Plani i zhvillimit 70 20 10. Trajnimi korporativ: model:10

Për momentin, një nga tendencat vërehet në trajnimin e korporatës: trajnimi "shkon" në vendin e punës, bëhet "mikro-mësim" Sot do të flasim për modelin e trajnimit "70-20-10", i cili ju lejon të bëni zhvillimin e aftësive sa më të zbatueshme.

Qëllimi i pothuajse të gjithë trajnimeve të biznesit është të ndryshojë sjelljen për të përmirësuar performancën. Të gjithë e dimë se në të mësuar, motivimi dhe qëndrimi ndaj të mësuarit janë shumë të rëndësishëm - por, rezulton, jo i vetë studentit, por i udhëheqësit të tij.

Tre faktorët më thelbësorë për të mësuar të suksesshëm janë:

Qëndrimi i udhëheqësit para fillimit të trajnimit;
Gjendja e menaxherit pas përfundimit të trajnimit;
Mundësia për të zbatuar plotësisht aftësitë e fituara në praktikë pas përfundimit të trajnimit.

Është pikërisht kjo ide që bazohet qasja "70-20-10" (një nga themeluesit, Charles Jennings), thelbi i së cilës është:

70% — Trajnim në punë duke zgjidhur probleme reale.
20% — Trajnim në punë përmes komunikimit me menaxhmentin dhe kolegët. Modele dhe eksperimente.
10% — formimi teorik: libra, trajnime, seminare etj.

Gjithashtu, popullariteti i kësaj qasjeje është për shkak të zhvendosjes së aftësimit drejt zhvillimit të kompetencave që nuk do të zhvillohen menjëherë në trajnime të vetme; e nevojshme.

Shohim që 70% e trajnimit fokusohet në situata reale në orët reale të punës. Metodat që mund të përdoren gjatë trajnimit të punonjësve në vendin e punës:

Përfshirja e studentit në procesin e veprimtarisë së një personi tjetër (lulëzimi).
Monitorimi i procesit të punës (hije).
Praktikat, rotacionet (sekondimi).
Transferimi i synuar i përvojës (mentorimi).
Zhbllokimi i potencialit të personalitetit të studentit (coaching, coaching).
Mbështetja e procesit mësimor, diskutimi i përvojës së transferimit të njohurive të fituara në praktikë reale (tutoring, tutoring).
Përdorimi i teknologjive komplekse të trajnimit (coaching).

Ndër format e trajnimit sipas modelit "70-20-10" dallohen këto:

Mentorimi— trajnim, gjatë të cilit një mentor më me përvojë ndan njohuritë dhe aftësitë e tij në zgjidhjen e problemeve të biznesit, transferon përvojën e tij.
Stërvitje bazohet në organizimin e një kërkimi të pavarur për një zgjidhje të një problemi (me ndihmën e një trajneri) duke përdorur teknologjinë GROW, kur studenti gjen saktësisht zgjidhjen e tij, dhe trajneri bën pyetje, duke udhëhequr kërkimin dhe të menduarit e tij.
Mbikëqyrja- kjo është një analizë e përfshirë e veprimeve të nxënësit dhe reagimet nga një mentor me përvojë në një situatë praktike (ata nuk analizojnë vështirësitë e aplikimit të modeleve në praktikë si në mësimdhënie, vetëm vëzhgimin e sjelljes dhe nivelin e zhvillimit të aftësive).
Tutoring— një takim në të cilin diskutohet përvoja e transferimit të njohurive të fituara në praktikën reale të studentit, diskutohen vështirësitë e hasura në transferimin e modelit dhe zhvillohen mënyra të reja efektive të sjelljes.

Kompetencat e trajnerit:

njohuri për modelin (teknologji të qarta për transferimin e njohurive dhe përvojës; algoritme të sjelljes - si të veprohet në një situatë specifike profesionale),
njohuri për teknologjitë e mentorimit dhe stërvitjes për një kuptim më të mirë të rolit të dikujt në çdo moment në kohë,
erudicioni i biznesit,
zhvilluar kompetenca ndërpersonale dhe komunikuese.

Në përvojën tonë, trajnimi në punë përfshin zgjidhjen e problemeve dhe rasteve të shfaqura, shoqërimin e punonjësit në modalitetin "këtu dhe tani". Shpesh, menaxherët nuk kanë kohë për këto procese, pasi është e nevojshme të zgjidhen problemet e nivelit strategjik. Prandaj, ne rekomandojmë përfshirjen në trajnime të ekspertëve të jashtëm, të cilët mund të organizojnë trajnime dhe të monitorojnë se si punonjësit përdorin aftësitë e fituara në punën e tyre të përditshme. Ekspertët e kompanisë sonë do t'ju ndihmojnë të organizoni zhvillimin e punonjësve në vendin e punës.

Një nga funksionet kryesore të një menaxheri, përveç planifikimit të aktiviteteve të njësisë në kuadrin e qëllimeve strategjike të kompanisë, organizimit të proceseve të biznesit dhe monitorimit të përfundimit të detyrave, është motivimi i vartësve dhe zhvillimi i tyre. Në rishikimin e tretë mbi temën e trajnimit dhe zhvillimit të personelit, ne nuk mund të mos preknim këtë aspekt të rëndësishëm - rolin e menaxherit në zhvillimin e vartësve.

