1. La notion de climat socio-psychologique.
2. Diagnostic du climat socio-psychologique de l'équipe.
3. Facteurs influençant le climat moral et psychologique.
4. Moyens de réguler le climat socio-psychologique.
1. La notion de climat socio-psychologique
Climat socio-psychologique défini comme l'humeur psychologique relativement stable de ses employés qui prévaut dans une équipe, se manifestant dans diverses formes de leurs activités. Formé sur la base des relations émotionnelles et de travail au sein du groupe, des orientations de valeurs individuelles, le climat socio-psychologique détermine à son tour le système de relations des membres de l'équipe entre eux, avec leur travail, avec toutes les autres formes de vie ( à la vie quotidienne, aux loisirs, etc.) .).
La caractéristique la plus importante du climat socio-psychologique est qu'il fournit une caractéristique généralisée et intégrale de l'état psychologique de toutes les manifestations de la vie de l'équipe, puisqu'il combine l'interaction de toute une variété de facteurs sociaux, de groupe et personnels comme conditions d’activité de travail.
L’attitude d’une personne influence l’attitude d’une autre personne qui communique avec elle. Ainsi se forme une interdépendance émotionnelle, qui inclut les sentiments, les émotions, les opinions et les humeurs des personnes. Le climat socio-psychologique affecte l'esprit de travail de chaque collaborateur et de l'ensemble de l'équipe dans son ensemble. Un climat socio-psychologique positif et sain favorise le désir de travailler avec envie et un grand dévouement, tandis qu'un climat malsain et négatif réduit fortement la motivation au travail.
L’état du climat socio-psychologique est l’un des indicateurs avancés du travail d’un manager. Cela dépend de bonnes relations amicales, renforcées par une motivation positive, un respect mutuel, un leadership réussi, de bonnes communications, une coopération et une assistance mutuelle.
Pour déterminer la qualité du climat socio-psychologique, il est nécessaire d'analyser toutes ses composantes structurelles. Dans la structure du climat socio-psychologique, B. D. Parygin distingue 2 divisions principales : l'attitude des gens à l'égard du travail et leur attitude les uns envers les autres. Toute la diversité de ces relations est envisagée à travers le prisme de deux paramètres principaux de l'attitude mentale : émotionnel et objectif.
Par sujet, nous entendons la direction de l’attention et la nature de la perception qu’une personne a de certains aspects de son activité. Par émotionnel - l'attitude de satisfaction ou d'insatisfaction à l'égard de ces aspects de l'activité.
Structure SEC
En outre, souligne B. D. Parygin, le climat socio-psychologique détermine l’attitude des gens envers le monde dans son ensemble et la perception qu’ils ont d’eux-mêmes dans celui-ci. Et cela, à son tour, peut se manifester dans l'ensemble du système d'orientations de valeurs d'un individu membre d'une équipe donnée. Le climat se manifeste d'une certaine manière dans l'attitude de chaque membre de l'équipe envers lui-même. Ainsi, structure des manifestations Le climat socio-psychologique est constitué de l’attitude des gens les uns envers les autres, envers la cause commune, envers le monde et envers eux-mêmes.
Les signes les plus importants d'un climat socio-psychologique favorable sont :
Confiance et exigences élevées des membres du groupe les uns envers les autres ;
Critique amicale et pragmatique ;
Libre expression de sa propre opinion lors de discussions sur des questions touchant l’ensemble de l’équipe ;
Absence de pression des managers sur les subordonnés et reconnaissance de leur droit à prendre des décisions individuelles significatives pour le groupe ;
Satisfaction d'appartenir à une équipe;
Un haut degré d'implication émotionnelle et d'entraide dans des situations qui provoquent un état de frustration chez l'un des membres de l'équipe ;
Acceptation de la responsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres.
Chapitre 10. CULTURE ET CLIMAT DES ORGANISATIONS SOCIALES
§ 2. Caractéristiques du climat socio-psychologique des diverses organisations sociales
Pour une caractéristique intégrale de l'organisation sociale, les concepts suivants sont souvent utilisés : « climat socio-psychologique », « climat moral-psychologique », « climat psychologique », « climat émotionnel », « climat moral », etc. Par rapport à la main-d’œuvre, ils parlent parfois de climat « de production » ou « organisationnel ». Dans la plupart des cas, ces concepts sont utilisés à peu près dans le même sens, ce qui n'exclut toutefois pas une variabilité significative dans les définitions spécifiques. Dans la littérature nationale, il existe plusieurs dizaines de définitions du climat socio-psychologique et diverses approches de recherche. Il existe beaucoup moins d'aménagements spécifiques visant à améliorer le climat des collectifs de travail.
De la manière la plus générale climat socio-psychologique peut être défini comme l'état des membres d'une organisation, déterminé par les particularités de son activité vitale. Cet état est une sorte de fusion d'attitudes émotionnelles et intellectuelles, de relations, d'humeurs, de sentiments, d'opinions des membres de l'organisation. Ce sont tous des éléments du climat socio-psychologique. Notons également que l'état mental des membres de l'organisation se caractérise par des degrés de conscience variables.
Il est nécessaire de bien distinguer les éléments du climat socio-psychologique et les facteurs qui l'influencent. Par exemple, les particularités de l'organisation du travail ne sont pas des éléments du climat socio-psychologique, même si leur influence sur la formation d'un climat particulier est incontestable.
Le climat socio-psychologique est toujours une formation réfléchie et subjective, contrairement à ce qui est réfléchi - la vie objective d'une organisation donnée et les conditions dans lesquelles elle se déroule. Bien entendu, ce qui se reflète et ce qui se reflète dans la sphère de la vie publique sont dialectiquement liés.
La présence d'un lien étroit entre le climat socio-psychologique d'une équipe et le comportement de ses membres ne doit pas conduire à leur identification, même si les particularités de cette relation ne peuvent être ignorées. Ainsi, la nature des relations au sein de l'équipe (reflétée) agit comme un facteur influençant le climat. En même temps, la perception de ces relations par ses membres (réfléchie) représente un élément de climat.
Sur cette base, nous pouvons dire que le climat socio-psychologique est le reflet de l'état des relations et de la communication entre les membres individuels et les unités structurelles d'une organisation sociale sous la forme d'une humeur, d'un état psycho-émotionnel, de niveaux de points de vue correspondants, ce qui affecte la performance, la discipline et d’autres indicateurs.
Il existe des climats socio-psychologiques « sains » et « malsains ». La santé d’une organisation et son climat sont déterminés par l’utilité sociale de ses fonctions. En cas de dysfonctionnement, l’organisation devient objectivement dangereuse pour la société. En d’autres termes, une organisation économiquement prospère peut devenir « malsaine » si ses sources de profit sont illégales.
Un climat socio-psychologique sain est celui qui repose sur la satisfaction des membres de l'organisation et dont les fonctions ne contredisent pas celles de l'État et de la société.
Le climat socio-psychologique dépend en grande partie du type d'organisation, des communautés et des conditions dans lesquelles elles opèrent. L'état du climat socio-psychologique est influencé par :
1. Type d'organisation ceux. qu'il s'agisse d'une structure étatique ou commerciale ; établissement fermé (sécurité) ou ouvert ; équipe scientifique ou de production ; une organisation caritative ou une association criminelle.
2. Mode de vie(rural, urbain, etc.), ainsi que la qualité de vie des membres de l’organisation.
3. Conditions: social (socio-politique, socio-économique, socio-culturel) et environnemental. Ils peuvent être divisés en conditions micro et macro, ainsi qu'en conditions normales, compliquées et extrêmes. Chaque type de conditions détermine en grande partie le climat socio-psychologique de l'organisation. C’est une chose lorsque la situation sociale et environnementale est normale. Cependant, lorsque des conditions défavorables surviennent, le climat socio-psychologique de l’organisation change. Ainsi, les tensions sociales affectent négativement le climat de la plupart des organisations.
Les organisations fermées (de régime) comprennent les organisations militaires, scientifiques, commerciales et de type monastique, les organisations médicales (informatives), éducatives et industrielles (complexe militaro-industriel), les institutions exécutant des sanctions pénales, les équipages de vaisseaux spatiaux et les équipes de spécialistes, servant Stations antarctiques. Ces organisations exécutent différentes tâches et fonctions et présentent différents degrés d’isolement physique et informationnel. À première vue, il semble qu'il n'y ait rien de commun entre eux, mais la déformation isolante des relations sociales forme des caractéristiques uniques et souvent typiques du climat socio-psychologique des institutions fermées.
Le climat socio-psychologique d'une organisation se forme en raison de nombreuses influences différentes, qui peuvent être divisées en facteurs macro et microenvironnementaux.
Sous macroenvironnement fait référence à un grand espace social, un vaste environnement au sein duquel l'un ou l'autre collectif de travail se situe et exerce ses activités de vie. Tout d'abord, cela inclut les caractéristiques cardinales de la structure socio-économique du pays, et plus particulièrement les spécificités d'une étape donnée de son développement, qui se manifestent ainsi dans les activités de diverses institutions sociales, le niveau de chômage, la probabilité de faillite, etc. Les relations sociales inhérentes à une étape particulière imprègnent tous les aspects de la vie de l'organisation. Le macro-environnement comprend également le niveau de développement de la production matérielle et spirituelle, la culture de la société dans son ensemble. Enfin, le macroenvironnement se caractérise également par une certaine conscience sociale, reflet d’une existence sociale donnée dans toutes ses contradictions. Ainsi, nous tous - et toute organisation, et chaque personne individuellement - sommes des représentants de notre époque, d'une certaine période historique du développement de la société et dépendons des zigzags de la politique, de la crise économique, du déclin du niveau de moralité, du droit désordre, etc
Les ministères et départements, les entreprises, les sociétés par actions, dont le système comprend telle ou telle entreprise (institution), exercent certaines influences de gestion par rapport à cette dernière, ce qui est aussi un facteur important d'influence du macroenvironnement sur le milieu social. -climat psychologique de l'organisation.
En tant que facteurs macroenvironnementaux importants affectant le climat parmi les membres de l'entreprise, il convient de noter leurs divers partenariats avec d'autres organisations, ainsi qu'avec les consommateurs de leurs produits. L'influence de ce facteur sur le climat du travail est considérablement renforcée dans une économie de marché.
Microenvironnement les institutions sont le « domaine » des activités quotidiennes des gens, les conditions matérielles et spirituelles spécifiques dans lesquelles ils travaillent. C'est à ce niveau que certaines influences du macroenvironnement acquièrent pour chaque individu leur spécificité et leur lien avec les réalités de la pratique de vie. L’efficacité des lois et autres réglementations est ici clairement démontrée. Ce qui est souhaité (au niveau du macroenvironnement) ne coïncide pas toujours avec ce qui a été réalisé (au niveau du microenvironnement). De manière très générale, deux raisons principales peuvent être identifiées.
Premièrement, souvent un acte normatif important dans sa conception est trop général, souvent de nature déclarative, car le mécanisme de sa mise en œuvre n'a pas été pensé et le système d'actions des organes exécutifs n'a pas été développé. Deuxièmement, ce sont des raisons « internes », à savoir : la passivité sociale de nombreux membres d'une organisation sociale, leur habitude de vivre selon les ordres d'en haut.
Quelles circonstances, conditions de la vie quotidienne forment le climat socio-psychologique d'une organisation particulière ? Considérons ces problèmes principalement en utilisant l'exemple d'une équipe primaire - une équipe, un site, un service, un bureau, un laboratoire, c'est-à-dire Nous parlerons d'équipes qui n'ont pas de divisions structurelles. Leur nombre peut varier : de 3-4 à 50 personnes ou plus. Le collectif de travail primaire est une unité sociale importante de notre société. On peut dire que c'est la « cellule » de chaque entreprise.
Tout d'abord, soulignons les facteurs du matériau et de l'environnement matériel : la nature des opérations de travail effectuées par les personnes, l'état des équipements, la qualité des pièces ou des matières premières. Les particularités de l'organisation du travail sont également d'une grande importance - les équipes, le rythme, le degré d'interchangeabilité des travailleurs, le niveau d'indépendance opérationnelle et économique de l'équipe principale (par exemple, une équipe). Les conditions de travail sanitaires et hygiéniques, telles que la température, l'humidité, l'éclairage, le bruit, les vibrations, etc., jouent également un rôle important.
On sait que l'organisation rationnelle du processus de travail, prenant en compte les capacités du corps humain, garantissant des conditions normales de travail et de repos aux personnes, a un impact positif sur l'état mental de chaque employé et de l'équipe dans son ensemble. À l’inverse, certains dysfonctionnements des équipements, une technologie imparfaite, des problèmes d’organisation, un rythme de travail irrégulier, une ventilation insuffisante, un bruit excessif, une température ambiante anormale et d’autres facteurs de l’environnement matériel affectent négativement le climat de l’équipe. Par conséquent, la première direction pour améliorer le climat socio-psychologique est d'optimiser l'ensemble de ces facteurs. Ce problème doit être résolu sur la base des développements de spécialistes en hygiène et physiologie du travail, en ergonomie et en psychologie de l'ingénieur.
Un autre groupe non moins important de facteurs microenvironnementaux est constitué des influences, qui sont des connexions inscrites dans la structure officielle de l'unité. Le concept de « structure » désigne ici un certain ensemble de relations stables entre les membres de l'équipe.
La structure officielle est déterminée par la division fonctionnelle du travail dans une équipe donnée, les droits et responsabilités officiels de ses membres. Au sein de cette structure, chaque employé, exerçant des fonctions pertinentes, doit interagir avec les autres membres de l'organisation de la manière qui lui est prescrite. La nature de l'interaction est déterminée à la fois par les caractéristiques du processus technologique et par les réglementations administratives, qui sont consignées dans les règlements officiels, les instructions, les arrêtés, etc.
