Chapitre 10. CULTURE ET CLIMAT DES ORGANISATIONS SOCIALES
§ 2. Caractéristiques du climat socio-psychologique des diverses organisations sociales
Pour une caractéristique intégrale de l'organisation sociale, les concepts suivants sont souvent utilisés : « climat socio-psychologique », « climat moral-psychologique », « climat psychologique », « climat émotionnel », « climat moral », etc. Par rapport à la main-d’œuvre, ils parlent parfois de climat « de production » ou « organisationnel ». Dans la plupart des cas, ces concepts sont utilisés à peu près dans le même sens, ce qui n'exclut toutefois pas une variabilité significative dans les définitions spécifiques. Dans la littérature nationale, il existe plusieurs dizaines de définitions du climat socio-psychologique et diverses approches de recherche. Il existe beaucoup moins d'aménagements spécifiques visant à améliorer le climat des collectifs de travail.
De la manière la plus générale climat socio-psychologique peut être défini comme l'état des membres d'une organisation, déterminé par les particularités de son activité vitale. Cet état est une sorte de fusion d'attitudes émotionnelles et intellectuelles, de relations, d'humeurs, de sentiments, d'opinions des membres de l'organisation. Ce sont tous des éléments du climat socio-psychologique. Notons également que l'état mental des membres de l'organisation se caractérise par des degrés de conscience variables.
Il est nécessaire de bien distinguer les éléments du climat socio-psychologique et les facteurs qui l'influencent. Par exemple, les particularités de l'organisation du travail ne sont pas des éléments du climat socio-psychologique, même si leur influence sur la formation d'un climat particulier est incontestable.
Le climat socio-psychologique est toujours une formation réfléchie et subjective, contrairement à ce qui est réfléchi - la vie objective d'une organisation donnée et les conditions dans lesquelles elle se déroule. Bien entendu, ce qui se reflète et ce qui se reflète dans la sphère de la vie publique sont dialectiquement liés.
La présence d'un lien étroit entre le climat socio-psychologique d'une équipe et le comportement de ses membres ne doit pas conduire à leur identification, même si les particularités de cette relation ne peuvent être ignorées. Ainsi, la nature des relations au sein de l'équipe (reflétée) agit comme un facteur influençant le climat. En même temps, la perception de ces relations par ses membres (réfléchie) représente un élément de climat.
Sur cette base, nous pouvons dire que le climat socio-psychologique est le reflet de l'état des relations et de la communication entre les membres individuels et les unités structurelles d'une organisation sociale sous la forme d'une humeur, d'un état psycho-émotionnel, de niveaux de points de vue correspondants, ce qui affecte la performance, la discipline et d’autres indicateurs.
Il existe des climats socio-psychologiques « sains » et « malsains ». La santé d’une organisation et son climat sont déterminés par l’utilité sociale de ses fonctions. En cas de dysfonctionnement, l’organisation devient objectivement dangereuse pour la société. En d’autres termes, une organisation économiquement prospère peut devenir « malsaine » si ses sources de profit sont illégales.
Un climat socio-psychologique sain est celui qui repose sur la satisfaction des membres de l'organisation et dont les fonctions ne contredisent pas celles de l'État et de la société.
Le climat socio-psychologique dépend en grande partie du type d'organisation, des communautés et des conditions dans lesquelles elles opèrent. L'état du climat socio-psychologique est influencé par :
1. Type d'organisation ceux. qu'il s'agisse d'une structure étatique ou commerciale ; établissement fermé (sécurité) ou ouvert ; équipe scientifique ou de production ; une organisation caritative ou une association criminelle.
2. Mode de vie(rural, urbain, etc.), ainsi que la qualité de vie des membres de l’organisation.
3. Conditions: social (socio-politique, socio-économique, socio-culturel) et environnemental. Ils peuvent être divisés en conditions micro et macro, ainsi qu'en conditions normales, compliquées et extrêmes. Chaque type de conditions détermine en grande partie le climat socio-psychologique de l'organisation. C’est une chose lorsque la situation sociale et environnementale est normale. Cependant, lorsque des conditions défavorables surviennent, le climat socio-psychologique de l’organisation change. Ainsi, les tensions sociales affectent négativement le climat de la plupart des organisations.
Les organisations fermées (de régime) comprennent les organisations militaires, scientifiques, commerciales et de type monastique, les organisations médicales (informatives), éducatives et industrielles (complexe militaro-industriel), les institutions exécutant des sanctions pénales, les équipages de vaisseaux spatiaux et les équipes de spécialistes, servant Stations antarctiques. Ces organisations exécutent différentes tâches et fonctions et présentent différents degrés d’isolement physique et informationnel. À première vue, il semble qu'il n'y ait rien de commun entre eux, mais la déformation isolante des relations sociales forme des caractéristiques uniques et souvent typiques du climat socio-psychologique des institutions fermées.
Le climat socio-psychologique d'une organisation se forme en raison de nombreuses influences différentes, qui peuvent être divisées en facteurs macro et microenvironnementaux.
Sous macro environnement fait référence à un grand espace social, un vaste environnement au sein duquel l'un ou l'autre collectif de travail se situe et exerce ses activités de vie. Tout d'abord, cela inclut les caractéristiques cardinales de la structure socio-économique du pays, et plus particulièrement les spécificités d'une étape donnée de son développement, qui se manifestent ainsi dans les activités de diverses institutions sociales, le niveau de chômage, la probabilité de faillite, etc. Les relations sociales inhérentes à une étape particulière imprègnent tous les aspects de la vie de l'organisation. Le macro-environnement comprend également le niveau de développement de la production matérielle et spirituelle, la culture de la société dans son ensemble. Enfin, le macroenvironnement se caractérise également par une certaine conscience sociale, reflet d’une existence sociale donnée dans toutes ses contradictions. Ainsi, nous tous - et toute organisation, et chaque personne individuellement - sommes des représentants de notre époque, d'une certaine période historique du développement de la société et dépendons des zigzags de la politique, de la crise économique, du déclin du niveau de moralité, du droit désordre, etc
Les ministères et départements, les entreprises, les sociétés par actions, dont le système comprend telle ou telle entreprise (institution), exercent certaines influences de gestion par rapport à cette dernière, ce qui est aussi un facteur important d'influence du macroenvironnement sur le milieu social. -climat psychologique de l'organisation.
En tant que facteurs importants du macroenvironnement affectant le climat parmi les membres de l'entreprise, il convient de noter leurs divers partenariats avec d'autres organisations, ainsi qu'avec les consommateurs de leurs produits. L'influence de ce facteur sur le climat du travail est considérablement renforcée dans une économie de marché.
Microenvironnement les institutions sont le « domaine » des activités quotidiennes des gens, les conditions matérielles et spirituelles spécifiques dans lesquelles ils travaillent. C'est à ce niveau que certaines influences du macroenvironnement acquièrent pour chaque individu leur spécificité et leur lien avec les réalités de la pratique de vie. L’efficacité des lois et autres réglementations est ici clairement démontrée. Ce qui est souhaité (au niveau du macroenvironnement) ne coïncide pas toujours avec ce qui a été réalisé (au niveau du microenvironnement). De manière très générale, deux raisons principales peuvent être identifiées.
Premièrement, souvent un acte normatif important dans sa conception est trop général, souvent de nature déclarative, car le mécanisme de sa mise en œuvre n'a pas été pensé et le système d'actions des organes exécutifs n'a pas été développé. Deuxièmement, ce sont des raisons « internes », à savoir : la passivité sociale de nombreux membres d'une organisation sociale, leur habitude de vivre selon les ordres d'en haut.
Quelles circonstances, conditions de la vie quotidienne forment le climat socio-psychologique d'une organisation particulière ? Considérons ces problèmes principalement à l'aide de l'exemple d'une équipe primaire - une équipe, un site, un service, un bureau, un laboratoire, c'est-à-dire Nous parlerons d'équipes qui n'ont pas de divisions structurelles. Leur nombre peut varier : de 3-4 à 50 personnes ou plus. Le collectif de travail primaire est une unité sociale importante de notre société. On peut dire que c'est la « cellule » de chaque entreprise.
Tout d'abord, soulignons les facteurs du matériau et de l'environnement matériel : la nature des opérations de travail effectuées par les personnes, l'état des équipements, la qualité des pièces ou des matières premières. Les particularités de l'organisation du travail sont également d'une grande importance - les équipes, le rythme, le degré d'interchangeabilité des travailleurs, le niveau d'indépendance opérationnelle et économique de l'équipe principale (par exemple, une équipe). Les conditions de travail sanitaires et hygiéniques, telles que la température, l'humidité, l'éclairage, le bruit, les vibrations, etc., jouent également un rôle important.
On sait que l'organisation rationnelle du processus de travail, prenant en compte les capacités du corps humain, garantissant des conditions normales de travail et de repos aux personnes, a un impact positif sur l'état mental de chaque employé et de l'équipe dans son ensemble. À l’inverse, certains dysfonctionnements des équipements, une technologie imparfaite, des problèmes d’organisation, un rythme de travail irrégulier, une ventilation insuffisante, un bruit excessif, une température ambiante anormale et d’autres facteurs de l’environnement matériel affectent négativement le climat de l’équipe. Par conséquent, la première direction pour améliorer le climat socio-psychologique est d'optimiser l'ensemble de ces facteurs. Ce problème doit être résolu sur la base des développements de spécialistes en hygiène et physiologie du travail, en ergonomie et en psychologie de l'ingénieur.
Un autre groupe non moins important de facteurs microenvironnementaux est constitué des influences, qui sont des connexions inscrites dans la structure officielle de l'unité. Le concept de « structure » désigne ici un certain ensemble de relations stables entre les membres de l'équipe.
La structure officielle est déterminée par la division fonctionnelle du travail dans une équipe donnée, les droits et responsabilités officiels de ses membres. Au sein de cette structure, chaque employé, exerçant des fonctions pertinentes, doit interagir avec les autres membres de l'organisation de la manière qui lui est prescrite. La nature de l'interaction est déterminée à la fois par les caractéristiques du processus technologique et par les réglementations administratives, qui sont consignées dans les règlements officiels, les instructions, les arrêtés, etc.
On sait qu'une personne, lorsqu'elle accomplit son travail, d'une manière ou d'une autre, dépasse souvent le cadre d'une interaction purement officielle. Outre les relations officielles, des contacts informels s'établissent également entre les membres du collectif de travail, survenant pour diverses raisons. En tant que membre d’une équipe, une personne a besoin de communiquer avec ses collègues de travail et éprouve un besoin d’affection et d’amitié. C'est sur cette base que naissent et se renforcent les contacts informels : envie d'échanger sur toute actualité avec les autres (et pas seulement professionnelles), de se faire conseiller par un collaborateur plus expérimenté, de soutenir un ami, etc. Certains construisent leurs relations personnelles guidées par des motivations égoïstes. Cela se produit, par exemple, lorsqu'un employé « expérimenté » avec de faibles principes moraux « apprend à vivre » aux nouveaux arrivants, essayant de les subordonner à son influence.
Les interactions soutenues entre deux ou plusieurs individus conduisent à la formation de groupes informels au sein de la main-d'œuvre. Les activités de ces groupes peuvent contribuer ou entraver la réalisation des objectifs officiels de l'équipe. Cela dépend des attitudes, des valeurs et des normes du groupe. Il existe un certain nombre de conditions préalables qui facilitent les contacts informels.
Les employés d'un département qui effectuent les mêmes opérations ressentent une proximité psychologique car ils ont des objectifs, des intérêts et des problèmes communs. Sur cette base, un sentiment de solidarité et d'interaction ultérieure naît. Ainsi, la division territoriale d'un grand département en sous-groupes, déterminés par les caractéristiques du travail, conduit à la création de relations informelles plus étroites au sein de ces sous-groupes. Ces dernières se caractérisent par une productivité plus élevée et des niveaux de chiffre d’affaires inférieurs à ceux des unités plus grandes.
Il convient également de noter le rôle socio-démographique caractéristiques des travailleurs. Un degré élevé d'homogénéité de l'équipe primaire basé sur des caractéristiques telles que le sexe, l'âge, l'éducation, le niveau de qualification et la présence sur cette base d'intérêts, de besoins, d'orientations de valeurs communes, etc. est une condition importante pour l'émergence de liens étroits. entre les gens. Une équipe hétérogène au regard des caractéristiques ci-dessus se divise généralement facilement en plusieurs groupes informels, chacun étant relativement homogène dans sa composition.
Pour former une cohésion d'équipe, non seulement la communauté des diverses caractéristiques sociales des personnes est importante, mais également un degré élevé de la coïncidence de leurs opinions,évaluations, attitudes et positions par rapport aux phénomènes et événements les plus significatifs pour l’ensemble de l’équipe. Dans le même temps, l'unité et la solidarité des travailleurs s'observent tant dans le travail que dans les activités sociales et pendant les loisirs. Ici, les gens viennent volontiers s'entraider.
Parlant de l'influence formative importante des contacts informels sur le climat socio-psychologique, il faut prendre en compte à la fois le nombre de ces contacts et leur répartition. Par exemple, deux groupes informels ou plus peuvent exister au sein d'un même département. Les membres de chacun d’eux (entretenant des liens intra-groupe forts et amicaux) s’opposent aux membres de groupes « qui ne leur appartiennent pas ».
La nature du leadership se manifestant dans l'un ou l'autre style de relation entre le leader immédiat du collectif de travail primaire et le reste de ses membres, affecte également le climat socio-psychologique. Des recherches ont montré que les travailleurs qui percevaient les managers d'atelier comme étant tout aussi attentifs à leur travail et à leurs affaires personnelles étaient plus satisfaits de leur travail que ceux qui déclaraient que les managers étaient inattentifs à leur égard. Les employés, que les gestionnaires consultent souvent, ont également exprimé leur satisfaction à l'égard de leur travail. Cela s'applique à tous les niveaux de gestion d'atelier - du contremaître au chef d'atelier. Le sentiment de satisfaction des travailleurs est également associé à la confiance qu'ils influencent également les décisions des managers. Ainsi, un style de leadership démocratique contribue à la formation d'un climat socio-psychologique favorable.
Le prochain facteur influençant le climat de l’équipe est dû à individuel caractéristiques psychologiques de ses membres. Chaque personne est unique. Sa constitution psychologique est l'une ou l'autre combinaison de traits et de propriétés de personnalité, créant l'originalité du personnage dans son ensemble. À travers le prisme des caractéristiques de la personnalité, toutes les influences de l'environnement extérieur sont réfractées. L'attitude d'une personne à ces influences, exprimée dans ses opinions et humeurs personnelles, dans son comportement, n'est rien de plus qu'une « contribution » individuelle à la formation du climat de l'équipe.
Naturellement, lorsque l’on parle de psychisme d’un collectif, il ne faut pas l’entendre comme la somme des caractéristiques psychologiques individuelles de chacun de ses membres. Il s'agit d'une nouvelle éducation de qualité. Ainsi, pour la formation d'un climat socio-psychologique particulier d'une équipe, ce ne sont pas tant les propriétés individuelles de ses membres qui comptent, mais l'effet de leur combinaison - le niveau de compatibilité psychologique.
De la manière la plus courte possible, la compatibilité psychologique peut être définie comme la capacité des membres d'un groupe (équipe) à travailler ensemble, en fonction de leur combinaison optimale. La compatibilité est déterminée à la fois par la similitude de certaines propriétés des membres du groupe et par les différences entre d'autres. Cela conduit à la complémentarité des personnes dans les activités communes, ce qui permet de juger de l'intégrité du groupe.