________________

Trajtojini njerëzit sikur të jenë bërë tashmë ajo që duhet të jenë dhe ju do t'i ndihmoni ata të bëhen më të prirur për të qenë të mirët për të cilët janë të aftë.

Gëte.

________________

Themeluesit e metodës 70/20/10 konsiderohen të jenë Morgan McCall dhe kolegët e tij që punojnë në Qendrën për Lidership Kreativ. Dy prej tyre, Michael Lombardo dhe Robert Eichinger, e përshkruan këtë qasje ndaj trajnimit në librin e tyre The Career Architect Development Planner (1996). Vetë themeluesit e metodës e konsideruan atë jo aspak një metodë, por një model referimi, i cili thjesht demonstron se shumica e njohurive profesionale formohen jo në shkollë ose në universitet, por në vendin e punës. Sot, shumë korporata të mëdha të përfshira në trajnimin e punonjësve të tyre aplikojnë këtë qasje në trajnime, dhe në disa prej tyre shfaqen modifikime të ndryshme të përdorimit të formulës 70/20/10.

Për shembull, kompania Hewlett-Packard i përmbahet këtij modeli trajnimi në versionin e tij klasik, me formulimin "Për zhvillimin e talenteve". Sipas përfaqësuesve të kompanisë, kjo qasje bën të mundur organizimin sa më efikas të procesit të trajnimit në vendin e punës. Sipas menaxherit të burimeve njerëzore të HP, për shkak të specifikave të sistemit arsimor tradicional, njerëzit janë mësuar ta shohin trajnimin si një klasë formale, ndërsa mësimi ndodh në një masë më të madhe në praktikë, ku roli i një mentor dhe (ose) lideri është shumë i madh.

Në Google, ky model përdoret në procesin e menaxhimit të inovacionit, kur pranohet se 70% e kohës së kompanisë duhet t'i kushtohet zgjidhjes së problemeve thelbësore të biznesit, 20% projekteve që lidhen me aktivitetet kryesore, 10% projekteve që nuk lidhen me të. të lidhura. Profesori i Universitetit të Harvardit Kyle Westaway propozoi përdorimin e modelit Google 70/20/10 për planifikimin e karrierës së punonjësve. Në këtë rast, 70% e kohës ndahet për zhvillimin e kompetencave të tyre kryesore, 20% për projektet përkatëse, 10% për të mësuar aftësi të reja dhe projekte anësore.

Siç mund ta shihni, ka shumë qasje, dhe ky model mund të përdoret në mënyra të ndryshme, duke shpikur metodat tuaja bazuar në të. Dhe në këtë rast, ia vlen t'i kushtohet haraç zhvilluesve të tij, pasi ky është me të vërtetë një model referimi që mund të bëhet baza për qasje të reja, dhe më e rëndësishmja, efektive ndaj të mësuarit.

Plani individual i zhvillimit

Në disa kompani, menjëherë pas vlerësimit të rezultateve të përmbushjes së qëllimeve të punës (detyrave funksionale) të një punonjësi, është zakon të hartohet një plan zhvillimi individual. (YPRES). Për shembull, një herë në gjashtë muaj, gjatë një bisede vlerësimi me menaxherin në një format 1 me 1 (si pjesë e procesit të biznesit "Vlerësimi i personelit"), punonjësi raporton për përmbushjen e qëllimeve të tij të punës, të cilat i janë caktuar. nga menaxheri në fillim të kësaj periudhe. Arritja e qëllimeve zakonisht vlerësohet në bazë të treguesve sasiorë dhe cilësorë të miratuar dhe rënë dakord brenda kompanisë. (KPI), dhe duhet të plotësohet 100%. Si rezultat, nëse një nga qëllimet është arritur, të themi, me 60%, atëherë situata analizohet me kujdes. Si rezultat i një dialogu të tillë konstruktiv me menaxherin, vetë vartësi mund të përmendë një ose më shumë arsye për mos arritjen e qëllimit të caktuar dhe të identifikojë burimet e nevojshme për punë të mëtejshme më efektive. Nëse një punonjës nuk ka një vizion të tillë, atëherë menaxheri duhet ta bëjë këtë. Këtu shprehen, bien dakord, formulohen dhe regjistrohen nevojat për trajnim të vartësve në IPR.

Përfitimet e planifikimit të zhvillimit profesional:

aftësia për të krijuar një program individual të zhvillimit të punonjësve me një plan të qartë veprimi për të arritur qëllimet e punës;

mundësia për të monitoruar zbatimin dhe rezultatet e këtyre veprimeve - në veçanti dhe planit të zhvillimit - në përgjithësi;

aftësia për të planifikuar dhe shpërndarë burimet (koha, buxheti, ekspertët, trajnerët) në departament dhe në kompani në tërësi.

