Sekretet e ndërveprimit të suksesshëm me ekipin po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme për menaxherët në çdo nivel - nga drejtuesi i asistentit të departamentit deri te menaxheri i lartë. Dhe gjithnjë e më shumë, specialistët e burimeve njerëzore përfshihen në menaxhimin e njerëzve, duke u besuar atyre për të gjetur zgjidhjen optimale në çdo situatë specifike.
Udhëheqja dhe menaxhimi janë koncepte themelore që lidhen me menaxhimin efektiv të një organizate. Menaxhimi- Ky është një pozicion formal i pushtetit që nuk varet nga cilësitë personale. Kjo është një e drejtë që i jepet nga pozicioni i dikujt në shkallët e karrierës. Lidershipi i njëjtë - një koncept kompleks që përfshin ushtrimin efektiv të ndikimit real mbi njerëzit, pavarësisht nga statusi hierarkik. Kështu, çdo lider mund të udhëheqë, por jo çdo lider është lider.
Kjo mund të shihet shumë mirë në stilin amerikan të punës me personelin: për amerikanët, menaxheri ( menaxher) dhe lideri ( udhëheqës) nuk janë aspak e njëjta gjë dhe për këtë arsye qasja e tyre është rrënjësisht e ndryshme nga e jona, e ngarkuar me stereotipe. Në të njëjtën kohë, lidhja e ngushtë midis menaxherit dhe drejtuesit është e dukshme: duke avancuar në shërbim, një person automatikisht zë një vend më të lartë në hierarkinë e shërbimit. Aktivitetet e ekipit janë deri diku të lidhura me menaxhimin dhe udhëheqjen. Megjithatë, udhëheqja përfshin kryesisht iniciativën personale, por nuk kërkon fare zënie të një pozicioni specifik; ndërsa menaxhmenti është përgjegjësi për zbatimin praktik të vendimeve, shpesh me një iniciativë “të lidhur”, varësinë e tij nga traditat e korporatës, mendimi i menaxhmentit të lartë, etj.
Për shembull, drejtori i një fabrike është një menaxher nga pozicioni. Pozicioni i hap rrugën atij drejt udhëheqjes. Procesi i ndikimit te njerëzit nga një pozicion i mbajtur në një organizatë quhet udhëheqje formale. Megjithatë, një drejtor nuk mund të mbështetet vetëm në pozicionin e tij për të ndikuar te njerëzit. Kjo bëhet e qartë kur del se një nga zëvendësit e tij, i cili ka më pak pushtet formal, arrin sukses më të madh në menaxhimin e situatave stresuese dhe konfliktuale ose në zgjidhjen e problemeve jetike për ndërmarrjen. Ky deputet gëzon mbështetjen, besimin, respektin, ndoshta edhe dashurinë e punonjësve për kompetencën, maturinë dhe qëndrimin e mirë ndaj njerëzve.
Udhëheqja është kryesisht joformale. Udhëheqësi në shembullin e mësipërm është më shumë një zëvendës sesa eprori i tij i drejtpërdrejtë - drejtori i fabrikës.
Si menaxhimi ashtu edhe lidershipi janë të rëndësishëm për menaxhimin. Lideri është i rëndësishëm sepse ai funksionon vazhdimisht në sfondin e ndryshimit të marrëdhënieve brenda grupit, duke ndikuar tek njerëzit që veprojnë si "ndjekës". Një udhëheqës informal e ndihmon menaxherin në shumë mënyra, duke plotësuar me sukses punën e tij. Ndikimi i lidershipit ndikon në sferat e sjelljes dhe motivimit, kontribuon në forcimin ose, anasjelltas, nivelimin e tipareve të personalitetit. Në grupe të organizuara mirë, udhëheqësi më shpesh përdor forma të tilla adresimi si këshilla dhe kërkesë, dhe shumë më rrallë - udhëzime.
Procesi i ndikimit nëpërmjet aftësive dhe aftësive ose burimeve të tjera të nevojshme për njerëzit quhet udhëheqje joformale. Natyra joformale e pozicionit drejtues është kryesisht për shkak të përdorimit të bazës personale të pushtetit dhe burimeve që e ushqejnë atë. Ideali për lidership është përdorimi i një kombinimi efektiv të të dy bazave të pushtetit.
Lidershipi është një faktor kyç në arritjen e efektivitetit organizativ. Nga njëra anë, lidershipi shihet se ka një grup specifik cilësish që u atribuohen atyre që ndikojnë ose ndikojnë me sukses të tjerët. Nga ana tjetër, është një proces i ndikimit kryesisht jo të fuqishëm drejt arritjes së qëllimeve të një grupi ose organizate. Udhëheqja është një lloj specifik i ndërveprimit të menaxhimit, i bazuar në kombinimin më efektiv të burimeve të ndryshme të pushtetit dhe që synon inkurajimin e njerëzve për të arritur qëllime të përbashkëta.
Në shumë situata, kombinimi optimal për praktikën e menaxhimit është një kombinim i një drejtuesi dhe një menaxheri në një person. Në punën e organizatave individuale, fjalët "menaxher" dhe "udhëheqës" përdoren shpesh si sinonime, gjë që shpesh është mjaft e justifikuar. Por kjo nuk është gjithmonë e arritshme dhe nuk mund të jetë një ilaç në çdo situatë. Nuk duhet të harrojmë karakterin tonë kombëtar. Që nga kohra të lashta, ka qenë zakon që sllavët ta duan udhëheqjen që i trajton vartësit me respekt - për udhëheqës të tillë njerëzit janë gati të lëvizin malet. Nëse shefi tregon vëmendje ndaj vartësve të tij dhe në të njëjtën kohë e bën të qartë se çfarë rezultatesh sasiore dhe cilësore pret prej tyre, atëherë, ka shumë të ngjarë, ata do ta takojnë atë në gjysmë të rrugës. Në kushte të tilla, parimi i “mos zhgënjimit të liderit” bëhet një lloj norme shoqërore.
Duke filluar nga fëmijëria, ndjekja e një lideri perceptohet fare natyrshëm nga të gjithë. Këta janë prindër në familje dhe mësues në shkollë, heronj me të cilët të rinjtë duan të shoqërohen. Prania e imazhit të një lideri në mikrokozmosin individual të një personi është po aq e vjetër sa vetë personi. Shumica e njeh faktin se lidershipi identifikohet me praninë e marrëdhënieve të lidhura me psikikën njerëzore midis liderit dhe ndjekësve të tij.
Në një masë të caktuar, lidershipi mund të shihet si menaxhimi i kuptimit. Qasjet e hershme për të kuptuar fenomenin e lidershipit konsistonin në përpjekjet për të identifikuar tiparet individuale që dallonin liderët efektivë. Hulumtimet më të fundit kanë vënë në dukje përpjekje për të identifikuar karakteristikat dhe llojet e sjelljeve të liderit që mund të jenë efektive në situata të caktuara. Teori të tilla situative të udhëheqjes doli të ishin më produktive, por ato nuk mund të shpjegonin gjithçka. Hulumtimet e fundit përpiqen të shpjegojnë lidershipin si një proces social dhe jo si një veçori të një individi ose ndërveprimin e tij me një situatë. Kjo pikëpamje na lejon të konsiderojmë funksionin kryesor të udhëheqjes si "menaxhimi kuptimor". Çfarë do të thotë kjo? Specialisti i Burimeve Njerëzore nuk ka nevojë të menaxhojë veprimet e liderit informal, mjafton të vendosë një vektor semantik që ai do t'i përmbahet.
Është e rëndësishme që një specialist i burimeve njerëzore të kuptojë se, duke pasur fuqi reale, menaxheri ndikon ndjeshëm në fuqinë punëtore, dhe nëpërmjet tij, në natyrën dhe rezultatet e funksionimit të vetë objektit. Është veçanërisht e rëndësishme të theksohet se ai riprodhon personelin e sistemit sipas imazhit të tij: një lider autoritativ e rrethon veten me kolegë të kualifikuar që njohin punën e tyre dhe një i dobët me vartës edhe më të dobët. Dhe, si rrjedhojë, lideri i parë e çon sistemin drejt prosperitetit dhe i dobëti me personelin e tij përfundimisht e çon atë në një rrugë pa krye. Një udhëheqës i aftë formon qartë detyrat e ekipit, kupton qartë rolin e tij në zgjidhjen e tyre, është në gjendje të përdorë stimuj të brendshëm për veprim të pavarur dhe të parashikojë vështirësitë e mundshme, të parandalojë dështimet dhe të gjejë zgjidhjet më të mira në çdo situatë specifike.
Prandaj, kur ndërtoni një skemë ndërveprimi me drejtuesit joformalë, duhet të siguroheni që ajo të jetë e përshtatshme jo vetëm për ekipin, por edhe për menaxherin e tij të menjëhershëm.
Baza e lidershipit është një lloj specifik, ose lidershipi, i marrëdhënieve të menaxhimit. Kjo është një marrëdhënie udhëheqës-pasues. Historikisht, lloji i marrëdhënieve të udhëheqjes u ngrit shumë më herët se marrëdhënia "bos-vartës", e cila u shfaq dhe mori formë vetëm me zhvillimin e prodhimit masiv.
Për të vendosur një ndërveprim efektiv midis menaxhmentit dhe ekipit duke tërhequr liderë joformalë në anën tuaj, duhet t'i kushtoni gjithmonë vëmendje komunikimit. Komunikimi i brendshëm në një kompani është një rrjedhë informacioni me përmbajtje intelektuale ose emocionale, qëllimi i të cilit është të dobësojë aspektet negative në marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe punonjësve, si dhe të forcojë dhe ruajë ato pozitive. Me fjalë të tjera, komunikimet e brendshme presupozojnë vendosjen e marrëdhënieve të mira midis punonjësve, midis punonjësve dhe menaxherit, si dhe kontribuojnë në sigurimin e kushteve për pjesëmarrje efektive dhe emocionale.
Zhvillimet në fushën e menaxhimit të turmës ndihmojnë për të kuptuar ndërlikimet e menaxhimit të ekipit. Mjaft e çuditshme (në fund të fundit, një kolektiv pune është një strukturë e organizuar, jo një turmë), tendencat emocionale që shpesh përcaktojnë klimën në ekip janë të njëjta. Dhe ashtu si e vetmja mënyrë për të kapur shpejt kontrollin e një turme është të identifikoni liderët dhe t'i manipuloni ata, kështu në një ekip kjo është një metodë shumë efektive.
Një lider përdor fuqinë dhe autoritetin, si dhe aftësinë e tij për të motivuar dhe angazhuar të tjerët, për të udhëhequr grupin drejt arritjes së qëllimit dhe suksesit. Por ka edhe një anë negative: veprimet që shkatërrojnë autoritetin - gënjeshtra të qëllimshme, veprime të papërgjegjshme, budallaqe ose antisociale, sjellje joetike ose mizore, veçanërisht nëse sjell përfitime personale në kurriz të të tjerëve ose në kurriz të organizatës - çojnë në joformale. lideri humbet statusin e tij.