Il existe deux principaux types de compatibilité psychologique : psychophysiologique et socio-psychologique. Dans le premier cas, une certaine similitude dans les caractéristiques psychophysiologiques des personnes est impliquée et, sur cette base, la cohérence de leurs réactions émotionnelles et comportementales, la synchronisation du rythme de l'activité articulaire. Dans le second cas, nous entendons l'effet d'une combinaison optimale de types de comportement des personnes dans un groupe, ainsi que la communauté de leurs attitudes sociales, besoins et intérêts et orientations de valeurs.
L'enseignant, étant la figure centrale de l'équipe éducative, a une influence déterminante sur son climat socio-psychologique. Les caractéristiques individuelles du style d’activité professionnelle d’un enseignant et ses états mentaux dominants sont des facteurs importants qui façonnent le climat de l’équipe. Parallèlement, l'enseignant fait également partie d'une autre équipe : l'équipe pédagogique, qui fait partie d'une seule équipe pédagogique et éducative. Certaines caractéristiques de la cohésion du corps enseignant sont mises en avant, qui ont un effet positif sur son climat socio-psychologique. Cohérence des attentes liées au rôle fonctionnel, c'est-à-dire des idées sur ce que exactement et dans quel ordre chaque membre de l'équipe doit faire pour atteindre un objectif commun à tous ; unité d'orientation valeur - la convergence des appréciations et des positions sur des questions importantes pour la vie de l'équipe dans les sphères morales et commerciales, dans l'approche des buts et objectifs des activités. Ainsi, une condition importante pour un climat socio-psychologique favorable au sein du personnel enseignant est la cohérence des positions des enseignants concernant l'importance de chaque matière du programme pour les étudiants. Comme on le sait, les enseignantes prédominent dans les écoles, ce qui entraîne un niveau d'émotivité relativement élevé dans la communication.
Le climat socio-psychologique des équipes de production, par rapport aux autres types d'équipes, se caractérise par une plus grande dépendance aux conditions de travail et aux technologies. Par exemple, une température et un éclairage anormaux dans la pièce, une cylindrée insuffisante, la pollution par les gaz et le bruit créent un environnement qui provoque des tensions mentales chez les travailleurs et provoque des conflits interpersonnels.
Le lien entre la technologie du processus de travail et le climat socio-psychologique peut être démontré sur la base des « modèles d'activité conjointe » identifiés par L. I. Umansky :
1. Activités conjointes-individuelles : chaque membre de l'équipe accomplit sa part de la tâche globale indépendamment des autres (une équipe d'opérateurs de machines, de filateurs, de tisserands).
2. Des activités communes et cohérentes : la tâche générale est effectuée de manière séquentielle par chaque membre de l'équipe (équipe de production des convoyeurs).
3. Activités en interaction conjointe : la tâche est exécutée avec l'interaction directe et simultanée de chaque membre de l'équipe avec tous les autres membres (l'équipe d'installation).
Des études expérimentales menées sous la direction de L. I. Umansky démontrent une relation directe entre ces modèles et le niveau de développement du groupe en tant que collectif. Ainsi, de nombreux indicateurs du climat socio-psychologique s’améliorent. Ainsi, la « cohésion en direction » (unité des orientations de valeurs, des objectifs et des motivations de l'activité) dans
dans les limites d'un groupe donné, l'activité se réalise plus rapidement avec le troisième modèle qu'avec le deuxième, et encore plus avec le premier.
Les matériaux issus de la recherche appliquée dans les entreprises indiquent également que les caractéristiques mêmes d'un « modèle d'activité commune » particulier se reflètent dans les traits psychologiques de l'équipe. La satisfaction à l’égard des relations interpersonnelles augmente à mesure que l’on passe du premier « modèle d’activité coopérative » au troisième. Dans ce dernier cas, le niveau d'acceptabilité mutuelle des membres des équipes de production est sensiblement plus élevé.
Les spécificités des collectifs agricoles ne diffèrent pas seulement par les conditions de travail - dépendance aux facteurs climatiques et météorologiques, un certain caractère cyclique du travail, une désunion territoriale importante des équipes ou des unités. Souvent, de nombreux membres d’un collectif agricole particulier se connaissent bien avant de rejoindre ce collectif. Les relations entre ces personnes ne se limitent pas aux activités professionnelles. Ils interagissent également les uns avec les autres dans les domaines de la vie quotidienne et des loisirs. Toute la vie des villageois se déroule en vue les uns des autres. Par ailleurs, une équipe agricole comprend souvent plusieurs personnes liées par des liens familiaux. Ainsi, son climat est formé dans une large mesure par des relations informelles précédemment établies. Il n'est pas surprenant qu'un collectif agricole, par rapport à un collectif industriel, soit plus capable d'exercer la fonction de contrôle social sur le comportement de ses membres. Tout cela affecte les caractéristiques du climat socio-psychologique des collectifs agricoles.
Le caractère unique de l'activité de travail de l'équipe de recherche est l'acquisition de nouvelles connaissances. Le climat socio-psychologique d'une telle équipe dépend en grande partie du caractère favorable des conditions à la créativité et à l'expression scientifique des salariés. Le rôle des liens informels entre eux est extrêmement important, surtout si toute l'équipe développe un problème scientifique commun. La satisfaction des employés quant à la solution des problèmes scientifiques conduit au fait que le rôle des conditions de travail sanitaires et hygiéniques et du soutien matériel passe au second plan.
L'efficacité de l'influence du chef d'équipe de recherche sur les salariés est déterminée moins par sa position fonctionnelle que par son autorité dans la communauté scientifique. Les équipes soudées se caractérisent par une atmosphère démocratique lors de la résolution de la plupart des problèmes, y compris les problèmes purement administratifs.
Avec l'affaiblissement des éléments du contrôle formel, le rôle régulateur du contrôle informel, basé sur l'autodiscipline, augmente. Le climat de l'équipe de recherche est également déterminé par les traditions qui s'y sont développées et qui persistent souvent même en cas de changement de direction.
Ainsi, à côté des caractéristiques générales inhérentes au climat socio-psychologique des organisations au sein d'un macroenvironnement donné, on peut parler du caractère unique du climat d'une équipe particulière, provoqué par les particularités de son activité principale.
Littérature
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Introduction
Chapitre 1. Climat psychologique dans l'organisation
1.1 La notion de climat psychologique dans une organisation
1.2 Facteurs influençant le climat psychologique dans l'équipe
3Types de climat socio-psychologique dans une équipe
4Le conflit comme cause principale d'un climat psychologique défavorable dans une organisation
1.4.1 La structure du conflit, ses types et ses causes d'apparition
1.4.2 Principales formes de fin des conflits
4.3 Caractéristiques des conflits dans le système de gestion, leur rôle et leurs conséquences
Chapitre 2. Analyse théorique des conflits dans le système de gestion à l'aide de l'exemple de l'organisation « Pension Tchaïkovski pour personnes handicapées et âgées »
1 Caractéristiques de l'établissement
2 Analyse des causes des conflits dans le système de gestion
3 Analyse des actions de la direction de l’organisation dans la résolution des conflits
Chapitre 3. Améliorer les méthodes de résolution des conflits dans le système de gestion
1 Élaboration de propositions pour la prévention des conflits dans l'organisation analysée
2 Rentabilité des mesures proposées
3 Le résultat des activités visant à résoudre les conflits dans l'organisation
Conclusion
Liste des sources et de la littérature utilisée
Applications
Introduction
L’exécution efficace des fonctions de travail dépend non seulement des conditions d’organisation et de production, mais également des relations interpersonnelles, qui ont un impact significatif sur le bien-être et les résultats au travail d’une personne. En parlant du climat psychologique, il faut tenir compte du fait que nous parlons d'un système de relations relativement stable qui s'est développé au cours d'un certain temps et qui a la possibilité de changer et de se développer.
Tout groupe organisé, y compris un collectif de travail, a des structures formelles et informelles, où se trouvent leurs propres statuts et positions. Les différents membres du groupe sont plus ou moins similaires ou diffèrent dans ce qu’ils considèrent comme important et acceptable, et ce qui est sans importance et inacceptable, etc. Tout cela crée un microclimat psychologique, l'ambiance du groupe, et les membres du groupe l'apprécient ou le négligent, et peuvent même quitter un travail qui les intéresse essentiellement. À cet égard, l'une des tâches les plus importantes d'un psychologue pratique dans une organisation est déterminée - optimiser les relations interpersonnelles et créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe de travail, car construire et maintenir des relations commerciales et interpersonnelles optimales, conditionnées par des émotions positives. expériences, est la condition la plus importante non seulement pour l'efficacité d'une équipe, mais aussi pour la création d'organisations très efficaces.
La pertinence du sujet du cours est due au fait que dans toute organisation, le problème de la sélection et du placement du personnel n'est pas le seul, mais souvent le plus difficile. Plus la concurrence est intense dans le domaine où l'organisation opère, plus l'organisation elle-même est grande (et, par conséquent, plus le personnel de ses employés est important), plus les qualifications du personnel sont élevées et plus les autres problèmes sont aigus.
Le conflit en soi n'est pas un problème, le problème est de savoir ce que nous devons faire de nos différences (R. Fisher).
Les conflits au sein de l'équipe sont peut-être la cause la plus importante d'un climat défavorable dans une organisation. La capacité de l'éviter et de rechercher des moyens optimaux pour le résoudre peut largement normaliser et améliorer la situation socio-psychologique de l'équipe.
Le conflit est le plus souvent associé à l’agression, aux menaces, aux différends et à l’hostilité. En conséquence, il existe une opinion selon laquelle un conflit est toujours indésirable, qu’il doit être évité autant que possible et qu’il doit être résolu immédiatement dès qu’il survient. On pensait que l'efficacité d'une organisation reposait davantage sur la définition des tâches, des procédures, des règles, l'interaction des fonctionnaires et le développement d'une structure organisationnelle rationnelle. De tels mécanismes éliminent généralement les conditions propices aux conflits et peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes émergents.
Mais dans la plupart des cas, les conflits existants sont ignorés ou ne sont pas entièrement résolus. En outre, les conflits peuvent être utilisés à bon escient, comme outil de gestion, s’ils sont utilisés à bon escient. À mon avis, chaque entreprise devrait employer une personne qui s'occupera de la résolution des conflits déjà survenus et de la prévention des situations conflictuelles à l'avenir. Cela maintiendra la stabilité psychologique dans l’organisation.
L'objet de recherche dans le travail est la Maison Tchaïkovski - un internat pour personnes handicapées et âgées.
Le sujet de l'étude est l'efficacité des méthodes de résolution des conflits.
Le but de ce cours est d'étudier le climat psychologique dans une organisation, d'analyser l'impact des conflits sur la situation psychologique et de développer des moyens de surmonter les situations conflictuelles dans une organisation spécifique sur la base du matériel étudié.
Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :
· considérer la notion de climat psychologique dans une équipe, l'influence des situations conflictuelles à son niveau ;
· considérer la nature, l'essence et la structure des conflits ;
· montrer des méthodes de résolution des conflits, des méthodes de diagnostic et de prévention ;
· explorer les conflits dans les institutions gouvernementales municipales, montrer les principes généraux, les règles et les recommandations utilisés dans la gestion des conflits ;
· examiner l’efficacité des mesures proposées.
Au cours de la résolution des objectifs du cours, les méthodes de recherche suivantes ont été utilisées : analyse et synthèse des informations collectées, méthode de comparaison, généralisation et classification.
Des manuels sur la théorie du contrôle et des articles de magazines ont servi de base théorique à ce cours.
L'objet de recherche dans le travail est les situations de conflit existantes dans la pension Tchaïkovski pour personnes handicapées et âgées.
Chapitre 1. Climat psychologique dans l'organisation
1.1 Le concept de climat psychologique dans une organisation
Les conditions dans lesquelles se produit l'interaction des membres du groupe de travail affectent le succès de leurs activités communes, la satisfaction du processus et les résultats du travail. Il s'agit notamment des conditions sanitaires et hygiéniques dans lesquelles travaillent les salariés : température, humidité, éclairage, espace de la pièce, disponibilité d'un lieu de travail confortable, etc. La nature des relations au sein du groupe et l'ambiance dominante dans celui-ci sont également d'une grande importance. Pour désigner l'état psychologique d'un groupe, on utilise des notions telles que « climat socio-psychologique », « ambiance psychologique », « ambiance sociale », « climat de l'organisation », « microclimat », etc.
Le climat socio-psychologique (CPS) est l'humeur psychologique générale, relativement stable, des employés d'une entreprise, qui se manifeste sous diverses formes d'activité. Chaque équipe, quel que soit le nombre de personnes, existe rarement séparément, et l'interaction de ses membres est inévitable, qu'il s'agisse d'entraide, d'orientation vers les résultats, de désir d'un objectif commun et d'un esprit d'entreprise d'une part, et de fatigue, d'hostilité, de violation. de discipline et de vol d'autre part.
Naturellement, une ambiance favorable dans une équipe a toujours un effet positif non seulement sur l'état psychologique de chaque collaborateur, mais aussi dans une large mesure sur les indicateurs financiers (ou autres). Lorsque le climat psychologique est positif, les signes suivants peuvent être identifiés :
· confiance les uns envers les autres et envers la direction,
· sentiment de sécurité et de stabilité,
· un optimisme général et une volonté de faire face ensemble, même aux situations les plus difficiles,
· communication agréable, soutien, sympathie entre les gens,
· confiance, attention et chaleur, gaieté,
· volonté de faire des compromis
· liberté de pensée dans des limites acceptables,
· le désir et l'opportunité de se développer professionnellement et intellectuellement, d'adopter une approche créative pour résoudre les problèmes assignés,
La situation inverse dans une équipe entraîne des conséquences négatives, voire les plus irréversibles. Tous les managers ne comprennent pas que le facteur humain joue l'un des rôles les plus importants dans le bon fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble.
Les conditions de travail défavorables (manque de locaux pour le personnel) engendrent la fatigue, l'apathie, le désintérêt pour le travail et l'hostilité envers la direction est provoquée par des amendes injustifiées, des retards ou le non-paiement des salaires et des griefs personnels. De grands groupes de personnes devraient être soumis à une analyse plus approfondie pour identifier les causes d'un climat psychologique défavorable avec correction ultérieure de la situation actuelle. Les principales caractéristiques de l’analyse sont :
· productivité des employés ;
· degré de rotation du personnel;
· la qualité des produits;
· absentéisme et retard au travail ;
· nombre de plaintes de clients et d'employés ;
· manipulation de l'équipement (négligence ou précision);
· degré d'engagement envers votre équipe d'employés.
1.2 Facteurs influençant le climat psychologique dans une équipe
Qu'est-ce qui peut influencer le climat psychologique d'une équipe, le rendre positif ou négatif ? Bien entendu, les conditions sanitaires et hygiéniques y contribuent grandement. Ceux-ci incluent l'éclairage, l'humidité, la superficie de la pièce, le degré de confort du lieu de travail, la température de l'air et bien plus encore. Par exemple, lorsque c'est l'hiver dehors et que la pièce est mal chauffée (peut-être pour économiser sur le chauffage), les employés ressentent un inconfort prononcé sur leur lieu de travail et peuvent également tomber malades et ne pas venir travailler du tout.
Le prochain facteur qui influence de manière significative le climat psychologique de l'équipe est le manager lui-même en tant que leader. Une personne qui mène une vie saine, est responsable de son travail et possède des qualités morales positives agit toujours comme un modèle parmi ses subordonnés. Cependant, nous ne parlons ici que de leadership formel. Souvent, un certain artiste de masse apparaît dans un groupe de personnes, en d'autres termes, un leader informel qui, en règle générale, a une plus grande autorité que le leader officiel. La tâche du propriétaire d'entreprise ici est d'orienter avec compétence ses efforts dans une direction créative, sans perdre sa propre autorité, sinon un boycott est inévitable.