Ekspertët rekomandojnë gjithashtu përdorimin e qasjes 70/20/10 për trajnimin e stafit kur hartoni një plan individual të zhvillimit të punonjësve. Këtu ia vlen t'i kushtohet vëmendje faktit se:

sa më pak përvojë profesionale dhe menaxheriale të ketë një punonjës, aq më i madh do të luajë mundësia për të marrë informacione teorike shtesë dhe njohuri që mungojnë (për shembull, në trajnime, seminare, webinare, leximin e literaturës, etj.);

Sa më shumë përvojë profesionale dhe menaxheriale të ketë një punonjës, aq më i madh do të luajë roli i të mësuarit përmes përvojës - trajnimi praktik (zhvillimi në vendin e punës, detyrat zhvillimore, delegimi, projektet e reja, etj.);

Nevoja për mbështetje nga mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe specialistë të tjerë me njohuri dhe aftësi eksperte në formën e mentorimit dhe stërvitjes mbetet e pandryshuar gjatë gjithë jetës profesionale të punonjësit (mbështetje, mentorim, stërvitje, mentorim, tutorim, etj.).

Vini re se shembulli i mësipërm tregoi një rast të një takimi midis një menaxheri dhe një vartësi për të vlerësuar periodikisht rezultatet e aktiviteteve të tij si pjesë e procesit të vlerësimit të personelit. Por kjo nuk do të thotë aspak se në intervalin ndërmjet këtyre takimeve menaxheri nuk komunikon me vartësit dhe nuk monitoron punën e tyre. Siç është përmendur tashmë, nevoja për mbështetje nga një menaxher i linjës me njohuri dhe aftësi eksperte mbetet e pandryshuar gjatë gjithë jetës profesionale të punonjësit.

Formula për zhvillimin e suksesshëm të vartësve

Tani le të flasim se çfarë tjetër duhet të marrë parasysh një menaxher për të organizuar zhvillimin efektiv të vartësve të tij. Procesi i zhvillimit të tyre do të jetë i suksesshëm vetëm nëse tre palë janë të përfshira në të - vetë punonjësi, menaxherët e tij dhe kompania. Kjo formulë funksionon saktësisht si në matematikë, domethënë nëse një nga faktorët është zero (nuk përfshihet), atëherë e gjithë formula do të jetë përkatësisht e barabartë me zero.

Tre elementë të formulës për zhvillimin e suksesshëm të një vartësi:

punonjësi duhet të jetë i gatshëm të bëjë atë që kërkohet për rritjen dhe zhvillimin e tij;

menaxheri duhet të përfshihet në mënyrë aktive në procesin e zhvillimit të vartësit dhe gjithashtu të mbajë përgjegjësi për këtë (planifikimi (IPR) dhe organizimi, kontrolli, motivimi dhe vlerësimi i zhvillimit të vartësve);

Kompania duhet të zhvillojë një mekanizëm (proces biznesi) që do të kontribuojë në zhvillimin e punonjësve (të paktën një trajner biznesi të korporatës dhe (ose) mundësinë e tërheqjes së ekspertëve të jashtëm, dërgimit të punonjësve për trajnime të jashtme).

Dihet se njerëzit nuk zhvillohen nëse:

ata nuk e duan atë;

menaxheri dhe kompania nuk tregojnë interes për këtë dhe nuk ofrojnë asnjë mbështetje;

Nuk është prioritet për ta.

Duke përfunduar pjesën III të rishikimit mbi temën e zhvillimit të vartësve, do të doja të kthehesha te thënia e Gëtes, e cila është preambula e artikullit të sotëm, përkatësisht për qëndrimin ndaj njerëzve. John Sterling Livingston, lektor në Shkollën e Biznesit të Harvardit, në librin e tij "Efekti i Pygmalionit në Menaxhim" fokusohet në atë se sa fuqimisht ndikojnë pritshmëritë e menaxherëve te vartësit, si i motivojnë ata të përmirësojnë veten dhe si i përgatisin ata për punë në nivele më të përgjegjshme dhe më të larta. -pozicionet e pagesës. Sipas autorit të librit, komponentët kryesorë të suksesit janë entuziazmi dhe interesimi i liderit. Dhe anasjelltas: dekurajimi, pritshmëritë e ulëta dhe vëmendja e pamjaftueshme nga shefi përkeqësojnë performancën e punonjësit, duke përjetësuar vetëvlerësimin e tij të ulët.

Per referim: John Sterling Livingstone, profesor në Shkollën e Biznesit të Harvardit, themelues i Institutit të Departamentit të Mbrojtjes të SHBA për Menaxhimin e Logjistikës; ishte i pari që dokumentoi ndikimin e rëndësishëm të pritshmërive të mbikëqyrësit në performancën e vartësve.

________________

“Mënyra se si një udhëheqës i trajton vartësit e tij përcaktohet në mënyrë delikate nga ajo që ai pret prej tyre. Nëse një menaxher pret gjëra të mëdha nga vartësit e tij, puna e tyre ka më shumë gjasa të jetë e shkëlqyer. Nëse niveli i pritshmërive të menaxherit për vartësit e tij është i ulët, atëherë ka shumë të ngjarë që ata të performojnë dobët. Është pothuajse sikur të kishte një ligj përmirësimi ose përkeqësimi të treguesve të performancës së vartësve në varësi të pritshmërive të menaxherit."

John Sterling Livingston.

________________

Në rishikimin tjetër dhe përfundimtar mbi temën e trajnimit dhe zhvillimit të personelit, ne do të ndajmë informacione rreth kostos së shërbimeve arsimore.

Mikhail VISHNYAKOV, korrespondenti ynë.