Ka shumë të ngjarë që menaxheri i burimeve njerëzore ta dijë tashmë përgjigjen për këtë pyetje. Nëse nuk ka drejtues të dukshëm ose ekipi është i ri dhe njerëzit nuk kanë pasur ende kohë të tregohen me forcë të plotë, do t'ju duhet të bëni një kërkim metodik për një person të përshtatshëm. Për të filluar, mund të përdorni këshillën ( shih diagramin).
Nuk duhet të harrojmë se udhëheqësit informalë, në pjesën më të madhe, janë kandidatët e parë për rritjen e karrierës, kështu që një nga elementët e "përshtatshmërisë" së tyre drejtuese mund të konsiderohet prania e tipareve të theksuara karakteristike të menaxherëve të lartë të suksesshëm: aftësia për të ekstrapoluar. (shpërndani konkluzionet e marra nga vëzhgimi i një pjese të fenomenit, në një pjesë tjetër të tij), deri në zhvillimin e disa problemeve në të njëjtën kohë, stabilitet në situata pasigurie, kapje të shpejtë të thelbit të çështjes; aftësia për të përballuar agresionin, aftësia për të marrë kontrollin, këmbëngulja, aftësia për të bashkëpunuar, iniciativa, energjia; aftësia për të menaxhuar emocionet; aftësia për t'u mbështetur te të tjerët, ndjeshmëria (pritshmëria ndaj ndjenjave të të tjerëve), identifikimi me shkakun, aftësia për të simpatizuar, interesi për rritjen e organizatës, dhe jo për karrierën e vet, pavarësinë.
Ideali personal: Fleksibiliteti, toleranca ndaj stresit, qëllimi, udhëheqja e komunitetit, sensi i humorit, integriteti.
Sot, as psikologjia dhe as sociologjia nuk ofrojnë një klasifikim të unifikuar të liderëve informalë. Prandaj, të gjithë i përcaktojnë ato ndryshe. Unë ofroj vizionin tim për llojet e lidershipit bazuar në karakteristikat motivuese dhe të sjelljes.
"Dirigjent"
Ideale për ndërveprim me menaxhmentin që është i orientuar drejt rezultateve, por nuk dëshiron të mbidemokratizojë marrëdhëniet me ekipin. Udhëheqësi-dirigjent menaxhon me dëshirë tendencat në ekipin e tij, pa devijuar asnjë hap nga "rezultati" i vendosur nga menaxhmenti. Motivimi i tij është një ndjenjë e vetëvlerësimit, sepse menaxhimi mbështetet tek ai. Njerëz të tillë pëlqejnë të thonë: "Nëse nuk do të isha unë, është e frikshme të mendosh se çfarë mund të kishte ndodhur..." Ata janë zakonisht të sjellshëm dhe miqësorë. Ai di të organizojë punën e njerëzve, duke i infektuar ata me etjen e tij për arritjen e qëllimeve. "Përçuesit" janë të prirur për rritje të ngadaltë, por të qëndrueshme të karrierës deri në menaxhmentin e mesëm - ka një vend ideal për ta. Menaxhimi i lartë nuk është elementi i tyre, sepse aty duhet të marrin vetë vendime themelore dhe jo të organizojnë punën brenda kuadrit të detyrës së caktuar.
"Djali i këmishës"
Shpirti i festës, i shoqërueshëm dhe simpatik, ai është i shkëlqyeshëm për organizimin e individëve në një ekip për të përfunduar detyrat që ata do të preferonin t'i shmangnin - ai është aq simpatik dhe mbjell emocione pozitive përreth, saqë edhe detyra më e mërzitshme bëhet rozë, është pothuajse e pamundur ta refuzosh atë. Motivimi i tij personal është të ndiejë se i lejohet të komunikojë me menaxhmentin "si i barabartë".
"Eminence Grise"
Një figurë jashtëzakonisht e dobishme për një lider ambicioz. Krijon me dëshirë strategji të menduara, efektive për zgjidhjen e një problemi të caktuar, duke marrë parasysh karakteristikat personale të secilit anëtar të ekipit. Zakonisht ai është disi i mërzitshëm, por kujton gjithçka për të gjithë në detaje - në fund të fundit, është kaq e lehtë të luash me këto gjëra të vogla, duke manipuluar një person. Në të njëjtën kohë, "kardinali gri" nuk pretendon për dafinat e një zhvilluesi apo organizuesi, duke preferuar të qëndrojë në një rol mbështetës gjatë gjithë jetës së tij në sytë e të tjerëve, por të dijë se në fakt ai është violina e parë. .
"Rebel"
Një djalë shumë i vështirë. Ndjen një nevojë të lindur për t'u rebeluar kundër padrejtësisë ekzistuese dhe ka talentin për ta gjetur këtë padrejtësi kudo dhe në çdo gjë. I pëlqen të vendosë kushte, të organizojë greva etj. Rebeli lufton vazhdimisht për të drejtat e të gjithëve, por me një justifikim logjik për të drejtat e shkelura të lidershipit, ai i mbron me zell këto të drejta para ekipit.
Menaxherët dhe oficerët e personelit, si rregull, nuk e shohin nevojën për të "zbutur" një udhëheqës të theksuar informal që punon në një ekip. Por ky është një keqkuptim i rrezikshëm. Një udhëheqës informal "pa pronar" mund të shkaktojë një ulje të efikasitetit të ekipit dhe ndonjëherë të çojë në konflikte serioze.
Më pak të rrezikshmit nga ky pozicion janë "dirigjenti" dhe "djaloshi i këmishës". Edhe pse ato gjithashtu mund të shkaktojnë probleme. "Dirigjenti" do të përpiqet të ndihmojë në organizimin e procesit të punës ashtu siç e sheh si të saktë, gjë që shpesh çon në rezultatin e kundërt për shkak të injorancës së tij për grackat dhe planet e gjera.
Shembulli 1
Planet e një prodhuesi të vogël ushqimor përfshinin një zgjerim të konsiderueshëm të departamentit të shitjeve. Menaxhmenti e konsideroi të nevojshme të shikojë më nga afër punonjësit e departamentit dhe të nxjerrë në pah ata që kanë pak kohë (ata me sa duket punojnë shpejt dhe me efikasitet dhe do të jenë në gjendje të ndihmojnë në përshtatjen e punonjësve të rinj). Në mungesë të shefit të departamentit, direktivat i kaluan zëvendësit të tij, pa shpjeguar se për çfarë qëllimi po bëhej kjo. Pra, “dirigjenti” tipik u udhëzua të vinte në pah ata persona që kanë më shumë kohë se të tjerët. Ai thjesht nuk mund të ndjekë udhëzimet dhe t'i ofrojë menaxhmentit një listë të punonjësve të tillë. Ai përpiqet të bëjë "çfarë është më e mira". "Dirigjenti" konsideroi se qëllimi ishte të zhdukte punonjësit joefektiv, kështu që ai filloi të ngarkojë specialistët më të mirë me detyra shtesë, në mënyrë që ata të mos binin në kategorinë e të pasurit kohë të tepërt, dhe shtoi të gjithë të tjerët në listën e kërkuar nga menaxhmenti. .
Si rezultat, përshtatja e personelit të ri gjatë zgjerimit të departamentit ra mbi supet e specialistëve jo më të mirë, gjë që ishte qartësisht në dëm të kompanisë.
"Djaloshi i këmishës", duke u ndjerë i privuar nga vëmendja e menaxhmentit, mund të formojë një qëndrim negativ të ekipit ndaj autoriteteve, edhe pa u përpjekur për një rezultat të tillë.
Shembulli 2
I privuar nga vëmendja e kreut të departamentit të IT të një kompanie të madhe, "djaloshi i këmishës" kërkoi simpati nga ekipi. Ai u ul për një kohë të gjatë pranë një punonjësi, më pas pranë tjetrit etj., dhe u ankua për papërshtatshmërinë e shefit, i cili shpërfillte potencialin e tij (“këmishë-djalosh”). Dhe në të njëjtën kohë, "joformali" i ofenduar shumë gjallërisht dhe emocionalisht u tregoi të gjithëve për mangësitë ekzistuese dhe të imagjinuara të shefit të tij. Djaloshi nuk ndoqi ndonjë qëllim të gjerë, ai thjesht po kërkonte simpati. Por si rezultat, duke pasur parasysh ngjitjen emocionale dhe qëndrimin e mirë të ekipit ndaj punonjësit të keqkuptuar, qëndrimi ndaj shefit përkeqësohet. Njerëzit fillojnë t'i kushtojnë vëmendje gjërave të vogla dhe të gjejnë gabime në çdo udhëzim të tij. Dhe arsyeja për gjithçka është se "djaloshi i këmishës" i cili nuk ishte i përfshirë në menaxhimin e departamentit.
"Kardinali gri" paraqet një rrezik më domethënës - nëse idetë e tij nuk vlerësohen nga menaxhimi i tij i menjëhershëm, ai mund ta anashkalojë atë drejtpërdrejt tek eprorët e tij. Dhe shpesh ai është mjaft i aftë të vërtetojë logjikisht pretendimet e tij, gjë që është e mbushur me telashe si për menaxherin e menjëhershëm të ekipit të caktuar, ashtu edhe për punonjësit. Të paktën, situata të tilla zakonisht kanë një ndikim jashtëzakonisht negativ në situatën në organizatë.
Shembulli 3
Departamenti analitik i një banke tregtare. Një nga punonjësit - një "eminencë gri" tipike - vjen te shefi me një propozim për të optimizuar analizën e një prej fushave të veprimtarisë. Shefi e sheh propozimin në mënyrë skeptike - po, efikasiteti mund të rritet, por kjo ende duhet të vërtetohet. Duke i rezistuar ndryshimeve (në fund të fundit, për të zbatuar një metodologji të re, do t'ju duhet të instaloni dhe zotëroni softuer të ri, i cili kërkon kohë dhe kosto materiale), ai refuzon punonjësin e iniciativës: jo, nuk kemi nevojë për këtë, gjithçka është në rregull me ne .
Një muaj më vonë, "eminenca gri" merr një bonus në para nga drejtuesit e lartë, departamenti ngarkohet të kryejë analiza sipas një skeme të re (të njëjtë!) dhe shefi i departamentit qortohet. Për më tepër, ekipi nuk i pëlqen "fillimet", që do të thotë se një incident i tillë do të shkaktojë shtresim dhe një rënie të pashmangshme të efikasitetit për shkak të një rënie të shpirtit të ekipit. Dhe nëse shefi do të ishte dakord me një propozim kaq të arsyeshëm, të gjithë do ta konsideronin atë iniciativën e tij personale.
Personi më i rrezikshëm për një organizatë, si rregull, është "rebeli". Nëse një "rebel" i theksuar lihet i papunë (nuk ka për detyrë të zgjidhë çështjet e drejtësisë universale për të mirën e kompanisë), ai është mjaft i aftë të përdorë talentin e tij jo në favor të menaxhimit. Për qartësi: ishin pikërisht këta njerëz që organizuan sindikatat e para në kohën e tyre, gjë që i mërziti shumë biznesmenët e asaj kohe. Këta "rebelë" organizojnë greva dhe ngjarje të tjera proteste. Dhe jo gjithmonë duke pasur arsye të mira për këtë. Dije: nëse punonjësit papritmas fillojnë të shprehin pakënaqësi në masë për diçka që më parë i përshtatej të gjithëve, ata kërkojnë të ndryshojnë kushtet e punës ose të paguajnë, të krijojnë një ditë më të shkurtër pune, etj., në prani të një zyre normale, pagë, që korrespondon me kualifikimet e punonjësve, atëherë ka një problem në ekipin “Rebel”.