Afin de créer un climat psychologique favorable dans l'équipe, le manager doit sélectionner une équipe où les personnes sont compatibles les unes avec les autres en termes de tempérament, d'expérience et d'âge au moyen d'entretiens, d'observations, de questionnaires et de tests psychologiques ; travailler avec la motivation des salariés (incitations matérielles et immatérielles, système de sanctions) ; être un brillant exemple à suivre ; fixer des objectifs clairs et contrôler leur mise en œuvre qualitative ; créer et maintenir un esprit d'entreprise (avec l'aide de vacances d'entreprise, d'uniformes et de badges d'entreprise, d'une bonne réputation de l'entreprise et du prestige de travailler dans cette entreprise en particulier) ; donner à chacun la possibilité de se réaliser et d'avoir des perspectives d'avenir optimistes ; assurer des conditions normales de travail.
Autrement dit, le niveau de climat psychologique est influencé par :
Macroenvironnement mondial : la situation de la société, l'ensemble des conditions économiques, culturelles, politiques et autres. La stabilité de la vie économique et politique de la société assure le bien-être social et psychologique de ses membres et influence indirectement le climat socio-psychologique des groupes de travail.
Environnement macro local, c'est-à-dire une organisation dont la structure comprend un effectif. La taille de l'organisation, la structure statut-rôle, l'absence de contradictions fonctionnelles-rôles, le degré de centralisation du pouvoir, la participation des salariés à la planification, à la répartition des ressources, la composition des unités structurelles (sexe, âge, professionnel, ethnique), etc.
Microclimat physique, conditions de travail sanitaires et hygiéniques. La chaleur, l'étouffement, un mauvais éclairage, le bruit constant peuvent devenir une source d'irritabilité accrue et affecter indirectement l'atmosphère psychologique du groupe. Au contraire, un lieu de travail bien équipé et des conditions sanitaires et hygiéniques favorables augmentent la satisfaction de l'activité professionnelle en général, contribuant ainsi à la formation d'un SPC favorable.
Satisfaction au travail. Pour la formation d'un SPC favorable, il est d'une grande importance de savoir dans quelle mesure le travail d'une personne est intéressant, varié et créatif, s'il correspond à son niveau professionnel, s'il lui permet de réaliser son potentiel créatif et de se développer professionnellement. L'attractivité du travail est augmentée par la satisfaction des conditions de travail, de la rémunération, du système d'incitations matérielles et morales, de la sécurité sociale, de la répartition des vacances, des horaires de travail, du support informationnel, des perspectives de carrière, de la possibilité d'augmenter le niveau de professionnalisme, du niveau de compétence des collègues, nature des relations professionnelles et personnelles au sein de l'équipe verticalement et horizontalement, etc. L'attractivité du travail dépend de la mesure dans laquelle ses conditions répondent aux attentes du sujet et lui permettent de réaliser ses propres intérêts et de satisfaire les besoins de l'individu :
· dans de bonnes conditions de travail et une rémunération matérielle décente ;
· dans la communication et les relations interpersonnelles amicales ;
· le succès, les réalisations, la reconnaissance et l'autorité personnelle, le pouvoir et la capacité d'influencer le comportement des autres ;
· travail créatif et intéressant, opportunités de développement professionnel et personnel, réalisation de son potentiel.
La nature de l'activité exercée. La monotonie de l'activité, sa haute responsabilité, la présence d'un risque pour la santé et la vie du salarié, le caractère stressant, l'intensité émotionnelle, etc. - Ce sont tous des facteurs qui peuvent indirectement affecter négativement la SEC dans l'équipe de travail.
Organisation d'activités communes. La structure formelle du groupe, la manière dont les pouvoirs sont répartis et la présence d'un objectif commun influencent la SEC. L'interdépendance des tâches, la répartition floue des responsabilités fonctionnelles, l'incompatibilité du salarié avec son rôle professionnel, l'incompatibilité psychologique des participants aux activités communes augmentent la tension des relations au sein du groupe et peuvent devenir source de conflits.
Compatibilité psychologique. Il s’agit d’un facteur important influençant le CPS. La compatibilité psychologique s'entend comme la capacité à travailler ensemble, qui repose sur la combinaison optimale des qualités personnelles des membres de l'équipe. La compatibilité psychologique peut être due à la similitude des caractéristiques des participants à des activités communes. Les personnes qui se ressemblent ont plus de facilité à interagir. La similarité favorise un sentiment de sécurité et de confiance en soi et augmente l'estime de soi.
Le degré de compatibilité psychologique des salariés est influencé par l'homogénéité de la composition du groupe de travail dans divers paramètres sociaux et psychologiques.
L'harmonie est le résultat de la compatibilité des employés. Il garantit le plus grand succès possible des activités communes à un coût minimal.
La nature des communications dans l'organisation. Agit comme un facteur de SPC. Le manque d'informations complètes et précises sur une question importante pour les salariés crée un terrain fertile pour l'émergence et la propagation de rumeurs et de potins, tissant des intrigues et des jeux en coulisses. Le gestionnaire doit surveiller de près le support informationnel satisfaisant des activités de l'organisation. La faible compétence communicative des employés entraîne également des barrières de communication, une tension accrue dans les relations interpersonnelles, des malentendus, de la méfiance et des conflits. La capacité d’exprimer son point de vue de manière claire et précise, la maîtrise des techniques de critique constructive, l’écoute active, etc. créer les conditions d'une communication satisfaisante dans l'organisation.
Style de leadership. Le rôle du manager dans la création d’un SPC optimal est déterminant :
· Le style démocratique développe la sociabilité et la confiance dans les relations, la convivialité. En même temps, on n’a pas le sentiment que les décisions sont imposées de l’extérieur, « d’en haut ». La participation des membres de l'équipe à la gestion, caractéristique de ce style de leadership, contribue à l'optimisation du SPC ;
· Le style autoritaire engendre généralement l’hostilité, la soumission et la complaisance, l’envie et la méfiance. Mais si le style aboutit à un succès qui justifie son usage aux yeux du groupe, il contribue à un SOC favorable, comme dans le sport ou le militaire ;
· le style permissif entraîne une faible productivité et une faible qualité du travail, une insatisfaction à l'égard des activités communes et conduit à la formation d'une société coopérative défavorable. Un style permissif peut être acceptable uniquement dans certaines équipes créatives.
Ainsi, le manager peut influencer de manière significative la nature des relations interpersonnelles au sein de l'équipe de travail, l'attitude envers les activités communes, la satisfaction à l'égard des conditions et des résultats du travail, c'est-à-dire climat socio-psychologique, dont dépend en grande partie l'efficacité de l'organisation dans son ensemble.
1.3 Types de climat socio-psychologique dans une équipe
Lorsqu’on parle du climat socio-psychologique (CPS) d’une équipe, on entend ce qui suit :
· un ensemble de caractéristiques socio-psychologiques du groupe ;
· l'humeur psychologique dominante et stable de l'équipe ;
· la nature des relations au sein de l'équipe ;
· caractéristique intégrale de l’état de l’équipe.
Il existe des climats socio-psychologiques favorables et défavorables dans l'organisation.
Un SPC favorable se caractérise par l'optimisme, la joie de communiquer, la confiance, un sentiment de sécurité, de sûreté et de confort, le soutien mutuel, la chaleur et l'attention dans les relations, la sympathie interpersonnelle, l'ouverture de communication, la confiance, la gaieté, la capacité de penser librement, de créer , grandir intellectuellement et professionnellement, contribuer au développement de l'organisation, commettre des erreurs sans crainte de punition, etc.
Un CPS défavorable se caractérise par le pessimisme, l'irritabilité, l'ennui, une forte tension et des conflits dans les relations au sein du groupe, l'incertitude, la peur de se tromper ou de faire mauvaise impression, la peur de la punition, le rejet, l'incompréhension, l'hostilité, la suspicion, la méfiance envers chacun. autre, réticence à investir des efforts dans un produit commun, développement de l'équipe et de l'organisation dans son ensemble, insatisfaction, etc. équipe psychologique de conflit climatique
Il existe des signes permettant de juger indirectement de l'ambiance qui règne dans le groupe. Ceux-ci inclus:
· taux de rotation du personnel ;
· la productivité du travail;
· la qualité des produits;
· nombre d'absentéisme et de retards ;
· le nombre de plaintes reçues des employés et des clients ;
· terminer le travail à temps ou en retard ;
· imprudence ou négligence dans la manipulation des équipements ;
· fréquence des pauses de travail.
Le leader peut délibérément réguler la nature des relations au sein du groupe et influencer la SEC. Pour ce faire, il est nécessaire de connaître les schémas de sa constitution et de mener des activités de gestion en tenant compte des facteurs influençant la SEC.
1.4 Le conflit comme cause principale d'un climat psychologique défavorable dans une organisation
.4.1 La structure du conflit, ses types et ses causes
Les conflits sont un compagnon éternel de nos vies. Par conséquent, même la politique d’humanisation la plus cohérente des entreprises et des institutions et les meilleures méthodes de gestion ne protégeront pas contre la nécessité de vivre dans des conditions de conflit. Le mot « conflit » a une racine latine et signifie littéralement « conflit ». La base de tout conflit est une contradiction, qui conduit généralement à des conséquences soit constructives (par exemple, renforcement de la dynamique de groupe, développement d'équipe), soit destructrices (par exemple, l'effondrement de l'équipe). Ainsi, les conflits sous leur forme la plus générale peuvent être classés comme constructifs, avec un signe positif, et destructeurs, avec un signe négatif.
Toute situation de conflit, outre le conflit lui-même, comprend un ensemble de causes et de conditions précédant l'émergence de désaccords. C'est pourquoi, dans un certain sens, une situation de conflit doit être comprise comme une confluence de conditions préalables psychologiques, de conditions sociales et de causes de production d'un conflit potentiel qui ne s'est pas encore produit, menaçant d'être dénoué par un véritable conflit de travail, qui surgit lorsque le comportement conscient de l'une des parties entre en conflit insoluble avec les intérêts de l'autre partie.
Les conflits et les situations conflictuelles qui surviennent au sein du personnel peuvent être divisés en différents types en fonction de nombreux critères de qualification.
En termes d'orientation service-communication, des conflits surgissent entre les niveaux hiérarchiques de gestion - verticaux, ainsi qu'entre employés de rang égal - horizontaux.
Les conflits peuvent survenir sur une base professionnelle ou personnelle – fonctionnelle ou personnelle.
Les conflits peuvent être constructifs, ou créatifs, et destructeurs (destructeurs). Les premiers stimulent le développement du collectif de travail et de ses salariés, les seconds entravent son développement, les conflits constructifs s'expriment dans des conflits de principe, des discussions créatives, destructrices - dans des plaintes mineures et des dénonciations majeures.
Selon les raisons de leur survenance, il existe trois types de conflits du travail dans une entreprise :
· Conflit d'objectifs, lorsque les sujets de gestion voient différemment l'état de leur objet dans le présent et le futur ;
· Conflit de divergence de points de vue, lorsque les travailleurs diffèrent dans leurs approches pour résoudre les problèmes de production, tant dans les méthodes d'action que dans le calendrier de leur mise en œuvre ;
· Conflit émotionnel lorsque différentes catégories de personnel éprouvent des sentiments et des émotions opposés dans leurs relations les unes avec les autres.
Outre les types de conflits du travail considérés, on les distingue également :
· Par degré d'expression : caché, potentiel, ouvert ;
· Par le nombre de participants : personnels, interpersonnels, intragroupe, intergroupe, intracorporate et intercorporate ;
· Par nature de l'événement : psychologique, social, économique, organisationnel, national, ethnique ;
· Selon le mode de résolution : antagoniste et compromis.
Les conflits cachés se caractérisent par l'absence de forces externes d'interaction entre les parties en conflit, ouvertes - par un affrontement prononcé entre les parties opposées, par l'utilisation de méthodes directes pour influencer l'adversaire.
Un conflit personnel ou interne surgit au sein de l'individu et, de par sa nature, reflète la divergence entre les objectifs, les besoins, les intérêts, les motivations d'une personne et d'une organisation dans le processus de leurs activités de production communes.
Les conflits interpersonnels et de groupe se caractérisent par la présence d'actions non coordonnées entre les travailleurs individuels ou leurs groupes. Dans les relations de travail des travailleurs de diverses catégories, de tels conflits surviennent le plus souvent.
Les conflits sociaux sont considérés comme le stade le plus élevé de développement de contradictions dans les relations de travail de travailleurs individuels, de groupes professionnels et de départements entiers, qui surviennent en l'absence d'une évaluation objective et équitable des résultats de leurs activités de production.
La valeur sur laquelle naît un conflit d'intérêts entre les parties est appelée l'objet du conflit. Elle est associée soit à des difficultés organisationnelles ou technologiques, à des particularités de rémunération, soit aux spécificités des relations commerciales et personnelles des parties en conflit.
Le sujet du conflit sont les contradictions qui surgissent entre les parties en interaction et qu'elles tentent de résoudre par la confrontation. Le sujet du conflit peut être les avantages économiques et sociaux, les valeurs matérielles et spirituelles, les régimes politiques, les institutions juridiques, les doctrines idéologiques, les croyances religieuses, les droits et libertés de l'homme, les idéaux moraux et esthétiques, diverses traditions, etc.
Des conflits surviennent à propos d'un objet, mais leur essence s'exprime dans le sujet du conflit.
Considérons la structure du conflit. Chaque conflit a une structure plus ou moins prononcée, qui comprend :
· Objectifs : motivations subjectives de ses participants, déterminées par leurs points de vue et croyances, leurs intérêts matériels et spirituels ;
· Opposants : participants spécifiques aux conflits ;
· Raison de la collision ;
· La cause du conflit.
La tâche d'optimisation du climat socio-psychologique des équipes dicte la nécessité d'identifier les causes des conflits entre leurs membres.
Dans la production moderne, on peut distinguer trois groupes de causes communes qui provoquent des situations conflictuelles dans les collectifs de travail. Le premier est lié à des déficiences dans l'organisation de la production, le rationnement et la rémunération du personnel ; le second - avec des lacunes dans la gestion de la production, un placement incorrect des travailleurs dans les emplois, sans tenir compte de leurs qualifications et de leurs caractéristiques psychologiques ; le troisième - avec les relations interpersonnelles au sein de l'équipe de production.
De manière générale, les causes suivantes des conflits de travail peuvent être identifiées : la personnalité du manager, la compétence des managers, la compatibilité psychologique des travailleurs dans l'exécution d'un travail commun.
Le concept d'« incompatibilité psychologique » est utilisé pour désigner la combinaison optimale des qualités personnelles des salariés au sein d'une même équipe. Dans les situations de conflit, la définition négative de « l'incompatibilité psychologique » est plus souvent utilisée, ce qui signifie non seulement une différence dans les systèmes de valeurs, l'absence de liens de non-production, le manque de respect ou l'hostilité des personnes les unes envers les autres - c'est l'incapacité de comprendre les uns les autres dans des situations critiques, des différences d'attention, de pensée et d'autres traits de personnalité congénitaux et acquis qui interfèrent avec les activités de travail communes.
En plus des causes psychologiques générales des conflits, il existe de nombreux autres facteurs de production dans l'entreprise qui provoquent un mécontentement interne parmi les travailleurs face aux conditions socio-économiques et aux résultats de leur travail :
· Caractère monotone du travail effectué ;
· Violation du rythme de production ;
· Mode de travail posté ;
· Heures supplémentaires fréquentes ;
· Conditions de travail néfastes ;
· Inconvénients de la réglementation du travail ;
· Insatisfaction à l'égard du salaire ;
· Manque de conditions pour une formation avancée ;
· Insatisfaction à l'égard des relations avec la direction ;
· Difficulté dans les relations avec l'équipe.
Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure : plus le niveau de culture socio-psychologique des membres du collectif de travail, et en premier lieu de son leader, sera élevé, plus les conflits commerciaux et constructifs auront une place dans sa vie. Et vice versa, plus ce niveau est bas, plus les conflits personnels se généralisent et jouent un rôle destructeur.
Dans les unités de fabrication bien gérées, le domaine des conflits commerciaux a tendance à être éloigné du domaine des conflits personnels. Dans de telles conditions, le niveau global de gestion des conflits dans une entreprise donnée augmente sensiblement.
Le conflit commercial est généralement de nature constructive et mobile : la situation conflictuelle disparaît dès que le problème de production disparaît.
1.4.2 Formes de base pour mettre fin aux conflits
La fin d'un conflit est la fin d'un conflit pour quelque raison que ce soit ; c'est l'activité des sujets du conflit, basée sur le désir de résoudre le conflit et le problème qui y a conduit. La méthode de résolution des conflits implique les actions actives des gestionnaires et de tout le personnel pour obtenir une issue positive à la situation de conflit survenue.
Formes de base pour mettre fin à un conflit :
·autorisation;
· atténuation ;
règlement;
élimination;
· finissant par dégénérer en un autre conflit.
Examinons chaque formulaire en détail.
Les deux premières formes d'achèvement sont réalisées par les parties au conflit.
Autorisation nécessite la participation conjointe des opposants au changement de leurs positions initiales. Cela peut se produire par le biais de concessions mutuelles ou de compromis mutuels des parties belligérantes, ou encore par l’établissement d’une coopération.
L’atténuation est la fin temporaire et partielle d’un conflit. La contradiction qui a provoqué l’affrontement n’est pas résolue et des tensions pourraient subsister entre les opposants. Mène à une forme d’achèvement similaire : changer les priorités des motivations des opposants ; perte de signification de l'objet de la situation de conflit ; forces insuffisantes pour poursuivre le conflit ou épuisement des ressources.
La résolution et la résolution des conflits sont des formes de clôture qui se produisent avec la participation de parties indépendantes. Un règlement peut intervenir sans le consentement des parties en conflit.
À la suite des négociations en cours, des tiers réduisent le conflit à une solution de compromis et recherchent des concessions auprès des principaux sujets du conflit. Élimination le conflit repose sur un changement radical des éléments de la structure du conflit. Il s’agit d’une forme assez difficile de résolution des conflits, mais dans certains conflits, c’est la seule possible.
Méthodes de résolution lors de l'élimination des conflits :
· prévention temporaire à long terme de l'interaction entre les parties en conflit ;
· assurer l'exclusion totale des interactions entre adversaires ;
· liquidation de l'objet du conflit ;
· satisfaction des intérêts de tous les sujets d'interaction conflictuelle.
Parfois, au cours d'une interaction conflictuelle, un nouvel objet de conflit apparaît. Si son importance pour les adversaires est supérieure à celle de l'objet précédent, alors leur interaction se transforme en un autre conflit. Cette forme de résolution des conflits est possible à la fois avec des actions conjointes indépendantes des parties en conflit et avec la participation d'un tiers à la résolution du conflit.
Quelle que soit la forme de résolution de conflit, il est important de comprendre quand le conflit peut être considéré comme terminé.
Les principaux critères pour mettre fin au conflit :
· satisfaction des parties en conflit quant aux résultats de l'achèvement ;
· cessation de l'opposition;
· atteindre l'objectif de l'une des parties ;
· division de l'objet du conflit entre opposants ;
· élimination de l'une des parties au conflit ;
· changement dans la position de l'une des parties au conflit.
La résolution complète du conflit implique l'identification et l'élimination des principales causes qui ont donné naissance à la situation de conflit, ainsi que le changement de l'objectif principal ou de l'attitude des participants au conflit à l'égard des activités de production. Les conflits non résolus peuvent ensuite donner lieu à de nouveaux conflits du travail.
1.4.3 Caractéristiques des conflits dans le système de gestion, leur rôle et leurs conséquences
Les conflits de gestion sont des conflits qui surviennent dans l'équipe de travail entre un manager et un subordonné (conflits verticaux).
La nature de la subordination dans la relation entre un subordonné et un manager peut s'étendre à deux sphères : officielle et personnelle.
Les relations officielles présupposent des règles et réglementations formelles et nécessitent le respect des instructions fonctionnelles de l’employé.
Les relations personnelles qui naissent au cours de relations informelles peuvent révéler une divergence dans les tempéraments et les caractéristiques de l'interaction entre un manager et un subordonné, ce qui affecte également la nature de la relation. Le manager définit un ensemble d'exigences et de rôles que le subordonné doit remplir, organisant toutes les conditions de leur réalisation.
Presque toujours, les opportunités et les conditions ne coïncident pas avec les exigences, ce qui entraîne un conflit. Les conflits entre un subordonné et un manager sont déterminés par les caractéristiques suivantes :
· les conflits interpersonnels dans la production sont les plus conflictuels, car ils se situent dans le système « personne-personne » ;
· le contenu substantiel de l'activité dans la relation entre le subordonné et le manager est important, puisque la qualité de l'activité professionnelle du subordonné et le résultat de son travail en dépendent ;
· L'apparition de conflits se produit davantage avec des activités conjointes plus intenses et fréquentes entre le manager et le subordonné.
Plus de la moitié des conflits surviennent au niveau « manager immédiat - subordonné ». Ainsi, les relations entre un manager et un subordonné proches en termes de statut sont plus génératrices de conflits que les relations avec une grande distance statutaire.
Une communication mal organisée entre un manager et un subordonné est la principale cause de conflits dans les relations. S'il y a plusieurs managers, le subordonné doit être clairement conscient de la continuité de ses exigences et effectuer le travail, guidé par la hiérarchie existante sur le lieu de travail. Lorsqu'il gère un grand nombre de subordonnés, le manager doit gérer rapidement les responsabilités fonctionnelles de chaque employé. Cela contribuera à prévenir ou à réduire le nombre de conflits de gestion.
L'organisation des conditions de travail est une condition importante pour prévenir les conflits « verticaux ». En d’autres termes, toutes les responsabilités fonctionnelles des subordonnés doivent être dotées des moyens de les remplir.
Dans la littérature scientifique, on peut retracer différentes attitudes face aux conflits. Le conflit, en tant que phénomène, est toujours indésirable et doit, si possible, être évité et résolu immédiatement. Cette attitude est clairement visible dans les travaux d'auteurs appartenant à l'école de gestion scientifique et à l'école administrative. Les auteurs appartenant à l’école des « relations humaines » avaient également tendance à croire qu’il fallait éviter les conflits. Mais si des conflits étaient présents dans les organisations, ils considéraient cela comme le signe d'une activité inefficace et d'une mauvaise gestion.
L’opinion moderne est que même dans les organisations bien gérées, certains conflits sont non seulement possibles, mais peuvent même être souhaitables. Dans de nombreux cas, le conflit permet de mettre en évidence la diversité des points de vue, fournit des informations supplémentaires, aide à identifier les problèmes, etc.
Ainsi, le conflit peut être fonctionnel et conduire à une efficacité organisationnelle accrue. Ou encore, cela peut être dysfonctionnel et entraîner une diminution de la satisfaction personnelle, de la coopération de groupe et de l’efficacité organisationnelle. Le rôle d’un conflit dépend principalement de l’efficacité avec laquelle il est géré.
Considérons les conséquences fonctionnelles du conflit.
Les conflits contribuent au développement et au changement de l'organisation, car ils révèlent les lacunes de l'organisation et révèlent les contradictions. Ils contribuent à réduire la résistance au changement.
Les conflits contribuent à maintenir un équilibre dynamique et une stabilité sociale. Les raisons sont révélées et ne vont pas plus loin, où elles s'intensifient encore et ont un effet destructeur sur l'organisation.
Les conflits peuvent également réduire le risque de pensée de groupe et de syndrome de soumission, dans lequel les subordonnés n'expriment pas d'idées qu'ils perçoivent comme contraires à celles des managers. Cela peut améliorer la qualité du processus de prise de décision, dans la mesure où des idées supplémentaires et un « diagnostic » de la situation conduisent à une meilleure compréhension de celle-ci ; les symptômes sont séparés des causes et des alternatives et critères supplémentaires pour leur évaluation sont développés.
Grâce au conflit, les membres du groupe peuvent résoudre d'éventuels problèmes d'exécution avant que la décision ne commence à être mise en œuvre.
Les conflits contribuent à la formation d'une solidarité de groupe, qui permet d'éradiquer les causes de désunion interne et de restaurer l'unité. Mais il faut exclure qu'un tel impact soit exercé par des conflits qui n'affectent que des objectifs, des valeurs et des intérêts qui ne contredisent pas les principes fondamentaux des relations intra-groupe. En règle générale, de tels conflits contribuent à modifier les normes et les relations intragroupes conformément aux besoins urgents des individus ou des sous-groupes.
Dans le processus de conflit, le problème peut être résolu d’une manière acceptable pour toutes les parties et, par conséquent, les gens se sentiront davantage impliqués dans la résolution du problème. Ceci, à son tour, minimise ou élimine complètement les difficultés liées à la mise en œuvre des décisions - hostilité, injustice et contrainte d'agir contre sa volonté.
En raison d’un conflit, les parties seront plus enclines à coopérer plutôt qu’à s’opposer dans des situations futures susceptibles d’impliquer un conflit.
Le conflit contribue à la structuration d'une organisation en déterminant la position des différents sous-groupes au sein du système, leurs fonctions et la répartition des positions de pouvoir entre eux.
Si un moyen efficace de gérer les conflits n’est pas trouvé, les conséquences dysfonctionnelles suivantes peuvent survenir : conditions qui interfèrent avec la réalisation des objectifs :
· Augmentation de la tension émotionnelle et psychologique dans l'équipe ;
· Insatisfaction, mauvais moral et, par conséquent, augmentation du roulement du personnel et diminution de la productivité ;
· Moins de coopération à l’avenir ;
· Obstruction du changement et introduction de nouvelles choses ;
· Grande loyauté envers son groupe et concurrence plus improductive avec les autres groupes de l'organisation ;
· L’idée de l’autre côté comme « ennemi », l’idée de ses objectifs comme positifs et les objectifs de l’autre côté comme négatifs ;
· Réduction de l'interaction et de la communication entre les parties en conflit ;
· Une augmentation de l’hostilité entre les parties en conflit à mesure que l’interaction et la communication diminuent.
Les conflits modifient souvent tellement les priorités qu’ils mettent en danger les véritables intérêts des parties.
La base de tout conflit est une situation qui comprend soit des positions contradictoires des parties sur une question, soit des intérêts, des désirs et des inclinations divergents des opposants. Pour qu'un conflit commence à se développer, un incident (raison) est nécessaire lorsqu'une des parties commence à agir, portant atteinte (même involontairement) aux intérêts de l'autre partie.
Ainsi, conflit = situation de conflit + incident.
Chapitre 2. Analyse théorique des conflits dans le système de gestion à l'aide de l'exemple de l'organisation « Pension Tchaïkovski pour personnes handicapées et âgées »
.1 Caractéristiques de l'établissement
Le pensionnat Tchaïkovski pour personnes handicapées et âgées est un établissement public de services sociaux pour patients hospitalisés, subordonné au Département de la protection sociale de la population du territoire de Perm.
Actuellement, les activités des internats pour personnes handicapées et âgées sont réglementées par les réglementations suivantes :
· Décret du gouvernement de la Fédération de Russie du 15 avril 1995 n° 338 « Sur le développement d'un réseau de pensions spéciales pour personnes âgées et handicapées » ;
· Arrêté du ministère de la Protection sociale de la Fédération de Russie du 11 octobre 1993 n° 180 « Sur l'organisation des internats (services d'aide aux personnes âgées et handicapées) » ;
· Résolution du ministère du Travail de la Fédération de Russie du 15/02/2002 n° 13 « Sur l'approbation des normes relatives au nombre de travailleurs dans les pensionnats pour personnes âgées et handicapées »
· Charte de l'institution régionale autonome de services sociaux hospitaliers « Pension Tchaïkovski pour personnes âgées et handicapées » (ci-après dénommée la « Charte »).
L'internat pour personnes handicapées et âgées fournit des services aux citoyens qui ont partiellement ou totalement perdu la capacité de prendre soin d'eux-mêmes et qui ont besoin de soins extérieurs constants. Conformément à la loi, sont considérés comme personnes dans le besoin les personnes âgées (hommes de plus de 60 ans, femmes de plus de 55 ans), les personnes handicapées du premier et du deuxième groupe de plus de 18 ans, qui nécessitent une assistance extérieure constante. en raison de la perte totale ou partielle de la capacité de se déplacer de manière autonome et de prendre soin de soi.
Ainsi, l'objectif principal de la pension Tchaïkovski est de créer des conditions de vie favorables pour les personnes handicapées et âgées, d'organiser les soins et de leur fournir des soins médicaux, de procéder à la réadaptation médicale, sociale et professionnelle et d'organiser le travail social et culturel.
Conformément à la Charte, les personnes âgées et les personnes handicapées vivant dans des institutions fixes de services sociaux bénéficient :
) services matériels et ménagers (mise à disposition d'un espace de vie, organisation d'activités de réadaptation, activités médicales et professionnelles, services culturels et communautaires) ;
) les services de restauration, de vie quotidienne et de loisirs (repas chauds, y compris diététiques, fourniture de vêtements, chaussures, literie, création de conditions pour les cérémonies religieuses, etc.) ;
) services socio-médicaux et sanitaires-hygiéniques (organisation des travaux de traitement et de prévention dans le cadre du programme de base d'assurance maladie obligatoire, prestation de soins, aide à la réalisation des examens médico-sociaux, réalisation des mesures de réadaptation, aide à l'hospitalisation, prestation soutien psychologique, assurant des conditions d'hygiène sanitaire dans les locaux) ;
) les services liés à la réadaptation sociale et professionnelle (créant des conditions pour l'utilisation des opportunités de travail résiduelles) ;
) services juridiques;
) aide à l'organisation des funérailles.
Lorsqu'elles bénéficient des services sociaux, les personnes âgées et les personnes handicapées vivant dans des institutions de services sociaux fixes ont le droit d'être traitées avec respect et humanité par le personnel, de recevoir des informations sur les conditions de fourniture des services sociaux, leurs droits et responsabilités, de maintenir la confidentialité des leurs données personnelles et le droit à la protection de leurs intérêts, y compris en justice.
La pension Tchaïkovski utilise une structure de gestion linéaire-fonctionnelle (Fig. 1). Cela est dû au fait qu'avec une telle structure, des départements organisationnels complexes ne sont pas créés. Cela implique une répartition claire des droits, des devoirs et des domaines de responsabilité, ce qui a bien entendu un effet bénéfique sur l'efficacité de l'institution.
Riz. 1. Structure organisationnelle de l'établissement
Considérons les principaux postes de dépenses et de revenus afin de déterminer les capacités en ressources de l'organisation.
Tableau 1
Bénéfice et coûts de l'organisation, 2011
Total par an, en roubles Bénéfice, dont : 350 000 - subventions gouvernementales 220 000 - œuvres caritatives 74 000 - financement des réparations annuelles prévues 56 000 Coûts, dont : 263 000 - salaires 207 000 - réparations esthétiques des locaux 56 000
Ainsi, il est proposé d'allouer des fonds aux activités de prévention et de résolution des situations conflictuelles à partir du fonds des salaires lorsque le salaire d'un assistant spécialiste en travail social est réduit et à partir des fonds reçus à titre caritatif.
2.2 Analyse des causes des conflits dans le système de gestion
Une pension est une institution sociale et médicale, ce qui signifie que les principaux objectifs de son fonctionnement doivent se situer sur le plan social. Dans une institution, il y a un contact constant entre les personnes et les groupes, les conflits sont donc inévitables.