Si t'u mësoni menaxherëve pavarësinë dhe përgjegjësinë, iniciativën dhe të zbuloni aftësitë e tyre drejtuese? Drejtorët e shumë kompanive pyesin veten se si të zhvillojnë udhëheqjen menaxheriale në menaxherët e mesëm, çfarë nevojitet për këtë. Artikulli diskuton këtë problem në detaje dhe sugjeron zgjidhje për të.

Nga materiali do të mësoni:

Si t'u mësoni menaxherëve përgjegjësinë;
Çfarë do të zbulojë aftësitë drejtuese;
Cili është parimi 70/20/10?
Si një plan veprimi do të ndihmojë një menaxher të zhvillojë lidershipin;
Çfarë literaturë duhet të rekomandoj për zhvillimin e udhëheqjes menaxheriale?
Si mund të ndihmojë HR në zhvillimin e udhëheqjes së një menaxheri?

Si të zhvillohet lidershipi? Mësoni përgjegjësinë e menaxherëve

Menaxherëve u mungon iniciativa, askush nuk dëshiron të jetë përgjegjës për rezultatin. Parakushtet janë të nevojshme për zhvillimin e lidershipit menaxherial. Bordi i drejtorëve të një kompanie automobilistike propozoi ndryshimin e stilit të punës së saj: fleksibiliteti, efikasiteti, pavarësia dhe iniciativa e menaxherëve të mesëm duhet të bëhet motoja, të hiqen rregulloret dhe të futen shpërblimet. Megjithatë, kjo nuk dha asnjë rezultat. Ekziston vetëm një përfundim - është e nevojshme të zhvillohet lidershipi tek menaxherët. Me fjalë të tjera, krijoni një mjedis pune që do t'i detyrojë menaxherët të zgjidhin detyrat e caktuara dhe të mbajnë përgjegjësi për këto vendime. Në të njëjtën kohë, ata duhet të mbështeten dhe të mësohen aftësitë e komunikimit dhe bindjes.

Koncepti i bordit të drejtorëve është i arsyeshëm. Menaxherët e mesëm, si rregull, janë të vetëdijshëm për të gjitha ndërlikimet e punës me klientët dhe kanë aftësi menaxhuese. Rrjedhimisht, janë pikërisht punonjës të tillë që do të jenë në gjendje të demonstrojnë udhëheqjen e një menaxheri, të përmirësojnë punën dhe ta çojnë kompaninë në një nivel të ri.

Nuk ka liderë të përsosur. Kërkesat për ta ndryshojnë vazhdimisht. Për momentin është e rëndësishme që kompania të ketë aftësinë e menaxherëve për të punuar në kushte të ndryshueshme, në projekte ndërfunksionale dhe ndërkombëtare, në mënyrë që ata të jenë lider. Personaliteti i drejtuesit të institucionit është jashtëzakonisht i rëndësishëm, sepse është ai që duhet të vendosë tonin për punonjësit e tjerë që duhet të shohin çdo ditë një shembull të udhëheqjes së drejtuesit.

Si të ndihmoni një menaxher të zbulojë aftësitë e tij drejtuese

Aftësitë drejtuese te punonjësit jo vetëm që duhet të zhvillohen, por edhe të lejohen të zhvillohen vetë. Në fund të fundit, udhëheqësit janë njerëz që ndiejnë në mënyrë delikate drejtimin e lëvizjes, atë për të cilën duhet të përpiqen. Nëse i ndani një punonjësi një fushë të caktuar pune dhe e bëni atë menaxherin e vetëm, atëherë ai do të jetë në gjendje të tregojë përgjegjësi dhe pavarësi.

Ju vetëm duhet të vendosni qëllime, për shembull, "Rrisni xhiron e shitjeve me 10%," "Zgjeroni bazën e klientëve në 100 persona" dhe vetë punonjësi duhet të vendosë se si t'i arrijë ato. Në të njëjtën kohë, menaxheri nuk ka nevojë të dijë se si do ta bëjë këtë. Për të arritur rezultate, një punonjës duhet të demonstrojë cilësitë drejtuese të një menaxheri: të marrë vendime, të marrë përgjegjësi, të hartojë një plan pune dhe të jetë në gjendje të kontrollojë veprimet e tij, të përfundojë punën brenda një periudhe të caktuar kohore dhe të jetë i qëllimshëm.

Në mënyrë që një punonjës të përpiqet të zhvillohet, rekomandohet të vlerësohen veprimet e tij dhe të identifikohen mangësitë për të cilat ende duhet të punohet. Një vlerësim i tillë do të ndihmojë në identifikimin e pikave të forta të punonjësit dhe fushave të zhvillimit të mundshëm.

Parimi 70/20/10

Për t'i mësuar lidershipin një menaxheri, mund të rekomandohet gjithashtu përdorimi i parimit 70/20/10. 70% e kohës i kushtohet trajnimit praktik (projekte të reja, takime me menaxherë të lartë), 20% i kushtohet komunikimit me drejtues të vendosur, shkëmbimit të përvojës, 10% është pjesa teorike (e-mësim në distancë, kurse, trajnime të avancuara , trajnime). Këshillohet të gjeni një person nga i cili udhëheqësi i ardhshëm do të fillojë të mësojë dhe të cilin do të dëshirojë ta imitojë.