On sait qu'une personne, lorsqu'elle accomplit son travail, d'une manière ou d'une autre, dépasse souvent le cadre d'une interaction purement officielle. Outre les relations officielles, des contacts informels s'établissent également entre les membres du collectif de travail, survenant pour diverses raisons. En tant que membre d’une équipe, une personne a besoin de communiquer avec ses collègues de travail et éprouve un besoin d’affection et d’amitié. C'est sur cette base que naissent et se renforcent les contacts informels : envie d'échanger sur toute actualité avec les autres (et pas seulement professionnelles), de se faire conseiller par un collaborateur plus expérimenté, de soutenir un ami, etc. Certains construisent leurs relations personnelles guidées par des motivations égoïstes. Cela se produit, par exemple, lorsqu'un employé « expérimenté » avec de faibles principes moraux « apprend à vivre » aux nouveaux arrivants, essayant de les subordonner à son influence.
Les interactions soutenues entre deux ou plusieurs individus conduisent à la formation de groupes informels au sein de la main-d'œuvre. Les activités de ces groupes peuvent contribuer ou entraver la réalisation des objectifs officiels de l'équipe. Cela dépend des attitudes, des valeurs et des normes du groupe. Il existe un certain nombre de conditions préalables qui facilitent les contacts informels.
Les employés d'un département qui effectuent les mêmes opérations ressentent une proximité psychologique car ils ont des objectifs, des intérêts et des problèmes communs. Sur cette base, un sentiment de solidarité et d'interaction ultérieure naît. Ainsi, la division territoriale d'un grand département en sous-groupes, déterminés par les caractéristiques du travail, conduit à la création de relations informelles plus étroites au sein de ces sous-groupes. Ces dernières se caractérisent par une productivité plus élevée et des niveaux de chiffre d’affaires inférieurs à ceux des unités plus grandes.
Il convient également de noter le rôle socio-démographique caractéristiques des travailleurs. Un degré élevé d'homogénéité de l'équipe primaire basé sur des caractéristiques telles que le sexe, l'âge, l'éducation, le niveau de qualification et la présence sur cette base d'intérêts, de besoins, d'orientations de valeurs communes, etc. est une condition importante pour l'émergence de liens étroits. entre les gens. Une équipe hétérogène au regard des caractéristiques ci-dessus se divise généralement facilement en plusieurs groupes informels, chacun étant relativement homogène dans sa composition.
Pour former une cohésion d'équipe, non seulement la communauté des diverses caractéristiques sociales des personnes est importante, mais également un degré élevé de la coïncidence de leurs opinions,évaluations, attitudes et positions par rapport aux phénomènes et événements les plus significatifs pour l’ensemble de l’équipe. Dans le même temps, l'unité et la solidarité des travailleurs s'observent tant dans le travail que dans les activités sociales et pendant les loisirs. Ici, les gens viennent volontiers s'entraider.
Parlant de l'influence formative importante des contacts informels sur le climat socio-psychologique, il faut prendre en compte à la fois le nombre de ces contacts et leur répartition. Par exemple, deux groupes informels ou plus peuvent exister au sein d'un même département. Les membres de chacun d’eux (entretenant des liens intra-groupe forts et amicaux) s’opposent aux membres de groupes « qui ne leur appartiennent pas ».
La nature du leadership se manifestant dans l'un ou l'autre style de relation entre le leader immédiat du collectif de travail primaire et le reste de ses membres, affecte également le climat socio-psychologique. Des recherches ont montré que les travailleurs qui percevaient les managers d'atelier comme étant tout aussi attentifs à leur travail et à leurs affaires personnelles étaient plus satisfaits de leur travail que ceux qui déclaraient que les managers étaient inattentifs à leur égard. Les employés, que les gestionnaires consultent souvent, ont également exprimé leur satisfaction à l'égard de leur travail. Cela s'applique à tous les niveaux de gestion d'atelier - du contremaître au chef d'atelier. Le sentiment de satisfaction des travailleurs est également associé à la confiance qu'ils influencent également les décisions des managers. Ainsi, un style de leadership démocratique contribue à la formation d'un climat socio-psychologique favorable.
Le prochain facteur influençant le climat de l’équipe est dû à individuel caractéristiques psychologiques de ses membres. Chaque personne est unique. Sa constitution psychologique est l'une ou l'autre combinaison de traits et de propriétés de personnalité, créant l'originalité du personnage dans son ensemble. À travers le prisme des caractéristiques de la personnalité, toutes les influences de l'environnement extérieur sont réfractées. L'attitude d'une personne à ces influences, exprimée dans ses opinions et humeurs personnelles, dans son comportement, n'est rien de plus qu'une « contribution » individuelle à la formation du climat de l'équipe.
Naturellement, lorsque l’on parle de psychisme d’un collectif, il ne faut pas l’entendre comme la somme des caractéristiques psychologiques individuelles de chacun de ses membres. Il s'agit d'une nouvelle éducation de qualité. Ainsi, pour la formation d'un climat socio-psychologique particulier d'une équipe, ce ne sont pas tant les propriétés individuelles de ses membres qui comptent, mais l'effet de leur combinaison - le niveau de compatibilité psychologique.
De la manière la plus courte possible, la compatibilité psychologique peut être définie comme la capacité des membres d'un groupe (équipe) à travailler ensemble, en fonction de leur combinaison optimale. La compatibilité peut être déterminée à la fois par la similitude de certaines propriétés des membres du groupe et par les différences entre d'autres. Cela conduit à la complémentarité des personnes dans les activités communes, ce qui permet de juger de l'intégrité du groupe.
Il existe deux principaux types de compatibilité psychologique : psychophysiologique et socio-psychologique. Dans le premier cas, une certaine similitude dans les caractéristiques psychophysiologiques des personnes est impliquée et, sur cette base, la cohérence de leurs réactions émotionnelles et comportementales, la synchronisation du rythme de l'activité articulaire. Dans le second cas, nous entendons l'effet d'une combinaison optimale de types de comportement des personnes dans un groupe, ainsi que la communauté de leurs attitudes sociales, besoins et intérêts et orientations de valeurs.
L'enseignant, étant la figure centrale de l'équipe éducative, a une influence déterminante sur son climat socio-psychologique. Les caractéristiques individuelles du style d’activité professionnelle d’un enseignant et ses états mentaux dominants sont des facteurs importants qui façonnent le climat de l’équipe. Parallèlement, l'enseignant fait également partie d'une autre équipe : l'équipe pédagogique, qui fait partie d'une seule équipe pédagogique et éducative. Certaines caractéristiques de la cohésion du corps enseignant sont mises en avant, qui ont un effet positif sur son climat socio-psychologique. Cohérence des attentes liées au rôle fonctionnel, c'est-à-dire des idées sur ce que exactement et dans quel ordre chaque membre de l'équipe doit faire pour atteindre un objectif commun à tous ; unité d'orientation valeur - la convergence des appréciations et des positions sur des questions importantes pour la vie de l'équipe dans les sphères morales et commerciales, dans l'approche des buts et objectifs des activités. Ainsi, une condition importante pour un climat socio-psychologique favorable au sein du personnel enseignant est la cohérence des positions des enseignants concernant l'importance de chaque matière du programme pour les élèves. Comme on le sait, les enseignantes prédominent dans les écoles, ce qui entraîne un niveau d'émotivité relativement élevé dans la communication.
Le climat socio-psychologique des équipes de production, par rapport aux autres types d'équipes, se caractérise par une plus grande dépendance aux conditions de travail et aux technologies. Par exemple, une température et un éclairage anormaux dans la pièce, une cylindrée insuffisante, la pollution par les gaz et le bruit créent un environnement qui provoque des tensions mentales chez les travailleurs et provoque des conflits interpersonnels.
Le lien entre la technologie du processus de travail et le climat socio-psychologique peut être démontré sur la base des « modèles d'activité conjointe » identifiés par L. I. Umansky :
1. Activités conjointes-individuelles : chaque membre de l'équipe accomplit sa part de la tâche globale indépendamment des autres (une équipe d'opérateurs de machines, de filateurs, de tisserands).
2. Des activités communes et cohérentes : la tâche générale est effectuée de manière séquentielle par chaque membre de l'équipe (équipe de production des convoyeurs).
3. Activités en interaction conjointe : la tâche est exécutée avec l'interaction directe et simultanée de chaque membre de l'équipe avec tous les autres membres (l'équipe d'installation).
Des études expérimentales menées sous la direction de L. I. Umansky démontrent une relation directe entre ces modèles et le niveau de développement du groupe en tant que collectif. Ainsi, de nombreux indicateurs du climat socio-psychologique s’améliorent. Ainsi, la « cohésion en direction » (unité des orientations de valeurs, des objectifs et des motivations de l'activité) dans
dans les limites d'un groupe donné, l'activité se réalise plus rapidement avec le troisième modèle qu'avec le deuxième, et encore plus avec le premier.
Les matériaux issus de la recherche appliquée dans les entreprises indiquent également que les caractéristiques mêmes d'un « modèle d'activité commune » particulier se reflètent dans les traits psychologiques de l'équipe. La satisfaction à l’égard des relations interpersonnelles augmente à mesure que l’on passe du premier « modèle d’activité coopérative » au troisième. Dans ce dernier cas, le niveau d'acceptabilité mutuelle des membres des équipes de production est sensiblement plus élevé.
Les spécificités des collectifs agricoles ne diffèrent pas seulement par les conditions de travail - dépendance aux facteurs climatiques et météorologiques, un certain caractère cyclique du travail, une désunion territoriale importante des équipes ou des unités. Souvent, de nombreux membres d’un collectif agricole particulier se connaissent bien avant de rejoindre ce collectif. Les relations entre ces personnes ne se limitent pas aux activités professionnelles. Ils interagissent également les uns avec les autres dans les domaines de la vie quotidienne et des loisirs. Toute la vie des villageois se déroule en vue les uns des autres. Par ailleurs, une équipe agricole comprend souvent plusieurs personnes liées par des liens familiaux. Ainsi, son climat se forme en grande partie grâce à des relations informelles précédemment établies. Il n'est pas surprenant qu'un collectif agricole, par rapport à un collectif industriel, soit plus capable d'exercer la fonction de contrôle social sur le comportement de ses membres. Tout cela affecte les caractéristiques du climat socio-psychologique des collectifs agricoles.
Le caractère unique de l'activité de travail de l'équipe de recherche est l'acquisition de nouvelles connaissances. Le climat socio-psychologique d'une telle équipe dépend en grande partie du caractère favorable des conditions à la créativité et à l'expression scientifique des salariés. Le rôle des liens informels entre eux est extrêmement important, surtout si toute l'équipe développe un problème scientifique commun. La satisfaction des employés quant à la solution des problèmes scientifiques conduit au fait que le rôle des conditions de travail sanitaires et hygiéniques et du soutien matériel passe au second plan.
L'efficacité de l'influence du chef d'équipe de recherche sur les salariés est déterminée moins par sa position fonctionnelle que par son autorité dans la communauté scientifique. Les équipes soudées se caractérisent par une atmosphère démocratique lors de la résolution de la plupart des problèmes, y compris les problèmes purement administratifs.
Avec l'affaiblissement des éléments du contrôle formel, le rôle régulateur du contrôle informel, basé sur l'autodiscipline, augmente. Le climat de l'équipe de recherche est également déterminé par les traditions qui s'y sont développées et qui persistent souvent même en cas de changement de direction.
Ainsi, à côté des caractéristiques générales inhérentes au climat socio-psychologique des organisations au sein d'un macroenvironnement donné, on peut parler du caractère unique du climat d'une équipe particulière, provoqué par les particularités de son activité principale.
Littérature
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MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE
établissement d'enseignement public d'enseignement professionnel supérieur
"UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE CHITA"
Institut de Recyclage et de Perfectionnement
Département de psychologie sociale
Abstrait
option numéro 9
discipline : Psychologie sociale
Art terminé. gr. UPS-10-2
Bakouline M.S.
À carreaux:
Introduction
1. Climat social et psychologique dans l'équipe
2. Modalités et possibilités de sa formation
3. Problèmes et solutions
Conclusion
Liste des sources utilisées
Introduction
Au cours du progrès scientifique, technique et social moderne, avec ses tendances et conséquences sociales et socio-psychologiques contradictoires, de nombreux problèmes aigus du climat socio-psychologique de l'équipe sont inextricablement liés.
Cependant, le climat n'est pas seulement un problème lié aux complexités socio-psychologiques actuelles du progrès social, scientifique et technologique, mais en même temps il s'agit également d'un problème de résolution des problèmes à long terme de demain liés à la modélisation de nouveaux phénomènes humains, plus avancés qu'auparavant. relations et communautés humaines.
· le niveau d'implication psychologique d'une personne dans l'activité ;
· mesures de l'efficacité psychologique de cette activité ;
· le niveau de potentiel mental de l'individu et de l'équipe, non seulement réalisé, mais aussi réserves et opportunités cachées et inexploitées ;
· l'ampleur et la profondeur des obstacles qui font obstacle à la réalisation des réserves psychologiques de l'équipe ;
· les changements qui se produisent dans la structure du potentiel mental de l'individu dans l'équipe.
Le problème des groupes dans lesquels les gens sont unis au cours de leurs activités de vie est la question la plus importante de la psychologie sociale.
La réalité des relations sociales est toujours donnée comme la réalité des relations entre groupes sociaux. Par conséquent, pour l'analyse sociologique, une question extrêmement importante et fondamentale est la question de savoir quel critère doit être utilisé pour isoler les groupes de la variété des divers types d'associations qui surgissent dans la société humaine.
1 Climat social et psychologique dans l'équipe
À l'heure actuelle, alors qu'une grande importance est accordée à la manière dont se déroule la socialisation de l'individu, il existe un besoin urgent de personnes maîtrisant l'art de créer un climat moral dans l'équipe. L’analyse du climat psychologique n’est pas importante en soi. Le but de l'éducation est le développement harmonieux de l'individu, qui est largement déterminé par les groupes et la manière dont l'individu est inclus dans le processus de son développement. Il est clair que le collectif ne devient un puissant moyen de formation de la personnalité que lorsqu'il est caractérisé par un climat psychologique élevé.
Le climat psychologique est un phénomène objectivement existant. Il se crée sous l'influence de deux facteurs. Tout d'abord, c'est l'atmosphère socio-psychologique de la société dans son ensemble. Le deuxième facteur concerne les conditions microsociales : la spécificité des fonctions d'une équipe donnée par rapport à la division du travail dans la société, les conditions géographiques et climatiques, le degré d'isolement de l'équipe par rapport à l'environnement social plus large (par exemple, l'équipage de un sous-marin), la composition par âge et par sexe, etc. Ces deux facteurs déterminent l’état de l’équipe, appelé climat psychologique. Il est communément compris comme l'humeur émotionnelle et psychologique de l'équipe, qui reflète sur le plan émotionnel les relations personnelles et professionnelles des membres de l'équipe, déterminées par leurs orientations de valeurs, leurs normes morales et leurs intérêts.
