Types de planeurs. Réunion de bureau : les secrets d'une tenue efficace

Aujourd'hui, je veux parler d'un outil de gestion spécifique. Cet article est une réponse à une lettre d'un ami du Kazakhstan.

"Bonjour ! J'ai besoin d'aide sous forme de conseils. J'étais à une réunion avec un akim de district (gouverneur selon vous). Il a un problème. Il y a 2 adjoints voleurs qui ne travaillent pas (et ne veulent pas travailler et cela n'a aucun sens chez eux, fainéants, ils siègent pour des raisons de statut) et ils ne peuvent pas non plus être licenciés, car ils les protègent et ils ne veulent pas que quiconque fasse leur travail. dans un piège. J'aimerais savoir comment résoudre ce problème Merci d'avance..."

Je pense que ce problème ne se pose pas seulement au Kazakhstan, ni seulement au sein des institutions gouvernementales. Parfois, un tel ami siège dans une entreprise, tout semble aller bien pour lui, mais il n'y a aucun résultat. Et il semble qu’il n’y ait rien à redire, et il n’y a aucune raison de le licencier. Que faire dans ce cas ?

Je suggère un moyen simple : une réunion de planification hebdomadaire

• La réunion de planification ne devrait pas être longue

Maximum - 30 à 40 minutes.

• Un journal est tenu lors de la réunion de planification

Ce journal enregistre tout ce que les managers ont l'intention de réaliser au cours de la semaine.

• La réunion de planification commence par la lecture de l'objectif de l'entreprise.

Cela fait référence au Grand Objectif. Par exemple : « Une Russie prospère apportant une contribution digne à la civilisation mondiale. » Après cela, l'objectif actuel est lu, par exemple : « Augmenter les revenus 5 fois cette année ».

• Après cela, le responsable de la réunion de planification demande aux chefs de département de parler tour à tour de ce qu'ils ont fait la semaine dernière pour atteindre l'objectif.

Dans le même temps, la fonction principale de l'animateur de réunion est de s'assurer que l'orateur ne « renverse pas d'eau » et n'autorise pas des phrases telles que « nous avons augmenté l'efficacité du service commercial de 15 % ». Dans ce cas, il demande simplement poliment quelles mesures spécifiques ont été prises et quel a été le résultat.

La réponse, par exemple, pourrait être :

Nous avons organisé une formation pour les vendeurs. envoyé plus de 500 lettres à nos clients potentiels. Au total, 118 appels ont été reçus de clients intéressés et 53 factures ont été émises pour un montant total de 3 millions 600 000. Le revenu total du département s'est élevé cette semaine à 1,8 million de roubles. soit 15% de plus que la semaine dernière.

Cette réponse est acceptable. Le responsable de la réunion de planification peut déclencher de brefs applaudissements de la part des autres dirigeants.

Si un leader essaie de « verser de l’eau » ou de « projeter des ombres sur la clôture », sa tâche est de s’assurer que les autres dirigeants le voient. Par exemple, la phrase suivante conviendrait : « Cela a été une semaine difficile, nous avons beaucoup réfléchi… ».

Si de telles tentatives se poursuivent, le responsable de la réunion de planification interrompt l'orateur et dit qu'il s'agit de la réunion de planification et s'il n'y a pas de résultats concrets, nous passons alors à la section suivante. Ou bien il peut demander au secrétaire de lire les notes de la dernière réunion de planification et ce qui était exactement prévu d'être réalisé cette semaine dans ce département.

Par exemple:

1. 1. Réaliser une enquête sur un nouveau produit auprès de 400 clients. Fait? Non.
   2. Émettre des factures pour un montant total de 2 millions 800 000 roubles. Fait? Exposé pour 17 000 roubles. Organiser une formation pour les vendeurs. Fait? Non, nous étions surchargés.
   3. Je vois, ça suffit. Passons au suivant.

Je voudrais noter que lors d'une telle réunion de planification, tous les autres managers qui obtiennent des résultats et aident réellement l'entreprise à avancer vers l'objectif, et qui se font habilement passer pour un tuyau flexible et imitent des activités utiles, sont révélés et rendus visibles.

• Une fois que tout le monde a partagé les résultats, un objectif pour la semaine suivante est fixé pour l'ensemble de l'entreprise et l'animateur amène les participants à se mettre d'accord sur cet objectif.

L'animateur demande aux dirigeants de dire à tour de rôle ce qu'ils vont faire pour atteindre cet objectif dans leur région, et cela est noté dans un journal.

Les managers peuvent demander à d’autres managers de faire quelque chose de plus si leurs départements sont liés et qu’ils ont besoin d’une action commune. Un accord est trouvé à ce sujet et consigné dans le journal.

• Après tout cela, le responsable de la réunion de planification demande s'ils sont prêts à réellement atteindre l'objectif cette semaine et annonce START !

Cette forme simple et efficace de planification de réunions permet d’obtenir des résultats intéressants. Soit les managers commencent à vraiment produire et à obtenir des résultats, soit ils fuient l'entreprise sous divers prétextes, laissant la place à de nouveaux managers qui veulent vraiment contribuer à l'équipe, et pas seulement prétendre être utiles, étant dans les rayons de la gloire et de l'honneur. , ne recevant aucun revenu.

Eh bien, et surtout, cette forme permet même aux dirigeants très productifs d'accomplir encore plus, c'est ce que je vous souhaite franchement.

ARTICLES sur le même SUJET

La plupart des responsables commerciaux savent bien communiquer et bien vendre, mais, malheureusement, la stabilité, le suivi d'un plan de travail, l'analyse et l'analyse des efforts déployés ne sont pas leur point fort. Si un manager a beaucoup de commandes ce mois-ci, il se détend forcément : il commence à faire moins de démarchage téléphonique et arrête de travailler avec des clients « endormis ».