Në një kohë, enciklopedisti francez dhe mendimtari i famshëm Volteri tha: "Nëse Zoti nuk do të ekzistonte, ai duhet të ishte shpikur". Për ta parafrazuar disi, kjo ide duhet zbatuar për liderët joformalë. Nëse menaxheri ka një nevojë urgjente për të manipuluar ekipin nga brenda dhe nuk ka asnjë kandidat të ndritshëm për udhëheqje, ia vlen të zgjidhni dikë që është sa më i ngjashëm me udhëheqësin informal dhe, gradualisht t'i delegoni atij momentet e përgjegjësisë. për fusha individuale të punës, kthejeni atë në një udhëheqës.
Si të identifikoni liderët informalë në një ekip Si të bëni një udhëheqës informal në një ekip aleatin tuaj Udhëheqësit joformalë ekzistojnë në çdo ekip prej dhjetë ose më shumë personash, kështu që në organizatat e mëdha mund të ketë mjaft prej tyre. Zyrtarisht, ata mund të mos jenë në poste drejtuese, por gëzojnë ndikim mes kolegëve të tyre. Udhëheqja joformale më së shpeshti lind në mënyrë spontane dhe është një lloj simboli i komunitetit të punonjësve. Ai bazohet në kompetencë, simpatitë personale dhe një numër karakteristikash psikologjike: për shembull, aftësia e një personi për të gjetur një mënyrë efektive për të dalë nga situata të vështira. Është e rëndësishme që Drejtori i Përgjithshëm të njohë drejtuesit informalë në ekipin e tij, pasi të gjitha konfliktet brenda grupit lindin pikërisht në strukturën informale dhe vetëm atëherë kalojnë në sferën e marrëdhënieve formale. Opinioni kolektiv (pozicioni) formohet gjithashtu nën ndikimin e drejtuesve joformalë dhe mund të bëhet shkak për dështimin ose, anasjelltas, suksesin e ndërmarrjeve të reja dhe iniciativave të menaxhimit.
Identifikimi i drejtuesve joformalë në një ekip
Për të kuptuar se cili nga punonjësit tuaj ka aftësitë e një drejtuesi joformal, përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme: Kush ka komunikimin më të gjerë (që komunikon me të gjithë)? Shenja më e sigurt e krijimit të autoritetit informal është rritja e shoqërueshmërisë. Para së gjithash, ju duhet të shikoni nga afër njerëzit që kanë këtë cilësi. Një udhëheqës informal e vendos theksin e tij kryesor te njerëzit dhe marrëdhëniet me ta. Siç tregon praktika, një menaxher zbulon një person informal në një ekip vetëm kur një grup punonjësish të pakënaqur tashmë janë formuar rreth tij. Për të identifikuar udhëheqësin joformal që në fillim, kushtojini vëmendje se kush i nis mbledhjet jashtë punës dhe kush ka më shumë njerëz që vijnë në festën e tij të ditëlindjes. Përveç kësaj, mund të përdoren metoda të veçanta. Për shembull, sociometria klasike ose një metodë alternative - studimi i flukseve të postës elektronike (shihni Si të identifikoni një udhëheqës informal në një ekip). Kujt i drejtohen kolegët tuaj për këshilla dhe ndihmë? Mekanizmi psikologjik për shfaqjen e lidershipit informal lidhet me faktin se çdo anëtar i ekipit njeh (të paktën në nivelin e sjelljes) se një koleg është më i lartë se ai në një ose më shumë parametra. Ato që kanë rëndësi janë mosha, përvoja e punës, kompetencat e biznesit, aftësitë komunikuese dhe iniciativa, zhvillimi intelektual, cilësitë personale, aftësitë e mira të të folurit në publik, etj. Si rezultat, vetë punonjësit i japin liderit të mundshëm kompetenca të veçanta në marrjen e vendimeve kolektive. Kush sfidon vendimet e menaxhimit me zë të lartë? Nëse një luftëtar kundër pushtetit zyrtar nuk vepron i vetëm, por i tërheq kolegët e tij në konfrontim, ai padyshim që ka paratë e një lideri. Një person i tillë është i aftë të organizojë një veprim serioz rezistence ndaj vendimeve të menaxhimit apo edhe të largojë një pjesë të ekipit nga kompania. Ndodh që një drejtues informal arrin të qëndrojë në hije: ndërsa luan një rol kyç në zhvillimin e një pozicioni kolektiv, ai shprehet (për shembull, në mbledhjet e përgjithshme) jo nga ai vetë, por nga një nga punonjësit më aktivë. Për të parandaluar pakënaqësinë e mundshme të ekipit në lidhje me vendimet e menaxhimit, ia vlen të kërkoni paraprakisht mbështetjen e drejtuesve joformalë (për shembull, duke diskutuar me ta paraprakisht ndryshimet që do të prezantoni). Kush i udhëheq koalicionet e brendshme? Në ekipe të mëdha, punonjësit shpesh komunikojnë në grupe të mbyllura, të cilat nuk janë koalicione në thelb. Njerëzit janë të bashkuar nga nevojat e prodhimit ose një hapësirë e përbashkët pune. Kjo do të thotë, prania e grupeve në një ekip nuk tregon gjithmonë praninë e drejtuesve joformalë. Është një çështje tjetër nëse një qëndrim i caktuar është zhvilluar ndaj ndonjë punonjësi në ekip: shumica e kolegëve ose e simpatizojnë atë ose, përkundrazi, nuk e pëlqejnë atë. Një person i tillë me një shkallë të lartë probabiliteti ka një fuqi të caktuar në ekip dhe kryeson një koalicion të caktuar. Të gjithë i njohin udhëheqësit informalë, edhe nëse nuk komunikojnë ngushtë me ta në punë.
Roli i udhëheqësve joformalë në ekipin Inovator.
Merr kënaqësi në kërkimin dhe zbatimin e ideve të reja, përpiqet të provojë veten, por jashtë strukturës zyrtare. Punonjës të tillë janë të dobishëm në kryerjen e ndryshimeve organizative. Komunikues. Komunikon me dëshirë me njerëzit dhe shkëmben informacion. E domosdoshme kur një menaxher duhet t'u "shitet" një ide të re punonjësve ose të marrë informacion shtesë për atë që po ndodh në kompani. Menaxheri i krizës. Ka njerëz që shfaqen veçanërisht qartë në situata stresuese dhe janë të gatshëm të marrin përgjegjësi nëse është e nevojshme. Në rrethana normale, një person i tillë mund të jetë i padukshëm, por në një situatë të tensionuar do të bëhet një partner i mirë për ju. Lojtar zëvendësues. Shumë drejtues joformalë nuk tregojnë ambicie karriere - është më mirë të tërheqni njerëz të tillë në projekte ose të zëvendësoni përkohësisht punonjësit e tjerë (menaxherët). Ka njerëz që pëlqejnë të luajnë violinë të dytë - si udhëheqës, mos i refuzoni kolegë të tillë. Udhëheqës-lehtësues. Vetë një person i tillë nuk gjeneron dhe nuk zbaton asgjë, por në praninë e tij është e lehtë për ata që e rrethojnë të mendojnë dhe të punojnë lehtësisht. Pushoni një djalë qesharak se është i padobishëm dhe produktiviteti i ekipit do të ulet.
Metodat për identifikimin e udhëheqësve joformalë në një ekip
Metoda e sociometrisë (matja e marrëdhënieve ndërpersonale në një grup) u propozua nga psikologu social Jacob Levy Moreno në 1934. Metoda ju lejon të shprehni marrëdhëniet brenda grupit në formën e vlerave numerike dhe grafikëve, duke marrë kështu informacion të vlefshëm për gjendjen e grupit. Gjatë studimit, punonjësit plotësojnë në mënyrë anonime një pyetësor, duke iu përgjigjur pyetjeve: "Me kë do të dëshironit (nuk dëshironi) të punoni?", "Kujt do t'i drejtoheshit (nuk do t'i drejtoheshit) për ndihmë dhe mbështetje?" Bazuar në rezultatet e sondazhit, ata përcaktojnë se kush është lider në ekip dhe kush është i jashtëm. Një version i automatizuar i studimit mund të gjendet në internet.
Një metodë për studimin e postës elektronike u propozua nga specialistët e Hewlett-Packard. Duke përdorur një program kompjuterik, regjistrohet se kush i dërgon letra më shpesh. Mbi këtë bazë, hartohet një diagram i marrëdhënieve "elektronike" në ekip dhe identifikohen drejtuesit joformalë. Kjo metodë është e mirë nëse emaili është mjeti kryesor i komunikimit.
Flet Drejtori i Përgjithshëm
Oleg Zheltov, Drejtor i Përgjithshëm i kompanisë "SVR-Media", Moskë Shpesh, në një ekip, autoriteti gëzohet nga njerëz thjesht të zgjuar që tërheqin njerëzit me sharmin e tyre njerëzor. Çështja gjinore luan një rol të rëndësishëm në shumë organizata: në një ekip femëror do të ketë gjithmonë një qëndrim të veçantë ndaj një burri inteligjent, simpatik. Prandaj, një person mund të bëhet një udhëheqës informal jo sepse ai përpiqet për pushtet, por sepse të tjerët i japin atij këtë funksion. Udhëheqësit joformalë në një ekip identifikohen lehtësisht. Vëzhgoni se si sillen punonjësit në ngjarjet e korporatave, pushimet e të cilave bëhen ngjarje brenda kompanisë - dhe gjithçka do të bëhet e qartë. Ndodh gjithashtu që keni diskutuar diçka me dikë, personi ka shprehur mendimin e tij dhe më pas dëgjoni të njëjtat argumente (fjalë për fjalë) nga të tjerët. Kjo do të thotë se ky punonjës formon opinionin publik. Ndonjëherë kjo është e mirë sepse ndihmon në promovimin e ideve të duhura në ekip. Por kur informacioni shkatërrues përhapet në këtë mënyrë, është më mirë të ndaheni me nxitësin, përndryshe do të thoni një gjë dhe njerëzit do të veprojnë bazuar në dikë tjetër.
Si ta bëni një lider informal aleatin tuaj
Udhëheqësit joformalë në një ekip nuk janë gjithmonë të lehta për t'u identifikuar, dhe drejtimi i veprimeve të tyre në drejtimin e duhur është edhe më i vështirë. Hapat e duhur në këtë drejtim mund ta bëjnë jetën e menaxhmentit zyrtar shumë më të lehtë. Ka shumë mënyra këtu. Le të shohim disa prej tyre në mënyrë më të detajuar.
Inkurajoni iniciativën. Shumë udhëheqës joformalë përpiqen sinqerisht jo aq shumë për pushtet, sa për vetë-aktualizim. Konsultimet me kolegët, shpërndarja e përgjegjësisë dhe interesi financiar janë metodat më të mira për të komunikuar me njerëz të tillë. Nxitini ata të bëjnë punë sociale, emërojini si mentorë dhe përfshijini ata në procesin e krijimit të një kulture të korporatës. Krijoni kushtet më të rehatshme për aktivistin: çlirojeni atë nga rutina, mos refuzoni trajnime shtesë - dhe ai do të bëhet dora juaj e djathtë.