Dans la littérature scientifique, divers termes sont utilisés pour décrire le même phénomène que le climat psychologique : « climat socio-psychologique », « climat moral-psychologique », « humeur psychologique », « atmosphère psychologique », « situation socio-psychologique ». Cependant, la plupart des chercheurs estiment qu'il est plus important d'avoir une unité de vues sur l'essence d'un phénomène que de discuter de son nom. Cela semble le plus raisonnable.
Le climat psychologique est créé et se manifeste dans le processus de communication, dans le contexte duquel les besoins du groupe sont réalisés, les conflits interpersonnels et de groupe surgissent et sont résolus. Dans le même temps, les situations cachées et significatives d'interaction entre les personnes, de compétition ou de rivalité secrète, de cohésion fraternelle ou de responsabilité mutuelle, de pression brutale ou de discipline consciente acquièrent un caractère distinct.
Toutes les nombreuses situations d'interaction humaine se réalisent à travers 4 méthodes principales d'influence mutuelle : persuasion, infection, imitation, suggestion.
Croyance- c'est le processus de justification logique, de tout jugement ou conclusion. La persuasion implique un tel changement dans la conscience de l'interlocuteur ou du public qui crée une volonté de défendre un point de vue donné et d'agir conformément à celui-ci. La persuasion est une manière d’influencer un individu ou un groupe, qui affecte à la fois les sphères rationnelle et émotionnelle de l’individu. Le processus de persuasion représente souvent une discussion explicite ou cachée entre deux ou plusieurs personnes, dont le but est le psychologue A.G. Kovalev prévient qu’il ne faut pas confondre persuasion et moralisation. En persuasion, la position est prouvée ; en moralisation, elle est déclarée. Habituellement, tout ce qui est dit en moralisant est bien connu de ceux à qui il s'adresse, et donc les interlocuteurs traitent une telle influence avec ironie, voire avec mépris. Il est psychologiquement clair qu'un message qui ne contient pas de nouvelles informations peut non seulement ne pas être perçu, mais également provoquer une irritation et une réaction négative. La persuasion présuppose la présence d'informations significatives dans le message de celui qui persuade, et l'attitude consciente de celui qui la perçoit.
Contagion psychique- l'impact est complètement différent. Ce phénomène est très profondément ancré dans le psychisme humain et son origine est très ancienne. En général, plus le niveau de développement de la société et, en même temps, d'une personne en tant qu'individu est élevé, plus cette dernière est critique par rapport aux forces qui l'entraînent automatiquement sur le chemin de certaines actions ou expériences. En d’autres termes, une personne développée sur le plan personnel doit être convaincue et l’infection automatique a un effet affaibli sur elle ou n’a aucun effet. Toutefois, lorsque le contenu de l’infection correspond à sa conviction, il peut volontiers soutenir l’influence contagieuse de ce collectif. L'infection mentale s'effectue par la perception d'états mentaux, d'humeurs, d'expériences qui, en règle générale, ont une forte coloration émotionnelle.
Imitation- comme un type d'infection mentale visant à la reproduction par l'individu de certains traits externes de comportement, de manières, d'actions et d'actions. Mais ce n’est qu’une version de l’imitation. Le célèbre psychothérapeute V.L. Levy fait la distinction entre l'imitation externe et interne. Avec l’imitation interne, la logique des sentiments et du comportement d’une personne est saisie intuitivement. Les manifestations externes d’une autre personne sont bien entendu prises en compte lors de l’imitation interne, mais elles semblent naturelles. L'imitation de caractéristiques mentales complexes s'effectue entièrement en une seule fois. Après tout, lorsque nous communiquons avec une personne, nous percevons et ressentons bien plus que ce que nous pouvons exprimer. Non seulement la voix, les gestes et les manières, mais aussi quelques caillots généralisés de toute la constitution mentale d'une autre personne - tout cela se dépose en nous et sculpte inconsciemment l'image.
L'impact psychologique d'une personne sur une autre ou sur un groupe de personnes, conçu pour la perception non critique des mots, des pensées et de la volonté qui y sont exprimés, est suggestion. L'essence de la suggestion est que s'il existe une confiance totale et inconditionnelle de l'auditeur dans le locuteur, alors les mots du second évoquent dans le premier les mêmes idées, images et sensations que le locuteur a en tête. Et la clarté complète et l'inconditionnalité de ces idées évoquées nécessitent avec la même nécessité une action, comme si ces idées étaient obtenues par observation directe ou connaissance de l'auditeur lui-même, et non par l'intermédiaire d'une autre personne.
Ainsi, la condition principale de l'influence suggestive est, d'une part, l'autorité de la source d'information, et d'autre part, la confiance ou, en tout cas, l'absence de résistance à l'influence influente. La base de toute influence est la dépendance mutuelle des personnes les unes envers les autres. Il a été remarqué depuis longtemps qu'une personne, entrant en contact avec d'autres personnes, non seulement se sent différemment que lorsqu'elle est seule avec elle-même, mais que ses processus mentaux se déroulent différemment, même l'interaction de deux personnes modifiera considérablement le cours de l'activité. Psychologue social V.B. Olshansky identifie les types possibles d’influence mutuelle sur les activités de chacun.
1. Soulagement mutuel. La présence de ces partenaires augmente la réussite de chacun d'eux.
2. Difficulté mutuelle. La présence mutuelle entraîne une augmentation du nombre d’erreurs dans les activités de chacun.
3. Allègement unilatéral. La présence d'un partenaire facilite les activités de l'autre.
4. Difficulté unilatérale. La présence de l’un affecte négativement les activités de l’autre.
5. Indépendance. la présence conjointe n'affecte en rien les activités de chacun, ce qui est pratiquement très rarement observé.
Le fait même de la diversité des types et des influences mutuelles sur l'activité conduit à la prise de conscience d'un phénomène tel que la compatibilité psychologique. C'est l'un des facteurs internes les plus importants qui influencent le climat psychologique de l'équipe.
La compatibilité psychologique est définie comme l'effet d'une combinaison de personnes qui donne le résultat maximum d'activité avec des coûts psychologiques minimes des personnes en interaction. Si un groupe obtient des résultats élevés dans des activités communes avec une énorme dépense d'énergie mentale et autre, en raison de dépressions nerveuses, cela jette déjà un doute sur la compatibilité psychologique de ses membres et, par conséquent, sur un climat psychologique favorable.
L’incompatibilité psychologique n’est pas seulement une différence de valeurs, un manque de liens amicaux ou un rejet les uns des autres. Il s’agit de l’incapacité de coordonner ses actions dans des situations critiques, de la synchronicité des réactions motrices et mentales, de différences significatives dans l’attention, la pensée et d’autres traits de personnalité innés et acquis qui peuvent interférer avec les activités communes. La compatibilité des personnes n'est pas absolue. Il s’agit toujours d’une activité ou d’un domaine d’interaction spécifique. Plus les conditions de fonctionnement d'un groupe fermé sont strictes, plus le risque d'incompatibilité entre ses membres est élevé. Une compatibilité élevée est largement assurée par un effort conscient pour maintenir une atmosphère normale. Des études expérimentales ont révélé que la compatibilité psychologique et le succès des activités communes sont déterminés par des vues idéologiques communes, une motivation élevée, des qualités psychophysiologiques optimales de chaque participant, l'hétéropolarité des caractéristiques psychologiques individuelles (la capacité de distinguer un leader), une grande tolérance envers soi-même et les autres. (intelligence), une confiance mutuelle totale sur la base de l'interdépendance vitale, de la charge de travail maximale possible d'une activité utile, du degré possible d'intimité de chacun des participants, de la certitude de la tâche à accomplir.
Ainsi, le climat psychologique de l'équipe dépend de la personnalité du leader, de la compétence des interprètes et de leur compatibilité dans la réalisation du travail collectif. Les psychologues identifient les indicateurs suivants comme principales caractéristiques du climat psychologique des équipes de travail d'adultes :
Satisfaction des membres de l'équipe à l'égard des relations, du processus de travail et de la gestion ;
Humeur dominante ;
Le degré de participation des membres de l'équipe à la gestion et à l'autonomie gouvernementale de l'équipe ;
Cohésion autour des objectifs de l’activité ;
Discipline consciente ;
Productivité du travail.
Cependant, le climat n'est pas seulement un problème des difficultés socio-psychologiques actuelles du progrès social, scientifique et technologique, mais en même temps c'est aussi un problème de résolution des problèmes à long terme de demain liés à la modélisation de nouveaux, plus avancés qu'auparavant, l'activité humaine. relations et communautés humaines.
La formation d'un climat socio-psychologique favorable pour la main-d'œuvre est l'une des conditions les plus importantes dans la lutte pour l'augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits.
Le climat socio-psychologique peut être considéré comme un indicateur multifonctionnel.
Le niveau d’implication psychologique d’une personne dans l’activité ;
Mesures de l'efficacité psychologique de cette activité ;
Le niveau de potentiel mental de l'individu et de l'équipe, non seulement réalisé, mais aussi les réserves et opportunités cachées et inexploitées ;
L'ampleur et la profondeur des barrières qui font obstacle à la réalisation des réserves psychologiques de l'équipe ;
Ces changements qui se produisent dans la structure du potentiel mental de l'individu dans l'équipe.
2. Modalités et possibilités de sa formation
Chaque employé exerce ses fonctions non pas isolément des autres participants au processus de production, mais avec eux, c'est-à-dire il est membre d'un certain groupe. L’appartenance d’une personne à un groupe s’exprime dans les rôles sociaux correspondants, qui définissent ses responsabilités et ses droits par rapport au groupe. En psychologie, un rôle est compris comme un modèle de comportement normativement approuvé attendu par les autres de la part de toute personne occupant une position sociale donnée (par exemple, le poste de directeur de magasin). L'interaction des personnes jouant des rôles différents est régulée par des attentes en matière de rôles, dont l'inadéquation peut provoquer des conflits de rôles.
Pour mettre en œuvre un programme de sélection du personnel, il est nécessaire d'étudier les personnes en tenant compte non seulement de leur orientation (attitudes, relations, intérêts, etc.) et de leurs caractéristiques psychologiques individuelles (tempérament, style d'activité et comportement individuel), mais également de leur harmonie. et la compatibilité dans l'équipe. L'harmonie et l'efficacité du travail des groupes de production et de gestion dépendent de la compatibilité psychophysiologique des membres du groupe, de la présence de tactiques paritaires, de la communauté d'attitudes et d'intérêts, de l'absence d'aspirations égocentriques, etc. la gestion du personnel est le placement optimal des travailleurs dans les structures du collectif de travail et ses principaux maillons
La particularité de la compatibilité psychologique est que le contact entre les salariés est médiatisé par leurs actions et actions, leurs opinions et leurs appréciations. La coexistence peut être considérée comme efficace si elle satisfait ses participants et maintient un certain niveau de leurs relations. L'incompatibilité des employés suscite l'hostilité, l'antipathie et conduit à des conflits, ce qui affecte négativement les résultats des activités communes. Ils distinguent les phénomènes de compatibilité et d'harmonie. L'effet de compatibilité se produit le plus souvent dans les relations personnelles, et l'effet d'harmonie est généralement le résultat de relations commerciales formelles associées aux activités de production. La base du travail d'équipe est la réussite et l'efficacité des activités communes, ce qui présuppose une cohérence dans le travail entre ses participants.
Les psychologues domestiques ont étudié l'influence du travail d'équipe et de la compatibilité sur les résultats de travail des cadres. Il s'est avéré que pour le travail normal de l'ensemble de l'équipe, le travail d'équipe au niveau « manager - adjoint » est très important, lorsque les résultats sont déterminés par la combinaison optimale de leurs qualités professionnelles, commerciales, organisationnelles et personnelles. La combinaison « directeur-administrateur + adjoint-collectiviste » s'est avérée la plus optimale. Les résultats étaient pires lorsque les deux étaient du type administrateur. Il est plus difficile pour un manager collectiviste de travailler, mais l'efficacité de ses activités est bien supérieure.
Chaque membre de l'équipe, en fonction de ses qualités professionnelles et personnelles et de son rôle social, occupe une certaine position dans le système des relations interpersonnelles du groupe. Ceci détermine le tableau plutôt hétéroclite de la différenciation des groupes, dans lequel se distinguent deux systèmes principaux : sociométrique et référentométrique.
À l'aide de méthodes sociométriques, la popularité et l'impopularité des membres de l'équipe, leur statut sociométrique sont déterminés et les microgroupes existants sont identifiés. Avec une approche sociométrique d'un groupe, le principal facteur de choix dans le système de relations interpersonnelles est la sympathie-antipathie. Contrairement à la sociométrie, en référentométrie, la base du choix est le facteur valeur.
Chacun dispose de son propre groupe de référence, dont il prend en compte les exigences et dont il se laisse guider par l'avis. La préférence basée sur la référence est très différente de la préférence en sociométrie. La référentielle réside dans les couches plus profondes de l'activité intragroupe, médiatisée par les valeurs acceptées dans un groupe donné.
Dans toute organisation, il existe deux systèmes de gestion parallèles : formel et informel. Les éléments d'un système formel sont bien connus de tout manager : planification, organisation, motivation et contrôle. Cependant, parallèlement à cela, un autre système émerge spontanément, qui remplit les mêmes fonctions, mais pas du côté organisationnel, mais du côté social et interpersonnel. Alors qu'un manager motive un employé avec un salaire, l'équipe le motive par la communication, la protection et la reconnaissance de lui en tant qu'individu. L'équipe contrôle pour s'assurer que personne ne dépasse les règles tacites.
Chaque employé, une fois dans une organisation, se retrouve entre deux feux : les exigences formelles de la direction et les exigences informelles des personnes qui l'entourent. D’ailleurs, ces dernières ont un impact bien plus fort sur lui.