Lors des réunions de planification, le chef du service commercial peut constater le déclin naissant du travail du manager et attirer l'attention de l'employé sur le fait que son évitement du travail a été constaté et maîtrisé. Bien sûr, les gestionnaires s'opposeront de toutes les manières possibles à la participation à la réunion de planification, invoquant le fait qu'ils n'ont absolument pas le temps et qu'en ce moment, l'accord est en feu. Il faut comprendre que c'est le manager qui, à travers les réunions de planification, met en œuvre la fonction de gestion administrative et organise le travail systématique de l'équipe, sans récessions ni travaux précipités.

Comment organiser et conduire une réunion de planification de la manière la plus efficace ?

Temps

Les réunions de planification doivent avoir lieu le matin. Si la journée de travail commence par une réunion de planification, les managers ne seront plus en retard au travail ; de plus, la réunion de planification facturera le travail effectué pendant la journée.

Rapports

Les managers doivent apporter leurs rapports de la veille à la réunion de planification : un journal des appels et des réunions et un rapport de ventes. Le premier document montre comment le manager a utilisé son temps de travail, le second - quels résultats il a obtenus. Souvent, même au stade de la préparation de la réunion de planification, il devient évident pour le manager qu'il a déployé ses efforts dans la mauvaise direction et que l'efficacité de son travail aurait pu être plus élevée. Un autre document que le responsable prépare pour la réunion de planification est une liste des appels et des réunions planifiés. C'est important! Premièrement, une liste toute faite signifie que le manager peut commencer à travailler immédiatement après la fin de la réunion de planification, et deuxièmement, le manager peut ajuster cette liste et mettre en évidence les priorités.

Règlements

D'une part, une réunion de planification ne doit pas se transformer en une réunion de plusieurs heures ; d'autre part, une réunion formelle de cinq minutes n'apportera pas non plus de résultats. Avec une bonne organisation, il est tout à fait possible de le réaliser en une demi-heure. Au début de la réunion de planification, le manager vérifie les rapports des employés, et en cas de non-réalisation du plan (par appels, réunions ou ventes), il en découvre la raison : erreur, négligence ou circonstances objectives. Le travail de chaque collaborateur fait l'objet d'une évaluation objective. Il peut s'agir d'une simple remarque verbale ou d'un éloge, l'essentiel est que les directeurs commerciaux ressentent un contrôle constant de la part du manager - dans ce cas, ils commencent à travailler beaucoup mieux.

Les heures de réunions de bureau mentalement épuisantes ne sont pas un mythe, ni une chose grotesque, ni une plaisanterie. Les réalités de la vie d'aujourd'hui sont telles que jusqu'à 50 % du temps de travail est consacré à des bavardages vides de sens qui n'apportent aucun résultat. L'accélération de la vie dicte de nouvelles règles de culture de bureau ; la tenue de réunions rapides et efficaces fait partie de l'éthique d'entreprise.

Qu'est-ce qu'une réunion du personnel ?

Une réunion de cinq minutes, une réunion de planification ou une réunion peut-elle être qualifiée de réunion officielle ? Quels sont les objectifs de ce format de travail collégial ? Quelles sont les techniques généralement acceptées pour la mener et comment obtenir les meilleurs résultats une fois la réunion terminée ?

Une réunion d'affaires est un format de travail dans une entreprise, dans le but de planifier et de suivre régulièrement l'exécution des activités planifiées de tous les services de l'organisation. Il s'agit d'un outil efficace pour la gestion du personnel et pour recevoir des commentaires rapides des employés. Certes, cet outil ne fonctionne avec succès qu’entre les mains compétentes d’un leader compétent.

Avant d'introduire une forme similaire de communication avec les employés en mode de travail, un ordre correspondant est généralement émis, que chaque participant à la réunion reçoit contre signature pour examen et mise en œuvre. Le corps de l'arrêté indique les buts, objectifs, heures et dates des réunions officielles, ainsi que la liste des participants, le règlement et la structure de l'ordre du jour.

L'objectif général de la tenue des réunions de bureau est d'impliquer les salariés, les services et les départements, tant les managers que le personnel opérationnel, dans le processus de gestion et de prise de décision.

Les réunions de bureau comprennent des réunions de planification, des briefings et des réunions de cinq minutes, au cours desquelles le vecteur de développement de l'entreprise dans son ensemble est convenu, les tactiques et la stratégie de l'entreprise sont développées et des tâches spécifiques sont définies. Lors des réunions de planification, les problèmes actuels sont résolus, les rappels sont triés et le cours général est réconcilié. La réunion opérationnelle est une réunion rapide pour résoudre un problème ou une situation conflictuelle au sein d’une équipe. L'objectif principal d'une réunion d'affaires est de définir et de résoudre de nouveaux problèmes.

Si une entreprise commence à se perdre dans ces concepts, l’efficacité des horaires de travail diminuera progressivement.

Les principales erreurs lors de la tenue des réunions de bureau

Une réunion inefficace révèle l'immaturité du manager et/ou de l'organisateur de ce format de communication avec les employés. Dans toute entreprise, vous avez besoin d'une expérience et de compétences capables de transmettre la ligne générale de l'entreprise aux employés et d'en tirer le meilleur parti.

Le principal signal d'une réunion inepte est l'insatisfaction mutuelle à l'égard des résultats : le manager attend des réponses de ses subordonnés, qui, à leur tour, souhaitent obtenir les conditions les plus favorables pour eux-mêmes. Cependant, lors de la réunion, personne n'est d'accord sur quoi que ce soit avec qui que ce soit.