Pour analyser la problématique des conflits dans le système de gestion de cette organisation, j'ai utilisé la méthode d'observation des salariés dans un cadre informel et dans un environnement de travail, à la suite de laquelle les situations conflictuelles suivantes ont été identifiées :
1.Conflit entre personnels médicaux : à la fin de la journée de travail, l'infirmière qui confiait son service à son partenaire a laissé derrière elle un désordre (les seringues n'ont pas été retirées, du coton éparpillé) et un rapport sur le matériel médical utilisé pendant la aucun quart de travail n'a été fourni, ce qui indique un non-respect de la description de poste. Ce conflit est de nature organisationnelle. De plus, il existe une hostilité interpersonnelle entre les infirmières. Le conflit a été résolu par le directeur : l'infirmière a été réprimandée pour non-respect de sa description de poste, et une autre infirmière a été transférée dans un autre service de l'internat.
2.Le conflit s'est produit directement entre le directeur des affaires générales et le directeur de l'organisation. C'était le suivant : l'objet du conflit était le poste d'assistant spécialiste en travail social. Les parties n'ont pas réussi à s'entendre sur une réduction de ce taux. Le directeur a fait valoir la nécessité de réduire les effectifs en raison de la crise et des difficultés financières. Il suggère que les responsabilités de l’assistant soient réparties entre un spécialiste en travail social et le chef de l’unité sociale. Le directeur des Affaires générales, se référant aux descriptions de poste et aux règlements de travail de ces spécialistes, ainsi qu'après avoir analysé leur volume de travail, a exprimé son désaccord avec les mesures proposées. Sur cette base, un conflit ouvert a éclaté. Une issue à la situation conflictuelle a été proposée par le chef comptable. Il s'agissait de réduire les dépenses liées aux besoins des ménages en personnel. Ce conflit est donc constructif.
Les situations ci-dessus sont des conflits interpersonnels, à savoir le choc de personnalités ayant des caractères, des points de vue et des valeurs différents.
Au cours de ce travail, j’ai également utilisé la méthode de questionnement auprès des employés de l’organisation afin d’identifier des situations conflictuelles potentielles (Annexe 1). Dans l'équipe, il y avait un conflit entre le chef du service et les employés. Le sujet du conflit était le retard systématique des salariés au travail sans motif valable. Selon les employés du département, cela est dû à une motivation insuffisante pour un travail responsable dans l'organisation, à savoir : de bas salaires et le manque de conditions adéquates de travail et de repos. Le chef du département a été invité à analyser la situation actuelle et à préparer les options possibles pour résoudre le conflit actuel.
Analysons les causes des conflits qui surgissent dans l'institution. Premièrement, il s'agit d'une rémunération imparfaite du personnel, à la suite de laquelle les employés sont clairement réticents à travailler dans l'organisation. Deuxièmement, il existe des lacunes dans l’organisation du travail des travailleurs : réapprovisionnement intempestif des consommables (coton, bandages, etc.), manque de toilettes pour les employés. Troisièmement, il s'agit du placement incorrect des travailleurs sur les lieux de travail, en particulier sans tenir compte des préférences personnelles, et, par conséquent, des conflits entre les salariés et de leur désorganisation. Quatrièmement, il existe des relations tendues entre la direction de l'organisation et son personnel.
Ainsi, nous pouvons mettre en évidence les problèmes existants dans l’organisation :
1.les conflits interpersonnels, notamment les conflits entre le personnel ;
2.intra-entreprise : conflit entre la direction et le personnel.
2.3 Analyse des actions de la direction de l'organisation dans la résolution des conflits
Tous les conflits ne peuvent pas être évités. Il est donc très important de pouvoir sortir du conflit.
La résolution des conflits est un processus en plusieurs étapes, qui comprend l’analyse et l’évaluation de la situation, la sélection d’une méthode de résolution des conflits, l’élaboration d’un plan d’action, sa mise en œuvre et l’évaluation de l’efficacité de ses actions.
Au paragraphe 2.2, une analyse a été effectuée et une évaluation des conflits existants dans l'organisation en question. A ce stade, nous examinerons les actions de la direction de l’institution pour aplanir les conflits au sein de l’équipe. Les actions du directeur de l’internat peuvent être qualifiées d’autoritaires. En particulier, toutes les décisions sont prises par lui seul, sans organiser d'assemblées générales ni discuter des problèmes. Toutes les décisions sont contraignantes. Du point de vue de la gestion organisationnelle, cette approche de résolution des conflits est inefficace.
Le résultat des actions du directeur est l’aggravation du conflit entre la direction et les employés de l’institution.
Chapitre 3. Améliorer les méthodes de résolution des conflits dans le système de gestion
.1 Élaboration de propositions de prévention des conflits dans l'organisation analysée
Pour résoudre les situations conflictuelles, nous utiliserons des méthodes intrapersonnelles et structurelles. Examinons chacun d'eux plus en détail.
· Méthodes intrapersonnelles consistent en la capacité d’une personne à organiser correctement son propre comportement, à exprimer son point de vue, sans provoquer de réaction défensive de la part de l’autre personne. Certains auteurs suggèrent d'utiliser la méthode « Je suis une déclaration », c'est-à-dire une manière de transmettre à une autre personne votre attitude envers un certain sujet, sans accusations ni exigences, mais de telle manière que l'autre personne change d'attitude. Cette méthode aide une personne à maintenir sa position sans transformer son adversaire en ennemi. « Je suis une déclaration » est structuré de manière à permettre à l'individu d'exprimer son opinion sur la situation actuelle, d'exprimer ses positions.
· Les méthodes structurelles sont des méthodes permettant d'influencer principalement les conflits organisationnels qui surviennent en raison d'une mauvaise répartition des pouvoirs, de l'organisation du travail, du système d'incitation adopté, etc. Ces méthodes comprennent : la clarification des exigences du poste, les mécanismes de coordination et d'intégration, les objectifs à l'échelle de l'organisation et l'utilisation de systèmes de récompense.
Le directeur de la maison de retraite s'est vu proposer les mesures suivantes pour prévenir de nouvelles situations de conflit et résoudre celles existantes :
· Réunions d'organisation périodiques avec l'équipe pour discuter des questions générales liées à l'organisation du travail et à son amélioration. Une condition nécessaire est que chaque employé ait le droit d'exprimer son opinion sur une question particulière.
· Mener des entretiens personnels avec chaque membre du personnel sur le thème des relations au sein de l'équipe, de la nécessité de travailler sur soi, ainsi que de la clarification des règles de travail et des descriptions de poste en fonction du poste occupé ;
· Aménager un lieu de repos et de repas pour les salariés ;
· Pour motiver les salariés, un certain nombre de mesures ont été proposées : notamment la réflexion sur la question des repas gratuits pour l'équipe et des déplacements sur le lieu de travail, l'élaboration d'un horaire de travail du personnel tenant compte des besoins de l'organisation et des préférences personnelles de les salariés, en organisant une aide financière aux salariés dans le besoin de l'établissement à travers la constitution d'un « Fonds d'entraide » ;
· Création d'un « Livre des plaintes et suggestions » pour les employés de l'organisation afin d'identifier les situations conflictuelles potentielles dans l'équipe et la possibilité de proposer des mesures pour les éliminer.
Ces propositions ont été mises en œuvre.
Tout d'abord, une assemblée générale a eu lieu et les problèmes qui ont conduit à des conflits constants au sein de l'équipe ont été identifiés. En particulier, tout employé a eu la possibilité de proposer ses propres pistes pour améliorer son travail. Lors de la réunion, le directeur a parlé du « Livre des plaintes et des suggestions », dans lequel chacun peut s'inscrire de manière anonyme.
Outre l'assemblée générale, le directeur a eu un entretien avec l'administration de la pension. Les descriptions de poste des employés ont été revues, les horaires de travail ont été révisés et le problème au sein de l'équipe a été analysé.
Le résultat des mesures ci-dessus a été une diminution notable de l'attitude négative des employés envers la direction. Des changements ont été apportés à l'organisation du travail du personnel.
La situation s'est stabilisée. Tous les conflits existants ont été résolus.
Par ailleurs, je voudrais souligner les activités visant à réduire les attitudes négatives au sein de la direction et envers l'organisation dans son ensemble. Cela concerne la politique sociale de l’entreprise. La direction s'est vu présenter quelques avantages et garanties pour les salariés :
a) forme monétaire :
paiements effectués par l'entreprise pour l'acquisition de biens et d'actifs ;
congés rémunérés (en cas de mariage, de maladie grave des membres de la famille, de décès des parents, etc.) ;
argent de vacances supplémentaire ;
une compensation pour la réduction des heures de travail pour les travailleurs âgés ;
les subventions et prestations d'invalidité versées par la caisse d'assurance maladie;
récompenses monétaires fournies dans le cadre de célébrations ou de vacances personnelles, récompenses de Noël (argent ou cadeaux) ;
b) sous forme de prise en charge de la vieillesse du salarié (en plus de la pension publique et de l'assurance privée du salarié) :
une retraite complémentaire au sein de l'entreprise ;
rémunération unique pour les retraités de l'entreprise ;
c) sous forme de recours aux institutions sociales de l'entreprise :
les avantages de l'utilisation des cantines ;
utilisation de maisons de repos, de sanatoriums ;
mise à disposition de places à des conditions préférentielles dans les établissements préscolaires, etc.
Il faut également veiller à prévenir les conflits au sein de l’organisation. À cette fin, les mesures suivantes sont proposées.
Les conditions objectives-subjectives pour prévenir les conflits dans une organisation comprennent des facteurs organisationnels et de gestion, notamment l'optimisation de la structure organisationnelle de l'entreprise, l'optimisation des relations fonctionnelles, le contrôle de la conformité des employés aux exigences qui leur sont imposées, la prise de décisions de gestion optimales et une évaluation compétente. la performance des autres employés. Les mesures visant à prévenir les conflits comprennent l'élimination des causes socio-psychologiques des conflits et le blocage des causes personnelles des conflits.
Les stratégies d'interaction développées par ses participants deviennent souvent décisives pour l'issue d'un conflit. Parmi les cinq stratégies de base connues (compétition, compromis, coopération, évitement et accommodement), la coopération a été proposée comme le plus difficile de tous les styles, mais en même temps le plus efficace pour résoudre les situations de conflit. Son avantage est que les parties trouvent la solution la plus acceptable, faisant d'opposants des partenaires. Cela signifie trouver des moyens d’impliquer tous les participants dans le processus de résolution des conflits et s’efforcer de répondre aux besoins de tous.
Il est préférable de commencer à mettre en œuvre cette stratégie avec des phrases telles que : « Je veux un résultat équitable pour nous deux », « Voyons comment nous pouvons tous les deux réaliser ce que nous voulons », « Je suis venu vers vous pour résoudre notre problème ».
Cependant, une telle stratégie nécessite la capacité d’expliquer ses décisions, d’écouter l’autre partie et de retenir ses émotions. L’absence de l’un de ces facteurs rend ce style inefficace. Sur cette base, il a été demandé à la direction d'avoir une conversation avec le personnel sur le thème de la maîtrise de soi.
3.2 Rentabilité des mesures proposées
Avant d’évaluer l’efficacité économique des événements, il est nécessaire d’établir le calendrier des événements et des artistes.
Tableau 2
Calendrier des événements proposés, leurs objectifs et interprètes
Activités Objectif Interprètes Délais Elaboration de la documentation normative et réglementaire (règlement de travail) Assurer un cadre légal et réglementaire pour le travail du personnel Direction des Ressources Humaines 1 mois Elaboration d'un budget pour les activités en cours Contrôle des dépenses des fonds Chef comptable 1 semaine Créer un budget favorable environnement psychologique Réduire la probabilité de situations de conflit, créer des conditions d'activité et d'interaction des personnes qui minimiseraient la probabilité d'apparition ou de développement destructeur de contradictions entre elles Directeur du Département économique du Département des ressources humaines 1 mois Surveiller les progrès de la mise en œuvre du conflit proposé. mesures de gestion Réduire le degré de non-atteinte des objectifs, introduire des mesures pour gérer et minimiser les conflits au sein du service des ressources humaines du directeur de la maison de retraite Toute l'année
Afin de connaître l'efficacité des mesures proposées, il est nécessaire d'effectuer des calculs économiques confirmant l'efficacité des changements proposés.
Les coûts d'élaboration de la documentation normative et réglementaire comprennent la fourniture d'un projet de documentation pour approbation, l'approbation d'une proposition d'avant-projet et l'approbation.
Tableau 3
Le coût total de réalisation des activités proposées
Événement jours heures Nombre de personnes employées Montant, frotter. Préparation de la documentation 54012000 Création d'un « Cahier des réclamations » pour les salariés 1 -1 50 Réaménagement de la salle de restauration et de repos 21-625000 Amélioration de l'horaire de travail 181400 Création d'une « Mutuelle Fonds d'Assistance » 10---Organisation de repas gratuits pour les salariés 30904450 Total 27900 Ainsi, le coût d'élaboration de la documentation normative et réglementaire est de 27 900 roubles, y compris les coûts ponctuels qui constituent la majorité des dépenses : 27 450 roubles.
L'investissement pour la mise en œuvre des mesures est proposé grâce à des fonds reçus de l'État sous forme d'aide financière allouée à la rénovation des locaux, ainsi qu'à travers une réduction du salaire d'un assistant spécialisé en travail social. En outre, il a été proposé à la direction de l’organisation d’utiliser une partie des fonds reçus sous forme de charité pour le programme.
L'étape suivante consiste à déterminer l'effet économique de la mise en œuvre des mesures proposées. Toutes les mesures ci-dessus et les coûts associés à leur mise en œuvre sont présentés dans le tableau 3. Sur la base des données obtenues à partir du tableau, nous déterminerons les principaux indicateurs d'efficacité économique.
Tableau 4
Evolution des indicateurs de profit et de coût pour les activités proposées
Indicateurs 2011, rouble 2012 (plan), rouble Changements, rouble Coûts : 263 000 231 450, y compris les salaires 207 000 200 000-7 000 réparations de locaux 56 000 25 000-31 000 nourriture gratuite 6 450+ 6 450 Bénéfice 350 000335 0 00- 15 000
Ainsi, sur la base des résultats de l'analyse, nous pouvons conclure que la « Maison pour personnes âgées et handicapées », lors de la mise en œuvre de ces mesures, réduira les coûts de 31 550 roubles tout en réduisant les bénéfices de 15 000 roubles. En d’autres termes, les bénéfices resteront positifs.
Le travail managérial peut être considéré comme la somme de situations de gestion résolues, et la qualité des décisions peut être considérée comme un critère déterminant de l'efficacité de ce travail. Le critère de qualité des solutions est leur mise en œuvre pratique.
En pratique, on utilise un indicateur qui évalue indirectement la qualité des décisions de gestion prises à travers le nombre de décisions prises, et est calculé à l'aide de la formule :
Où Kk est le coefficient de qualité des décisions de gestion, ou leur efficacité ;
Рп - nombre de décisions prises ;
Рв - nombre de solutions terminées ;
Рн est le nombre de décisions prises de mauvaise qualité.
Exprimé en pourcentage, cet indicateur caractérise essentiellement la qualité du management.
Présentons sous forme de tableau toutes les mesures permettant de résoudre les situations conflictuelles avant les mesures proposées et après leur mise en œuvre. Ensuite, nous calculerons l'efficacité des mesures prises et comparerons leurs indicateurs.