Ainsi, si un leader prend le contrôle du sous-système social, apprend à gérer les conflits, les relations interpersonnelles au sein d'un groupe et entre les groupes, et devient un leader informel de l'organisation, il sera capable de tout contrôler...
Cohésion d'équipe
L'efficacité socio-économique du travail, toutes choses égales par ailleurs, dépend directement du niveau de cohésion de l'équipe.
La cohésion d'une équipe signifie l'unité de comportement de ses membres, basée sur des intérêts communs, des orientations de valeurs, des normes, des objectifs et des actions pour les atteindre. La cohésion est la caractéristique sociologique la plus importante d’une équipe. Dans son essence, elle est similaire aux caractéristiques économiques de ses activités de production - la productivité du travail. De plus, les membres d'une équipe soudée ne sont généralement pas pressés de la quitter, c'est-à-dire la rotation de la main-d’œuvre diminue.
Dans son orientation, la cohésion d'équipe peut être positive (fonctionnelle), c'est-à-dire concentré sur les buts et objectifs de son activité de travail et négatif (dysfonctionnel), visant à atteindre des objectifs qui contredisent les objectifs sociaux et les objectifs de l'activité de production.
Le point clé dans la création d'une équipe soudée est la sélection des personnes en fonction de la coïncidence de leurs valeurs de vie concernant les activités professionnelles et les aspects moraux de l'existence humaine.
Il existe trois étapes de cohésion du collectif de travail, chacune d'elles correspond à un certain niveau de son développement.
La première étape est d'orientation, qui correspond à un faible niveau de développement de l'équipe - l'étape de formation. Cette étape se caractérise par le fait qu'une simple association de personnes se transforme en un groupe avec des buts et des objectifs communs et une orientation idéologique. Chaque membre de l'équipe dirige une nouvelle équipe. Cela peut être une orientation vers un objectif et une orientation vers soi. L'orientation ciblée est effectuée par le manager à travers la sélection et le placement du personnel, des informations détaillées sur les buts et objectifs, les plans et les conditions d'activité. Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte la capacité des nouveaux employés à s'intégrer dans l'équipe en formation et à bien travailler ensemble. Il est important de placer correctement les travailleurs aux postes de travail. Si des personnes sympathisantes se retrouvent dans des lieux voisins et technologiquement interconnectés, cela améliore leur humeur et augmente leur travail et leur activité créative.
Chacun a sa propre idée personnelle de ses collègues de travail, de la façon dont il aimerait voir son équipe. Par conséquent, l’orientation vers un objectif est toujours complétée par l’orientation vers soi.
Si une orientation vers un objectif prévaut dans une équipe, alors l'objectif commun de la majorité des membres de l'équipe se transforme en leur besoin interne et l'étape d'orientation est relativement rapidement remplacée par la suivante.
La deuxième étape est l’adaptation mutuelle, qui représente la formation de lignes directrices comportementales communes pour les membres de l’équipe. Ces attitudes peuvent se former de deux manières : sous l'influence éducative ciblée d'un leader et par l'auto-adaptation, par imitation et identification.
L'imitation, c'est lorsqu'une personne adopte inconsciemment les comportements des autres, leurs points de vue et leurs réactions face à certaines situations.
C’est la manière la moins contrôlable de former des attitudes, et elle ne conduit pas toujours à des résultats positifs.
L'identification est l'adhésion consciente d'une personne à tous les modèles, normes et standards de comportement, l'identification (identification) avec eux des règles de son propre comportement. Dans ce cas, une personne réfléchit déjà au comportement d'une personne en particulier et détermine consciemment si elle doit agir de la même manière dans une situation similaire ou d'une autre manière.
L'étape d'adaptation mutuelle correspond au niveau moyen de développement de l'équipe, caractérisé par la création de ses atouts (un groupe actif).
La troisième étape est l'étape de cohésion, ou étape de consolidation, de l'équipe, l'étape de sa maturité. Le leader n'agit ici pas comme une force extérieure, mais comme une personne qui incarne le mieux les objectifs de l'équipe. Dans une telle équipe, les relations d’entraide et de coopération prédominent.
Selon le degré de cohésion, on distingue trois types d'équipes : soudées ou consolidées, qui se caractérisent par les relations étroites de ses membres, la solidarité et l'amitié, et l'entraide constante.
La composition d'une telle équipe est relativement stable. En règle générale, une telle équipe a des indicateurs de production élevés, une bonne discipline de travail et une activité élevée des employés ; démembré (vaguement uni), qui se compose d'un certain nombre de groupes socio-psychologiques hostiles les uns aux autres et qui ont leurs propres dirigeants. Les indicateurs de groupe, le niveau de discipline de production, les orientations de valeurs et l'activité de ces groupes sont très différents ; désuni (conflit) - par essence une équipe formelle, dans laquelle chacun est seul, il n'y a pas de contacts amicaux personnels entre ses membres, ils sont liés par des relations purement officielles. Dans de telles équipes, des conflits surviennent souvent et il y a un roulement de personnel élevé.
Il ne faut pas oublier que le processus de consolidation et de développement de la main-d'œuvre est un processus réversible. Dans certaines circonstances, il peut s'arrêter et même se transformer en un processus opposé à lui-même - en un processus de décomposition. La raison en est peut-être un changement dans le leader ou la composition de l'équipe, les objectifs de ses activités, le niveau d'exigences ou tout autre changement dans la situation de travail.
Le processus de cohésion de la main-d'œuvre est géré en influençant les facteurs qui déterminent la cohésion.
Les facteurs généraux (externes) incluent la nature des relations sociales, le niveau de développement du progrès scientifique et technologique, les caractéristiques du mécanisme de l'activité économique, et les facteurs spécifiques (internes) incluent le niveau d'organisation et de gestion de la production dans l'équipe elle-même, son climat socio-psychologique et sa composition personnelle.
Les relations au sein d'une équipe et sa cohésion dépendent en grande partie de ce que sont les membres de l'équipe eux-mêmes, de leurs qualités personnelles et de leur culture de communication, qui se manifestent par le degré de chaleur émotionnelle, de sympathie ou d'antipathie. Le collectif de travail est formé de travailleurs individuels dotés de propriétés mentales différentes et possédant des caractéristiques sociales différentes. En d'autres termes, les membres du collectif de travail sont des représentants de différents tempéraments, sexes, âges et groupes ethniques, ont des habitudes, des points de vue, des intérêts différents, qui sont essentiellement le point commun ou la différence de leurs positions sociales.
La prédominance de certaines qualités personnelles parmi les membres de l'équipe affecte les relations qui se développent au sein de l'équipe, la nature de son état mental, lui confère une certaine particularité qui peut contribuer ou entraver son unité. Les traits de caractère négatifs entravent particulièrement l'unité de l'équipe : ressentiment, envie, orgueil douloureux.
Caractéristiques d'un climat socio-psychologique favorable :
1. L'équipe est dominée par un ton joyeux et joyeux dans les relations entre les employés, par l'optimisme dans l'ambiance ; les relations sont construites sur les principes de coopération, d'entraide, de bonne volonté ; les membres de l'équipe aiment participer à des activités communes et passer du temps libre ensemble ; l'approbation et le soutien prédominent dans les relations, les critiques s'expriment avec de bons vœux.
2. Dans l'équipe, il existe des normes de traitement juste et respectueux de tous ses membres ; ils soutiennent toujours les faibles, prennent leur défense et aident les nouveaux arrivants.
3. L'équipe apprécie hautement les traits de personnalité tels que l'intégrité, l'honnêteté, le travail acharné et l'altruisme.
4. Les membres de l'équipe sont actifs, pleins d'énergie, ils réagissent rapidement s'il est nécessaire de faire quelque chose d'utile pour tout le monde et atteignent des performances élevées dans leur travail et leurs activités professionnelles.
5. Les succès ou les échecs de chaque membre de l'équipe suscitent l'empathie et la participation sincère de tous les membres de l'équipe.
6. Dans les relations entre les groupes au sein d’une équipe, il existe une disposition, une compréhension et une coopération mutuelles.
Caractéristiques d'un climat socio-psychologique défavorable :
1. Une humeur dépressive et pessimiste règne dans l'équipe ; il y a des conflits, de l'agressivité, des antipathies les uns envers les autres et il y a de la rivalité ; les membres de l'équipe manifestent des attitudes négatives à l'égard de relations plus étroites les uns avec les autres ; les remarques critiques ont le caractère d'attaques évidentes ou cachées, les gens se permettent de déprécier la personnalité d'autrui, chacun considère son propre point de vue. le principal et intolérant envers les opinions des autres.
2. L'équipe manque de normes d'équité et d'égalité dans les relations, elle est sensiblement divisée en « privilégiés » et « négligés », elle traite les faibles avec mépris, les ridiculise souvent, les nouveaux arrivants se sentent superflus, étrangers et se montrent souvent hostiles à leur égard. .
3. Les traits de personnalité tels que l’intégrité, l’honnêteté, le travail acharné et l’altruisme ne sont pas tenus en haute estime.
4. Les membres de l'équipe sont inertes, passifs, certains s'efforcent de s'isoler des autres, l'équipe ne peut s'élever vers une cause commune.
5. Les succès ou les échecs d’une personne laissent le reste de l’équipe indifférent et provoquent parfois une envie ou une jubilation malsaine.
6. Dans l'équipe, des groupes conflictuels surgissent qui refusent de participer à des activités communes.
7. Dans les cas difficiles, l'équipe n'arrive pas à s'unir, des confusions, des querelles et des accusations mutuelles surviennent ; L'équipe est fermée et ne cherche pas à coopérer avec d'autres équipes.
3 Problèmes et les surmonter
En psychologie, le conflit (K) est défini comme « une collision de tendances opposées et mutuellement incompatibles, un seul épisode dans l’esprit, dans des interactions interpersonnelles ou des relations interpersonnelles d’individus ou de groupes de personnes associées à des expériences négatives » (Brief Psychological Dictionary. )
Sur la base de la définition, trois éléments principaux peuvent être distingués dans un conflit :
1. Dans un conflit, il y a toujours une contradiction, un choc de positions, derrière lequel se cache une différence d'intérêts, de valeurs ou d'idées normatives des parties. Les participants au conflit estiment que le gain de la première partie est une perte pour l’autre.
2. Dans un conflit, les intérêts ou les idées qui sont importants pour une personne sont toujours affectés (indépendamment de ce qui est discuté), ce qui est à l'origine d'émotions négatives exprimées parmi les participants et devient souvent le principal obstacle à la recherche d'une issue raisonnable. de la situation actuelle.
3. Le conflit présuppose aussi nécessairement un élément de comportement-réaction conflictuel qui survient lorsque l'on tente de résoudre une contradiction.
En psychologie sociale, il existe une typologie multivariée des conflits selon les critères qui servent de base.
Ainsi, tout conflit (en tant que cas particulier d'interaction) peut être décrit à l'aide des paramètres de base de l'interaction.
Valeurs d'interaction. Tout type d'interaction est doté par ses participants du sens qu'ils y voient eux-mêmes ou qu'ils aimeraient y voir. L’aspect valeur de l’interaction humaine soulève essentiellement la question du « pourquoi » ou du « pour quoi ». Que les participants à l'interaction formulent eux-mêmes cette question et y donnent une réponse consciente, ils ont toujours des valeurs dominantes qui guident leurs actions, créant un certain modèle de leur comportement en interaction.
Intérêts des participants à l'interaction. Chacun entre dans une situation d’interaction avec ses propres intérêts. Les gens considèrent certains d'entre eux comme des objectifs pour eux-mêmes, sans lesquels la situation donnée cesse de les satisfaire.
Moyens (méthodes, moyens) pour atteindre les objectifs. La présence de certains objectifs présuppose la présence ou la recherche de moyens, de méthodes et de moyens appropriés pour les atteindre. La question des méthodes concerne l’aspect procédural de l’interaction, son organisation – « comment cela se fait ».
Potentiel d'interaction des participants. Une solution réussie aux problèmes d'interaction présuppose que ses participants disposent d'un niveau de compétence, d'une somme de connaissances, d'un ensemble de compétences (même les plus simples), de capacités physiques nécessaires à sa mise en œuvre, c'est-à-dire que leur potentiel répond à l'ensemble des exigences imposées par interaction.
Règles d'interaction (la contribution attendue de chaque participant à l'interaction globale, leurs responsabilités de rôle, le degré de participation possible de chacun à la prise de décisions communes, les règles de « comportement » les uns par rapport aux autres, etc.).
Pour chacun de ces paramètres d’interaction, des contradictions et des situations conflictuelles peuvent survenir.
Les caractéristiques du conflit peuvent également être données en fonction :
A) les sujets concernés :
Intrapersonnel ;
Interpersonnel ;
Intergroupe ;
Entre un individu et un groupe.
B) résultat :
Destructeur;
Constructif.
B) les niveaux organisationnels concernés :
Horizontal (lorsque des représentants du même niveau organisationnel sont impliqués dans le conflit) ;
Vertical (lorsque des représentants de différents niveaux organisationnels sont impliqués dans le conflit).
D) durée de l'événement :
Court terme ;
Persistant.
D) source d'occurrence :
Subjectif (qualités personnelles, caractéristiques individuelles des participants au conflit) ;
Objectif (facteurs économiques, technologiques, organisationnels).
Il faut également faire la distinction entre les conflits réalistes et irréalistes.
Un conflit est généralement qualifié de réaliste s'il est associé à la poursuite de certains objectifs par les participants ;
Dans les conflits irréalistes, le but des participants à la situation est d'exprimer ouvertement les émotions et l'hostilité accumulées. Le conflit cesse d'être un moyen d'atteindre des objectifs, mais devient une fin en soi, parfois un moyen d'évacuer les tensions émotionnelles accumulées. Pour le résoudre, il doit être converti en réaliste.
Structure du conflit
Chaque conflit a une structure plus ou moins clairement définie. Dans tout conflit, il y a :
a) l'objet d'une situation conflictuelle, liée soit à des difficultés technologiques et organisationnelles, soit aux spécificités des relations commerciales et personnelles des parties en conflit ;
b) les objectifs, les motivations subjectives de ses participants, déterminés par leurs points de vue et leurs croyances, leurs intérêts matériels et spirituels ;
c) les opposants, les personnes spécifiques qui en sont les participants ;
d) les raisons réelles, qu'il est important de pouvoir distinguer de la cause immédiate de la collision.