Dans le même temps, le mal au bureau se développe - une image hypocrite d'une participation intéressée à des réunions d'affaires, qui, en fait, sont des bavardages vides, une discussion sur les potins du bureau. Pour les employés embauchés, de tels événements sont de nature divertissante ; ils offrent une autre occasion de ne pas travailler, de ne pas accomplir les tâches quotidiennes.

Assez souvent, après un bavardage aussi réglementé, le manager commence à exiger des résultats des salariés, un conflit d'intérêts se produit, suivi du licenciement d'employés, parfois de départements entiers.

L'une des erreurs les plus courantes lors des réunions de bureau est la présentation non structurée de la décision du manager, lorsque, au lieu d'un brainstorming, le top manager fixe des exigences exagérées et que l'équipe, incapable de les satisfaire, avance à son tour les raisons pour lesquelles la proposition ne peut pas être comblé.

Cela se produit parce que souvent le manager lui-même ne sait pas ce qu'il veut et ne cherche pas les moyens d'atteindre les résultats souhaités.

Les secrets de réunions efficaces

Pour que la réunion se déroule avec la plus grande efficacité et apporte des résultats significatifs, l'initiateur de cette forme de travail collégiale doit connaître quelques secrets.

Définir le but de la réunion. Toute entreprise commence par la définition d’objectifs corrects. Avant de réunir les salariés pour une réunion d'affaires, l'organisateur doit répondre à un certain nombre de questions :

La faisabilité de la tenue de la réunion ;

Règlement correct et sujet précis ;

Des marqueurs permettant de juger de l’efficacité de l’événement.

Un leader est un stratège capable de définir une tâche claire et précise. Les subordonnés sont des spécialistes qui savent quels outils doivent être utilisés pour mettre en œuvre les tâches assignées.

Désignation des responsables de la tenue de la réunion. Toute réunion d'affaires se déroule selon les lois standards du genre - d'abord, une préparation minutieuse est effectuée, la nomination des personnes chargées d'inviter les salariés, de recueillir les attentes et les propositions, de diriger chaque point de l'ordre du jour, les interprètes et les secrétaires, d'enregistrer les étapes de la réunion, en remplissant les procès-verbaux et les rapports.

Sélection optimale des participants. Le succès de la réunion dépend en grande partie de ceux qui y participeront. Il est inacceptable d’impliquer dans de tels événements des employés incompétents qui pourraient détourner l’événement dans une direction différente. La sélection des spécialistes prêts à discuter des questions soulevées lors d'une réunion de bureau doit être confiée à un organisateur-stratège compétent.

Mise en place de réglementations. Une réunion d'affaires, selon les problèmes à résoudre et la taille de l'entreprise, s'inscrit généralement dans la durée standard - de trente minutes à deux heures. La réunion de planification devrait se terminer dans cinq à dix minutes et la réunion opérationnelle devrait se terminer dans un délai de quarante minutes à une heure.

Préparation d'un plan de réunion. Avant l'ouverture d'une réunion d'affaires, chaque participant reçoit un plan d'ordre du jour détaillé, des supports de reporting, selon lesquels il peut préparer ses questions et/ou rapports.

Exemple de structure d’ordre du jour. Ce document peut comprendre les principaux points liés à la gestion opérationnelle, tactique et/ou stratégique de l'entreprise. La structure de l'ordre du jour comprend généralement une liste spécifique de tâches dictées par les plans de l'entreprise et les moyens de les résoudre. De plus, il peut y avoir des tâches supplémentaires à l'ordre du jour qu'il est conseillé d'accomplir dans un avenir proche.

Tenir une réunion. Pour qu'une réunion d'affaires se déroule le plus efficacement possible et ne se transforme pas en un chaos prolongé, elle doit commencer exactement à l'heure, passer d'une question à l'autre rapidement, sans hésitation. Il est nécessaire de résumer un résumé intermédiaire après chaque question discutée, en indiquant l'heure et la date exactes, ainsi que les employés chargés de l'exécution. Dans le même temps, il est nécessaire de réduire les discussions au minimum, en ne permettant que des clarifications lors de l'élaboration de solutions.

Mesures d'efficacité. Chaque réunion tenue doit être analysée pour vérifier sa conformité avec les buts et objectifs. L'efficacité d'une réunion se mesure par la proportionnalité du résultat souhaité par rapport aux coûts nécessaires pour y parvenir.

Contrôle et analyse. Une fois l’efficacité d’une réunion d’affaires atteinte, il est nécessaire d’en surveiller le résultat et de procéder à une analyse approfondie. La capacité de mesurer, d’analyser et de contrôler toutes les données est la qualité d’un leader avisé, capable de faire d’une entreprise un leader du marché.

Notes à un leader intelligent

Il est préférable d'organiser une réunion d'affaires en début de journée, lorsque les employés sont en mesure de générer des options de décision intelligentes.

Le code d'éthique d'entreprise doit préciser l'algorithme, le calendrier des réunions et sa fréquence, la réglementation, les buts et objectifs. Il est préférable de tenir une telle réunion le lundi, lorsque vous devez définir des mini-tâches pour la semaine et résumer les résultats de la période de référence écoulée.

Chaque employé doit connaître l'heure, le lieu et la date des réunions d'affaires régulières et s'y préparer. Ce point se reflète mieux dans la description de poste de chaque employé, indiquant le degré de sa responsabilité et de sa participation. C'est l'éthique des relations officielles, dont la violation entraîne de graves maladies de l'équipe.