Legalizimi i pushtetit informal. Kur ndikimi dhe fuqia bëhen legjitime, ato humbasin atraktivitetin e tyre për informalin. Prandaj, mënyra më efektive për të neutralizuar fuqinë e fshehur në një ekip është emërimi i një drejtuesi joformal në një pozicion drejtues. Tani ai do të fillojë të shikojë punën e eprorëve të tij me sy të ndryshëm dhe mund të kthehet në një partner. Prandaj, nëse niveli i njohurive, aftësitë menaxhuese dhe dëshirat e vetë aktivistit e lejon këtë, emërojeni atë në një pozicion drejtues.
Bëni liderin informal aleatin tuaj.Drejtori i Përgjithshëm duhet të kujtojë: nëse drejtuesi joformal nuk e pranon vendimin tuaj, prisni një reagim të ngjashëm nga i gjithë ekipi. Prandaj, ia vlen të kërkoni mbështetjen e këtij personi: ta afroni atë me ju, të tregoni interes për mendimin e tij. Idealisht, personi informal duhet të bëhet popullarizues i ideve tuaja në ekip, duke përforcuar me autoritetin e tij korrektësinë e urdhrave të autoriteteve zyrtare. Besojini atij një punë që është e rëndësishme për të gjithë me mesazhin e mëposhtëm: "Vetëm ju mund ta përballoni këtë". Për shembull, do të merrni rezultate të mira nëse përfshini një udhëheqës joformal në zhvillimin dhe zbatimin e rregullave të sjelljes së korporatës. Ai është gjithmonë i vetëdijshëm për problemet e brendshme, kështu që ai do të ndihmojë në shpërndarjen racionale të përgjegjësive dhe eliminimin e fërkimeve ndërpersonale. Kur komunikoni me punëtorët informalë, ndiqni rregullin e artë të ekuilibrit të fuqisë: dorëzohuni në gjëra të vogla dhe punonjësi do të jetë më i gatshëm të bëjë kompromis për çështje të rëndësishme.
Bëni biseda të hapura me të gjithë ekipin. Nëse jeni të angazhuar vetëm në zgjidhjen e problemeve strategjike globale dhe nuk i kushtoni kohë punonjësve tuaj, ekipi në mënyrë të pashmangshme do të ketë nevojë për një udhëheqës joformal. Përfshini ekipin tuaj në diskutimin e hapur të problemeve dhe projekteve. Në këtë rast, lideri informal do të duhet të dalë nga hija dhe të flasë hapur. Do të jeni në gjendje të paraqisni argumentet e nevojshme edhe para se të formohet opinioni kolektiv mbi bazën e diskutimeve në margjina. Informalët shpesh kanë frikë nga përgjegjësia publike. Nëse punonjësi rezulton i gatshëm të përgjigjet për fjalët e tij, mos ngurroni të përfshini një person të tillë në rezervën e personelit.
Kufizoni komunikimet e liderit informal. Nëse doni të zvogëloni ndikimin e një drejtuesi joformal në ekip, përpiquni të kufizoni rrethin e tij shoqëror. Rishpërndani funksionet midis punonjësve në mënyrë që zgjidhja e shumë çështjeve të mos varet nga lideri informal. Si mjet i fundit, transferojeni atë në një departament tjetër. Ndonjëherë, për të neutralizuar aktivitetin e tepërt, mjafton thjesht të ngarkoni punonjësin me punë. Ndoshta ai po tregon iniciativë të tepruar nga mërzia. Rishikoni listën e përgjegjësive të tij, ndoshta ai është gati të bëjë më shumë punë.
Flet Drejtori i Përgjithshëm
Oleg Zheltov, Drejtor i Përgjithshëm i SVR-Media, Moskë Është e rëndësishme që Drejtori i Përgjithshëm të kuptojë se sa pozitiv është lideri informal. Nëse ai po përpiqet të përdorë favorin e njerëzve për qëllime egoiste, për të dëmtuar zhvillimin e kompanisë, atëherë është më mirë të ndaheni me të, përndryshe do të merrni një bombë me sahat në ekip që do të shpërthejë në momentin e gabuar.
Një pozicion shkatërrues mund të tregohet, për shembull, nga ngurrimi i një lideri informal për të marrë statusin e një udhëheqësi formal (shihni Si të testoni forcën e një udhëheqësi informal). Duhet të jeni të kujdesshëm ndaj një personi me një mendim autoritar për ekipin nëse ai kritikon gjithçka, por nuk bën asnjë veprim, duke marrë një pozicion pasiv.
Zakonisht liderët informalë ishin besnikë ndaj meje si Drejtor i Përgjithshëm dhe nuk kishte probleme. Unë gjithmonë përpiqem të krijoj perspektiva për ta për rritje dhe zhvillim brenda kompanisë. Dhe kur të kenë përfunduar të gjitha hapat dhe një person të ketë arritur tavanin e punës, madje jam gati ta ndihmoj atë të marrë një punë në një vend tjetër, me mundësi më të mëdha për status të mëtejshëm dhe avancim financiar. Udhëheqësit joformalë e vlerësojnë këtë qëndrim, kështu që ata punojnë për të mirën e përbashkët.
Sigurisht, opsioni ideal është kur udhëheqësi informal është shefi zyrtar. Kur emëroni një person që tashmë ka autoritet në ekip, nuk ka pakënaqësi apo konflikt midis punonjësve. Sidoqoftë, fillimisht nuk është gjithmonë e mundur të vlerësohet plotësisht potenciali i lidershipit, kështu që duhet të përpiqeni t'u jepni njerëzve të ndryshëm mundësinë për të provuar veten.
Si të testoni forcën e një drejtuesi joformal në një ekip Një nga punonjësit e mi mblodhi njerëz rreth tij falë ambicieve të tij të papërmbajtshme dhe dhuratës së elokuencës. Megjithatë, arritjet e tij të vërteta ishin shumë modeste. E kuptova që qëllimi i tij i vërtetë ishte të ishte i dukshëm dhe të promovohej. Por për të qenë i dobishëm në një pozicion drejtues, nuk mjafton vetëm ambicia. Zgjodha ta promovoj këtë punonjës për t'u dhënë të tjerëve mundësinë të ndjejnë ndryshimin midis fjalëve dhe veprave. Pas disa kohësh, askush nuk e kundërshtoi shkarkimin e tij. Sigurisht, në një situatë kur ekipi mbështet një shef të mundshëm dhe pret emërimin e tij, shkarkimi i këtij punonjësi mund të shkaktojë një valë proteste. Është shumë më efektive t'i jepet aktivistit mundësinë të flasë hapur dhe madje të përpiqet të zbatojë idetë e tij. Është më mirë nëse ky është një projekt, zbatimi i të cilit është projektuar për një periudhë të caktuar. Në kohën e caktuar, rezultatet duhet të përmblidhen publikisht. Nëse rezultati rezulton negativ, mbështetja e liderit joformal në ekip do të dobësohet nëse është pozitive, suksesi do të jetë në dobi të kompanisë. Natyrisht, kur kostoja e gabimit është shumë e lartë, ju duhet të merrni vendime të përshkruara në vend që të prisni që të gjithë të shohin se kush ka të drejtë. Detyra e një lideri është të jetë më i ndërgjegjshëm se të tjerët dhe, nëse është e nevojshme, të marrë vendime të vështira.
Sekretet e ndërveprimit të suksesshëm me ekipin po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme për menaxherët në çdo nivel - nga drejtuesi i asistentit të departamentit deri te menaxheri i lartë. Dhe gjithnjë e më shumë, specialistët e burimeve njerëzore përfshihen në menaxhimin e njerëzve, duke u besuar atyre për të gjetur zgjidhjen optimale në çdo situatë specifike.
Udhëheqja dhe menaxhimi janë koncepte themelore që lidhen me menaxhimin efektiv të një organizate. Menaxhimi- Ky është një pozicion formal i pushtetit që nuk varet nga cilësitë personale. Kjo është një e drejtë që i jepet nga pozicioni i dikujt në shkallët e karrierës. Lidershipi i njëjtë - një koncept kompleks që përfshin ushtrimin efektiv të ndikimit real mbi njerëzit, pavarësisht nga statusi hierarkik. Kështu, çdo lider mund të udhëheqë, por jo çdo lider është lider.
Kjo mund të shihet shumë mirë në stilin amerikan të punës me personelin: për amerikanët, menaxheri ( menaxher) dhe lideri ( udhëheqës) nuk janë aspak e njëjta gjë dhe për këtë arsye qasja e tyre është rrënjësisht e ndryshme nga e jona, e ngarkuar me stereotipe. Në të njëjtën kohë, lidhja e ngushtë midis menaxherit dhe drejtuesit është e dukshme: duke avancuar në shërbim, një person automatikisht zë një vend më të lartë në hierarkinë e shërbimit. Aktivitetet e ekipit janë deri diku të lidhura me menaxhimin dhe udhëheqjen. Megjithatë, udhëheqja përfshin kryesisht iniciativën personale, por nuk kërkon fare zënie të një pozicioni specifik; ndërsa menaxhmenti është përgjegjësi për zbatimin praktik të vendimeve, shpesh me një iniciativë “të lidhur”, varësinë e tij nga traditat e korporatës, mendimi i menaxhmentit të lartë, etj.
Për shembull, drejtori i një fabrike është një menaxher nga pozicioni. Pozicioni i hap rrugën atij drejt udhëheqjes. Procesi i ndikimit te njerëzit nga një pozicion i mbajtur në një organizatë quhet udhëheqje formale. Megjithatë, një drejtor nuk mund të mbështetet vetëm në pozicionin e tij për të ndikuar te njerëzit. Kjo bëhet e qartë kur del se një nga zëvendësit e tij, i cili ka më pak pushtet formal, arrin sukses më të madh në menaxhimin e situatave stresuese dhe konfliktuale ose në zgjidhjen e problemeve jetike për ndërmarrjen. Ky deputet gëzon mbështetjen, besimin, respektin, ndoshta edhe dashurinë e punonjësve për kompetencën, maturinë dhe qëndrimin e mirë ndaj njerëzve.
Udhëheqja është kryesisht joformale. Udhëheqësi në shembullin e mësipërm është më shumë një zëvendës sesa eprori i tij i drejtpërdrejtë - drejtori i fabrikës.
Si menaxhimi ashtu edhe lidershipi janë të rëndësishëm për menaxhimin. Lideri është i rëndësishëm sepse ai funksionon vazhdimisht në sfondin e ndryshimit të marrëdhënieve brenda grupit, duke ndikuar tek njerëzit që veprojnë si "ndjekës". Një udhëheqës informal e ndihmon menaxherin në shumë mënyra, duke plotësuar me sukses punën e tij. Ndikimi i lidershipit ndikon në sferat e sjelljes dhe motivimit, kontribuon në forcimin ose, anasjelltas, nivelimin e tipareve të personalitetit. Në grupe të organizuara mirë, udhëheqësi më shpesh përdor forma të tilla adresimi si këshilla dhe kërkesë, dhe shumë më rrallë - udhëzime.