Étapes du conflit
Déclaration de la formation potentielle d'intérêts, de valeurs et de normes conflictuels ;
L'étape de transition d'un conflit potentiel vers un conflit réel ou de prise de conscience par les participants du conflit de leurs intérêts vrais ou faussement compris ;
Stade des actions conflictuelles ;
L'étape de suppression ou de résolution du conflit.
Méthodes de résolution des conflits
Stratégies d'interaction en cas de conflit
Selon les experts, dans 80 % des conflits organisationnels, une solution peut être trouvée qui satisfait pleinement les deux parties. Mais dans la vraie vie, cela arrive beaucoup moins souvent.
Les obstacles les plus courants à la recherche d’une issue efficace à une situation de conflit sont :
Présentation de cette sortie par les parties au conflit uniquement sous la forme de leur victoire ;
Remplacer la recherche d’une solution qui satisfasse les deux parties par une lutte pour ses intérêts ou ses idées ;
Aspects émotionnels qui empêchent les compromis ou les concessions ; insuffisance;
Manque de communication ouverte et manque d’atmosphère de confiance mutuelle et de coopération ;
Manque de compétences en négociation et en compromis, tendance à utiliser des stratégies inefficaces.
Dans une situation de conflit, ses participants sont confrontés à la nécessité de choisir l'une des trois possibilités fondamentales pour leurs actions dans cette situation :
1) le chemin de la « lutte » visant à réaliser ce que vous voulez par tous les moyens disponibles ;
2) éviter les conflits ;
3) mener des négociations afin de trouver une solution au problème posé qui soit acceptable pour les deux parties.
V.B. Olshansky identifie trois groupes de raisons qui provoquent des situations conflictuelles dans les activités des collectifs de travail :
1. Inconvénients liés à l'organisation de la production.
2. Déficiences de gestion causées par l'incapacité de placer les personnes en fonction de leurs qualifications et de leurs caractéristiques psychologiques.
3. Inconvénients liés aux relations interpersonnelles au sein de l'équipe.
Chacune de ces possibilités présuppose des stratégies appropriées pour le comportement des participants au conflit. L'une des approches pratiques de la classification des stratégies d'interaction conflictuelle utilisée en conflictologie (auteurs W. Thomas et R. Kilman) prend comme base le degré d'orientation des participants à la situation vers leurs propres intérêts et la préservation des relations, et à partir de ces deux variables, il identifie cinq types de stratégies.
1. Domination - le désir de satisfaire ses intérêts au détriment du maintien des relations.
2. La conformité – par opposition à la concurrence, signifie sacrifier ses propres intérêts au nom du maintien des relations.
3. Le retrait, caractérisé à la fois par un manque de désir de coopération et par un manque de tendance à atteindre ses propres objectifs, c'est pourquoi, en fait, le conflit a eu lieu
4. Compromis, caractérisé par la tactique des concessions mineures.
5. Coopération - lorsque les participants à une situation parviennent à une alternative qui satisfait pleinement les intérêts des deux parties et préserve la relation entre elles.
Le choix de l'une ou l'autre stratégie comportementale par un participant au conflit est déterminé par les caractéristiques de la situation, le comportement de ses partenaires, ainsi que ses propres caractéristiques personnelles. Il serait erroné de considérer sans équivoque l’une ou l’autre des stratégies mentionnées comme inefficace. Dans des circonstances spécifiques, n'importe lequel d'entre eux peut constituer un moyen adéquat de sortir d'une situation de conflit. Cela ne veut pas dire pour autant qu’en analysant le « prix » de certaines solutions, on ne puisse pas en identifier parmi elles les prioritaires.
En substance, seul le processus de négociation visant à élaborer des solutions de compromis ou intégratives est aujourd'hui considéré par les experts comme un processus efficace pour résoudre une situation de conflit. La manière d’éviter un conflit, qu’il s’agisse d’une stratégie d’évitement ou de conformité, est considérée comme un signe de « non-viabilité », c’est-à-dire, dans ce cas, une incapacité à résoudre ses problèmes. La voie de la domination, de la « lutte dure » ou de l'affirmation de soi « douce », qui a des conséquences négatives sur les relations des participants à la situation, a suffisamment révélé son incohérence à tous les niveaux de la communication humaine - des relations internationales à la vie privée des personnes. . La domination et la lutte peuvent apporter à une personne une solution à un problème dans son propre intérêt, mais au détriment de sa relation avec son partenaire. Éviter les conflits et les interactions conflictuelles peut préserver, voire améliorer les relations, mais au prix de l'abandon de ses propres intérêts ou de la position que l'on défend. Et seule une approche intégrative de compromis, lorsqu'elle est mise en œuvre efficacement, permet simultanément de résoudre le problème et de préserver la relation, considérée comme une solution véritablement réussie au conflit.
Conclusion
Ainsi, il a été établi que le climat socio-psychologique est le résultat des activités conjointes des personnes, de leur interaction interpersonnelle. Elle se manifeste par des effets de groupe tels que l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel et l'évaluation des conditions de vie et de travail de l'individu dans l'équipe. Ces effets s'expriment dans les relations associées au processus de travail et à la solution des tâches communes de l'équipe.
Exprimant l'attitude des travailleurs à l'égard d'une entreprise commune et les uns envers les autres, l'atmosphère socio-psychologique met en avant des motivations non moins efficaces que les récompenses matérielles et les avantages économiques, stimulent l'employé, lui provoquent des tensions ou une baisse d'énergie, de travail enthousiasme ou apathie, intérêt pour la question ou indifférence.
Un certain nombre de facteurs déterminent le climat socio-psychologique au sein d'une équipe. Traditionnellement, on distingue les facteurs suivants : le microenvironnement global et local, les conditions sanitaires et hygiéniques de travail, la satisfaction des salariés, la nature de l'activité, la compatibilité psychologique et la nature des communications.
La relation entre l'efficacité d'une organisation et son climat socio-psychologique est le problème le plus important pour les dirigeants d'une entreprise ou d'une entreprise. Il est donc très important de connaître les composants les plus importants du système de sécurité d’une organisation, développés par des chercheurs nationaux et étrangers. Un SPC favorable est le résultat du travail et des activités systématiques des dirigeants, des managers, des psychologues et de tous les employés de l'organisation.
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Un climat socio-psychologique favorable est une condition pour augmenter la productivité du travail, la satisfaction des salariés au travail et de l'équipe. Former et améliorer le climat socio-psychologique est une tâche pratique pour les managers de tout rang.
La gestion efficace des « ressources humaines » et la création d’un climat socio-psychologique optimal sont mises en avant parmi les facteurs de réussite économique.
L'étude du climat socio-psychologique d'une équipe attire depuis longtemps l'attention des chercheurs en psychologie. Il existe aujourd'hui plus d'une centaine de définitions de ce phénomène et pas moins de méthodes pour l'étudier.
V. M. Shepel a été l'un des premiers à tenter de révéler le contenu du concept de climat socio-psychologique ; il a parlé du climat socio-psychologique comme de la coloration émotionnelle des liens psychologiques des membres de l'équipe, nés de leur proximité, sympathie, coïncidence de caractères, d'intérêts et d'inclinations. Il a également identifié trois « zones climatiques » dans ce concept : le climat social, qui est déterminé par la mesure dans laquelle les employés de l'entreprise sont conscients des buts et objectifs communs, et dans quelle mesure le respect de tous les droits constitutionnels des travailleurs en tant que citoyens est garanti. Le climat moral, qui est déterminé par les valeurs morales généralement admises dans une équipe donnée, et le climat psychologique, c'est-à-dire l'atmosphère informelle qui se développe entre les travailleurs en contact direct les uns avec les autres. Autrement dit, le climat psychologique est un microclimat, une zone d'action, beaucoup plus locale que le climat moral et social.
E. S. Kuzmin estime que le concept de climat psychologique reflète la nature des relations entre les personnes, le ton dominant de l'humeur du public, le niveau de gestion, les conditions et caractéristiques de travail et de repos dans une équipe donnée.
B. F. Lomov inclut dans le concept de climat psychologique un système de relations interpersonnelles de nature psychologique (sympathie, antipathie, amitié) ; mécanismes psychologiques d'interaction entre les personnes (imitation, empathie, assistance) ; un système d'exigences mutuelles, une ambiance générale, un style commun de travail en commun, une unité intellectuelle, émotionnelle et volitive de l'équipe. .
Les signes les plus importants d'un climat socio-psychologique favorable : confiance et exigence élevée des membres de l'équipe les uns envers les autres ; critique amicale et professionnelle ; libre expression de sa propre opinion lors de discussions sur des questions affectant l’ensemble de l’équipe ; manque de pression des managers sur les subordonnés et reconnaissance de leur droit à prendre des décisions importantes pour l'équipe.
Le climat socio-psychologique est l'état des relations interpersonnelles au sein de l'équipe de travail. Un climat socio-psychologique favorable contribue à la croissance de la productivité du travail dans l'équipe, à la satisfaction du travail des membres de l'équipe et à sa cohésion.
L'analyse de divers points de vue sur le contenu du concept de climat socio-psychologique nous permet de conclure qu'il représente l'humeur mentale dominante et relativement stable de l'équipe, qui trouve diverses formes de manifestation dans toutes ses activités de la vie.
La structure du climat socio-psychologique est déterminée par le système de relations qui se sont développées dans l'équipe entre ses membres et peut être caractérisée par des éléments qui représentent une synthèse des relations sociales et interpersonnelles. L'étude des connexions de communication dans une équipe en fonction du nombre et de la direction des contacts et de leur contenu peut indiquer l'état des relations au sein de celle-ci. Les liens de communication au sein d'une équipe agissent comme des indicateurs empiriques du climat socio-psychologique.
Aussi, les principaux indicateurs du climat socio-psychologique de l'équipe de travail sont la volonté de maintenir l'intégrité du groupe, la compatibilité, l'harmonie, la cohésion, le contact, l'ouverture, la responsabilité. Considérons brièvement l'essence de ces indicateurs.
La cohésion est l’un des processus qui fédère un département. Caractérise le degré d’engagement envers le groupe de ses membres. Il est déterminé par deux variables principales : le niveau de sympathie mutuelle dans les relations interpersonnelles et le degré d'attractivité du groupe pour ses membres.
Responsabilité – contrôle des activités en termes de respect des règles et réglementations adoptées dans l'organisation. Dans les services au climat socio-psychologique positif, les salariés s'efforcent d'assumer la responsabilité du succès ou de l'échec des activités communes.
Le contact et l'ouverture déterminent le degré de développement des relations personnelles entre les salariés et le niveau de proximité psychologique entre eux.
Le climat socio-psychologique en tant qu'état intégral de l'équipe comprend tout un ensemble de caractéristiques différentes. Caractéristiques d'un climat socio-psychologique favorable :
– l'équipe est dominée par un ton joyeux et joyeux des relations entre les salariés, un optimisme dans l'ambiance ; les relations sont construites sur les principes de coopération, d'entraide, de bonne volonté ; les membres de l'équipe aiment participer à des activités communes et passer du temps libre ensemble ; l'approbation et le soutien prédominent dans les relations, les critiques s'expriment avec de bons vœux ;
– dans l'équipe, il existe des normes de traitement juste et respectueux de tous ses membres, ils aident les nouveaux arrivants ;
– l'équipe valorise hautement des traits de personnalité tels que l'intégrité, l'honnêteté, le travail acharné et l'altruisme ;
– les membres de l'équipe sont actifs, pleins d'énergie, ils réagissent rapidement s'il y a un besoin de faire quelque chose d'utile pour tout le monde et atteignent des performances élevées dans leur travail et leurs activités professionnelles ;
– les succès ou les échecs des membres individuels de l’équipe suscitent l’empathie et la participation sincère de tous les membres de l’équipe.
Caractéristiques d'un climat socio-psychologique défavorable :
– une humeur dépressive et pessimiste règne dans l'équipe ; il y a des conflits, de l'agressivité, de l'antipathie des gens les uns envers les autres et il y a de la rivalité ; les membres de l'équipe manifestent des attitudes négatives à l'égard de relations plus étroites les uns avec les autres ;
– dans l'équipe, il n'y a pas de normes de justice et d'égalité dans les relations, ils traitent les faibles avec mépris, les ridiculisent souvent, les nouveaux arrivants se sentent superflus, étrangers ;
– les traits de personnalité tels que l’intégrité, l’honnêteté, le travail acharné, l’altruisme ne sont pas tenus en haute estime ;
– les membres de l'équipe sont inertes, passifs, certains s'efforcent de s'isoler des autres, l'équipe ne peut s'élever vers une cause commune ;
– les succès ou les échecs d’une personne laissent le reste de l’équipe indifférent, et provoquent parfois une envie malsaine ;
– dans les cas difficiles, l'équipe n'arrive pas à s'unir, des confusions, des querelles et des accusations mutuelles surviennent ; L'équipe est fermée et ne cherche pas à coopérer avec d'autres équipes.
La prise de conscience par le personnel des objectifs communs avec l'organisation est d'une grande importance pour la formation d'un climat socio-psychologique. Lorsque le climat d’entreprise est « bon », « fort » et positif, les salariés veulent faire ce qu’ils sont censés faire. Les gens accomplissent leur travail avec énergie et enthousiasme parce qu'ils considèrent les objectifs de l'organisation comme leurs objectifs à atteindre.
Dans les études des psychologues sociaux nationaux K. K. Platonov, A. A. Rusalinova, V. M. Shepel, B. D. Parygin, A. N. Shcherban et d'autres, le phénomène de climat socio-psychologique inclut le concept de l'état de la psychologie de l'organisation dans son ensemble, qui intègre le privé États du groupe. Un certain système d'indicateurs a été développé, sur la base duquel il est possible d'évaluer le niveau et l'état du climat. Lorsqu'on l'étudie à l'aide d'une enquête par questionnaire, les principaux indicateurs sont généralement pris comme suit : la satisfaction des employés de l'organisation quant à la nature et au contenu du travail, les relations avec les collègues de travail et les managers, le style de gestion de l'entreprise, le niveau de conflit dans les relations, et formation professionnelle du personnel.