Plani i Veprimit për Zhvillimin e Lidershipit Ekzekutiv

Do të ishte mirë t'i ofroni një punonjësi të ri premtues të hartojë një plan veprimi duke marrë parasysh të gjitha pikat e mësipërme. Do të ishte e dobishme të hartohej një plan zhvillimi personal për punonjësin. Nivelet e karrierës gjithashtu mund të reflektohen këtu, por diçka duhet bërë për të ngjitur shkallët e karrierës. Para së gjithash vlerësohen sukseset profesionale dhe personale. Për ta bërë detyrën më të lehtë për një punonjës, mund të përshkruani në planin e tij të zhvillimit qëllimet për muajin, vitin, treguesit kryesorë të performancës, por para së gjithash, një kurs të caktuar veprimi të nevojshëm për zhvillimin e tij (numri i kurseve, libra të veçantë, shembuj të liderëve).

Literaturë për zhvillimin e lidershipit ekzekutiv

Ndihmoni udhëheqësin e ardhshëm të zgjedhë literaturën e duhur që do të kontribuojë në zhvillimin e tij. Librat me lëndën e tyre duhet të zhvillojnë te një punonjës pikërisht atë që është e nevojshme për udhëheqjen e një menaxheri në punë: profesionalizmin dhe cilësitë personale, aftësitë e menaxhimit. Do të jetë e rëndësishme për një udhëheqës që aspiron të dijë se çfarë po lexojnë liderët e vendosur dhe ai do të jetë mirënjohës nëse përpiloni një listë për të dhe rekomandoni që të lexojë. Duhet të theksohet se ju duhet të lexoni jo vetëm letërsinë e biznesit, por edhe veprat e trillimit.

Për shembull, në kompaninë Coffee Cantata, një listë e librave të tillë zhvillimor u përfshi në planin e zhvillimit të punonjësve. Çdo punonjës duhet të lexojë librat "Shtatë zakonet e njerëzve shumë efektivë" nga Stephen Covey, "Biznesi është Psikologji" nga Marina Melia, "Time Drive" nga Gleb Arkhangelsky, "Lojërat që luajnë njerëzit" nga Eric Berne. Sipas këtyre librave, punonjësit duhet të kalojnë një provim, rezultatet e të cilit më pas ndikojnë në rritjen e karrierës së punonjësit. Sberbank i Rusisë zgjedh posaçërisht dhe u ofron punonjësve një bibliotekë të tërë për lexim edukativ.

Si mund të ndihmojë HR në zhvillimin e udhëheqjes së një menaxheri?

Nëse sfidoni liderët e ardhshëm të punojnë në projekte që janë jashtëzakonisht të rëndësishme për kompaninë, kjo do t'i ndihmojë ata të zbulojnë dhe zhvillojnë udhëheqjen menaxheriale: frymëzojnë, udhëheqin, marrin përgjegjësinë për disa vendime të menaxhimit.

Një nga metodat më efektive të zhvillimit të lidershipit është trajnimi. Ndërveprimi i ngushtë me punonjësit do të sigurojë krijimin e një "banke idesh" në faqen e internetit, kutitë në regjistër ose në seminare, ku secili mund të ofrojë idenë e tij inovative për të përmirësuar dhe optimizuar proceset e biznesit, për të shtuar ose eliminuar hapa të panevojshëm për të rritur. fitimet.

Vetë mundësia për të ofruar diçka të re që do ta thjeshtojë punën, do ta bëjë atë më të mirë dhe më efikase, tashmë i motivon punonjësit. Mund të futni edhe një rregull: punonjësi që propozoi idenë e tij duhet ta mbrojë atë përpara komisionit. Nëse ideja miratohet, plani zbatohet në kurriz të kompanisë.

Tregtarët perëndimorë kanë folur prej kohësh për rregullin e postimit 70/20/10. Ky është një kombinim i artë që mund të mbajë vëmendjen e audiencës.

Tregtarët perëndimorë kanë folur prej kohësh për rregullin e postimit 70/20/10.

Në përputhje me këtë rregull, përmbajtja e faqes duhet të shpërndahet si më poshtë:

70% - postime informuese (sipas temës së faqes tuaj)
20% - ripostime të faqeve të tjera (për të ruajtur marrëdhëniet me markat e tjera)
10% - informacion për produktin ose shërbimin tuaj

Ky rregull është një kombinim i artë që mund të mbajë vëmendjen e audiencës.

Le të shohim secilin element veç e veç:

Përpiquni t'i bëni 70% të postimeve tuaja informative sa më origjinale dhe të dobishme për audiencën tuaj - jepni këshilla, hakime të jetës, postoni lidhje me artikuj interesantë, diskutoni lajme ose ngjarje në fushën tuaj, bëni pyetje; ndërveproni me audiencën tuaj! Kur postoni, bëni vetes pyetje: "Sa interesante është kjo?"

Duke ndarë 20% të informacionit interesant nga ekspertë të tjerë në fushën tuaj, ju shtoni një komponent social në planin tuaj ditor të faqes. Ata ekspertë që ju transmetoni në faqet tuaja do ta vërejnë këtë dhe do t'jua paguajnë në natyrë.

Përmbajtja e markës - domethënë, përpiquni të hartoni 10% të postimeve në lidhje me produktin ose shërbimin tuaj në mënyrë sa më pa vëmendje të jetë e mundur, duke i ofruar audiencës informacione të dobishme se si të bëjë një zgjedhje, si mund t'i përfitojë produkti ose shërbimi juaj, për promovimet, dhuratat, të rejat. ardhjet etj.