Lors des réunions, des résistances de la part des employés surviennent assez souvent, qui doivent être diagnostiquées à temps et habilement éliminées, sans conduire à des sabotages ni à des conflits d'intérêts internes. Si, dans les entreprises au style de gestion autoritaire, une telle résistance ne se produit pas lors des réunions en raison de la peur ou de l'incertitude, il faut la provoquer artificiellement. Sinon, dans le processus d'exécution et de résolution des tâches assignées, de graves problèmes peuvent survenir en raison de la déloyauté des employés envers l'entreprise.

Pour éviter cette pratique, il est nécessaire de minimiser les problèmes au stade du choix d'un objectif et de l'attribution des tâches aux subordonnés. Pour ce faire, il faut distribuer des « boucles d'oreilles à toutes les sœurs », c'est-à-dire occuper le personnel avec des tâches importantes : confier à certaines les étapes difficiles d'élaboration et de mise en œuvre du projet, déléguer le contrôle de l'exécution à d'autres, motiver les autres à réaliser des « exploits » en augmentant leur autorité dans l'équipe en nommant temporairement un supérieur hiérarchique ou en démotivant les collaborateurs particulièrement zélés.

La responsabilité des employés pour l'accomplissement des tâches assignées doit être répartie de manière à pouvoir être confortablement contrôlée. A chaque réunion, il faut résumer et reconnaître les salariés particulièrement distingués et punir ceux qui se rendent coupables et sabotent le travail devant toute l'équipe. Aucune discussion ou décision ne doit être autorisée dans le dos des salariés, car il existe un risque immédiat d'éclatement de conflits au sein de l'entreprise.

Il est utile pour chaque manager de connaître les différences entre les réunions de bureau, les réunions de planification et les briefings, les brainstormings, les échanges d'opinions et les discussions. Les deux formats de gestion impliquent de recevoir du feedback, mais de manière différente. Les réunions d'affaires sont une technologie permettant de gérer des personnes et de définir des tâches tactiques et stratégiques, et le format de la discussion est une communication informelle, signe que le manager est inexpérimenté et ne sait pas comment gérer le déroulement de la réunion et l'orienter correctement. direction.

De plus, une réunion d'affaires est divisée en :

Instructif, lorsque le leader donne des instructions précises et reçoit des retours de ses subordonnés ;

Opérationnel, dans lequel les tâches actuelles sont résolues ;

C'est problématique lorsqu'un problème de l'équipe est résolu et qu'un plan étape par étape est élaboré pour sortir de la situation de crise actuelle.

De nombreuses entreprises modernes sont coupables de formats commerciaux confus, entraînant l'équipe dans l'abîme de la confusion, des conflits et des discussions sur des problèmes totalement inutiles. La structuration des formats fait partie de la culture, qui est soumise à des normes d'entreprise strictes.

Évaluer l'efficacité des réunions d'affaires

Comment comprendre qu'une réunion d'affaires s'est déroulée avec compétence et extrêmement efficacité ? Il convient de répondre aux questions suivantes :

Les objectifs fixés pour l'événement ont-ils été atteints ?

L’ensemble de l’ordre du jour a-t-il été couvert ? Est-ce que toutes les questions ont été discutées ?

Avez-vous respecté les règles imposées ?

Toutes les décisions sont-elles communiquées aux responsables de la mise en œuvre ?

Les interprètes ont-ils correctement compris leurs tâches et leurs délais ?

En répondant à ces questions, un élément quantitatif apparaîtra : combien de personnes sont impliquées dans la résolution du problème, combien d'heures de travail elles ont besoin pour accomplir les tâches, combien d'argent est nécessaire pour cela, etc. Un marqueur quantitatif est un bon outil pour analyser les performances dans le temps et comparer avec les périodes passées.

En règle générale, des réunions menées efficacement, lorsque tous les objectifs sont atteints au bon moment, produisent des résultats tangibles.

Diriger une réunion très efficace est un véritable art, où le leader est le chef d'orchestre, le secrétaire est le premier violon et toute l'équipe est tout l'orchestre. Une préparation minutieuse et une conduite compétente d'une réunion d'affaires déterminent la partition que cet organisme vivant interprétera - une musique classique qui peut susciter des émotions enthousiastes et inspirer de futures victoires, ou une cacophonie de sons qui tue tout autour.

Je vous souhaite des mesures de gestion intelligentes, messieurs !

Zhanna Pyatirikova spécialement pour le portail des entreprises BZZN.ru

Le chef du département est une personne très occupée. Indicateurs, réglementations, solutions à des problèmes complexes, organiser tout le monde et tout pour avancer vers l'objectif, tout repose sur ses épaules. Plus l'ensemble des outils de gestion est sélectionné correctement, plus le gestionnaire est efficace. Vaut-il la peine de consacrer du temps à un outil tel qu'une réunion de planification dans une unité linéaire ?

Même dans les entreprises où les réunions de planification sont obligatoires et réglementées, les managers les abordent souvent de manière formelle : il suffit de filmer pour le spectacle et de poursuivre son travail. Ils considèrent que planifier des réunions est une perte de temps inventée par les théoriciens. Leur devise est : « Les praticiens doivent travailler, pas délibérer. » Parallèlement, dans les entreprises où les réunions de planification sont facultatives et relèvent d'une initiative personnelle, il existe des managers qui, sans rappels supplémentaires, rassemblent les salariés à une certaine heure et leur parlent.

Pourquoi ces managers « étranges » perdent-ils leur temps précieux de manière si « inefficace » si personne ne les y oblige ? J'ai dû approfondir cette question ces derniers temps. La crise a obligé les hauts dirigeants à approfondir leur activité. Les règles du jeu sur le marché ont changé, et pour qu'une entreprise non seulement reste à flot, mais aussi profite de la crise pour renforcer sa position sur le marché, elle doit se rapprocher des clients - externes et internes.