Tableau 5
Activités visant à éliminer les situations de conflit dans l'organisation, 2011
Décision A été exécutée A été mal ou pas exécutée du tout Assemblée générale + Conversations personnelles + Amendes et sanctions + Licenciement d'employés + Modifications des horaires de travail + Total32
Tableau 6
Activités visant à éliminer les situations de conflit dans l'organisation, 2012
La décision a été exécutée. A été mal ou pas exécutée. Assemblée générale + Conversations personnelles + Amendes et sanctions + Modifications des horaires de travail + Organisation d'une aire de repos pour les salariés + Question sur la gratuité. nutrition des salariés+Création d'un « Fonds d'entraide »+Création d'un « Carnet de Réclamations et Suggestions » pour les salariés+Aménagement des horaires de travail des salariés+Célébration des congés internes+Total83
Ainsi, en 2011, l’efficacité des mesures était :
Lors de la mise en œuvre des mesures proposées, leur efficacité était :
Ainsi, nous pouvons tirer une conclusion sur l'efficacité des mesures proposées pour résoudre les situations conflictuelles dans l'organisation, ou en d'autres termes, sur l'efficacité de la résolution des tâches assignées.
3.3 Le résultat des activités de résolution de conflits dans l'organisation
Au cours de la réalisation d'activités visant à résoudre les situations conflictuelles dans l'organisation, la direction a révisé le système de travail des employés (horaires et lieu de travail lui-même), les salaires en fonction du poste occupé, le volume de travail et les performances.
Le programme de motivation des employés a été revu et la plupart des mesures visant à accroître la fidélité des employés envers l'organisation et la direction ont été mises en pratique.
Le résultat du travail effectué a été :
1.réduction des situations conflictuelles dans l'équipe, certains conflits sont complètement éliminés ;
2.améliorer l'ambiance de travail dans l'équipe ;
.cohésion de l'équipe;
.le désir de chaque employé de travailler dans cette organisation - fidélité accrue ;
.améliorer l'attitude des employés envers les malades et les personnes âgées de la Maison pour Personnes Handicapées.
Conclusion
Chaque personne a ses propres objectifs dans la vie liés à divers domaines de la vie. Chacun s'efforce de réaliser quelque chose qui lui est propre ou essaie de faire quelque chose à sa manière. Mais souvent, les personnes liées par des activités commerciales communes s'affrontent dans leurs intérêts, puis un conflit survient. Le conflit, en tant qu'événement, désorganise les gens.
Dans la vie de tous les jours, les situations conflictuelles n’apportent pour la plupart que du stress et un déséquilibre mental temporaire. Alors que pour un manager, le conflit est l'un des principaux ennemis, car les conséquences peuvent en être les plus imprévisibles. Par conséquent, l'une des fonctions d'un manager, en tant que personne travaillant avec des personnes, est la capacité de prévenir l'apparition de situations conflictuelles, d'atténuer leurs conséquences, de résoudre les différends et la capacité de conduire les gens de l'hostilité des intérêts à la coopération et à l'entraide. compréhension.
Mais souvent, les managers qui ne peuvent pas se concentrer ou se contrôler dans une situation de conflit, ou prendre une position objective, tentent instinctivement soit de prévenir le conflit, soit de le reporter, ce qui n'apporte pas de solution complète aux problèmes de l'équipe commerciale.
Dans ce travail, en utilisant l’exemple de l’organisation « Pension Tchaïkovski pour personnes handicapées et âgées », la situation conflictuelle a été analysée à la fois entre les employés de l’organisation et entre les employés et la direction. Les caractéristiques des conflits et leurs causes ont été données. De plus, les actions de gestion visant à les prévenir ont été évaluées.
Sur la base de l'analyse des informations reçues, un plan a été élaboré pour résoudre les conflits et litiges entre salariés. Pour mettre en œuvre les mesures proposées, la direction a élaboré un plan d'action.
Le résultat des actions de la direction a été une diminution des conflits au sein de l'équipe, une augmentation de la fidélité à l'organisation et de la performance globale des employés.
Les mesures proposées se sont révélées très efficaces pour résoudre les problèmes posés.
Liste des sources et de la littérature utilisée
1. Antonova N.V. Psychologie de la gestion. Cahier de texte allocation, - 2010
2. Boukhalkov M.I. Gestion du personnel : manuel. - 2e éd., rév. et supplémentaire - M. : INFRA-M, 2008
Kuzmina T.V. Conflitologie #"centre"> Annexe 1
Questionnaire des employés de l'organisation
1.Indiquez votre sexe :
2.Veuillez indiquer votre âge:
55 ans ou plus
3.Veuillez indiquer la nature de votre travail
Constante
Temporaire
4.Depuis combien de temps travaillez-vous pour cette organisation :
Moins d'un an
De 1 an à 5 ans
Plus de 5 ans
5.Pensez-vous qu'il y a des conflits dans l'équipe ?
6.Si vous pensez qu’il y a des conflits dans l’équipe, dans quel groupe les classeriez-vous ?
Interpersonnel
Conflits avec la direction
Ménage
Autre _____________________________________________________
7.Selon vous, quelle est la raison des conflits existants avec la direction ?
Des salaires bas pour les salariés
Mauvaise organisation du travail et du repos des salariés
Manque d'intérêt de la direction pour l'équipe
Autre _____________________________________________________
8.Quelles mesures, selon vous, contribueraient à prévenir et à résoudre les conflits existants directement au sein de votre organisation ?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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Nous considérerons tout événement, phénomène ou processus provoquant des états émotionnels à long terme, positifs ou négatifs, généralement désignés par le concept d'humeur, comme facteurs du climat socio-psychologique (c'est-à-dire ce qui agit comme cause). Ainsi, le climat socio-psychologique (CPS) d'un groupe ou d'une organisation est un état émotionnel (humeur) à long terme plutôt persistant qui surgit dans les conditions de communication directe entre les personnes à travers les mécanismes d'irritation, d'imitation, de suggestion, et est courant à de nombreux membres du groupe.
Pour que la notion de climat socio-psychologique devienne de plus en plus spécifique pour nous, il est nécessaire de clarifier ce que sont les expériences émotionnelles et les émotions.
Le Bref Dictionnaire Psychologique rapporte que le mot « émotion » vient du latin « emoveo » - « choquer, exciter », et continue : « Les émotions sont un reflet mental sous la forme d'une expérience directe du sens de la vie des phénomènes et des situations. ..” C'est la réponse à la question : ces objets et processus du monde extérieur m'aideront-ils ou non à satisfaire mes besoins ?
S.L. Rubinstein a noté à cet égard que dans « les processus émotionnels, une connexion s'établit, une relation entre le cours des événements se déroulant conformément ou contrairement aux besoins de l'individu, le cours de ses activités visant à satisfaire ces besoins, d'une part d’une part, et le déroulement des processus organiques internes qui capturent les fonctions de base dont dépend la vie de l’organisme dans son ensemble, d’autre part.
L’importance des émotions dans l’évolution humaine est énorme : contrairement à l’intellect, les émotions « saisissent » immédiatement et instantanément la situation du point de vue des besoins du corps et amènent immédiatement le corps dans un état de préparation à réagir en conséquence. Les émotions provoquent toujours des changements physiologiques dans l’état du corps.
Ainsi, les émotions remplissent deux fonctions importantes, régulant le comportement de l'intérieur : notons d'abord la fonction d'évaluation d'une situation, d'un événement, d'un objet du point de vue de leur capacité à satisfaire mes besoins (tant biologiques que sociaux, bien que , bien sûr, ils sont en fait toujours « biosociaux »); et deuxièmement, le signal même que les émotions me donnent active en même temps tout le corps, modifie les processus physiologiques qui s'y trouvent. Cette fonction peut être qualifiée de motivante. Si la situation ne me permet pas de satisfaire tel ou tel besoin, je commence à m'efforcer de changer la situation : si c'est dangereux, alors je m'efforce de me défendre ; si j'ai faim, je cherche à manger, etc. Et plus j’éprouve une insatisfaction face à mes besoins, plus j’ai envie de changer la situation dans laquelle je me trouve. De plus, jusqu'à ce moment-là, les expériences émotionnelles contribuent au succès de l'activité : lorsque, par exemple, un étudiant éprouve une légère excitation, cela l'aide à l'examen - la mémoire, l'intuition et l'intellect fonctionnent mieux. Mais si une personne ne peut pas faire face à la situation, ne peut pas s'y adapter, mais s'efforce fortement d'y parvenir (motivation excessive), alors les réactions émotionnelles peuvent même désorganiser ses activités. Ainsi, une forte anxiété lors d'un examen, lorsqu'un étudiant veut bien réussir l'examen, mais a peur que cela ne fonctionne pas, peut vraiment aggraver son résultat.
Il s’agit bien sûr d’une présentation simplifiée d’idées théoriques sur les émotions humaines, mais elle en reflète l’essence même. Les expériences émotionnelles ont un impact très fort sur la santé, le succès de l’activité professionnelle d’une personne et les processus de créativité.
Ainsi, lorsqu'ils ont mesuré la productivité du travail chez des personnes de différentes professions, ils ont constaté que pour les travailleurs engagés principalement dans un travail physique, en fonction de leur humeur (bonne ou mauvaise), la productivité du travail fluctue dans les 18 % et pour les travailleurs mentaux - 70 %.
Ce qui se cache derrière le concept scientifique « d'activation du corps » est connu de chacun de nous par l'expérience de ses propres sensations : certaines émotions, notamment la colère, la peur (mais pas toujours), la joie, provoquent un sursaut d'énergie, un élan de force en raison du fait que les processus biochimiques du corps changent en conséquence et maintiennent également ces émotions pendant longtemps. Cela explique le fait que les capacités physiques d’une personne peuvent fortement augmenter en cas d’émotions fortes.
En général, le climat socio-psychologique est l'humeur dominante et relativement stable de l'équipe, qui trouve diverses formes de manifestation dans ses activités de vie.
Les signes les plus importants d'un climat socio-psychologique favorable sont : la confiance et les exigences élevées des membres du groupe les uns envers les autres ; critique amicale et professionnelle ; libre expression de sa propre opinion lors de discussions sur des questions affectant l’ensemble de l’équipe ; manque de pression des managers sur les subordonnés et reconnaissance de leur droit à prendre des décisions significatives pour le groupe ; sensibilisation suffisante des membres de l'équipe à ses tâches et à l'état d'avancement de leur mise en œuvre ; satisfaction d'appartenir à une équipe; un degré élevé d'implication émotionnelle et d'entraide dans des situations qui provoquent un état de frustration chez l'un des membres de l'équipe ; assumer la responsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres, etc.
Ainsi, le climat socio-psychologique est l'ambiance psychologique dans un groupe ou une équipe. La nature du climat socio-psychologique dépend généralement du degré de développement de l'équipe.
Le climat socio-psychologique est le résultat des activités conjointes des personnes et de leurs interactions interpersonnelles. Cela se manifeste par des effets de groupe tels que l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel et l'évaluation des conditions de vie et de travail de l'individu dans l'équipe. Ces effets s'expriment dans les relations associées au processus de travail et à la solution des tâches communes de l'équipe.
Les membres d'une équipe en tant qu'individus déterminent sa microstructure sociale, dont le caractère unique est déterminé par des caractéristiques sociales et démographiques (âge, sexe, profession, éducation, nationalité, origine sociale). Les caractéristiques psychologiques de l'individu contribuent ou entravent la formation d'un sentiment de communauté, c'est-à-dire qu'elles influencent la formation du climat socio-psychologique au sein de l'équipe de travail.
La gestion optimale des activités et du climat socio-psychologique dans toute équipe (y compris de travail) nécessite des connaissances et des compétences particulières de la part de la direction.
Une analyse de différents points de vue sur le contenu du concept de climat socio-psychologique permet de conclure qu'il s'agit d'une formation socio-psychologique multifonctionnelle qui médiatise toute activité d'un collectif (groupe).
Caractéristiques d'un climat socio-psychologique favorable :
L'organisation est dominée par un ton joyeux et joyeux dans les relations entre les employés, l'optimisme dans l'ambiance ; les relations sont construites sur les principes de coopération, d'entraide, de bonne volonté ; les membres du groupe aiment participer à des activités communes et passer du temps libre ensemble ; l'approbation et le soutien prévalent dans les relations, la critique s'exprime avec de bons vœux (critique du développement).
L'organisation applique des normes de traitement juste et respectueux de tous ses membres ; ils soutiennent toujours les faibles, prennent leur défense et aident les nouveaux arrivants.
L'organisation valorise hautement les traits de personnalité tels que l'intégrité, l'honnêteté, le travail acharné et l'altruisme.
Les employés de l'organisation sont actifs, pleins d'énergie, ils réagissent rapidement lorsqu'il est nécessaire de faire quelque chose d'utile pour tout le monde et ils atteignent des performances élevées dans leur travail et leurs activités professionnelles.
Les succès ou les échecs de chaque employé suscitent l'empathie et une véritable participation de tous les membres de l'organisation ; ils ressentent un sentiment de fierté envers leur entreprise ; ses réussites et ses échecs sont vécus comme les leurs.
Dans les relations entre les groupes au sein de l'organisation (unités structurelles : sections, départements, équipes, etc.), il existe un arrangement, une compréhension et une coopération mutuelles.
Dans les moments difficiles pour une organisation, une unité émotionnelle se produit (« un pour tous et tous pour un »), il y a une grande envie de travailler ensemble ; Le groupe est ouvert et cherche à coopérer avec d'autres groupes.
Les principaux facteurs psychologiques régulant le SPC du groupe comprennent :
- - confiance-méfiance des membres du groupe les uns envers les autres ;
- - sympathie-antipathie dans les relations des membres du groupe ;
- - la liberté ou la non-liberté d'expression de sa propre opinion lors de l'examen de questions liées au fonctionnement du groupe dans son ensemble ;
- - pression sur les membres ordinaires du groupe ou reconnaissance de leur droit à des décisions indépendantes de la part de la direction ;
- -- sensibilisation - manque d'information parmi les membres du groupe sur la situation au sein du groupe ;
- -- degré faible à élevé d'implication émotionnelle et d'entraide dans des situations qui provoquent un état de frustration chez l'un des membres du groupe ;
- - acceptation - non-acceptation de la responsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres, etc.
En termes fonctionnels, le SPC agit comme une résultante intégrale des facteurs psychologiques constatés. Il a été établi qu'il existe un lien entre l'état du SEC d'une équipe développée et l'efficacité des activités conjointes de ses membres. Le SPC est étroitement lié à d’autres caractéristiques des structures de groupe : cohésion, attractivité interpersonnelle, compatibilité psychologique et maniabilité. Pour la formation de l'un ou l'autre SPC d'un collectif, ce qui compte, ce ne sont pas tant les qualités psychologiques de ses membres que l'effet de leur combinaison.
La plupart des études expérimentales sur le SPC sont associées à l'analyse de son lien avec l'efficacité-inefficacité des activités de groupe communes et la satisfaction-insatisfaction des membres du groupe à l'égard de son appartenance, du collectif de travail ou de l'organisation dans son ensemble. De nombreuses études ont établi des liens positifs entre l'état du SEC d'une équipe développée et l'efficacité des activités conjointes de ses membres.
La productivité et la cohésion d'équipe (étroitement liées au SPC) ont tendance à être positivement liées lorsque les membres du groupe sont très motivés et négativement lorsque la motivation est faible.
Le problème le plus important dans l’étude de la SEC est d’identifier les facteurs qui la façonnent. Les facteurs les plus importants déterminant le niveau de climat psychologique de l'équipe de production sont la personnalité du manager et le placement du personnel administratif. Le SPC est également influencé par les qualités personnelles du leader, le style et les méthodes du leader, ainsi que les caractéristiques individuelles des membres de l'équipe.
L'état du SPC est influencé par :
- 1) type d'organisation, c'est-à-dire qu'il s'agisse d'une structure étatique ou commerciale, d'un établissement fermé ou ouvert, d'un groupe éducatif, scientifique ou industriel ;
- 2) mode de vie, qualité de vie des membres de l'équipe ;
- 3) les conditions sociales (sociopolitiques, socio-économiques, socioculturelles) et environnementales.