Procesi i ndikimit nëpërmjet aftësive dhe aftësive ose burimeve të tjera të nevojshme për njerëzit quhet udhëheqje joformale. Natyra joformale e pozicionit drejtues është kryesisht për shkak të përdorimit të bazës personale të pushtetit dhe burimeve që e ushqejnë atë. Ideali për lidership është përdorimi i një kombinimi efektiv të të dy bazave të pushtetit.
Lidershipi është një faktor kyç në arritjen e efektivitetit organizativ. Nga njëra anë, lidershipi shihet se ka një grup specifik cilësish që u atribuohen atyre që ndikojnë ose ndikojnë me sukses të tjerët. Nga ana tjetër, është një proces i ndikimit kryesisht jo të fuqishëm drejt arritjes së qëllimeve të një grupi ose organizate. Udhëheqja është një lloj specifik i ndërveprimit të menaxhimit, i bazuar në kombinimin më efektiv të burimeve të ndryshme të pushtetit dhe që synon inkurajimin e njerëzve për të arritur qëllime të përbashkëta.
Në shumë situata, kombinimi optimal për praktikën e menaxhimit është një kombinim i një drejtuesi dhe një menaxheri në një person. Në punën e organizatave individuale, fjalët "menaxher" dhe "udhëheqës" përdoren shpesh si sinonime, gjë që shpesh është mjaft e justifikuar. Por kjo nuk është gjithmonë e arritshme dhe nuk mund të jetë një ilaç në çdo situatë. Nuk duhet të harrojmë karakterin tonë kombëtar. Që nga kohra të lashta, ka qenë zakon që sllavët ta duan udhëheqjen që i trajton vartësit me respekt - për udhëheqës të tillë njerëzit janë gati të lëvizin malet. Nëse shefi tregon vëmendje ndaj vartësve të tij dhe në të njëjtën kohë e bën të qartë se çfarë rezultatesh sasiore dhe cilësore pret prej tyre, atëherë, ka shumë të ngjarë, ata do ta takojnë atë në gjysmë të rrugës. Në kushte të tilla, parimi i “mos zhgënjimit të liderit” bëhet një lloj norme shoqërore.
Duke filluar nga fëmijëria, ndjekja e një lideri perceptohet fare natyrshëm nga të gjithë. Këta janë prindër në familje dhe mësues në shkollë, heronj me të cilët të rinjtë duan të shoqërohen. Prania e imazhit të një lideri në mikrokozmosin individual të një personi është po aq e vjetër sa vetë personi. Shumica e njeh faktin se lidershipi identifikohet me praninë e marrëdhënieve të lidhura me psikikën njerëzore midis liderit dhe ndjekësve të tij.
Në një masë të caktuar, lidershipi mund të shihet si menaxhimi i kuptimit. Qasjet e hershme për të kuptuar fenomenin e lidershipit konsistonin në përpjekjet për të identifikuar tiparet individuale që dallonin liderët efektivë. Hulumtimet më të fundit kanë vënë në dukje përpjekje për të identifikuar karakteristikat dhe llojet e sjelljeve të liderit që mund të jenë efektive në situata të caktuara. Teori të tilla situative të udhëheqjes doli të ishin më produktive, por ato nuk mund të shpjegonin gjithçka. Hulumtimet e fundit përpiqen të shpjegojnë lidershipin si një proces social dhe jo si një veçori të një individi ose ndërveprimin e tij me një situatë. Kjo pikëpamje na lejon të konsiderojmë funksionin kryesor të udhëheqjes si "menaxhimi kuptimor". Çfarë do të thotë kjo? Specialisti i Burimeve Njerëzore nuk ka nevojë të menaxhojë veprimet e liderit informal, mjafton të vendosë një vektor semantik që ai do t'i përmbahet.
Është e rëndësishme që një specialist i burimeve njerëzore të kuptojë se, duke pasur fuqi reale, menaxheri ndikon ndjeshëm në fuqinë punëtore, dhe nëpërmjet tij, në natyrën dhe rezultatet e funksionimit të vetë objektit. Është veçanërisht e rëndësishme të theksohet se ai riprodhon personelin e sistemit sipas imazhit të tij: një lider autoritativ e rrethon veten me kolegë të kualifikuar që njohin punën e tyre dhe një i dobët me vartës edhe më të dobët. Dhe, si rrjedhojë, lideri i parë e çon sistemin drejt prosperitetit dhe i dobëti me personelin e tij përfundimisht e çon atë në një rrugë pa krye. Një udhëheqës i aftë formon qartë detyrat e ekipit, kupton qartë rolin e tij në zgjidhjen e tyre, është në gjendje të përdorë stimuj të brendshëm për veprim të pavarur dhe të parashikojë vështirësitë e mundshme, të parandalojë dështimet dhe të gjejë zgjidhjet më të mira në çdo situatë specifike.
Prandaj, kur ndërtoni një skemë ndërveprimi me drejtuesit joformalë, duhet të siguroheni që ajo të jetë e përshtatshme jo vetëm për ekipin, por edhe për menaxherin e tij të menjëhershëm.
Baza e lidershipit është një lloj specifik, ose lidershipi, i marrëdhënieve të menaxhimit. Kjo është një marrëdhënie udhëheqës-pasues. Historikisht, lloji i marrëdhënieve të udhëheqjes u ngrit shumë më herët se marrëdhënia "bos-vartës", e cila u shfaq dhe mori formë vetëm me zhvillimin e prodhimit masiv.
Për të vendosur një ndërveprim efektiv midis menaxhmentit dhe ekipit duke tërhequr liderë joformalë në anën tuaj, duhet t'i kushtoni gjithmonë vëmendje komunikimit. Komunikimi i brendshëm në një kompani është një rrjedhë informacioni me përmbajtje intelektuale ose emocionale, qëllimi i të cilit është të dobësojë aspektet negative në marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe punonjësve, si dhe të forcojë dhe ruajë ato pozitive. Me fjalë të tjera, komunikimet e brendshme presupozojnë vendosjen e marrëdhënieve të mira midis punonjësve, midis punonjësve dhe menaxherit, si dhe kontribuojnë në sigurimin e kushteve për pjesëmarrje efektive dhe emocionale.
Zhvillimet në fushën e menaxhimit të turmës ndihmojnë për të kuptuar ndërlikimet e menaxhimit të ekipit. Mjaft e çuditshme (në fund të fundit, një kolektiv pune është një strukturë e organizuar, jo një turmë), tendencat emocionale që shpesh përcaktojnë klimën në ekip janë të njëjta. Dhe ashtu si e vetmja mënyrë për të kapur shpejt kontrollin e një turme është të identifikoni liderët dhe t'i manipuloni ata, kështu në një ekip kjo është një metodë shumë efektive.
Një lider përdor fuqinë dhe autoritetin, si dhe aftësinë e tij për të motivuar dhe angazhuar të tjerët, për të udhëhequr grupin drejt arritjes së qëllimit dhe suksesit. Por ka edhe një anë negative: veprimet që shkatërrojnë autoritetin - gënjeshtra të qëllimshme, veprime të papërgjegjshme, budallaqe ose antisociale, sjellje joetike ose mizore, veçanërisht nëse sjell përfitime personale në kurriz të të tjerëve ose në kurriz të organizatës - çojnë në joformale. lideri humbet statusin e tij.
Ka shumë të ngjarë që menaxheri i burimeve njerëzore ta dijë tashmë përgjigjen për këtë pyetje. Nëse nuk ka drejtues të dukshëm ose ekipi është i ri dhe njerëzit nuk kanë pasur ende kohë të tregohen me forcë të plotë, do t'ju duhet të bëni një kërkim metodik për një person të përshtatshëm. Për të filluar, mund të përdorni këshillën ( shih diagramin).
Pas përzgjedhjes së kandidatëve për drejtues informalë bazuar në cilësitë personale, hapi tjetër është duke marrë parasysh stilin e ndërveprimit të tyre :
- Me veten time. Liderët studiojnë dhe njohin mirë veten dhe aftësitë e tyre, kërkojnë të vërtetën, ndjekin standarde të larta dhe janë të vetëdijshëm për pasojat e sjelljes së tyre, nuk tregojnë arrogancë dhe përhapin një atmosferë respekti për veten rreth tyre, e dinë se kur kanë nevojë për pushim dhe përballen me sukses me stresin dhe zakonisht janë me humor të mirë dhe optimistë, preferojnë të shohin mundësi ku të tjerët shohin vetëm pengesa;
- me te tjeret. Udhëheqësit dinë të shkojnë mirë me njerëzit pa harruar interesat e organizatës (zgjidhja e problemeve duke përdorur një strategji "fit/fitore" - si rezultat i zgjidhjes krijuese të konfliktit, të dyja palët fitojnë), ruajnë pavarësinë e plotë kur komunikojnë për vendimmarrjen dhe kurrë nuk dorëzohen dhe dinë të mos pajtohen pa u konsideruar të pazgjidhshëm, respektojnë të tjerët dhe ata që i rrethojnë e kuptojnë dhe e ndiejnë këtë respekt. Ata nuk janë të prirur ndaj shpërthimeve të pakontrollueshme të zemërimit dhe rrallë i imponojnë idetë e tyre të tjerëve, por përkundrazi përpiqen të arrijnë sukses përmes rekomandimeve, sugjerimeve ose duke u kërkuar të tjerëve të marrin parasysh perspektivat e tyre. Respekti nga të tjerët u jep atyre fuqinë për të motivuar të tjerët për të arritur qëllime shpesh të mëdha dhe të vështira. Ata nuk sakrifikojnë familjen për hir të suksesit të tyre, dinë të gjejnë një ekuilibër në marrëdhëniet midis punës dhe familjes;
- me organizatën. Liderët mbajnë hapin me zhvillimin e organizatës ose grupit. Ata i lejojnë vartësit e tyre të jenë të sinqertë pa frikë se do të humbasin punën, ata e dinë se nuk mund të udhëheqin nga një tavolinë, kështu që ata hulumtojnë gjithçka sipas parimit "shko dhe shiko vetë", punësojnë profesionistët më të mirë dhe u japin atyre lirinë maksimale. kryejnë detyrat e tyre, krijojnë një sistem shpërblimi shumë efektiv, për të inkurajuar njerëzit të bëjnë më të mirën për organizatën. Ata i ndihmojnë vartësit të arrijnë qëllimet e tyre personale duke kontribuar në suksesin e organizatës;
- me biznes. Liderët dinë shumë për biznesin e tyre dhe konkurrencën, metodat e tyre janë gjithmonë etike, ata e marrin seriozisht përgjegjësinë e udhëheqjes së ndryshimeve dhe janë iniciatorët e tyre;
- me komunitetin. Liderët japin talentin, idetë, aftësitë dhe energjinë e tyre për kauza dhe projekte të rëndësishme, ata zakonisht japin më shumë se sa marrin dhe shpesh bëhen mentorë për kolegët e rinj.