Pour réagir rapidement aux changements et augmenter le niveau de contrôle sur la situation, j'ai, entre autres choses, commencé à participer régulièrement aux réunions de planification dans les départements et à comparer différents styles de conduite. Les chiffres étaient indicatifs : il s'est avéré que parmi les 12 départements à profil unique dans lesquels s'effectuent à la fois les ventes et l'exécution des contrats, les indicateurs les plus élevés et les plus stables sont ceux où se tiennent les réunions de planification hebdomadaires. Et ce n'est pas un hasard.

Le but de la réunion de planification

Si un manager, interrogé sur le but d'une réunion de planification, répond : « Parce que c'est censé le faire », il vaut mieux ne pas la tenir du tout. Tout événement formel « pour le spectacle » ne fonctionne qu'en désavantage ; ils vous apprennent à travailler non pas pour des résultats, mais pour « l'apparence d'avancer vers le but ». Le nom « réunion de planification » suggère que son objectif est d'actualiser le mouvement selon le plan prévu vers les objectifs fixés.

Si l'on considère cet événement du point de vue du cycle de Deming (Plan – Do – Check – Akt), alors la réunion de planification est un suivi régulier (Check) des activités afin de tirer des conclusions et, si nécessaire, d'ajuster le mouvement. (Acte). Mais il existe des statistiques pour cela ! Est-ce que cela vaut la peine de rassembler des personnes supplémentaires ? Cela en vaut vraiment la peine, et les principales fonctions de la réunion de planification nous aident à nous en assurer.

Principales fonctions de la réunion de planification

1) Informatif. Les salariés disposent de peu de moyens pour obtenir des informations sur la situation de l’entreprise et du marché :

• des informations officielles publiées qui sont parfois manquées ou mal comprises ;
• des potins, souvent très éloignés de la vérité, mais discutés avec grand plaisir dans les salles à manger et les fumoirs ;
• des informations de première main, avec des explications et un accent sur les points importants, qui sont données par le responsable lors de la réunion de planification, en accordant l'attention voulue à la résolution des objections et en réduisant l'efficacité du bouche à oreille.

Et il est obligatoire d’informer les collaborateurs des progrès du département sur la voie prévue.

2) Contrôle. En plus des chiffres secs et catégoriques, il est possible de surveiller l'ambiance dans l'équipe et de clarifier les raisons du succès ou de la baisse des performances. Sur la base des résultats de la réunion de planification, des défaillances dans la chaîne d'interaction au sein du département et de l'entreprise sont souvent révélées et le responsable commence immédiatement à prendre des mesures pour les éliminer.

3) Motivation. Les employés ont besoin d'attention. Rappelons le fameux effet Hawthorne en gestion : la productivité du travail augmente du fait que l'attention est portée aux activités des salariés. Une réunion de planification est l’un des meilleurs moyens de rappeler régulièrement aux employés qu’ils sont importants et que leur travail reçoit suffisamment d’attention.

L'un des employés du département a fait une percée, un décollage - une bonne raison de reconnaître les réalisations et, si nécessaire, de soutenir l'esprit de compétition du département. Et au-delà des chiffres, vous devez voir les yeux de vos collaborateurs. Le manager doit regarder et écouter attentivement ses employés. Le comportement de l'employé a changé, la passion a disparu - une raison pour laquelle le manager a inclus une conversation individuelle dans le plan hebdomadaire.

4) Éducatif. Dans cette fonction, la réunion de planification est un outil indispensable pour simplifier le travail managérial difficile d'un manager. Au cours de la semaine, un cas de travail révélateur de tout le monde s'est produit - le responsable l'écrit et le rend public lors de la réunion de planification. Ainsi, le besoin ennuyeux de répéter plusieurs fois la même chose à différentes personnes appartient au passé et nous « affûtons » régulièrement et consciemment nos outils de travail.

5) Organisationnel. Une bonne pratique consiste à inviter des représentants des départements concernés aux réunions de planification, notamment en période d’innovation. Une opportunité d’établir ou d’ajuster une interaction, de résoudre des conflits et d’échanger des expériences.

6) Discipliner. U motivation, en tant qu'outil de gestion, présente un inconvénient très important : son effet est de courte durée. Peu de gens sont capables de se motiver eux-mêmes, et ce sont les personnes possédant cette capacité qui deviennent le plus souvent des leaders.

La discipline, les rituels réguliers et les règles, y compris les réunions de planification, sont conçus pour contribuer à motiver les employés. Une réunion de planification est un événement. Les salariés s'habituent au fait qu'ils auront besoin non seulement de communiquer des chiffres, mais aussi d'être disposés à justifier leurs indicateurs. Des questions sont préparées pour la réunion de planification, les employés collectent et soumettent au manager les cas qui, selon eux, devraient être présentés à l'ensemble du service. Comme un dîner de famille le vendredi, la réunion de planification devient une mesure disciplinaire habituelle selon les règles, où chacun doit mettre de côté ses affaires, s'assurer d'être présent sur le lieu de travail, et enfin se tourner les uns vers les autres. Ceci est particulièrement important.

À quelle fréquence tenir des réunions de planification

Je crois que les réunions d'unité quotidiennes ne conviennent qu'aux nouveaux arrivants qui ont besoin d'un style de gestion mentoré et d'un soutien à chaque étape du processus. Pour une équipe établie, les réunions de planification doivent être hebdomadaires. L'essentiel est qu'elles soient réalisées le même jour, à la même heure, et coïncident approximativement dans la durée et l'ordre des actions, ce qui préservera la fonction disciplinaire.