Des chercheurs étrangers mettent en avant un concept psychologique aussi important que la confiance, qui est à la base d'un climat socio-psychologique favorable au sein d'une équipe. D'une part, la confiance est un problème de relations entre les personnes et une puissante force universelle qui influence presque tout ce qui se passe au sein d'une organisation et dans les relations entre les organisations et est en même temps une caractéristique structurelle et culturelle de l'organisation. R.B. Shaw identifie les facteurs qui forment la confiance. Il s’agit de la décence, de la compétence, de la loyauté et de l’ouverture des salariés de l’entreprise. Tous ces facteurs sont considérés en relation comme le « capital social » atteint dans l'organisation.
K. Argyris, à partir de ses études sur le climat socio-psychologique de la banque, lui a donné la définition suivante : « la politique officielle de l'organisation, les besoins des salariés, les valeurs et l'individualité qui opèrent dans un complexe auto-préservé , système vivant et en constante évolution. Désormais, le concept de « climat » est compris comme l'influence de l'organisation sur la motivation et le comportement des employés, c'est-à-dire cela inclut des aspects tels que la structure organisationnelle, les systèmes de récompense, ainsi que le soutien perçu et la participation amicale des managers et des collègues. Le climat fait référence à la vision globale de l'équipe des politiques, activités et événements organisationnels, à la fois formels et informels. De plus, le climat correspond aux objectifs clairs de l'organisation et aux moyens utilisés pour les atteindre.
Un élément essentiel du concept général de climat socio-psychologique réside dans les caractéristiques de sa structure. Il s'agit de calculer les principales composantes dans le cadre du phénomène considéré selon une base unifiée du climat socio-psychologique, notamment selon la catégorie d'attitude. La présence de deux divisions principales dans la structure devient alors évidente : l’attitude des gens à l’égard du travail et leur attitude les uns envers les autres (Figure 1).
Figure 1 – Structure du climat socio-psychologique
À leur tour, les relations entre eux se différencient en relations entre collègues de travail et en relations dans le système de leadership et de subordination.
En fin de compte, toute la diversité des relations est envisagée à travers le prisme de deux paramètres principaux de l'attitude mentale : émotionnel et objectif. Par sujet, nous entendons la direction de l’attention et la nature de la perception qu’une personne a de certains aspects de son activité. Sous l'humeur émotionnelle se trouve son attitude émotionnelle de satisfaction ou d'insatisfaction à l'égard de ces aspects.
Le climat psychologique du collectif, qui se révèle avant tout dans les relations des hommes entre eux et avec la cause commune, n'en est pas encore épuisé. Cela affecte inévitablement l’attitude des gens à l’égard du monde dans son ensemble, leur attitude et leur vision du monde. Et cela, à son tour, peut se manifester dans l'ensemble du système d'orientations de valeurs d'un individu membre d'une équipe donnée. Ainsi, le climat se manifeste d'une certaine manière dans l'attitude de chaque membre de l'équipe envers lui-même. La dernière de ces relations se cristallise dans une certaine situation - une forme sociale d'attitude et de conscience de soi de l'individu.
En conséquence, une certaine structure de manifestations immédiates et ultérieures, plus immédiates et plus indirectes, du climat socio-psychologique se crée.
La formation du climat socio-psychologique est influencée par un certain nombre de facteurs macro et microenvironnementaux.
Les facteurs macroenvironnementaux comprennent la situation sociopolitique du pays, la situation économique de la société, le niveau de vie de la population, l'organisation de la vie de la population, les facteurs sociodémographiques, les facteurs régionaux et ethniques. Les facteurs microenvironnementaux sont l'environnement matériel et spirituel de l'individu dans le collectif de travail. Les facteurs microenvironnementaux comprennent : objectifs - un complexe d'éléments organisationnels techniques, sanitaires et hygiéniques, ainsi que subjectifs - la nature des liens officiels et organisationnels entre les membres de l'équipe, la présence de contacts amicaux, la coopération, l'entraide, le style de leadership.
Un climat favorable est vécu par chacun comme un état de satisfaction dans les relations avec les collègues, les managers, leur travail, son processus et ses résultats. Cela améliore l’humeur d’une personne, son potentiel créatif et a un effet positif sur l’envie de travailler dans une équipe donnée, d’utiliser ses pouvoirs créatifs et physiques au profit de son entourage. Un climat défavorable est vécu individuellement comme une insatisfaction à l'égard des relations au sein de l'équipe, avec les managers, des conditions et du contenu du travail. Cela affecte l’humeur d’une personne, ses performances et son activité, ainsi que sa santé.
L'essence de chaque personne ne se révèle que dans les relations avec les autres et se réalise sous des formes d'interaction collective, dans des processus de communication. À travers les relations, une personne réalise sa valeur sociale. Ainsi, l'estime de soi agit comme un effet de groupe, comme l'une des formes de manifestation du climat socio-psychologique.
L'évaluation de sa position dans le système des relations sociales et des relations personnelles fait naître un sentiment de plus ou moins grande satisfaction envers soi-même et envers les autres. L’expérience relationnelle affecte les humeurs et provoque une amélioration ou une détérioration du bien-être psychologique d’une personne. Par l'imitation, l'infection, la suggestion et la persuasion, les différentes humeurs d'un groupe se propagent à tous et, se reflétant à nouveau dans leur conscience, créent le fond psychologique de la vie collective. Le bien-être psychologique et l'humeur, caractérisant l'état mental des personnes, indiquent la qualité du climat socio-psychologique dans l'équipe. L'estime de soi, le bien-être et l'humeur sont des phénomènes socio-psychologiques, une réaction holistique à l'influence du microenvironnement et à l'ensemble des conditions de l'activité humaine en équipe. Ils agissent comme des formes subjectives de manifestation du climat socio-psychologique.
Le bien-être des personnes et, à travers lui, le climat général de l'équipe est influencé par les caractéristiques des processus mentaux (intellectuels, émotionnels, volitionnels), ainsi que par le tempérament et le caractère des membres de l'équipe. De plus, la préparation d’une personne au travail, c’est-à-dire ses connaissances, ses compétences et ses capacités, joue un rôle important. La haute compétence professionnelle d’une personne suscite le respect ; elle peut servir d’exemple aux autres et ainsi contribuer au développement des compétences des personnes qui travaillent avec elle.
A différents stades de développement du collectif de travail, on observe la dynamique de la modalité d'émotivité des relations. Dans la première étape de la constitution d'une équipe, le facteur émotionnel joue un rôle majeur (un processus intensif d'orientation psychologique, d'établissement de liens et de relations positives est en cours). Au stade de la formation collective, les processus cognitifs deviennent de plus en plus importants et chaque personne agit non seulement comme objet de communication émotionnelle, mais aussi comme porteur de certaines qualités personnelles, normes sociales et attitudes.
Parmi les facteurs influençant le climat socio-psychologique du collectif de travail, il existe un phénomène socio-psychologique tel que le « dérèglement climatique ». Le « dérèglement climatique » résulte de modifications des conditions de vie d'un groupe ou des conditions d'interaction entre les personnes et affecte le bien-être de l'équipe dans son ensemble ou de ses représentants individuels. Selon l'humeur des gens, on distingue des « perturbations climatiques » « théniques » ou « asthéniques ». Le contenu, la forme, la durée et le ton émotionnel des « perturbations climatiques » servent de caractéristiques de son climat socio-psychologique, du niveau de développement moral des membres de l'équipe et du niveau de résistance au stress des personnes participant à des activités de travail communes. L’ambiance émotionnelle qui prévaut dans l’équipe ne reste pas constante non seulement tout au long de la journée de travail, mais aussi sur une période plus longue. Les facteurs émotionnels externes de l'activité collective comprennent les caractéristiques socio-économiques et quotidiennes de l'activité, les caractéristiques technologiques et socio-démographiques des sujets en interaction. Des facteurs externes et internes (subjectifs), provoquant des « perturbations climatiques », peuvent modifier le climat socio-psychologique de l'équipe.
Dans la pratique et la théorie modernes de la gestion, il existe une tendance à propager les relations informelles au sein des organisations, voire à les encourager. La frontière entre les rôles des managers et des subordonnés devient progressivement plus floue. La coopération au sein des organisations repose de plus en plus sur des relations informelles, qui se forment sur la base de relations de confiance, ouvertes et amicales. Les relations informelles entre salariés contribuent au développement d’un climat socio-psychologique positif.
Cependant, tous les dirigeants russes ne voient pas encore l’intérêt de stimuler les relations informelles et tentent au contraire de les limiter. Il existe deux approches du problème des relations informelles. La plupart des entreprises ayant une culture d'entreprise occidentale considèrent les relations informelles comme un phénomène naturel qu'il est inutile de combattre, ce qui signifie que les relations informelles doivent être utilisées au profit de l'organisation, gérées et investies dans leur développement.
Parallèlement à ce point de vue, il existe un point de vue opposé, partagé par de nombreuses grandes entreprises russes, qui considèrent les relations informelles comme un préjudice et un phénomène négatif pour les relations industrielles, contre lequel il faut lutter.
Malgré les résultats de certaines études prouvant le rôle positif des relations informelles dans les organisations modernes, l’opposition entre ces deux approches reste entière. Il est donc nécessaire de mener de nouvelles recherches sur les relations informelles dans les conditions modernes.
Dans les entreprises russes modernes, les événements d'entreprise sont davantage traités comme une sorte de tradition établie : l'organisation d'événements à grande échelle pas plus d'une à deux fois par an à l'occasion du Nouvel An ou de l'anniversaire de l'entreprise. Cependant, il existe des options alternatives pour organiser des réunions informelles de collègues, par exemple, vous pouvez plus souvent organiser des journées de célébration à petit budget, dont le but est de résumer certains résultats, de célébrer ou de consolider le succès à l'issue d'un projet, d'un travail, plan, sortie de crise, réorganisation, fusion, changements importants. Par conséquent, la partie principale de l'événement peut être de nature quelque peu formelle, mais en même temps elle permet aux participants d'échanger des émotions et des impressions sur le travail effectué et ses résultats, et encourage une communication détendue, ce qui élimine la formalité de l'événement. À la fin de la partie officielle de l'événement, en règle générale, il y a un petit buffet, un cocktail, un barbecue ou un buffet.
Une autre alternative consiste à passer du temps libre ensemble après le travail. De tels événements sont plus accessibles et non moins efficaces. Dans certaines entreprises, les activités sociales après ou en dehors des heures de travail ne sont que partiellement financées par l'employeur. De plus, l'entreprise peut ne pas financer du tout ce genre d'événement, qui peut être : un bowling, un billard, un sauna, une piscine, des programmes culturels, du paintball, des événements sportifs et bien d'autres, mais prendre uniquement en charge l'organisation de leur tenue. L’idée principale est de donner aux employés la possibilité de passer du temps ensemble en dehors d’un cadre formel.
Les conflits sont l'une des menaces à la formation d'un climat socio-psychologique favorable. Des conflits peuvent surgir pour de nombreuses raisons. Il peut s'agir de problèmes de relations de distribution avec des ressources limitées. La compétition pour les ressources prend un caractère dramatique en raison du mécanisme d'identification - une personne s'identifie aux fonctions exercées et perçoit la décision prise dans la répartition des ressources comme une victoire ou une défaite personnelle.
Toute innovation, à un degré ou à un autre, affecte les intérêts de nombreux employés - quelqu'un change de poste, quelqu'un est privé de son accès habituel aux ressources matérielles, à l'information et à d'autres leviers d'influence, quelqu'un doit assumer une charge de travail supplémentaire, quelqu'un est contraint se recycler, abandonner les méthodes de travail habituelles et en maîtriser de nouvelles, tout cela provoque inévitablement une opposition plus ou moins aiguë aux innovations et donne lieu à des conflits.
Il existe des conflits de position – la lutte pour le leadership. Parallèlement au leadership formel, des processus de concurrence, d'initiative et de domination apparaissent toujours dans les relations commerciales. Tout problème dans une activité de travail en commun peut être délibérément utilisé pour lutter pour le leadership. Les conflits de ce type sont particulièrement typiques des organisations dotées d'une structure hiérarchique ; ils peuvent survenir entre des managers de même niveau et des directeurs adjoints.
Des communications insatisfaisantes et la qualité de l’information sont à l’origine de conflits. Les conflits sont causés par des informations inacceptables pour l'une des parties. Les facteurs d'information peuvent inclure : des faits incomplets et inexacts, y compris des problèmes liés à l'exactitude de la présentation du problème et à l'historique du conflit ; rumeurs, désinformation involontaire ; informations prématurées et tardives ; manque de fiabilité des experts, des témoins, des sources d'information ou des données, inexactitude des traductions et des reportages des médias ; caractère indésirable de la divulgation d'informations susceptibles de heurter les valeurs de l'une des parties, de violer la confidentialité et de laisser des souvenirs désagréables.
Les conflits sont de nature socio-psychologique et surviennent généralement dans les nouvelles équipes où une structure informelle n'a pas encore été établie. Dans ce cas, le conflit n'est pas lié à l'appropriation, mais repose sur des différences de pensée professionnelle, des différences de points de vue sur l'organisation du travail, la solution correcte aux problèmes de production et les normes de relations. C'est une sorte de conflit idéologique. En règle générale, les conflits organisationnels dus à des désaccords commerciaux ne sont pas répandus, mais ils sont aigus.
Évidemment, plus un conflit est détecté tôt, moins il faut s’efforcer de le résoudre de manière constructive. Comme le montre la pratique, la prévention des conflits n'est pas moins importante que la capacité de les résoudre de manière constructive. Dans le même temps, cela nécessite moins d’efforts, d’argent et de temps et évite même les conséquences destructrices minimes qu’entraîne tout conflit résolu de manière constructive.