Nuk duhet të harrojmë se udhëheqësit informalë, në pjesën më të madhe, janë kandidatët e parë për rritjen e karrierës, kështu që një nga elementët e "përshtatshmërisë" së tyre drejtuese mund të konsiderohet prania e tipareve të theksuara karakteristike të menaxherëve të lartë të suksesshëm: aftësia për të ekstrapoluar. (shpërndani konkluzionet e marra nga vëzhgimi i një pjese të fenomenit, në një pjesë tjetër të tij), deri në zhvillimin e disa problemeve në të njëjtën kohë, stabilitet në situata pasigurie, kapje të shpejtë të thelbit të çështjes; aftësia për të përballuar agresionin, aftësia për të marrë kontrollin, këmbëngulja, aftësia për të bashkëpunuar, iniciativa, energjia; aftësia për të menaxhuar emocionet; aftësia për t'u mbështetur te të tjerët, ndjeshmëria (pritshmëria ndaj ndjenjave të të tjerëve), identifikimi me shkakun, aftësia për të simpatizuar, interesi për rritjen e organizatës, dhe jo për karrierën e vet, pavarësinë.
Ideali personal: Fleksibiliteti, toleranca ndaj stresit, qëllimi, udhëheqja e komunitetit, sensi i humorit, integriteti.
Sot, as psikologjia dhe as sociologjia nuk ofrojnë një klasifikim të unifikuar të liderëve informalë. Prandaj, të gjithë i përcaktojnë ato ndryshe. Unë ofroj vizionin tim për llojet e lidershipit bazuar në karakteristikat motivuese dhe të sjelljes.
"Dirigjent"
Ideale për ndërveprim me menaxhmentin që është i orientuar drejt rezultateve, por nuk dëshiron të mbidemokratizojë marrëdhëniet me ekipin. Udhëheqësi-dirigjent menaxhon me dëshirë tendencat në ekipin e tij, pa devijuar asnjë hap nga "rezultati" i vendosur nga menaxhmenti. Motivimi i tij është një ndjenjë e vetëvlerësimit, sepse menaxhimi mbështetet tek ai. Njerëz të tillë pëlqejnë të thonë: "Nëse nuk do të isha unë, është e frikshme të mendosh se çfarë mund të kishte ndodhur..." Ata janë zakonisht të sjellshëm dhe miqësorë. Ai di të organizojë punën e njerëzve, duke i infektuar ata me etjen e tij për arritjen e qëllimeve. "Përçuesit" janë të prirur për rritje të ngadaltë, por të qëndrueshme të karrierës deri në menaxhmentin e mesëm - ka një vend ideal për ta. Menaxhimi i lartë nuk është elementi i tyre, sepse aty duhet të marrin vetë vendime themelore dhe jo të organizojnë punën brenda kuadrit të detyrës së caktuar.
"Djali i këmishës"
Shpirti i festës, i shoqërueshëm dhe simpatik, ai është i shkëlqyeshëm për organizimin e individëve në një ekip për të përfunduar detyrat që ata do të preferonin t'i shmangnin - ai është aq simpatik dhe mbjell emocione pozitive përreth, saqë edhe detyra më e mërzitshme bëhet rozë, është pothuajse e pamundur ta refuzosh atë. Motivimi i tij personal është të ndiejë se i lejohet të komunikojë me menaxhmentin "si i barabartë".
"Eminence Grise"
Një figurë jashtëzakonisht e dobishme për një lider ambicioz. Krijon me dëshirë strategji të menduara, efektive për zgjidhjen e një problemi të caktuar, duke marrë parasysh karakteristikat personale të secilit anëtar të ekipit. Zakonisht ai është disi i mërzitshëm, por kujton gjithçka për të gjithë në detaje - në fund të fundit, është kaq e lehtë të luash me këto gjëra të vogla, duke manipuluar një person. Në të njëjtën kohë, "kardinali gri" nuk pretendon për dafinat e një zhvilluesi apo organizuesi, duke preferuar të qëndrojë në një rol mbështetës gjatë gjithë jetës së tij në sytë e të tjerëve, por të dijë se në fakt ai është violina e parë. .
"Rebel"
Një djalë shumë i vështirë. Ndjen një nevojë të lindur për t'u rebeluar kundër padrejtësisë ekzistuese dhe ka talentin për ta gjetur këtë padrejtësi kudo dhe në çdo gjë. I pëlqen të vendosë kushte, të organizojë greva etj. Rebeli lufton vazhdimisht për të drejtat e të gjithëve, por me një justifikim logjik për të drejtat e shkelura të lidershipit, ai i mbron me zell këto të drejta para ekipit.
Menaxherët dhe oficerët e personelit, si rregull, nuk e shohin nevojën për të "zbutur" një udhëheqës të theksuar informal që punon në një ekip. Por ky është një keqkuptim i rrezikshëm. Një udhëheqës informal "pa pronar" mund të shkaktojë një ulje të efikasitetit të ekipit dhe ndonjëherë të çojë në konflikte serioze.
Më pak të rrezikshmit nga ky pozicion janë "dirigjenti" dhe "djaloshi i këmishës". Edhe pse ato gjithashtu mund të shkaktojnë probleme. "Dirigjenti" do të përpiqet të ndihmojë në organizimin e procesit të punës ashtu siç e sheh si të saktë, gjë që shpesh çon në rezultatin e kundërt për shkak të injorancës së tij për grackat dhe planet e gjera.
Shembulli 1
Planet e një prodhuesi të vogël ushqimor përfshinin një zgjerim të konsiderueshëm të departamentit të shitjeve. Menaxhmenti e konsideroi të nevojshme të shikojë më nga afër punonjësit e departamentit dhe të nxjerrë në pah ata që kanë pak kohë (ata me sa duket punojnë shpejt dhe me efikasitet dhe do të jenë në gjendje të ndihmojnë në përshtatjen e punonjësve të rinj). Në mungesë të shefit të departamentit, direktivat i kaluan zëvendësit të tij, pa shpjeguar se për çfarë qëllimi po bëhej kjo. Pra, “dirigjenti” tipik u udhëzua të vinte në pah ata persona që kanë më shumë kohë se të tjerët. Ai thjesht nuk mund të ndjekë udhëzimet dhe t'i ofrojë menaxhmentit një listë të punonjësve të tillë. Ai përpiqet të bëjë "çfarë është më e mira". "Dirigjenti" konsideroi se qëllimi ishte të zhdukte punonjësit joefektiv, kështu që ai filloi të ngarkojë specialistët më të mirë me detyra shtesë, në mënyrë që ata të mos binin në kategorinë e të pasurit kohë të tepërt, dhe shtoi të gjithë të tjerët në listën e kërkuar nga menaxhmenti. .
Si rezultat, përshtatja e personelit të ri gjatë zgjerimit të departamentit ra mbi supet e specialistëve jo më të mirë, gjë që ishte qartësisht në dëm të kompanisë.
"Djaloshi i këmishës", duke u ndjerë i privuar nga vëmendja e menaxhmentit, mund të formojë një qëndrim negativ të ekipit ndaj autoriteteve, edhe pa u përpjekur për një rezultat të tillë.
Shembulli 2
I privuar nga vëmendja e kreut të departamentit të IT të një kompanie të madhe, "djaloshi i këmishës" kërkoi simpati nga ekipi. Ai u ul për një kohë të gjatë pranë një punonjësi, më pas pranë tjetrit etj., dhe u ankua për papërshtatshmërinë e shefit, i cili shpërfillte potencialin e tij (“këmishë-djalosh”). Dhe në të njëjtën kohë, "joformali" i ofenduar shumë gjallërisht dhe emocionalisht u tregoi të gjithëve për mangësitë ekzistuese dhe të imagjinuara të shefit të tij. Djaloshi nuk ndoqi ndonjë qëllim të gjerë, ai thjesht po kërkonte simpati. Por si rezultat, duke pasur parasysh ngjitjen emocionale dhe qëndrimin e mirë të ekipit ndaj punonjësit të keqkuptuar, qëndrimi ndaj shefit përkeqësohet. Njerëzit fillojnë t'i kushtojnë vëmendje gjërave të vogla dhe të gjejnë gabime në çdo udhëzim të tij. Dhe arsyeja për gjithçka është se "djaloshi i këmishës" i cili nuk ishte i përfshirë në menaxhimin e departamentit.
"Kardinali gri" paraqet një rrezik më domethënës - nëse idetë e tij nuk vlerësohen nga menaxhimi i tij i menjëhershëm, ai mund ta anashkalojë atë drejtpërdrejt tek eprorët e tij. Dhe shpesh ai është mjaft i aftë të vërtetojë logjikisht pretendimet e tij, gjë që është e mbushur me telashe si për menaxherin e menjëhershëm të ekipit të caktuar, ashtu edhe për punonjësit. Të paktën, situata të tilla zakonisht kanë një ndikim jashtëzakonisht negativ në situatën në organizatë.
Shembulli 3
Departamenti analitik i një banke tregtare. Një nga punonjësit - një "eminencë gri" tipike - vjen te shefi me një propozim për të optimizuar analizën e një prej fushave të veprimtarisë. Shefi e sheh propozimin në mënyrë skeptike - po, efikasiteti mund të rritet, por kjo ende duhet të vërtetohet. Duke i rezistuar ndryshimeve (në fund të fundit, për të zbatuar një metodologji të re, do t'ju duhet të instaloni dhe zotëroni softuer të ri, i cili kërkon kohë dhe kosto materiale), ai refuzon punonjësin e iniciativës: jo, nuk kemi nevojë për këtë, gjithçka është në rregull me ne .
Një muaj më vonë, "eminenca gri" merr një bonus në para nga drejtuesit e lartë, departamenti ngarkohet të kryejë analiza sipas një skeme të re (të njëjtë!) dhe shefi i departamentit qortohet. Për më tepër, ekipi nuk i pëlqen "fillimet", që do të thotë se një incident i tillë do të shkaktojë shtresim dhe një rënie të pashmangshme të efikasitetit për shkak të një rënie të shpirtit të ekipit. Dhe nëse shefi do të ishte dakord me një propozim kaq të arsyeshëm, të gjithë do ta konsideronin atë iniciativën e tij personale.
Personi më i rrezikshëm për një organizatë, si rregull, është "rebeli". Nëse një "rebel" i theksuar lihet i papunë (nuk ka për detyrë të zgjidhë çështjet e drejtësisë universale për të mirën e kompanisë), ai është mjaft i aftë të përdorë talentin e tij jo në favor të menaxhimit. Për qartësi: ishin pikërisht këta njerëz që organizuan sindikatat e para në kohën e tyre, gjë që i mërziti shumë biznesmenët e asaj kohe. Këta "rebelë" organizojnë greva dhe ngjarje të tjera proteste. Dhe jo gjithmonë duke pasur arsye të mira për këtë. Dije: nëse punonjësit papritmas fillojnë të shprehin pakënaqësi në masë për diçka që më parë i përshtatej të gjithëve, ata kërkojnë të ndryshojnë kushtet e punës ose të paguajnë, të krijojnë një ditë më të shkurtër pune, etj., në prani të një zyre normale, pagë, që korrespondon me kualifikimet e punonjësve, atëherë ka një problem në ekipin “Rebel”.
Një drejtues joformal mund të bëhet njëkohësisht një pengesë serioze dhe një mbështetje e besueshme për kreun e kompanisë. Kjo do të thotë se talenti i veçantë i liderit informal duhet të menaxhohet. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të identifikohen llojet kryesore të liderëve joformalë.