Un exemple de scénario possible de réunion de planification :

• Le manager fait un message d'information en fonction des résultats, les collaborateurs peuvent poser des questions de clarification.
• Le manager annonce les indicateurs prévus et pose des questions aux collaborateurs à leur sujet. Si nécessaire, planifie des rendez-vous individuels.
• Le manager évoque une étude de cas de la semaine ou présente un collaborateur invité.
• Le responsable précise s'il existe des problèmes de travail urgents qui sont importants pour l'ensemble du département et nécessitent une discussion lors de la réunion de planification. Évalue les problèmes, prend des décisions – de quoi discuter immédiatement, de ce qui nécessitera une décision différée.
• Le manager parle des projets pour la semaine en cours - événements importants, réunions et conclut la réunion de planification.

Coûts de temps

Nous prenons beaucoup de temps et perdons du temps - c'est la principale raison pour laquelle les managers refusent de tenir des réunions de planification. Cela conduit à un abandon complet de cet outil, ou tout se résume à un court monologue du manager sans retour des subordonnés. Seules les fonctions informationnelles et légèrement disciplinaires sont conservées.

C’est en fait un problème : gérer « personnellement » est plus facile que travailler en groupe. Gérer la dynamique de groupe est l’art d’un bon leader. Son objectif est de mener la réunion de planification de manière brève et claire, tout en recevant les commentaires des employés, ce qui aidera à corriger le mouvement si nécessaire. La durée optimale va de 20 à 45 minutes. C’est ce temps qui est ancré en nous depuis l’enfance comme une période de concentration.

Le pouvoir d’un leader est qu’il fixe les règles. Pour éviter que la réunion de planification ne s'éternise, vous devez conclure un « contrat de réunion de planification » avec vos collaborateurs. Par exemple:

• Nous discutons uniquement de problèmes généraux ; nous discutons de problèmes spécifiques pour des solutions individuelles.
• Soyons brefs et précis.
• Nous ne nous laissons pas distraire par des problèmes professionnels ; nous passons nos téléphones en mode vibration.
• En posant un problème, nous proposons une solution.
• Nous discutons des problèmes non professionnels pendant les heures non travaillées.

L'ensemble des règles peut varier en fonction de la situation. L'essentiel est que le gestionnaire gère la réglementation et ne se penche pas lui-même sur les problèmes. Le but de la réunion de planification est d'identifier, et la décision peut être prise plus tard, en pesant et en étudiant soigneusement tous les détails pendant que le département travaille. L'essentiel est de montrer aux salariés que les problèmes signalés sont en train d'être résolus. Parfois, des situations surviennent dans lesquelles la réunion de planification dépasse le temps imparti et des tensions au sein de l'équipe sont clairement visibles. Ensuite, vous devez organiser une réunion supplémentaire, souvent en dehors des heures d'ouverture. C'est la compétence d'un manager : éviter que la situation ne dégénère, identifier les marqueurs qui montrent les aspects négatifs de l'équipe.

Bien entendu, la mise en œuvre de l’outil de réunion de planification dans le département prendra du temps. Il faut parfois réaliser plusieurs opérations avant que l’outil devienne réellement efficace. Lorsqu'un manager s'ouvre aux commentaires, il sera surpris d'entendre de nombreuses choses non dites que les employés ont longtemps voulu dire, mais n'en ont jamais eu l'occasion. Et puis j'ai demandé ! Vous devez réfléchir aux rôles de vos subordonnés et à leur utilisation dans la dynamique de groupe, gérer les objections et argumenter au plus haut niveau. De nombreux managers ne passent pas par ce chemin de formation particulier et se tournent vers le management individuel, beaucoup plus laborieux et moins efficace, alors qu'il ne reste que deux étapes pour réussir.

Les managers maîtrisant cet outil l'utilisent dans leurs services avec beaucoup de succès, car ils ont pu en évaluer l'efficacité. La réunion de planification n'est pas une relique du passé ni une formalité, mais l'un des outils les plus modernes et les plus efficaces qui aident à résoudre la tâche la plus difficile de la gestion : atteindre les objectifs de l'unité. Mais ce sont ces objectifs qui font le succès de l’ensemble de l’entreprise.

Nous recommandons de le lire à tous ceux qui doivent organiser des réunions de planification, des réunions de cinq minutes et d'autres réunions. Beaucoup de gens le font, mais peu le font bien. L'article décrit les étapes de préparation d'une réunion, sa structure, l'évaluation de l'efficacité et l'enregistrement des résultats - tout ce que vous devez savoir pour tenir une réunion vraiment utile.

Auteur sur lui-même

Evgenia Koryakovtseva. Consultant, coach d'affaires indépendant. Elle travaille dans le secteur du commerce de détail depuis plus de dix ans, avec une expérience en tant que consultante externe dans une agence de conseil et formatrice interne dans des chaînes de vente au détail, et a dirigé le département commercial B2B.

Expérience dans la conduite de séminaires, formations, conférences (plus de 400 projets). Connaissance des méthodes modernes de gestion, de formation et d'évaluation du personnel dans le commerce de détail ; formation de projets globaux dans ces domaines. Expérience dans la description de processus commerciaux, la création de systèmes de formation, le développement de systèmes de motivation du personnel et la gestion de projets.

Nous participons tous aux réunions. Et quelqu'un doit même les cuisiner et les diriger. Ou planifier des réunions. Ou des discussions de groupe. Admettez-le, beaucoup d’entre nous n’aiment vraiment pas ce genre de choses « parlantes ».