Nëse drejtoni komunitetin në mediat sociale. rrjeteve në mënyrë aktive, ndoshta kjo formulë matematikore do t'ju ndihmojë të arrini sukses. Natyrisht, nuk ka një strategji të vetme që vlen për të gjitha markat, por është gjithmonë e dobishme të merren parasysh taktikat e atyre që tashmë kanë bërë një ndikim të rëndësishëm në hapësirën sociale. Këto rregulla zbatohen për një numër faqesh të suksesshme, kështu që pse të mos i provoni ato?

Feedback

* ‹Format i pavlefshëm i emailit

Vlerësimi i ndikimit të të mësuarit 2.0 në biznes
Learning 2.0 frymëzon nxënësit, por a është organizata juaj në gjendje të masë ndikimin e biznesit të një mësimi të tillë?

Momentet e shkëlqyera në shkencë, biznes dhe punën e inteligjencës vijnë gjithmonë me ardhjen e teknologjive të reja. Motori me avull reduktoi kohën e udhëtimit nëpër kontinent. Motori reaktiv bëri të mundur udhëtimin transkontinental. Shtypshkronja lejoi që librat të bëheshin të arritshëm për masat. Falë raketave, ne kemi arritur momentin e fundit.

Në ditët e sotme, interneti ndihmon në përhapjen e njohurive. Për më tepër, shumë mjete online mbështesin paradigmën më të fundit të njohurive - të mësuarit 2.0.

Çfarë është të mësuarit 2.0?

« Në metodat tradicionale të mësimdhënies, si në klasë dhe e-learning, nxënësi thjesht merr informacion dhe mësuesi kontrollon procesin e të mësuarit. Mësimi 2.0 përfaqëson një ndryshim thelbësor në metodologjinë e mësimdhënies që e vendos nxënësin në qendër të procesit, duke i lejuar nxënësit të jetë nën kontroll. Learning 2.0 i mundëson punonjësit të gjurmojë mësimin individual duke përdorur një grup veglash Web 2.0 dhe sisteme të aktivizuara nga bashkëpunimi . Learning 2.0 nuk zëvendëson metodat tradicionale të mësimdhënies, por i plotëson ato me një sërë mjetesh dhe sistemesh Web 2.0.

Mjetet që lehtësojnë mësimin 2.0 janë të shumta. Ato nuk janë të kufizuara në blogje, wiki, bashkësi të përbashkëta, etiketime, burime RSS, hapësira pune bashkëpunuese, podcasting, botë virtuale dhe pajisje celulare.

Melinda Sample, Menaxhere e Lartë e Teknologjive të Mësimit dhe Integrimit në Zhvillimin e Produkteve Farmaceutike, Inc. (Kompania më e madhe e shërbimeve të kërkimit të drogës dhe menaxhimit të ciklit jetësor) e përshkruan mjedisin e saj të biznesit si një vend
ku nevojitet të mësuarit 2.0:

“Kultura jonë është shumë e fokusuar në përdorimin e qëllimeve. Për shkak se ne mund të reduktojmë kohën e ciklit për të prezantuar një produkt ose shërbim të ri, partnerët tanë farmaceutikë hyjnë në treg më shpejt dhe fillojnë të shohin një kthim nga investimi. Prandaj, në rastin tonë, është pothuajse e pamundur të ndash njerëzit nga procesi mësimor. Mbështetja e njohurive dhe e ekzekutimit duhet të jetë në kohë dhe e disponueshme për punonjësit tanë 24x7. Të mësuarit joformal dhe social po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm në punën tonë dhe është pjesë e strategjisë sonë të përgjithshme të të mësuarit, duke përfituar si klientët tanë të brendshëm ashtu edhe ata të jashtëm.”

70:20:10 Qasja e të mësuarit dhe të mësuarit joformal

Michael Lombardo dhe Robert Eichinger përshkruajnë qasjen e të mësuarit 70:20:10 në librin e tyre The Career Architect Development Planner. Përvojat në punë, detyrat dhe zgjidhja e problemeve përbëjnë 70% të të mësuarit. Mentorimi dhe shembujt (të mirë dhe të këqij) përbëjnë 20% të të mësuarit. Pjesa e mbetur prej 10% vjen nga trajnimet formale, tradicionale: kurse, lexim, etj.

Vetëm 10% përfshin trajnime formale dhe mbikëqyret nga specialistë të trajnimit dhe zhvillimit, ndërsa 90% e trajnimit është joformal si parazgjedhje.

Charles Jennings, Drejtor Menaxhues i Duntroon Associates,
anëtar i Internet Time Alliance, thekson faktin se kostoja dhe rëndësia po i detyrojnë organizatat të miratojnë modelin e të mësuarit 70:20:10. Jo vetëm sepse kostot e trajnimit formal janë të larta, por edhe sepse mësimi duhet të ndodhë shpejt, gjë që kërkon vetë biznesi. Njohuritë duhet t'i arrijnë stafit në kohën e duhur, në mënyrë që ata të mund të kryejnë shpejt këtë apo atë detyrë me të cilën përballen.