Le système de relations de groupe se développe sous l'influence de facteurs objectifs et subjectifs du micro et macroenvironnement, qui constituent l'environnement général de production dans lequel l'équipe évolue.
Un autre groupe de facteurs microenvironnementaux est constitué d'influences, qui sont des phénomènes de groupe et des processus se produisant au sein d'une équipe. Ils sont parfois qualifiés de socio-psychologiques. Ils incluent la nature des relations organisationnelles formelles entre les membres de l’équipe, inscrites dans la structure formelle d’une unité donnée. Les différences possibles entre les types de telles structures peuvent être démontrées sur la base du « modèle de collaboration » :
- 1. Activité conjointe-individuelle : chaque membre de l'équipe accomplit sa part de la tâche commune indépendamment des autres ;
- 2. Activité conjointe-séquentielle : une tâche commune est réalisée séquentiellement par chaque membre de l'équipe (production de convoyeurs) ;
- 3. Activité collaborative-interactive : la tâche est réalisée avec une interaction directe et simultanée de chaque membre de l'équipe avec tous ses autres membres.
Parallèlement au système d'interaction officielle, le SEC du collectif de travail est fortement influencé par sa structure organisationnelle informelle. Plus le degré d'unité des structures formelles et informelles de l'équipe est élevé, plus les influences qui forment la SEC sont positives.
Les caractéristiques psychologiques individuelles des membres de l’équipe et leur combinaison constituent le prochain facteur du SPC de l’équipe. À travers le prisme de ces caractéristiques personnelles d'une personne, toutes les influences, tant de nature productive que non productive, sont réfractées. L’attitude d’une personne face à ces influences, exprimée dans ses opinions et humeurs personnelles, dans son comportement, représente une « contribution » individuelle à la formation du SEC du collectif. Pour la formation de l'un ou l'autre SPC d'un collectif, ce ne sont pas seulement et non tant les caractéristiques psychologiques de ses membres qui comptent, mais l'effet de leur combinaison. Le niveau de compatibilité psychologique des membres de l'équipe est un facteur qui détermine en grande partie son climat.
Des interactions soutenues entre deux ou plusieurs membres de l’équipe conduisent à la formation de groupes informels. Leurs activités peuvent soit contribuer, soit entraver la réalisation des objectifs officiels de l'équipe. Cela dépend des attitudes, des valeurs et des normes du groupe.
Parmi les prérequis qui facilitent les contacts informels, on note :
- -- position territoriale des membres de l'équipe ; Ainsi, la division territoriale conduit à la création de relations informelles plus étroites dans les sous-groupes résultants, et en même temps à leur productivité plus élevée, à une rotation du personnel plus faible par rapport aux unités plus grandes ;
- -- composition de la main-d'œuvre ; Ainsi, un degré élevé d'homogénéité en termes d'âge, de sexe, de niveau d'éducation, de niveau de qualification et la présence sur cette base d'intérêts communs et d'orientations de valeurs sont une condition importante pour la cohésion des groupes. Dans les équipes hétérogènes, on a tendance à se diviser en plusieurs groupes de composition plus homogène ;
- - le degré de coïncidence des opinions, appréciations, attitudes, positions par rapport aux phénomènes et événements les plus significatifs pour la vie de l'équipe.
Parlant de l’influence formatrice importante des contacts non officiels sur le SEC de l’équipe, il faut prendre en compte à la fois le nombre de ces contacts et leur répartition. La dépendance du SPC du collectif aux facteurs microenvironnementaux est toujours déterminée par le macroenvironnement. Non seulement divers phénomènes de la psychologie du collectif de travail, mais aussi les résultats objectifs de son activité de vie agissent comme indicateurs du SPC du collectif. Tout d'abord, il faut prendre en compte la productivité de l'équipe, ainsi que les indicateurs indirects de son activité qui caractérisent son SPC : les données sur la rotation du personnel, l'état de la discipline du travail et les conflits. Grâce à des entretiens, des questionnaires et d'autres méthodes d'analyse, il est possible d'obtenir des données sur les états mentaux et les propriétés des groupes étudiés.
Climat social et psychologique du groupe – la nature des relations entre les personnes, l'état de la psyché du groupe, déterminés par les caractéristiques de la vie.
Le climat socio-psychologique est une formation dynamique qui combine les attitudes, attitudes, humeurs, opinions et sentiments émotionnels, intellectuels et de valeurs des membres du groupe. La dynamique du climat socio-psychologique se manifeste à la fois dans le processus de formation de groupe, lorsqu'il existe un processus intensif d'orientation psychologique, établissant des connexions et des relations positives, et dans les conditions de fonctionnement du groupe, lorsque la formation de vues communes, de valeurs des orientations, des normes et des symboles se produisent. L'un des facteurs contribuant à cette dynamique est le « dérèglement climatique », c'est-à-dire la fluctuation naturelle de l'état émotionnel d'une équipe, les hauts et les bas périodiques de l'humeur de ses membres, qui se produisent au cours de la journée ou pendant une période plus longue sous l'influence du climat. influence de facteurs externes et internes .
Les facteurs influençant le climat socio-psychologique sont classiquement divisés en :
Environnement macro-économique mondial: la situation dans la société, l'ensemble des conditions économiques, culturelles, politiques et autres. La stabilité de la vie économique et politique de la société assure le bien-être social et psychologique de ses membres et influence indirectement le climat socio-psychologique des groupes de travail.
Environnement macro local, c'est à dire. une organisation dont la structure comprend un effectif. La taille de l'organisation, la structure statut-rôle, l'absence de contradictions fonctionnelles-rôles, le degré de centralisation du pouvoir, la participation des salariés à la planification, à la répartition des ressources, la composition des unités structurelles (sexe, âge, professionnel, ethnique), etc.
Microclimat physique, conditions de travail sanitaires et hygiéniques. La chaleur, l'étouffement, un mauvais éclairage, le bruit constant peuvent devenir une source d'irritabilité accrue et affecter indirectement l'atmosphère psychologique du groupe. Au contraire, un lieu de travail bien équipé et des conditions sanitaires et hygiéniques favorables augmentent la satisfaction de l'activité professionnelle en général, contribuant ainsi à la formation d'un SPC favorable.
Les conditions dans lesquelles se produit l'interaction des membres du groupe de travail affectent le succès de leurs activités communes, la satisfaction du processus et les résultats du travail. Il s'agit notamment des conditions sanitaires et hygiéniques dans lesquelles travaillent les salariés : température, humidité, éclairage, espace de la pièce, disponibilité d'un lieu de travail confortable, etc. La nature des relations au sein du groupe et l'ambiance dominante dans celui-ci sont également d'une grande importance. Pour désigner l'état psychologique d'un groupe, on utilise des notions telles que « climat socio-psychologique », « ambiance psychologique », « ambiance sociale », « climat de l'organisation », « microclimat », etc.
Satisfaction au travail. Pour la formation d'un SPC favorable, il est d'une grande importance de savoir dans quelle mesure le travail d'une personne est intéressant, varié et créatif, s'il correspond à son niveau professionnel, s'il lui permet de réaliser son potentiel créatif et de se développer professionnellement. L'attractivité du travail est augmentée par la satisfaction des conditions de travail, de la rémunération, du système d'incitations matérielles et morales, de la sécurité sociale, de la répartition des vacances, des horaires de travail, du support informationnel, des perspectives de carrière, de la possibilité d'augmenter le niveau de professionnalisme, du niveau de compétence des collègues, nature des relations professionnelles et personnelles au sein de l'équipe verticalement et horizontalement, etc. L'attractivité du travail dépend de la mesure dans laquelle ses conditions répondent aux attentes du sujet et lui permettent de réaliser ses propres intérêts et de satisfaire les besoins de l'individu :
Dans de bonnes conditions de travail et une rémunération matérielle décente ;
Dans la communication et les relations interpersonnelles amicales ;
Succès, réalisations, reconnaissance et autorité personnelle, avoir le pouvoir et la capacité d'influencer le comportement des autres ;
Travail créatif et intéressant, opportunités de développement professionnel et personnel, réalisation de votre potentiel.
La nature de l'activité exercée. La monotonie de l'activité, sa haute responsabilité, la présence d'un risque pour la santé et la vie du salarié, le caractère stressant, l'intensité émotionnelle, etc. - Ce sont tous des facteurs qui peuvent indirectement affecter négativement la SEC dans l'équipe de travail.
Organisation d'activités communes. La structure formelle du groupe, la manière dont les pouvoirs sont répartis et la présence d'un objectif commun influencent la SEC. L'interdépendance des tâches, la répartition floue des responsabilités fonctionnelles, l'incompatibilité du salarié avec son rôle professionnel, l'incompatibilité psychologique des participants aux activités communes augmentent la tension des relations au sein du groupe et peuvent devenir source de conflits.
Compatibilité psychologique est un facteur important influençant le CPS. La compatibilité psychologique s'entend comme la capacité à travailler ensemble, qui repose sur la combinaison optimale des qualités personnelles des membres de l'équipe. La compatibilité psychologique peut être due à la similitude des caractéristiques des participants à des activités communes. Les personnes qui se ressemblent ont plus de facilité à interagir. La similarité favorise un sentiment de sécurité et de confiance en soi et augmente l'estime de soi. La compatibilité psychologique peut également reposer sur des différences de caractéristiques fondées sur le principe de complémentarité. Dans ce cas, ils disent que les gens s’emboîtent « comme la clé d’une serrure ». La condition et le résultat de la compatibilité sont la sympathie interpersonnelle, l'attachement des participants à l'interaction les uns aux autres. Une communication forcée avec un sujet désagréable peut devenir source d’émotions négatives.
Le degré de compatibilité psychologique des salariés est influencé par l'homogénéité de la composition du groupe de travail dans divers paramètres sociaux et psychologiques :
Il existe trois niveaux de compatibilité : psychophysiologique, psychologique et socio-psychologique :
Le niveau psychophysiologique de compatibilité repose sur une combinaison optimale de caractéristiques du système sensoriel (vision, audition, toucher, etc.) et de propriétés capricieuses. Ce niveau de compatibilité devient particulièrement important lors de l'organisation d'activités conjointes. Les personnes colériques et flegmatiques accompliront la tâche à des rythmes différents, ce qui peut entraîner des perturbations dans le travail et des tensions dans les relations entre les travailleurs.
Le niveau psychologique présuppose la compatibilité des caractères, des motivations et des types de comportement.
Le niveau socio-psychologique de compatibilité repose sur la cohérence des rôles sociaux, des attitudes sociales, des orientations de valeurs et des intérêts. Il sera difficile pour deux entités en quête de domination d’organiser des activités communes. La compatibilité sera facilitée par l'orientation de l'un d'eux vers la subordination. Pour une personne colérique et impulsive, un employé calme et équilibré est plus approprié comme partenaire. La compatibilité psychologique est favorisée par l'autocritique, la tolérance et la confiance envers le partenaire d'interaction.
Harmonie– c'est le résultat de la compatibilité des employés. Il garantit le plus grand succès possible des activités communes à un coût minimal.
La nature des communications dans une organisation agit comme un facteur dans le SPC. Le manque d'informations complètes et précises sur une question importante pour les salariés crée un terrain fertile pour l'émergence et la propagation de rumeurs et de potins, tissant des intrigues et des jeux en coulisses. Le gestionnaire doit surveiller de près le support informationnel satisfaisant des activités de l'organisation. La faible compétence communicative des employés entraîne également des barrières de communication, une tension accrue dans les relations interpersonnelles, des malentendus, de la méfiance et des conflits. La capacité d’exprimer son point de vue de manière claire et précise, la maîtrise des techniques de critique constructive, l’écoute active, etc. créer les conditions d'une communication satisfaisante dans l'organisation.
Un SPC favorable se caractérise par l'optimisme, la joie de communiquer, la confiance, un sentiment de sécurité, de sûreté et de confort, le soutien mutuel, la chaleur et l'attention dans les relations, la sympathie interpersonnelle, l'ouverture de communication, la confiance, la gaieté, la capacité de penser librement, de créer , grandir intellectuellement et professionnellement, contribuer au développement de l'organisation, commettre des erreurs sans crainte de punition, etc.
Un CPS défavorable se caractérise par le pessimisme, l'irritabilité, l'ennui, une forte tension et des conflits dans les relations au sein du groupe, l'incertitude, la peur de se tromper ou de faire mauvaise impression, la peur de la punition, le rejet, l'incompréhension, l'hostilité, la suspicion, la méfiance envers chacun. autre, réticence à investir des efforts dans un produit commun, développement de l'équipe et de l'organisation dans son ensemble, insatisfaction, etc.
Il existe des signes permettant de juger indirectement de l'ambiance qui règne dans le groupe. Ceux-ci inclus:
Taux de rotation du personnel ;
La productivité du travail;
La qualité des produits;
Nombre d'absentéisme et de retards ;
Le nombre de plaintes reçues des employés et des clients ;
Terminer le travail à temps ou en retard ;
Imprudence ou négligence dans la manipulation des équipements ;
Fréquence des pauses de travail.
Les questions ci-dessous vous aideront à évaluer l’ambiance au sein de l’équipe.
Est-ce que tu aimes ton travail?
Souhaitez-vous le changer ?
Si vous deviez chercher un emploi maintenant, choisiriez-vous votre emploi actuel ?
Votre travail est-il suffisamment intéressant et varié pour vous ?
Etes-vous satisfait des conditions de travail sur votre lieu de travail ?
Etes-vous satisfait du matériel que vous utilisez dans votre travail ?
Dans quelle mesure êtes-vous satisfait du salaire ?
Avez-vous la possibilité d'améliorer vos compétences? Vous souhaitez profiter de cette opportunité ?
Etes-vous satisfait de la quantité de travail que vous avez à effectuer ? Êtes-vous surchargé ? Devez-vous travailler en dehors des heures de travail ?
Que proposeriez-vous de changer dans l’organisation d’activités conjointes ?
Comment évaluez-vous l’ambiance au sein de votre équipe de travail (amitié, respect mutuel, confiance ou envie, incompréhension, tensions dans les relations) ?
Etes-vous satisfait de votre relation avec votre supérieur immédiat ?
Des conflits surviennent souvent dans votre équipe ?
Considérez-vous vos collègues comme des travailleurs qualifiés ?
Responsable?
Avez-vous la confiance et le respect de vos collègues ?
Le leader peut délibérément réguler la nature des relations au sein du groupe et influencer la SEC. Pour ce faire, il est nécessaire de connaître les schémas de sa constitution et de mener des activités de gestion en tenant compte des facteurs influençant la SEC. Arrêtons-nous plus en détail sur leurs caractéristiques.
Conclusion sur la deuxième question :
Ainsi, le climat socio-psychologique est défini comme l'humeur psychologique relativement stable de ses salariés régnant dans une équipe, se manifestant dans les diverses formes de leurs activités. Formé sur la base des relations émotionnelles et de travail au sein du groupe, des orientations de valeurs individuelles, le climat socio-psychologique détermine à son tour le système de relations des membres de l'équipe entre eux, avec leur travail, avec toutes les autres formes de vie ( à la vie quotidienne, aux loisirs, etc.) .). La caractéristique la plus importante du climat socio-psychologique est qu'il fournit une caractéristique généralisée et intégrale de l'état psychologique de toutes les manifestations de la vie de l'équipe, puisqu'il combine l'interaction de toute une variété de facteurs sociaux, de groupe et personnels comme conditions d’activité de travail. par l'équipe sont appelés un type de communauté sociale et un ensemble d'individus qui interagissent les uns avec les autres d'une certaine manière, sont conscients de leur appartenance à cette communauté et sont reconnus comme ses membres du point de vue des autres. Contrairement à d'autres communautés sociales, le collectif se caractérise par les éléments suivants
1) caractéristiques principales: interaction durable
2) , qui contribue à la force et à la stabilité de son existence dans l'espace et dans le temps ; homogénéité de composition clairement exprimée
3) , c'est-à-dire la présence de caractéristiques inhérentes à l'équipe ; basé sur l'unité de points de vue, d'attitudes, de positions des membres de l'équipe ;
4) structuré - un certain degré de clarté et de spécificité de la répartition des fonctions, droits et devoirs, responsabilités entre les membres de l'équipe ;
5) organisation , c'est-à-dire l'ordre, la subordination du collectif à un certain ordre de conduite des activités communes de la vie collective ;
6) ouverture - c'est-à-dire la volonté d'accepter de nouveaux membres.