Pourquoi? Parce que cet état d'esprit est ancré dans le sang de chacun de nos gens : une réunion, c'est quand ils parlent longtemps, de manière formelle et fastidieuse, sans être sur le point, et après cela, de toute façon, rien n'est fait. Eh bien, n'est-ce pas une perte de temps ?

Ce merveilleux format de travail

Les réunions dans les entreprises sont souvent programmées à l'improviste et ont lieu de manière sporadique. De plus, ils ne sont pas bien préparés et les dirigeants ne savent pas comment organiser une discussion. Par conséquent, de nombreux participants perçoivent mal l'information (n'ont pas entendu, n'ont pas compris, ont oublié) - les décisions nécessaires ne sont pas prises (reportées et raccrochent), et même si elles sont approuvées, elles ne sont souvent pas mises en œuvre. Droite?

Je me sens mal pour ce merveilleux format de travail. C’est pourquoi, dans l’article d’aujourd’hui, nous discuterons de ce qui est bon, de ce qui rend la discussion de groupe indispensable et apprendrons comment la mener efficacement.

Pour commencer, pourquoi avons-nous besoin de tout cela ? Pourquoi rassembler beaucoup de gens occupés et les éloigner du travail ?

Une réunion de haute qualité vous permet d'utiliser des mécanismes clés qui augmentent la productivité du travail, dont plus...

Le principe de synergie. L'effet de synergie est connu depuis longtemps des psychologues. Souviens-toi? — L'efficacité de l'ensemble est supérieure à l'efficacité totale de ses parties individuelles. Ou encore plus simple : une tête c’est bien, mais deux c’est mieux. Et c'est vrai. C'est ensemble que nous pouvons générer plus d'idées, trouver de nombreuses solutions au problème et choisir la solution optimale parmi cette variété. En mode discussion de groupe, les gens commencent à travailler comme un tout, se complétant mutuellement. L'efficacité augmente également - vérifiez. C'est pourquoi, si vous devez résoudre un certain nombre de problèmes de travail, il ne faut pas négliger une discussion de qualité, cette immense ressource.

Le principe de cohésion. Une équipe, c'est-à-dire des personnes qui ont la même vision de l'objectif, se font confiance et savent travailler ensemble, est plus efficace qu'une seule personne. Êtes-vous d'accord? Comment vos collaborateurs vont-ils former une équipe ? Soudainement? Par toi-même? Peut-être immédiatement très efficace ? Et à cause de quoi ? La clé pour former une équipe est d’avancer ensemble vers un objectif, de manière proactive et organisée. Et toutes ces conditions vivent en mode réunion. Les réunions et les séances de planification sont un outil puissant d’unité, de respect des collègues et des managers, et un excellent outil pédagogique. Par conséquent, s'il est important pour vous que vos employés travaillent en harmonie et n'appartiennent pas seulement à un seul service ou entreprise, organisez des réunions de planification hebdomadaires de haute qualité.

Le principe de clarté. Beaucoup de gens ont peur de l’inconnu. Une personne normale - volontairement ou involontairement, consciemment ou non - résiste à l'incompréhensible et à l'inconnu, et c'est tout à fait naturel. Et si les objectifs de l’entreprise, les indicateurs de performance, les tâches du mois prochain, etc. tombaient soudainement dans la catégorie de l’incompréhensible ? Que ressent une personne lorsqu’on lui demande de creuser un trou, mais qu’elle ne lui dit pas pourquoi, à quelle profondeur et où ? Bien sûr résistance et démotivation.

Les réunions sont une plateforme pour expliquer le « cap du parti », en augmentant sa compréhensibilité, son acceptation par les salariés, et donc un outil pour réduire leur résistance à l'inconnu. Par conséquent, si vous introduisez des changements, effectuez-les à travers une série de séances de planification et de réunions.

Un leader expérimenté sait que les réunions créent de l'organisation. Avec leur aide, vous pouvez maintenir des liens au sein de l'entreprise et mettre en œuvre les décisions prises, vérifier la façon dont les employés perçoivent les objectifs et éliminer les barrières entre les départements. Si vous ne tenez pas de réunions, des rumeurs et des spéculations surgissent dans votre organisation. C’est un problème qui entraîne la désunion et l’incertitude parmi les salariés quant à l’avenir, et qui n’est pas loin de perdre le contrôle.

Des réunions bien organisées peuvent faire des merveilles. Le mot clé ici est bon. De quoi faut-il tenir compte lors de la tenue de réunions ?

Principes pour des réunions efficaces

Respect des objectifs

Il existe plusieurs formats de réunion : réunion, brainstorming ; réunion de planification, cinq minutes. Chaque format comporte des indications d'utilisation et de méthodologie. Lorsque vous décidez de rassembler des personnes, évaluez sobrement vos buts et objectifs. Que souhaitez-vous obtenir de ce format ? Les gens doivent-ils trouver une solution ? Ensuite, il s'agit d'une séance de brainstorming : vous êtes tous sur un pied d'égalité et acceptez toutes les idées à considérer. Voulez-vous définir des tâches ? Il s'agit ensuite d'une réunion de planification avec procès-verbal et ordre du jour... Le format est déterminé par des points clés : le rôle de l'animateur de la réunion, le style de communication lors de la réunion, le résultat de la réunion.

Exemples de formats :

Réunion. L’objectif est de générer des idées, d’évaluer les options et de trouver des solutions. Autrement dit, l'équipe travaille en mode créatif. L’apothéose de ce format est le brainstorming. Une condition préalable est la possibilité d'exprimer une idée/opinion, c'est-à-dire une culture de communication libre lors de la réunion. Les gens devraient se sentir libres d’exprimer leurs pensées et devraient être encouragés à le faire. Il ne devrait donc y avoir aucune critique dure et peu constructive.