Në vitin 2009, KnowledgeAdvisors ekzaminuan llojet e të mësuarit joformal që ndjekin organizatat. Figura 1 paraqet katër kategori kryesore të të mësuarit joformal: mentorimin dhe stërvitjen, praktikat bashkëpunuese, shkëmbimin virtual të njohurive dhe sistemet e mbështetjes së performancës.

Jennings beson se mësimi informal nuk mund të menaxhohet. Çdo nxënës në mësimin joformal është i vetëdrejtuar. Megjithatë, menaxherët mund ta lehtësojnë atë përmes përvojës që kanë duke vepruar si trajnerë për të rregulluar performancën e duhur. Mësimi joformal lehtësohet nga konteksti. Nëse një menaxher e mbështet procesin e të mësuarit me mbështetje (të tilla si ndihmat për punë dhe stërvitje), ai do të jetë më efektiv, më i shpejtë dhe më i dobishëm.

Alan Bellinger i Institutit të Mësimit dhe Performancës në Coventry, Angli, argumenton se "të mësuarit e përzier" duhet të fokusohet në një kombinim të vërtetë të të mësuarit formal dhe joformal, në vend që thjesht të shtojë elemente të mësimit elektronik në aktivitetet e të mësuarit formal. Duke parë që modeli 70:20:10 përdoret në shumë organizata, Bellinger vëren se të mësuarit informal nuk mund të jetë më i parashikueshëm.

Pavarësisht nëse trajnimi është tradicional apo joformal, lidhja nga trajnimi në performancë duhet të jetë kyçe për vlerësimin e përfitimeve të tij.

Matja e përfitimeve të të mësuarit 2.0

Mund të flasim për të mësuar 2.0 në një organizatë kur të trajnuarit "tërheqin" informacionin për të zgjidhur problemet nga burime të ndryshme, në vend që ta marrin atë në formë të gatshme. Sigurisht, ky opsion është shumë më fitimprurës për organizatën.

Trajnimi 2.0:

>> është relevante sepse është vetëqeverisëse;

>> efektive sepse kursantët zgjedhin vetëm atë që i ndihmon të bëjnë punën e tyre;

>> në kohën e duhur, sepse kursantët nuk duhet të presin për kursin e ardhshëm të trajnimit në një mjedis klase.

Organizata i optimizon këto përfitime duke përdorur mjetet e duhura teknologjike (p.sh. LMS, portali i njohurive, sistemet e e-learning, etj.) për ta bërë trajnimin më efektiv, praktik dhe të përsëritshëm. Por gjerësia dhe kompleksiteti i kontekstit të të mësuarit 2.0 e bën të vështirë të matet ndikimi i tij në biznes.

Për të vlerësuar në mënyrë efektive ndikimin e Learning 2.0, profesionistët e të mësuarit dhe zhvillimit duhet të fokusohen në tre fusha të rëndësishme:

>> Përcaktimi i kufijve për komponentët e trajnimit: rritja e numrit të burimeve të njohurive - nga Google dhe platforma e librave dixhitalë Books24x7 deri te modulet e mësimit elektronik dhe shkëmbimi i përvojës. Elementë të tjerë të trajnimit joformal: stërvitje dhe mentorim, media sociale, portalet e njohurive, sistemet elektronike të mbështetjes së performancës, udhëzimet e punës, përvojën e fituar në punë. Për të vlerësuar ndikimin e trajnimit, është e rëndësishme të kufizohen ose të paktën të përcaktohen mundësitë për një grup përmbajtjesh të arsyeshme dhe të matshme.

>> Mjetet e matjes: sondazhe, lista kontrolli, fokus grupe, intervista me punonjësit kryesorë, analiza në internet. Cilat mjete janë më të mira për mbledhjen e informacionit për secilin komponent? Kjo varet plotësisht nga komponentët e trajnimit që përdoren.

>> Afatet:Mësimi 2.0 nuk ndjek një orar. Më shpesh ndodh kur është e nevojshme, gjatë gjithë javës së punës. Ata që vlerësojnë ndikimin e tij duhet të përcaktojnë se kur duhet të përdoren saktësisht mjetet e vlerësimit. Cila kohë në ciklin mësimor është më e mira për të kuptuar procesin? Nëse një student përdor platformën e librave dixhital Books24x7, a duhet të bëjë anketa sa herë që mëson informacione të reja? Kur duhet një nxënës të plotësojë anketat nëse përdor një portal në internet ose komunitet për të ndarë përvojat?

Kur vlerësohet ndikimi i biznesit të Learning 2.0, mjetet duhet të përputhen me qëllimin dhe kohën e procesit mësimor. Për shembull, nëse një portal njohurish është një komponent kyç i të mësuarit, atëherë analizat në ueb, të tilla si sasia e kohës së shpenzuar për të lexuar tema të caktuara, ia vlen të mblidhen si të dhëna formuese.

Ju gjithashtu mund të shtoni mjete të tjera - anketa pop-up dhe mikro-anketime - për të mbledhur informacion rreth cilësisë, përfitimit, përmirësimeve të pritshme të performancës dhe ndikimit të biznesit. Me mjete të tilla, shkurtësia është e nevojshme, kështu që procesi i vlerësimit bëhet minimalisht "invaziv".