1. "Dirigjent" - ideale për ndërveprim me menaxhmentin që është i orientuar drejt rezultateve, por nuk dëshiron të mbidemokratizojë marrëdhëniet me ekipin. Udhëheqësi-dirigjent menaxhon me dëshirë tendencat në ekipin e tij, pa devijuar asnjë hap nga "rezultati" i vendosur nga menaxhmenti. Motivimi i tij është një ndjenjë e vetëvlerësimit, sepse menaxhimi mbështetet tek ai. Njerëz të tillë pëlqejnë të thonë: "Nëse nuk do të isha unë, është e frikshme të mendosh se çfarë mund të kishte ndodhur..." Ata janë zakonisht të sjellshëm dhe miqësorë. Ai di të organizojë punën e njerëzve, duke i infektuar ata me etjen e tij për arritjen e qëllimeve. "Përçuesit" janë të prirur për rritje të ngadaltë, por të qëndrueshme të karrierës deri në menaxhmentin e mesëm - ka një vend ideal për ta. Menaxhimi i lartë nuk është elementi i tyre, sepse aty duhet të marrin vetë vendime themelore dhe jo të organizojnë punën brenda kuadrit të detyrës së caktuar.
2. "Djalë këmishë" - shpirti i festës, i shoqërueshëm dhe simpatik, ai është i shkëlqyeshëm për organizimin e individëve në një ekip për të kryer detyra që ata do të preferonin t'i shmangnin - ai është aq simpatik dhe mbjell emocione pozitive përreth, saqë edhe detyra më e mërzitshme bëhet rozë, është pothuajse e pamundur ta refuzosh atë. Motivimi i tij personal është të ndiejë se i lejohet të komunikojë me menaxhmentin "si i barabartë".
3. "Kardinali gri" - një figurë jashtëzakonisht e dobishme për një lider ambicioz. Krijon me dëshirë strategji të menduara, efektive për zgjidhjen e një problemi të caktuar, duke marrë parasysh karakteristikat personale të secilit anëtar të ekipit. Zakonisht ai është disi i mërzitshëm, por kujton gjithçka për të gjithë në detaje - në fund të fundit, është kaq e lehtë të luash me këto gjëra të vogla, duke manipuluar një person. Në të njëjtën kohë, "kardinali gri" nuk pretendon për dafinat e një zhvilluesi apo organizuesi, duke preferuar të qëndrojë në një rol mbështetës gjatë gjithë jetës së tij në sytë e të tjerëve, por të dijë se në fakt ai është violina e parë. .
4. "Rebel" - lloj shumë kompleks. Ndjen një nevojë të lindur për t'u rebeluar kundër padrejtësisë ekzistuese dhe ka talentin për ta gjetur këtë padrejtësi kudo dhe në çdo gjë. I pëlqen të vendosë kushte, të organizojë greva etj. Rebeli lufton vazhdimisht për të drejtat e të gjithëve, por me një justifikim logjik për të drejtat e shkelura të lidershipit, ai i mbron me zell këto të drejta para ekipit.
Menaxherët, si rregull, nuk e shohin nevojën për të "zbutur" një udhëheqës të theksuar informal që punon në një ekip. Por ky është një keqkuptim i rrezikshëm. Një udhëheqës informal "pa pronar" mund të shkaktojë një ulje të efikasitetit të ekipit dhe ndonjëherë të çojë në konflikte serioze.
Pyetja 18. Marrëdhënia ndërmjet menaxhmentit dhe lidershipit në sistemin e menaxhimit
Një udhëheqës joformal gëzon ndikim të madh në ekip. Një person i tillë mund të arrijë sabotimin e vendimeve të menaxhimit, të largojë një pjesë të ekipit nga kompania dhe të hyjë në grevë. Por një drejtues informal mund të jetë shumë i dobishëm për një menaxher, për shembull, duke ndihmuar në futjen e risive në kompani që zakonisht shkojnë keq për shkak të rezistencës së menaxhmentit të mesëm.
Shumë janë të bindur se vetë fakti i ekzistencës së një lideri informal është një sukses i madh për kompaninë. Nëse identifikoni një udhëheqës joformal dhe merrni mbështetjen e tij, një lider mund ta bëjë jetën e tij shumë më të lehtë. Udhëheqësi joformal do të zbatojë idetë dhe do të përforcojë urdhrat e shefit. Për më tepër, njerëzit me cilësi drejtuese janë rezerva më e mirë e personelit, janë punonjësit me cilësi të tilla që emërohen kryesisht në pozicione drejtuese. Është më e lehtë të përfundosh trajnimin e një personi sesa ta bësh atë një udhëheqës.
Ekspertët besojnë se një udhëheqës joformal shfaqet aty ku liderit i mungojnë disa funksione - lideri informal i merr ato mbi vete. Më shpesh, drejtori i kushton vëmendje të pamjaftueshme menaxhimit të personelit: motivimit, kontakteve me punonjësit. Si rezultat, procesi i komunikimit midis drejtuesit dhe ekipit është ndërprerë. Për njerëzit, kjo është e barabartë me mungesën e një lideri si të tillë, kështu që ata kanë nevojë për një udhëheqës informal. Në këtë situatë, drejtori duhet të rivendosë funksionet dhe komunikimet sa më shpejt të jetë e mundur dhe t'i "marrë" funksionet nga lideri informal. Për shembull: nëse ka thashetheme, informoni vartësit në mënyrë më të detajuar, nëse nuk ka komunikim të mjaftueshëm, organizoni një ngjarje korporative dhe më e rëndësishmja, mbani vazhdimisht reagime me punonjësit. Përndryshe, ndikimi i "joformalit" do të rritet me hapa të mëdhenj.
Megjithatë, liderët joformalë gjithashtu mund të shkaktojnë dëm për biznesin. Ata mund të minojnë autoritetin e liderit, të vënë në dyshim urdhrat e tij dhe të shpërbëjnë ekipin. Konfrontimi mes dy liderëve kthehet gradualisht në një luftë për pushtet, kur secili fillon të luftojë për ndikim tek punonjësit. Si rezultat, motivimi i ekipit zvogëlohet dhe njerëzit ndalojnë së vënë shpirtin e tyre në punën e tyre.
Më shpesh, dëmi shkaktohet nga udhëheqës joformalë, të cilët gjithashtu udhëheqin sindikatat. Nëse ata nuk pajtohen me vendimin e menaxherit, ata mund të fitojnë të gjithë ekipin në anën e tyre. Në një kompani farmaceutike, në kundërshtim me një drejtues të tillë sindikalist, drejtuesit organizuan një sindikatë tjetër, ku joshën shumicën e punonjësve. Lideri informal, duke kuptuar se nuk kishte mbetur pa asgjë, bëri lëshime.
Liderë shkatërrues mund të bëhen edhe të ashtuquajturit veteranë, të cilët janë mjaft me përvojë dhe i kryejnë mirë detyrat e tyre, por për arsye të ndryshme nuk gradohen. Situata mund të përkeqësohet nëse shefi i departamentit është shumë më i ri se veterani. Udhëheqësi joformal ofendohet dhe fillon të vendosë një fole në rrota. Ekspertët këshillojnë shkarkimin e drejtuesve joformalë si mjetin e fundit: ekipi do të durojë largimin e një personi të tillë për një kohë të gjatë. Për më tepër, duke u larguar, drejtuesi do të vërtetojë vetëm paaftësinë e shefit. Është më mirë t'i shohësh udhëheqësit joformalë si partnerë, jo si armiq, ai duhet të jetë i interesuar. Lideri mund të bindë opozitarin për korrektësinë e pozicionit të tij duke ftuar, për shembull, në ekipin e zhvillimit të strategjisë. Nuk ka rëndësi se çfarë pozicioni mban lideri informal në kompani. Ai e kupton veten, fillon të perceptojë ndryshe urdhrat e menaxhimit dhe bëhet një shpërndarës i ideve në ekip. Si rregull, një punonjës ndizet, fillon të jetojë sipas qëllimeve të kompanisë, rritet profesionalisht dhe pas njëfarë kohe mund të marrë një pozicion drejtues nëse ka edhe kompetenca të tjera të nevojshme për një menaxher. Në raste kritike, ju mund të minoni sistematikisht reputacionin e liderit dhe ta komprometoni atë në sytë e ekipit.
Në rast konflikti me një udhëheqës informal, menaxheri duhet të përpiqet të kuptojë se çfarë po bën gabim dhe të zërë vendin e liderit informal. Atëherë lideri do të jetë në gjendje të kuptojë më mirë të metat dhe dobësitë e veta. Dhe nëse një shef nuk mund të përballet me një udhëheqës informal, atëherë çfarë lloj shefi është ai?
Një udhëheqës informal është një person në një ekip që ka ndikim të madh te të tjerët, pavarësisht nga pozicioni i tij. Për arsye të ndryshme, që mund të jenë mosha, përvoja, karizma, ai mund të respektohet në ekip. Një drejtues joformal në një organizatë mund të jetë i llojeve të ndryshme, dhe nga kjo ai ose sjell përfitim ose, përkundrazi, dëm.
Udhëheqës joformal në ekip
Një udhëheqës informal, si rregull, ka një karizëm të veçantë, është tërheqës për njerëzit dhe është një personalitet magnetik. Ata duan të jenë pranë tij për shkak të disa cilësive të tij personale, prandaj përgjigja në pyetjen se si të bëhesh një lider informal është mjaft e ndërlikuar. Ju ose keni një prirje për udhëheqje ose nuk keni, sigurisht që mund të zhvilloni disa aftësi, por në pjesën më të madhe, udhëheqësit janë të lindur nga natyra.
Si rregull, një udhëheqës joformal është i shkëlqyer për t'i kënaqur njerëzit, por ky nuk është qëllimi i tij përfundimtar. Dhe vetëm një mjet për të përmbushur ambiciet e veta. Në të njëjtën kohë, një person duhet të mbajë një valë pozitive, duke shmangur mbizotërimin e hapur ose miratimin.
Udhëheqësi joformal - shembull
Puna me udhëheqës joformalë ndonjëherë has shumë pengesa, dhe për këtë arsye menaxherët përpiqen të gjejnë një person të tillë. Le të japim një shembull të thjeshtë se si të njohim një person të tillë:
- gjatë një takimi pas lajmeve të fundit, një pjesë e ekipit e shikon atë për të parë reagimin e tij;
- ata shpesh i drejtohen atij për këshilla dhe ndihmë;
- ai shpesh shkon në dhomën e duhanit me një ose një person tjetër;
- Është rreth tij që shpesh formohet një rreth në të cilin diskutohet diçka.
Duke përdorur shembullin e cilësive të tilla në çdo ekip, një menaxher, si një udhëheqës formal, mund të njohë lehtësisht një udhëheqës joformal.
Llojet e liderëve joformalë
Ekzistojnë lloje të ndryshme të drejtuesve joformalë, disa prej të cilëve janë të dobishëm për ekipin, ndërsa të tjerët mund të dëmtojnë seriozisht. Le të shohim opsionet më të zakonshme:
Natyrisht, udhëheqja joformale e një personi mund të shihet nga këndvështrime të ndryshme: për një menaxher mund të jetë një ndihmë dhe një problem serioz, sepse i preferuari i ekipit mund të ndikojë jo vetëm në marrëdhëniet ndërpersonale, por edhe në të gjithë procesin e punës. Kjo është arsyeja pse menaxherët me përvojë përpiqen të parandalojnë një person të tillë të shfaqet në ekip ose ta eliminojnë atë në kohë.