Le climat socio-psychologique optimal est constitué de certains outils permettant de créer une ambiance favorable aux salariés. Comme le montre l'expérience de grandes entreprises nationales et étrangères, ces outils comprennent :
– l'organisation de concours « Meilleur employé du mois (année) », « Meilleure équipe », « Meilleur magasin » (pour les grandes chaînes de magasins) ;
– l'organisation de tournois sportifs ;
– cadeaux pour les vacances en général ou pour des dates marquantes dans la vie d'un salarié (cadeaux et chèques cadeaux) ;
– mentionner le nom du salarié sur un produit, un service ou un équipement comme l’auteur des améliorations ou le meilleur salarié ;
– placer une photographie dans un journal d'entreprise ou un dépliant d'information ;
– priorité dans la planification des horaires de travail et de repos ;
– publication de brochures sur l'entreprise basées sur les résultats de ses travaux, comprenant des photographies, des entretiens avec les meilleurs collaborateurs ;
– abonnement à des magazines coûteux, paiement de l’adhésion à des clubs ou associations au choix du salarié, et autres.
Presque l'ensemble du système de gestion du personnel peut être considéré comme un ensemble d'incitations qui influencent directement ou indirectement les salariés. L'idée d'introduire de tels outils ne peut être réalisée que si tous les éléments du système de gestion du personnel ont un impact motivationnel global sur le personnel. Cet impact peut être direct ou indirect, mais c'est sa nature complexe qui est une condition nécessaire à la formation et au maintien d'un système de motivation. Grâce à ces outils, non seulement la motivation du personnel augmente, mais le climat socio-psychologique s'améliore également.
Ainsi, nous pouvons conclure que dans les conditions du progrès scientifique et technologique moderne, l'intérêt pour le phénomène du climat socio-psychologique de l'équipe ne cesse de croître. La pertinence de ce problème est dictée, tout d’abord, par les exigences accrues du niveau d’implication psychologique de l’individu dans son activité professionnelle et la complication du fonctionnement mental des personnes, la croissance constante de leurs aspirations personnelles. En général, le climat socio-psychologique est l'humeur dominante et relativement stable de l'équipe, qui trouve diverses formes de manifestation dans ses activités de vie. Dans son sens, le climat socio-psychologique est proche de la notion de cohésion d'équipe, qui s'entend comme le degré d'acceptabilité émotionnelle et de satisfaction des relations entre les membres de l'équipe. La cohésion de l'équipe se forme sur la base de la similitude des idées des travailleurs sur les questions importantes de la vie de leur équipe. L'efficacité des activités conjointes dépend en grande partie de la mise en œuvre optimale des capacités personnelles et collectives.
L'amélioration du climat socio-psychologique de l'équipe consiste à développer le potentiel social et psychologique de la société et de l'individu, en créant le mode de vie le plus épanouissant pour les personnes. La formation d'un climat socio-psychologique favorable pour la main-d'œuvre est l'une des conditions les plus importantes dans la lutte pour l'augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits. Une atmosphère favorable dans une équipe a non seulement un effet productif sur ses résultats, mais reconstruit également une personne, forme ses nouvelles capacités et révèle son potentiel.
Parallèlement, le climat socio-psychologique est un indicateur du niveau de développement social de l'équipe et de ses réserves psychologiques, capables d'une réalisation plus complète. Et cela, à son tour, est associé à la perspective d'une augmentation des facteurs sociaux dans la structure de production, avec une amélioration à la fois de l'organisation et des conditions de travail. L'atmosphère socio-politique et idéologique globale de la société et du pays dans son ensemble dépend en grande partie du niveau d'optimalité du climat socio-psychologique de chaque collectif de travail individuel.
L'importance du climat socio-psychologique est également déterminée par le fait qu'il peut agir comme un facteur d'efficacité de certains phénomènes et processus sociaux, servir d'indicateur à la fois de leur état et de leurs changements sous l'influence de facteurs sociaux, scientifiques et progrès technologique. Le climat socio-psychologique agit également comme un indicateur multifonctionnel du niveau d'implication psychologique d'une personne dans une activité, une mesure de l'efficacité psychologique de cette activité, le niveau de potentiel mental de l'individu et de l'équipe, l'ampleur et la profondeur de les obstacles qui s'opposent à la réalisation des réserves psychologiques de l'équipe.
Le problème le plus important dans l’étude du climat socio-psychologique est d’identifier les facteurs qui le façonnent. Les facteurs les plus importants qui déterminent le niveau de climat psychologique de l'équipe sont la personnalité du leader et le système de sélection et de placement du personnel administratif. Elle est également influencée par les qualités personnelles du leader, le style et les méthodes de leadership, l'autorité du leader, ainsi que les caractéristiques individuelles des membres de l'équipe.
Macroenvironnement mondial : la situation de la société, l'ensemble des conditions économiques, culturelles, politiques et autres. La stabilité de la vie économique et politique de la société assure le bien-être social et psychologique de ses membres et influence indirectement le climat socio-psychologique des groupes de travail.
Environnement macro local, c'est-à-dire une organisation dont la structure comprend un effectif. La taille de l'organisation, la structure statut-rôle, l'absence de contradictions fonctionnelles-rôles, le degré de centralisation du pouvoir, la participation des salariés à la planification, à la répartition des ressources, la composition des unités structurelles (sexe, âge, professionnel, ethnique).
Microclimat physique, conditions de travail sanitaires et hygiéniques. La chaleur, l'étouffement, un mauvais éclairage, le bruit constant peuvent devenir une source d'irritabilité accrue et affecter indirectement l'atmosphère psychologique du groupe. Au contraire, un lieu de travail bien équipé et des conditions sanitaires et hygiéniques favorables augmentent la satisfaction de l'activité professionnelle en général, contribuant à la formation d'un climat socio-psychologique favorable.
Satisfaction au travail. D'une grande importance pour la formation d'un climat socio-psychologique favorable est l'intérêt, la diversité et la créativité du travail d'une personne, s'il correspond à son niveau professionnel, s'il lui permet de réaliser son potentiel créatif et de se développer professionnellement. L'attractivité du travail est augmentée par la satisfaction des conditions de travail, de la rémunération, du système d'incitations matérielles et morales, de la sécurité sociale, de la répartition des vacances, des horaires de travail, du support informationnel, des perspectives de carrière, de la possibilité d'augmenter le niveau de professionnalisme, du niveau de compétence des collègues, nature des relations professionnelles et personnelles au sein de l'équipe verticalement et horizontalement, etc.
L'attractivité du travail dépend de la mesure dans laquelle ses conditions répondent aux attentes du sujet et lui permettent de réaliser ses propres intérêts et de satisfaire les besoins de l'individu :
dans de bonnes conditions de travail et une rémunération matérielle décente ;
dans la communication et les relations interpersonnelles amicales ;
dans le succès, la réussite, la reconnaissance et l'autorité personnelle, avoir le pouvoir et la capacité d'influencer le comportement des autres ;
sur un travail créatif et intéressant, des opportunités de développement professionnel et personnel et la réalisation de son potentiel.
La nature de l'activité exercée. La monotonie de l'activité, sa haute responsabilité, la présence d'un risque pour la santé et la vie de l'employé, le caractère stressant, l'intensité émotionnelle et bien plus encore - autant de facteurs qui peuvent indirectement affecter négativement le climat socio-psychologique du travail. équipe.
Organisation d'activités communes. La structure formelle du groupe, le mode de répartition des pouvoirs et la présence d'un objectif commun influencent le climat socio-psychologique. L'interdépendance des tâches, la répartition floue des responsabilités fonctionnelles, l'incompatibilité du salarié avec son rôle professionnel, l'incompatibilité psychologique des participants aux activités communes augmentent la tension des relations au sein du groupe et peuvent devenir source de conflits.
La compatibilité psychologique est un facteur important influençant le climat socio-psychologique. La compatibilité psychologique s'entend comme la capacité à travailler ensemble, qui repose sur la combinaison optimale des qualités personnelles des membres de l'équipe. La compatibilité psychologique peut être due à la similitude des caractéristiques des participants à des activités communes. Les personnes qui se ressemblent ont plus de facilité à interagir. La similarité favorise un sentiment de sécurité et de confiance en soi et augmente l'estime de soi. La compatibilité psychologique peut également reposer sur des différences de caractéristiques fondées sur le principe de complémentarité.
La condition et le résultat de la compatibilité sont la sympathie interpersonnelle, l'attachement des participants à l'interaction les uns aux autres. Une communication forcée avec un sujet désagréable peut devenir source d’émotions négatives.
Le degré de compatibilité psychologique des salariés est influencé par l'homogénéité de la composition du groupe de travail dans divers paramètres sociaux et psychologiques.
Il existe trois niveaux de compatibilité : psychophysiologique, psychologique et socio-psychologique :
le niveau psychophysiologique de compatibilité repose sur une combinaison optimale de caractéristiques du système sensoriel (vision, audition, toucher, etc.) et de propriétés capricieuses. Ce niveau de compatibilité devient particulièrement important lors de l'organisation d'activités conjointes. Les personnes colériques et flegmatiques accompliront la tâche à des rythmes différents, ce qui peut entraîner des perturbations dans le travail et des tensions dans les relations entre les travailleurs ;
le niveau psychologique présuppose la compatibilité des caractères, des motivations, des types de comportement ;
le niveau socio-psychologique de compatibilité repose sur la cohérence des rôles sociaux, des attitudes sociales, des orientations de valeurs et des intérêts. Il sera difficile pour deux entités en quête de domination d’organiser des activités communes. La compatibilité sera facilitée par l'orientation de l'un d'eux vers la subordination. Pour une personne colérique et impulsive, un employé calme et équilibré est plus approprié comme partenaire. La compatibilité psychologique est favorisée par l'autocritique, la tolérance et la confiance envers le partenaire d'interaction.
L'harmonie est le résultat de la compatibilité des employés. Il garantit le plus grand succès possible des activités communes à un coût minimal.
La nature des communications dans une organisation constitue un facteur dans le SPC. Le manque d'informations complètes et précises sur une question importante pour les salariés crée un terrain fertile pour l'émergence et la propagation de rumeurs et de potins, tissant des intrigues et des jeux en coulisses. Le gestionnaire doit surveiller de près le support informationnel satisfaisant des activités de l’organisation. La faible compétence communicative des employés entraîne également des barrières de communication, une tension accrue dans les relations interpersonnelles, des malentendus, de la méfiance et des conflits. La capacité d’exprimer son point de vue de manière claire et précise, la maîtrise des techniques de critique constructive, l’écoute active, et bien plus encore, constituent les conditions d’une communication satisfaisante dans une organisation.
Le leader influence presque tous les facteurs qui déterminent le climat socio-psychologique. La sélection du personnel, les encouragements et les sanctions des membres de l’équipe, leur promotion et l’organisation du travail des ouvriers en dépendent. Beaucoup dépend de son style de leadership.
Le rôle du leader dans la création d'un climat socio-psychologique optimal est déterminant :
Le style démocratique développe la sociabilité et la confiance dans les relations, la convivialité. En même temps, on n’a pas le sentiment que les décisions sont imposées « d’en haut ». La participation des membres de l'équipe à la gestion, caractéristique de ce style de leadership, contribue à optimiser le climat socio-psychologique ;
Le style autoritaire engendre généralement l’hostilité, la soumission et la complaisance, l’envie et la méfiance. Mais si ce style conduit à des succès qui justifient son usage aux yeux du groupe, il contribue à un climat socio-psychologique favorable, comme dans le sport ou dans l'armée ;
le style permissif entraîne une faible productivité et une faible qualité du travail, une insatisfaction à l'égard des activités communes et conduit à la formation d'un climat socio-psychologique défavorable. Un style permissif peut être acceptable uniquement dans certaines équipes créatives.
Si le manager impose des exigences excessives, critique publiquement les salariés, les punit souvent et les encourage rarement, ne valorise pas leur contribution aux activités communes, menace, tente d'intimider par le licenciement, la privation de primes et se comporte conformément au slogan « le patron est toujours c'est vrai », n'écoute pas les opinions de ses subordonnés, est inattentif à leurs besoins et intérêts, alors il crée une atmosphère de travail malsaine dans l'équipe.
Le manque de respect mutuel et de confiance oblige les gens à adopter une position défensive, à se défendre les uns contre les autres, la fréquence des contacts diminue, des barrières de communication et des conflits surgissent, il y a un désir de quitter l'organisation et, par conséquent, il y a une diminution de la productivité et de la qualité des produits.
La peur de la punition fait naître le désir d’éviter la responsabilité des erreurs commises, de rejeter la faute sur les autres et de rechercher un « bouc émissaire ». En règle générale, pour ce rôle, une personne (un groupe de personnes) est sélectionnée qui n'est pas coupable de ce qui s'est passé, mais qui est différente de la majorité des employés, qui ne leur ressemble pas, qui est faible et qui n'est pas capable de se défendre. Il devient l’objet d’attaques, d’hostilités et d’accusations infondées. Avoir un bouc émissaire permet aux membres du groupe de libérer les tensions et la frustration qui s’accumulent facilement dans une atmosphère de méfiance et de peur mutuelles. Ainsi, le groupe maintient sa propre stabilité et cohésion. Cela semble paradoxal, mais peu importe à quel point le « bouc émissaire » est hostile et hostile, le groupe en a besoin comme d'une « soupape de sécurité » qui lui permet de se libérer des tendances agressives. La recherche d'un « bouc émissaire » joue le rôle d'un mécanisme d'intégration et de stabilisation des relations au sein d'un groupe, permettant d'éviter des conflits aigus et intenses. Mais ce processus ne produit qu’un effet partiel et immédiat. La source de tension et d'insatisfaction au sein de l'organisation demeure, et le comportement incorrect du leader joue un rôle important dans son émergence.
Même si un manager utilise un style de management autoritaire, il peut être positif si, au moment de prendre une décision, il prend en compte les intérêts des salariés, leur explique son choix, rend ses actions compréhensibles et justifiées, autrement dit, il commence à accordez plus d'attention à l'établissement d'un lien fort et étroit avec vos subordonnés.
Le climat socio-psychologique est l'ambiance psychologique dans un groupe ou une équipe. Les principaux facteurs du climat psychologique : les relations verticales et horizontales, leur style et leurs normes, puis diverses composantes de l'environnement de production (organisation et conditions de travail, système de stimulation). La nature du climat socio-psychologique dépend généralement du degré de développement de l'équipe. Il existe un lien positif direct entre le climat socio-psychologique de l'équipe et l'efficacité des activités communes de ses membres.