Les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de toutes ces caractéristiques principales sont unis par le concept de « climat social et psychologique de l'équipe »
Climat socio-psychologique (du grec klima (klimatos) - pente) - le côté qualitatif des relations interpersonnelles, se manifestant sous la forme d'un ensemble de conditions psychologiques qui favorisent ou entravent les activités conjointes productives et le développement global de l'individu dans un groupe.
Les synonymes du concept de climat socio-psychologique sont climat moral et psychologique, climat psychologique, atmosphère psychologique de l'équipe. Ce terme, désormais largement utilisé, est souvent mis sur un pied d’égalité avec les notions d’ambiance spirituelle, d’esprit d’équipe et d’humeur ambiante.
Les signes les plus importants d'un climat socio-psychologique favorable :
Confiance et exigences élevées des membres du groupe les uns envers les autres ;
Critique amicale et pragmatique ;
Libre expression de sa propre opinion lors de discussions sur des questions touchant l’ensemble de l’équipe ;
Absence de pression des managers sur les subordonnés et reconnaissance de leur droit à prendre des décisions significatives pour le groupe ;
Sensibilisation suffisante des membres de l'équipe à ses tâches et à l'état d'avancement de leur mise en œuvre ;
Satisfaction d'appartenir à une équipe; un degré élevé d'implication émotionnelle et d'entraide dans des situations qui provoquent un état de frustration chez l'un des membres de l'équipe ;
Acceptation de la responsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres, etc.
Climat social et psychologique de l'équipe reflète la nature des relations entre les personnes, le ton dominant de l'humeur publique dans l'équipe, associé à la satisfaction des conditions de vie, du style et du niveau de gestion et d'autres facteurs. Le climat socio-psychologique de l'équipe est associé à une certaine coloration émotionnelle des liens psychologiques de l'équipe, née de leur proximité, de leurs sympathies, de la coïncidence de caractères, d'intérêts et de penchants.
Le SBC d'une équipe se caractérise toujours par une atmosphère propre aux activités communes des personnes, à l'état mental et émotionnel de chaque participant, individu, et dépend sans doute de l'état général des personnes qui l'entourent. À son tour, l'atmosphère d'une communauté ou d'un groupe particulier se manifeste à travers la nature de l'humeur mentale des personnes, qui peut être active ou contemplative, joyeuse ou pessimiste, déterminée ou anarchique, quotidienne ou festive, etc.
Non seulement en sociologie, mais aussi en psychologie, le point de vue a été établi selon lequel la structure principale du SPC en formation est l'humeur. Citons notamment la déclaration du célèbre psychologue soviétique K.K. Platonov, selon lequel le climat socio-psychologique (en tant que propriété d'un groupe) est l'une (bien que la plus importante) des composantes de la structure interne d'un groupe, est déterminé par les relations interpersonnelles qui y règnent, créant des humeurs persistantes du groupe, dont dépend le degré d'activité pour atteindre les objectifs.
Le climat du collectif est l'humeur mentale dominante et relativement stable du collectif, qui trouve diverses formes de manifestation dans toutes ses activités de la vie.
Les scientifiques notent double nature climat socio-psychologique de l'équipe., il est une réflexion subjective dans la conscience de groupe l'ensemble éléments situation sociale, l'ensemble environnement. D'autre part, résultant de l'influence directe et indirecte de facteurs objectifs et subjectifs sur la conscience de groupe, le climat socio-psychologique acquiert une relative indépendance, devient une caractéristique objective de l'équipe et commence à avoir une influence inverse sur activité collective et individus.
Climat socio-psychologique- Ce pas statique, mais très dynamique éducation. Cette dynamique se manifeste dans le processus de formation collective, et dans les conditions de fonctionnement du collectif. Les scientifiques ont enregistré deux étapes principales dans le processus de formation collective. Dans un premier temps, le facteur émotionnel joue un rôle majeur. Durant cette période, il y a un processus intensif d’orientation psychologique, établissant des liens et des relations positives. Au deuxième stade, les processus cognitifs deviennent de plus en plus importants. Durant cette période, chaque personne agit non seulement comme un objet potentiel ou réel de communication émotionnelle, mais aussi comme porteur de certaines qualités personnelles, normes sociales et attitudes. C'est à ce stade que se produit la formation de points de vue communs, d'orientations de valeurs, de normes et de symboles.
Un autre aspect qui caractérise la dynamique du climat socio-psychologique de l'équipe est ce qu'on appelle « dérèglement climatique ». À " Les « perturbations climatiques » comprennent les fluctuations naturelles de l’état émotionnel d’une équipe, des hauts et des bas d’humeur se produisant périodiquement chez la majorité de ses membres., qui peut survenir en une journée ou sur une période plus longue. Ils sont associés à des changements dans les conditions d'interaction au sein du groupe ou à des changements dans l'environnement. Le terme « dérèglements climatiques » porte à la fois des connotations négatives et positives, puisque ces perturbations peuvent perturber, ou aussi bénéficier, la vie du collectif.
Facteurs sociaux et psychologiques de l'efficacité organisationnelle :
- Se concentrer , caractérisant les objectifs de l'interaction commune, c'est-à-dire les besoins, les orientations de valeurs des membres de l'organisation, les moyens et méthodes d'interaction.
- Motivation , révélant les raisons des activités de travail, cognitives, de communication et autres des membres de l'organisation.
- Émotivité , se manifestant dans l'attitude émotionnelle des personnes face à l'interaction, dans les spécificités des relations émotionnelles et informelles au sein de l'organisation.
- Résistance aux contraintes , caractérisant la capacité de l’organisation à coordonner et à mobiliser rapidement le potentiel émotionnel et volontaire des personnes pour contrer les forces destructrices.
- Intégrité , garantissant le niveau nécessaire d'unité d'opinions et de cohérence des actions.
- Organisation , en raison des particularités des processus de gestion et d'autonomie gouvernementale.
Une condition importante pour le fonctionnement efficace des organisations est la présence d'un climat socio-psychologique (CPS) favorable, qui comprend bon nombre des facteurs ci-dessus.
Structure du climat socio-psychologique
Un élément essentiel du concept général de climat socio-psychologique réside dans les caractéristiques de sa structure. Il s'agit de calculer les principales composantes du phénomène considéré selon une base unifiée, notamment selon la catégorie de relation. Alors au sein de la structure de la SEC la présence devient évidente deux divisions principales : les attitudes des gens à l’égard du travail et leurs relations les uns avec les autres.
À son tour relation les uns avec les autres différenciées en relations entre collègues de travail et en relations dans le système de leadership et de subordination.
En fin de compte, toute la diversité des relations est envisagée à travers le prisme de deux paramètres principaux de l'attitude mentale : émotionnel et objectif.
Sous l'ambiance du sujet implique la direction de l’attention et la nature de la perception qu’a une personne de certains aspects de son activité. Sous le ton– son attitude émotionnelle de satisfaction ou d'insatisfaction à l'égard de ces soirées.
Le climat psychologique du collectif, qui se révèle avant tout dans les relations des hommes entre eux et avec la cause commune, n'en est pas encore épuisé. Cela affecte inévitablement l’attitude des gens à l’égard du monde dans son ensemble, leur attitude et leur vision du monde. Et cela, à son tour, peut se manifester dans l'ensemble du système d'orientations de valeurs d'un individu membre d'une équipe donnée. Ainsi, le climat se manifeste d'une certaine manière dans l'attitude de chaque membre de l'équipe envers lui-même. La dernière de ces relations se cristallise dans une certaine situation - une forme sociale d'attitude et de conscience de soi de l'individu.
En conséquence, une certaine structure de manifestations immédiates et ultérieures, plus immédiates et plus indirectes, du climat socio-psychologique se crée.
Le fait que attitude envers le monde(système d'orientations de valeurs de l'individu) et attitude envers soi-même(conscience de soi, attitude envers soi et bien-être) entrent dans le rang subséquent et pas les plus proches manifestations climatiques, s'explique par leur dépendance plus complexe et multimédiate non seulement à l'égard de la situation d'un collectif donné, mais aussi à l'égard d'un certain nombre d'autres facteurs, d'une part à l'échelle macro, d'autre part, purement personnels.
En effet, le rapport d’une personne au monde se forme dans le cadre de son mode de vie dans son ensemble, qui ne s’épuise jamais par les objets de l’un ou de l’autre, même du groupe le plus significatif pour elle.
La situation est similaire avec l'attitude envers soi-même. La conscience de soi d'une personne se développe tout au long de sa vie et le bien-être dépend largement non seulement de son statut dans le collectif de travail, mais souvent encore plus de la situation familiale et de la santé physique de l'individu.
Bien entendu, cela n’exclut pas la possibilité de considérer l’estime de soi et le bien-être de l’individu dans ce groupe particulier et d’en dépendre.
Le bien-être d'un individu dans une équipe se reflète dans la relation de l'individu avec un certain groupe dans son ensemble, le degré de satisfaction à l'égard de sa position et des relations interpersonnelles dans
Dans son sens, le SPC est proche du concept de cohésion d'équipe, qui s'entend comme le degré d'acceptabilité émotionnelle et de satisfaction à l'égard des relations entre les membres du groupe. La cohésion de l'équipe se forme sur la base de la similitude des idées des travailleurs sur les questions importantes de la vie de leur équipe.
Le problème le plus important dans l’étude de la SEC est d’identifier les facteurs qui la façonnent. Les facteurs les plus importants déterminant le niveau de climat psychologique de l'équipe de production sont la personnalité du manager et le système de sélection et de placement du personnel administratif. Elle est également influencée par les qualités personnelles du leader, le style et les méthodes de leadership, l'autorité du leader, ainsi que les caractéristiques individuelles des membres de l'équipe.
Le leader influence presque tous les facteurs qui déterminent le climat socio-psychologique. La sélection du personnel, les encouragements et les sanctions des membres de l’équipe, leur promotion et l’organisation du travail des ouvriers en dépendent. Beaucoup dépend de son style de leadership.
Donnons une brève description de ces styles.
1) Directive (autocratique). Lorsque ce style de leadership est appliqué strictement, le leader construit son comportement selon les principes de la structure formelle. Un tel leader garde ses distances avec l'équipe et essaie d'éviter les contacts informels. Il assume tout le pouvoir et la responsabilité de ce qui se passe dans l'organisation, essaie de contrôler personnellement l'ensemble des relations au sein de l'organisation, en prêtant attention non seulement au résultat, mais également au processus. Les décisions sont prises par lui seul, les salariés ne reçoivent que les informations les plus nécessaires pour mener à bien leur travail. Un leader de ce type est, en règle générale, puissant, exigeant et concentré uniquement sur la fonction cible.
2) Démocratique (consultatif). Ce type de leadership combine une orientation vers la structure à la fois formelle et informelle de la relation entre le manager et ses subordonnés. Le manager s'efforce de partager le pouvoir entre lui et ses subordonnés, prend en compte l'opinion de l'équipe lors de la prise de décisions et s'efforce de contrôler uniquement le résultat final, sans entrer dans les détails du processus. Les salariés d'un tel manager reçoivent des informations assez complètes sur leur place dans la tâche globale et sur les perspectives de leur équipe.
3) Le style de leadership libéral (permissif) se concentre au maximum sur le maintien de relations informelles avec les employés, en leur déléguant leurs pouvoirs et leurs responsabilités. Le manager laisse à ses subordonnés toute liberté ; ils organisent leurs activités de manière indépendante, les décisions sont prises collectivement. Le manager intervient seulement, si nécessaire, dans le processus de production, exerce un contrôle et stimule le travail.
Ce sont ces représentants de la direction qui sont appelés à participer le plus activement à la reproduction constante et durable d'états mentaux tels que la sympathie et l'attraction, un fond émotionnel positif de communication, l'attractivité interpersonnelle, un sentiment d'empathie, de complicité, la capacité de rester soi-même à tout moment, pour être compris et perçu positivement (quelles que soient vos caractéristiques psychologiques individuelles).
La gestion optimale des activités et du climat socio-psychologique dans toute équipe (y compris de travail) nécessite des connaissances et des compétences particulières de la part de la direction. Les mesures spéciales suivantes sont appliquées : sélection, formation et certification périodique du personnel d'encadrement sur des bases scientifiques ; doter les équipes primaires en tenant compte du facteur de compatibilité psychologique ; l'utilisation de méthodes socio-psychologiques qui contribuent au développement de compétences de compréhension mutuelle et d'interaction efficaces entre les membres de l'équipe (voir Formation socio-psychologique ; Business game).
Dans ses activités d'optimisation du climat socio-psychologique, le manager doit s'appuyer sur les membres les plus actifs, conscients et faisant autorité de l'équipe.
SEC est le résultat d'activités conjointes de personnes, de leur interaction interpersonnelle. Cela se manifeste par des effets de groupe tels que l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel et l'évaluation des conditions de vie et de travail de l'individu dans l'équipe. Ces effets s'expriment dans les relations associées au processus de travail et à la solution des tâches communes de l'équipe. Les membres d'une équipe en tant qu'individus déterminent sa microstructure sociale, dont le caractère unique est déterminé par des caractéristiques sociales et démographiques (âge, sexe, profession, éducation, nationalité, origine sociale). Les caractéristiques psychologiques de l'individu contribuent ou entravent la formation d'un sentiment de communauté, c'est-à-dire qu'elles influencent la formation du climat socio-psychologique au sein de l'équipe de travail.
Des chercheurs étrangers mettent en évidence un concept psychologique aussi important que la confiance, qui est la base du succès organisationnel (Robert Bruce Shaw). D'une part, la confiance est un problème de relations entre les personnes, c'est-à-dire un élément important du système de sécurité de l’organisation. Mais d’un point de vue plus large, la confiance est une force universelle puissante qui influence presque tout ce qui se passe au sein d’une organisation et dans les relations entre les organisations et constitue en même temps une caractéristique structurelle et culturelle de l’organisation. R.B. Shaw identifie les facteurs qui fondent la confiance. C'est la décence, la compétence, la loyauté, l'ouverture des salariés de l'entreprise. Tous ces facteurs sont considérés en relation comme le « capital social » atteint dans l'organisation.
Un certain système d'indicateurs a été développé, sur la base duquel il est possible d'évaluer le niveau et l'état de la SEC. Lorsqu'on l'étudie à l'aide d'un questionnaire, les principaux indicateurs sont généralement pris comme suit :
Satisfaction des employés de l'organisation quant à la nature et au contenu du travail ;
Relations avec les collègues de travail et les managers ;
Satisfaction à l'égard du style de leadership ;
Niveau de conflit dans les relations ;
Niveau de formation professionnelle du personnel.
En posant des questions aux répondants, le chercheur découvre l'éventail des problèmes de l'organisation. L'analyse des données mathématiques nous permet d'identifier les caractéristiques et les facteurs de SPC favorables et défavorables, dont la formation et l'amélioration nécessitent que les managers et les psychologues des entreprises comprennent l'état émotionnel des personnes, leur humeur et leurs relations entre eux.
EXEMPLE DE STRUCTURE DE RAPPORT
sur la base des résultats de l'évaluation du climat socio-psychologique de l'entreprise