Artikuj të ngjashëm:
|
Llojet e konflikteve në një organizatë
Çdo vend ku mblidhen të paktën dy persona çdo ditë mund të konsiderohet zonë konflikti. Ne jemi krijuar në atë mënyrë që nuk mund të jetojmë pa përplasje. Por një kolektiv është një organizëm i veçantë dhe llojet e konflikteve që ndodhin në të janë krejtësisht të ndryshme. Le të shohim se cilat në mënyrë që të paralajmërohemi dhe të armatosemi. |
Fryma e korporatës
Suksesi i një kompanie varet nga ekipi. Dhe për të qenë më të saktë, varet nga atmosfera që mbretëron në të. Një qëndrim pozitiv midis punonjësve dhe aftësia për të vepruar së bashku është ëndrra e çdo menaxheri. Por jo shumë njerëz dinë se si ta arrijnë atë. Le të hedhim një vështrim në atë që përbën frymën e korporatës. |
|
Reputacioni i biznesit
Njeriu është një qenie shoqërore. Dhe shpesh suksesi në jetë varet nga mendimet e të tjerëve. Në një mjedis profesional, ky mendim kontribuon në formimin e një reputacioni të biznesit. Ne do të flasim më tej se si ta fitoni atë dhe çfarë të bëni nëse humbet. |
Si të drejtoni një ekip?
Të udhëheqësh një ekip është e lehtë në shikim të parë. Në fakt, aftësia për t'u marrë vesh me njerëzit është rregulli kryesor që duhet t'i përmbahet një drejtuesi i mirë, por nuk është i vetmi. Lexoni për të zbuluar se cilat rregulla të tjera janë më të mira për t'u ndjekur. |
Menaxhimi i personelit
Fjalor-libër referues
Udhëheqës joformal
Liderët joformalë- këta janë anëtarë të grupit që zyrtarisht nuk kanë një pozicion drejtues, por për shkak të cilësive të tyre personale, përvojës jetësore dhe sjelljes, ata kanë marrë një pozicion të veçantë - lidership.
Faktorët e rëndësishëm që përcaktojnë mundësinë e udhëheqjes joformale përfshijnë: mosha, pozicioni, njohuritë dhe aftësitë profesionale, psikologjia e personalitetit, cilësitë personale, nga të cilat kryesoret janë kompetenca dhe reagimi, njohja e grupit.
Lideri informal de facto merr fuqi nga grupi në marrjen e vendimeve dhe menaxhimin e burimeve. Si rregull, në aktivitetet e tij ai e vendos theksin kryesor te njerëzit dhe marrëdhëniet midis tyre.
Dallimi thelbësor midis një drejtuesi joformal dhe drejtuesit të një grupi formal funksional ose prodhues është mbështetja e drejtuesit formal nga sistemi administrativ me ndihmën e dokumenteve të brendshme normative (rregullore, udhëzime, rregulla, rregullore).
Kthehu te përmbajtja »»»
Dallimet midis një udhëheqësi formal dhe joformal janë se:
udhëheqësi formal ka një pozitë më të lartë dhe për këtë arsye ka më shumë pushtet se lideri informal;
Një drejtues joformal në aktivitetet e tij mbështetet në njerëzit dhe marrëdhëniet midis tyre: në periudha të vështira, ai është në gjendje të qetësojë situatën dhe të krijojë një atmosferë pozitive në ekip.
Ndërsa udhëheqësi formal kujdeset vetëm për kryerjen e sasisë së kërkuar të punës në kohë;
një udhëheqës formal në aktivitetet e tij udhëhiqet nga dokumente normative (rregullore, udhëzime, rregulla, etj.), dhe një udhëheqës joformal mbështetet vetëm në autoritetin dhe marrëdhëniet e tij me njerëzit e tjerë.
Çfarë është një legjendë në organizimin zyrtar:
Pse parimi skalar karakterizon koordinimin vertikal:
Parimi skalar përshkruan koordinimin vertikal. Termi "skalar" vjen nga fjala "shkallë", që do të thotë një shkallë, lëvizje lart përgjatë hapave shoqërorë, një karrierë. Parimi skalar nënkupton strukturën hierarkike të organizatës, rregullimin e niveleve të menaxhimit nga lart poshtë.
Udhëheqja si parim organizativ nënkupton fuqinë dhe manifestohet në delegimin e autoritetit. Shefi është i detyruar të delegojë disa nga kompetencat e tij tek asistentët. Nëse ai nuk e bën këtë, atëherë ai e dënon veten të kryejë një gamë tepër të gjerë përgjegjësish, madje edhe ato të vogla, dytësore. Delegimi optimal varet nga pajtueshmëria. Delegimi i tepruar është i mbushur me braktisje të pushtetit dhe përgjegjësisë, ai kërcënon të gërryejë bazën e unitetit të komandës. Një udhëheqës duhet të përqendrohet vetëm në zgjidhjen e përgjegjësive më të rëndësishme që ai ua delegon vartësve ato dytësore.
Cili është delegimi optimal:
Delegimi i autoritetit nënkupton transferimin e pushtetit te vartësit në marrjen e vendimeve dhe kryerjen e veprimeve të caktuara. Autoriteti transferohet nga nivelet më të larta të menaxhimit në nivelet më të ulëta. Në praktikë, ky proces është gjithmonë i dyanshëm: ai përfshin jo vetëm transferimin e autoritetit nga shefi te vartësi, por edhe pëlqimin e këtij të fundit për t'i pranuar ato. Delegimi është një mjet që ndihmon një menaxher të shpërndajë shumë detyra midis punonjësve. Në organizatat e vogla, menaxheri i kryen pothuajse të gjitha detyrat dhe funksionet e menaxhimit vetë, por ndërsa shkalla e organizatës zgjerohet, menaxheri detyrohet të delegojë disa nga funksionet e tij tek vartësit. Nëse ndonjë punonjësi i delegohen kompetenca të caktuara, atëherë atij duhet t'i sigurohen burimet e nevojshme për këtë. Në jetën reale, në procesin e delegimit të kompetencave, shpesh lindin vështirësi të caktuara për shkak të hezitimit të menaxherëve për transferimin e pushteteve dhe vartësve për t'i pranuar ato. Arsyet për këtë janë të ndryshme (mosbesimi, frika për pozicionin e dikujt, frika nga përgjegjësia, mungesa e vetëbesimit, etj.), shumë shpesh problemi është mospërputhja midis detyrave dhe kompetencave, d.m.th punonjësit i caktohen detyra që nuk i janë në gjendje të kryente, pasi nuk i ishin deleguar kompetencat përkatëse. Parimi i pajtueshmërisë është një rregull menaxhimi që do të thotë se menaxhmenti duhet t'i delegojë autoritet të mjaftueshëm punonjësit për të kryer detyrat.
Koncepti i përgjegjësisë është i lidhur ngushtë me konceptin e delegimit të autoritetit, d.m.th.
e. Detyrimet e punonjësit për të kryer detyra në përputhje me pozicionin e tij dhe për të qenë përgjegjës për rezultatet e punës së tij. Që delegimi të jetë i suksesshëm, duhet të ketë një ekuilibër optimal midis përgjegjësisë dhe llogaridhënies.
Pse Mooney dhe Reilly i referohen delegimit si një proces dhe jo si një parim apo rezultat?
Jepni shembuj specifikë të organizatave që mishërojnë parimin e "njerëzve në strukturë" nga Gulik dhe Urwick.
Në cilat raste parimi i unitetit të komandës ndihmon në racionalizimin e veprimtarive të vartësve dhe në cilat raste pengon:
Udhëheqës formal (nominal) - një person që ka ndikim përmes fuqisë së statusit ose pozicionit. Dikush që ka zyrtarisht statusin e liderit, por në fakt nuk kryen funksionet e tij.
Ky është një person që drejton punën e të tjerëve dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet e saj. Një menaxher i mirë sjell rregull dhe qëndrueshmëri në punën që po bëhet. Ndërveprimin e tij me vartësit e ndërton më shumë mbi fakte dhe brenda kornizës së qëllimeve të përcaktuara. Menaxherët priren të marrin një pozicion pasiv në lidhje me qëllimet. Më shpesh, nga nevoja, ata fokusohen në qëllimet e vendosura nga dikush tjetër dhe praktikisht nuk i përdorin ato për të kryer ndryshime.
Drejtuesi zyrtar i organizatës
Një drejtues i emëruar zyrtarisht ka një avantazh në marrjen e pozitave drejtuese në grup, kështu që ai ka më shumë gjasa të bëhet lider se kushdo tjetër. Megjithatë, duhet të mbahet mend se të jesh lider nuk do të thotë automatikisht të konsiderohesh udhëheqës, pasi udhëheqja bazohet kryesisht në një bazë joformale.
Për më tepër, sjellja e një drejtuesi zyrtar varet nëse ai përpiqet të ngjitet më lart në shkallët e karrierës ose është i kënaqur me pozicionin e tij aktual dhe nuk përpiqet veçanërisht për promovim.
Në rastin e parë, menaxheri, duke e identifikuar veten me grupe më të mëdha të organizatës dhe jo me një grup vartësish, mund të besojë se lidhja emocionale me grupin e punës mund të bëhet një frenë në rrugën e tij. Angazhimi i një lideri ndaj grupit të tij mund të bie ndesh me ambiciet e tij personale dhe të jetë në konflikt me angazhimin e tij ndaj ekipit drejtues të organizatës. Në të dytën, ai identifikohet plotësisht me vartësit e tij dhe përpiqet të bëjë gjithçka në fuqinë e tij për të mbrojtur interesat e tyre.
Menaxherët preferojnë rendin në ndërveprimet e tyre me vartësit. Ata i strukturojnë marrëdhëniet e tyre me ta sipas roleve që luajnë vartësit në një zinxhir të programuar ngjarjesh ose në procesin formal të marrjes dhe zbatimit të vendimeve. Kjo është kryesisht për shkak se menaxherët e shohin veten si një pjesë specifike e organizatës ose si anëtarë të një institucioni të veçantë shoqëror.
Menaxherët sigurojnë që vartësit e tyre të arrijnë qëllimet e tyre duke monitoruar sjelljen e tyre dhe duke iu përgjigjur çdo devijimi nga plani.
Duke përdorur profesionalizmin, aftësitë dhe aftësitë e tyre të ndryshme, menaxherët përqendrojnë përpjekjet e tyre në fushën e vendimmarrjes. Ata përpiqen të kufizojnë grupin e mënyrave për të zgjidhur problemin. Vendimet shpesh merren bazuar në përvojat e kaluara.
Një udhëheqës formal mbështetet nga autoriteti formal i deleguar dhe zakonisht vepron në një zonë funksionale specifike që i është caktuar. Një udhëheqës joformal promovohet për shkak të aftësisë së tij për të ushtruar ndikimin e tij te të tjerët dhe për shkak të cilësive të tij të biznesit dhe personale.