Le climat socio-psychologique est le résultat des activités conjointes des personnes et de leurs interactions interpersonnelles. Cela se manifeste par des effets de groupe tels que l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel et l'évaluation des conditions de vie et de travail de l'individu dans l'équipe. Ces effets s'expriment dans les relations associées au processus de travail et à la solution des tâches communes de l'équipe. Les membres d'une équipe en tant qu'individus déterminent sa microstructure sociale, dont le caractère unique est déterminé par des caractéristiques sociales et démographiques (âge, sexe, profession, éducation, nationalité, origine sociale). Les caractéristiques psychologiques de l'individu contribuent ou entravent la formation d'un sentiment de communauté, c'est-à-dire qu'elles influencent la formation du climat socio-psychologique au sein de l'équipe de travail.
Un climat socio-psychologique favorable est l'une des conditions les plus importantes pour l'efficacité des activités de production. Le tableau 1 montre les facteurs du climat socio-psychologique.
Tableau 1 Facteurs du climat socio-psychologique
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Description |
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Service-fonctionnel |
Conditions de travail et équipement du lieu de travail ; mise à disposition de main-d'œuvre avec des équipements, des communications, des équipements de protection, etc.; organisation du travail, horaire de travail et de repos, horaire de travail ; validité et clarté de la répartition des fonctions entre les salariés ; clarté fonctionnelle de la structure des activités de chaque employé, clarté de ses devoirs, droits et responsabilités ; attitude de la direction vis-à-vis de l’organisation du travail des salariés, etc.). |
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Forces économiques |
Système de rémunération ; réception du salaire en temps opportun ; fixer des limites de salaire en fonction des coûts de main-d'œuvre ; répartition juste (ou injuste) des récompenses matérielles ; avantages, primes, allocations, etc.). |
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Facteurs de gestion |
Style et méthodes de gestion du personnel ; attitude des managers envers les employés ; cohésion de gestion; continuité dans l'évaluation et le choix des méthodes d'influence sur les subordonnés ; distance sociale entre managers et subordonnés ; éthique de l'interaction entre le management et la direction générale, etc.). |
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Facteurs psychologiques |
Relations entre les employés ; degré de compatibilité socio-psychologique; niveau de conflit; relation entre les employés et les gestionnaires; code de conduite; la nature de la perception et de l’évaluation que les employés ont les uns des autres. |
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Facteurs de caractéristiques professionnellement qualifiées du personnel |
Nombre d'employés ; conformité des qualifications du personnel avec les activités exercées ; assurer l'adaptation et l'entrée en poste ; perspectives de formation avancée; perspectives d'évolution de carrière et de carrière ; validité de la sélection et du placement du personnel, etc.). |
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Facteurs juridiques |
Optimalité et cohérence des actes juridiques réglementant les activités professionnelles ; conformité des actes juridiques avec les exigences des activités modernes ; la présence d'une description de poste pour chaque poste indiquant l'étendue des devoirs, des droits et des responsabilités ; forme et contenu des actes juridiques ; facilité d'utilisation. |
Plusieurs facteurs influencent la formation d’une ambiance particulière au sein d’une équipe. Afin de comprendre comment influencer le climat dans une équipe, vous devez étudier tous ces facteurs. Certains facteurs, bien sûr, échappent à votre influence, mais vous pouvez très facilement influencer et modifier certains facteurs.
La première chose qui peut influencer l'équipe est l'environnement extérieur à votre entreprise : stabilité économique, situation politique, humeur de la société. Plus la situation dans le monde extérieur est stable et prévisible, plus les membres de votre équipe se sentiront calmes et prospères. Si, par exemple, un avertissement de tempête a été annoncé dans une zone donnée ou une autre catastrophe naturelle, cela ne vaut guère la peine d'exiger d'une personne qu'elle se concentre pleinement sur sa tâche. Inévitablement, le salarié sera pris dans ses pensées à la maison, avec sa famille, et s'en souciera. À ce stade, il est préférable de ne pas exiger de lui un rapport immédiat ou d'autres travaux urgents - sinon un conflit est inévitable.
La situation dans l'entreprise elle-même, le rôle et la participation des salariés aux affaires de l'ensemble de l'entreprise. Plus leur participation à la planification est élevée, plus le travail est significatif, plus leur satisfaction au travail sera élevée et plus l'atmosphère de travail au sein de l'équipe sera prospère.
Les conditions physiques de travail influencent le fait que plus un salarié subit des désagréments physiques à sa place, plus il sera irritable et querelleur. Même le niveau de bruit ainsi que le degré de pollution et d’encombrement sur le lieu de travail affectent l’atmosphère. Cela a été rapidement réalisé au Japon, où une prime est accordée pour le lieu de travail le plus propre et des amendes sont infligées pour les déchets sur la table. Dans notre pays, la recherche du morceau de papier nécessaire peut se transformer en une tempête d'indignation, et malheur à un collègue tombé sous la main brûlante au mauvais moment. C'est mauvais s'il s'agit d'un collègue, mais bien pire si ce pauvre garçon est un subordonné. Par conséquent, pour éviter de telles explosions, introduisez dans votre équipe une règle concernant le nettoyage obligatoire du lieu de travail à chaque fois avant de quitter la maison, et croyez-moi, il y aura beaucoup moins de scandales dans l'équipe concernant des stylos perdus ou une calculatrice volée.
La satisfaction au travail signifie que plus le travail est intéressant et varié, plus il permet d'évoluer professionnellement et professionnellement, plus la satisfaction de la personne est élevée, plus son désir de semer le trouble est faible. Tous les moyens de stimulation matérielle et immatérielle du salarié jouent ici un rôle important. Certificats, primes, éloges, jours de repos supplémentaires, formations augmentent la fidélité d’une personne à une entreprise donnée et à une équipe donnée. L’attractivité du travail dépend directement de la possibilité de s’épanouir dans un lieu donné, de la capacité à atteindre les objectifs souhaités. Dans le même temps, la satisfaction au travail est influencée à la fois par le salaire et par la possibilité de recevoir des primes non matérielles supplémentaires, ainsi que par la possibilité de communiquer avec des collègues, l'attitude respectueuse des collègues, l'entraide et l'entraide.
La nature de l'activité exercée prend en compte la monotonie ou la variété du travail effectué, la responsabilité accrue, le caractère stressant du travail effectué, le coût élevé d'une erreur et le stress émotionnel. En influençant l'état mental d'une personne et en augmentant son stress émotionnel, ce facteur affecte inévitablement le comportement d'une personne dans un groupe, laissant une certaine empreinte sur toute l'ambiance de l'équipe. Et en même temps, c’est ce facteur qui peut être affaibli avec un accompagnement au sein de l’équipe. Si en réponse à votre erreur il y a une condamnation et un reproche général, c'est une option, si les mots d'encouragement et de soutien sont complètement différents. C'est la même chose avec le stress. Dans ce cas, une participation amicale et un mot de soutien, une tasse de thé servie à temps peuvent être tout simplement inestimables.
Organiser des activités communes signifie beaucoup dans le travail d'une équipe et dépend de la structure du groupe lui-même : combien de personnes y sont présentes, quelle est la répartition des responsabilités entre les personnes, dans quelle mesure les qualifications sont similaires, dans quelle mesure les employés sont interdépendants. Si des employés expérimentés et compétents dépendent des actions des nouveaux arrivants, le niveau de conflit au sein du département augmente, parfois lourd de scandales et d'accusations, surtout si les actions non professionnelles des nouveaux arrivants ont conduit à l'échec du projet.
C’est bien si un débutant admet son erreur et apprend vite, mais pire s’il reproche aux autres le manque d’aide et de soutien de leur part. Bien que, d'un autre côté, le manque de formation et la dissimulation de détails aux nouveaux arrivants n'indiquent pas non plus le bien-être de l'équipe. Cette situation peut être corrigée si, dans un premier temps, nous payons un supplément ou récompensons d'une autre manière ceux qui forment les nouveaux arrivants.
Le facteur direct qui influence l'évolution de l'atmosphère est bien entendu la compatibilité psychologique des employés, c'est-à-dire la mesure dans laquelle des personnes ayant des capacités psychologiques différentes sont capables de travailler côte à côte. Plus les personnes se ressemblent, plus leurs intérêts sont similaires, plus il leur est facile de s'adapter. Mais il arrive que des personnes de caractère opposé commencent à se compléter – c’est alors qu’une équipe se forme. Par conséquent, la principale capacité qui devrait être présente dans une véritable équipe est la tolérance envers une autre personne et son opinion, la capacité de négocier et de parvenir à un accord.
Le style de leadership adopté dans l'entreprise a bien entendu un impact direct sur l'ambiance collective. L'un des plus courants est autoritaire, lorsqu'une personne dirige et décide, elle n'a pas besoin de l'opinion des autres. Très souvent, ce style mène au succès. Rappelez-vous l'opinion incontestable des entraîneurs ou des généraux, sous la direction desquels les batailles sportives et militaires sont gagnées.
Un leader autoritaire a tendance à prendre des décisions seul et à exiger de ses subordonnés l'exécution inconditionnelle de ses décisions. Ce style de leadership décourage progressivement les salariés de prendre des décisions indépendantes, conduit à un besoin constant de parole du dirigeant, et fait disparaître l’indépendance et l’initiative. Ce style de leadership s’accompagne d’une attitude dédaigneuse et arrogante envers ses subordonnés, d’insultes publiques, du ridicule de toute solution alternative et du caractère inacceptable de la critique de ses décisions. Les subordonnés sont souvent de mauvaise humeur, à la suite de quoi certains employés développent de la peur, de la servilité, de la sympathie et du manque de sincérité, d'autres développent une dépression et une humeur constamment déprimée, d'autres encore tentent de devenir invisibles et de se cacher dans des coins éloignés, ce qui parfois ne le fait pas. sauvez-les de la juste colère de leur patron. Les employés ont tendance à accepter les évaluations négatives et s’y opposent très rarement. Il en résulte des heures supplémentaires non rémunérées, une peur constante de se tromper, un état dépressif, une tension nerveuse, évoluant parfois vers la stupeur. Et si une situation extrême survient en l'absence du patron, il y a une indécision totale et une confusion dans les actions, ce qui entraîne des conséquences désastreuses. Ce style de leadership se caractérise par un manque de délégation d'autorité : le patron garde tout sous son contrôle, de l'expédition des marchandises au paiement des factures bancaires. Dans le même temps, le manager ne fait pas tellement confiance à ses subordonnés qu'il vérifie même l'exactitude de la facturation auprès de son comptable. Ce style de leadership développe souvent chez une personne une aversion persistante pour le travail qu'elle accomplit, une réticence à aller travailler et un désir de l'éviter par tous les moyens possibles. Un style autoritaire est tout à fait acceptable en matière de leadership, en particulier dans les moments de crise, lorsqu'il n'y a pas de temps pour réfléchir et discuter, lorsque des décisions doivent être prises rapidement. Et si cela n'est pas associé à des insultes, si vous, en tant que leader, expliquez à vos subordonnés pourquoi vous avez choisi telle ou telle décision, sans même considérer ou écouter leurs opinions, alors l'atmosphère deviendra beaucoup plus conviviale, l'incertitude oppressante deviendra se calmer. L'une des principales conditions pour influencer le climat dans une équipe est d'informer vos collaborateurs des buts et objectifs et de prévenir d'éventuelles rumeurs.
Un style de gestion démocratique présuppose une atmosphère conviviale au sein de l'équipe, un respect mutuel, les questions et les problèmes sont résolus collectivement dans le cadre d'une discussion générale. Dans le même temps, les salariés n'ont pas de sentiment de coercition : chacun ressent son importance dans la résolution du problème, propose sa propre solution et fait preuve d'initiative. Dans ce cas, le manager prend toujours lui-même la décision finale, mais choisit la meilleure parmi celles proposées lors de la discussion. Avec ce style de communication, l'employé peut résoudre lui-même de nombreux problèmes ; il dispose de suffisamment d'autorité, qui lui est déléguée par le manager. Les réunions sont davantage caractérisées par des encouragements et des éloges, tandis que les punitions et les suggestions adressées à l'employé en cas de violation se déroulent en face à face. Ce système de gestion, en règle générale, unit l'équipe et lui permet de se sentir comme un tout. L'atmosphère est caractérisée par la bonne volonté et la confiance mutuelle. Un style de gestion démocratique ne conduit pas toujours à la même productivité du travail qu'un style autoritaire ; en règle générale, la production peut baisser, mais en même temps, une approche créative des affaires et le nombre d'idées avancées augmentent. La satisfaction au travail augmente, l'indépendance et la responsabilité augmentent et une attitude morale positive se forme. Par conséquent, une perte dans les tâches tactiques est plus que compensée par une victoire dans les tâches stratégiques. Une équipe bien établie est capable de résoudre même les problèmes les plus difficiles. Ce style de gestion n'est pas toujours adapté ; il est peu probable qu'il soit applicable dans un atelier, un entrepôt ou un magasin, mais sans lui, il est pratiquement impossible d'imaginer l'édition, le marketing et la publicité, où une approche créative des affaires est requise.
Le dernier type de style de gestion est le style libéral, également appelé communément laissez-faire. Le patron semble absent, laissant toutes les décisions à l'équipe. Dans le même temps, la productivité du travail chute et le moral se détériore souvent. Les subordonnés commencent à douter de leur utilité et de leur capacité à faire face à la tâche ; ils n'ont pas de principe unificateur et directeur. Ce style de leadership, sans compromettre la production, n'est possible que dans une équipe déjà constituée et bien établie, capable de distribuer et de réaliser le travail de manière indépendante, en contrôlant à la fois les délais et la qualité. Mais ce style développe la responsabilité d'une cause commune dans l'équipe, apporte un sentiment de fierté à l'équipe et unit l'équipe, donc dans des équipes stables et établies, il peut améliorer le microclimat. Le même style dans une équipe émergente entraînera la confusion et le chaos et divisera davantage les gens.
Par conséquent, dans la même entreprise, à différentes étapes, dans différentes situations, même à différentes étapes de formation de l'équipe, différents styles de gestion doivent être utilisés et un équilibre raisonnable doit être maintenu entre la réalisation de l'objectif et le maintien des relations au sein de l'équipe. Le pouvoir doit garantir des résultats, mais ne pas provoquer de rejet ou de rejet parmi les membres de l'équipe.