Për të matur në mënyrë efektive ndikimin, komponenti i trajnimit duhet të identifikohet dhe mjeti i duhur të përdoret në kohën e duhur. Në rastin e përdorimit të përmbajtjeve dhe mjeteve të ndryshme, bëhet i nevojshëm një sistem për sistemim, ruajtje, analizë dhe raportim.

Figura 3 jep një shembull se si sistemi i paraqitur në Figurën 2 mund të përdoret për të vlerësuar ndikimin e disa komponentëve të Mësimi 2.0.

Më shumë informacion rreth matjes së të nxënit joformal disponohet te KnowledgeAdvisors, duke përfshirë informacione se si të përdoren sistemet e vlerësimit për të mbledhur, analizuar dhe raportuar rezultatet nga burime të ndryshme të të mësuarit 2.0.

Duke shkuar përtej metrikës së kënaqshme

Për vite, organizatat e trajnimit janë përpjekur të masin ndikimin e trajnimit tradicional duke përdorur kërkime dhe anketa, ku shumica janë të kënaqur me metrikat dhe reagimet. Ka të ngjarë që e njëjta gjë të ndodhë me mësimin joformal.

Megjithatë, matja e ndikimit nuk është aq e vështirë. Procesi fillon me shtrimin e pyetjeve të duhura në pyetësor - pyetje që janë të rëndësishme për zbatueshmërinë, përmirësimin e produktivitetit dhe rezultatet e biznesit.

Natyrisht, studentët duhet të pyeten nëse u pëlqen ndërfaqja e portalit të njohurive, por është më e rëndësishme të bëni pyetjet: "A do ta përdorni informacionin që sapo mësuat?" dhe "A do të përmirësojë produktivitetin tuaj ky informacion?" Duke analizuar përgjigjet e këtyre pyetjeve fillon procesin e matjes së ndikimit.

Për më shumë se 50 vjet, modeli i vlerësimit me katër nivele i Kirkpatrick ka qenë baza për matjen e ndikimit. Për më tepër, metodologjia ROI e Phillips dhe modeli Ndikimi i të mësuarit të Berzinit janë premtuese për sa i përket ndikimit të trajnimit.

Këtu janë pyetjet e zakonshme në të gjitha këto qasje që kanë të bëjnë me ndikimin:

>> A e lehtëson trajnimi transferimin dhe përvetësimin e aftësive? Nëse po, sa gjëra të reja keni mësuar për veten tuaj?

>> A do ta zbatojë nxënësi atë që ka mësuar? Sa shpejt dhe sa efektivisht?

>>A do të përmirësojë trajnimi performancën individuale dhe organizative?

Përgjigjet e këtyre pyetjeve ofrojnë disa njohuri për aftësitë e fituara dhe performancën.

Vlerësimet vijuese mund të forcojnë ndikimin e trajnimit në performancë.
Fatkeqësisht, është e vështirë të dihet se kur të dërgohen vlerësimet vijuese pasi procesi i mësimit ka të ngjarë të vazhdojë.

Një qasje tjetër është monitorimi i procesit të performancës brenda organizatës. Flisni me menaxherët për përmirësimin e performancës së të trajnuarve që përdorin mjetet e të mësuarit 2.0.

Ndikimi në rezultatet e biznesit

Është e rëndësishme të merret parasysh matja e rezultateve të biznesit. Gjegjësisht, a ka ndikuar Learning 2.0 në metrikat e rëndësishme të biznesit të rritjes së kënaqësisë së klientit, uljes së rrezikut, përmirësimit të kohës së ciklit, rritjes së shitjeve dhe rritjes së të ardhurave, midis metrikave të tjera organizative? Është e mundur që këta tregues të mos jenë të lehtë për t'u mbledhur.

Por është edhe më e vështirë të nxirren komponentët e ndikimit të të mësuarit 2.0 që kontribuojnë në rezultate. Sigurisht, projektet pilot ofrojnë qasjen më rigoroze për vlerësimin e ndikimit, por kjo qasje është shpesh jopraktike për shkak të kufizimeve kohore dhe burimeve. Phillips mbron që t'u kërkohet studentëve të vlerësojnë se sa po përmirësohet performanca e tyre e punës, cilët komponentë të trajnimit i ndihmuan ata dhe duke krijuar kështu ndikimin. Kjo qasje vlerësuese, e lokalizuar dhe e rregulluar është një hulumtim i vlefshëm, teknikë e dobishme dhe e fuqishme. Pengesa më e madhe është gjetja e një grupi krahasimi që nuk ka përdorur komponentët e të mësuarit 2.0.

Ndryshimi i botës me mësim 2.0 dhe matje

Pyetja që shpesh shoqëron zbatimin e mësimit 2.0 është e ngjashme me atë që bëhet për trajnimin formal - a ka ndonjë ndikim në kompani? Ndoshta po. Sfida për profesionistët e të mësuarit dhe zhvillimit është të vlerësojnë këtë ndikim. Përgjigje të caktuara mund të merren duke përdorur mjete matëse mjaft të thjeshta. Duke u fokusuar në komponentët, mjetet e matjes dhe kohën, organizatat e afta për të mësuar duhet të jenë në gjendje të vlerësojnë ndikimin e Learning 2.0 pothuajse aq lehtë sa vlerësojnë ndikimin e trajnimit tradicional.