Planificateur. L’objectif est d’analyser l’état actuel du processus et d’identifier de nouvelles tâches. Ce format est plus proche du reporting oral sur des indicateurs donnés, la présence de ces mêmes indicateurs y est donc obligatoire. La réunion de planification se déroule toujours pour affaires, selon l'ordre du jour prévu.

Cinq minutes. L’objectif est d’identifier les priorités et de créer un état d’esprit de travail. Des réunions de cinq minutes ne sont pas organisées pour résoudre des problèmes mondiaux et répondre aux questions « À qui la faute ? et "Que dois-je faire?" Il s'agit d'un format de rappel. Les principales exigences sont la positivité et le court terme. N'oubliez pas que les réunions du matin jouent le rôle de stimulateur, d'activateur et de motivateur. Leur durée est de 5 à 15 minutes - pas plus !

Spécificité

Les tâches elles-mêmes sont-elles définies ? Avant la réunion, notez clairement l’ordre du jour et préparez le matériel dont vous avez besoin. Envoyez l'ordre du jour à tous les participants à l'avance (au moins trois heures avant le début, ou de préférence la veille) afin qu'ils puissent eux aussi se préparer. Cela permettra à tous de ne pas se perdre dans les tâches, de respecter la ligne de rendez-vous et de respecter le temps imparti.

Court terme

Toute réunion doit avoir lieu dans les plus brefs délais. Idéal - 30 minutes, maximum - une heure. C'est très mauvais si vous devez vous serrer les fesses pendant plusieurs heures. Pourquoi? L’attention volontaire d’une personne a tendance à se dissiper avec le temps, en particulier au bout de 30 à 40 minutes. Dans un processus monotone, ce qui se passe cesse d'être perçu au bout de 20 à 30 minutes. Et avec une diminution de l'attention, la mémoire d'une personne fonctionne bien moins bien... Cela nous dit : après 3 heures de réunion, les gens seront très inefficaces.

Horaire

Une condition préalable à une réunion efficace est un calendrier ou une réglementation stricte. Fixez une heure de début et de fin pour la réunion. Commencez à l'heure indiquée, que tout le monde soit arrivé ou non - cela apprendra aux gens à ne pas être en retard. Fixez un délai HONNÊTE (par exemple, une heure et demie) et 10 minutes avant la date limite - terminez, quel que soit le résultat. Réglez un minuteur de cinq minutes pour chaque orateur, cela apprendra aux gens à parler clairement. Arrêtez les conversations non pertinentes lors de la réunion et ramenez les gens au sujet. Ayez un ordre du jour clair pour la réunion. Cela devrait être devant tous les participants.

Adéquation des participants

Seuls les salariés concernés par l'ordre du jour doivent être présents à la réunion. N'invitez JAMAIS des gens à une réunion avec une caravane, asseyez-vous simplement. Suivez le principe d'optimalité : il devrait y avoir moins de participants, mais le niveau de leur influence sur la question doit être plus élevé.

Le droit de parler

Vous connaissez ces réunions où les salariés ne parlent que lorsqu’on leur demande et donnent au manager des réponses socialement souhaitables comme « oui, bien sûr, nous le ferons » ? Pourquoi cela arrive-t-il? Parce que les gens ont l’habitude de se faire frapper sur la tête pour exprimer une opinion, notamment pour douter. Si un manager demande d'évaluer si un problème peut être résolu, qu'un employé exprime des doutes et que le manager répond en le faisant taire, qu'apprennent alors les autres ? Soyez silencieux et « ne vous fâchez pas ». Qu’avons-nous besoin d’eux ? Renseignement et analyse. Des choses incompatibles, non ? C’est donc lors d’une réunion, plus que toute autre, qu’il faut donner aux salariés le droit de parole, d’opinions, d’idées, de doutes et de questions. De plus, vous devez apprendre à répondre aux questions des employés : de manière brève, précise, tout en supprimant les longs et inutiles gémissements sur la vie de bureau difficile.

Consolidation des résultats

Chaque réunion, en particulier celle au cours de laquelle vous fixez des objectifs, doit comporter un résumé écrit. Je recommande de conserver un procès-verbal électronique de la réunion. Par exemple, sous cette forme :

Après la réunion, un procès-verbal est envoyé à tous les participants. Ce sont les comptes rendus de réunion qui deviennent un outil de contrôle, permettant de ne rien manquer ni d'oublier une seule tâche. Et le transfert du protocole dans un système électronique (par exemple, 1C ou Lotus) permet de l'intégrer dans le système de définition des tâches. Et le plus important : vous devez absolument vous renseigner sur les tâches fixées lors de la dernière réunion. C'est le mode de réunions cycliques « analyse → tâches → contrôle → analyse » qui permet de faire passer la réunion du mode conversation inactive au format travail.

Planification de la réunion

Tout ce qui peut être transféré en mode planifié doit être transféré. La seule façon de s'habituer aux procédures de contrôle est de leur tracer un parcours planifié. Idéalement, tous les employés devraient savoir quand on leur demandera telle ou telle question, c'est-à-dire quand ils doivent faire un rapport - afin d'avoir le temps de collecter des données et de préparer un rapport significatif. Les réunions imprévues ne conviennent que pour des questions urgentes et importantes, et la proportion de ces réunions imprévues devrait être faible. Sinon, le salarié n'a tout simplement pas le temps de se préparer (ce qui veut dire que vous entendrez « je ne sais pas »), parfois il ne pourra même pas être présent (au lieu de huit, deux viennent, le reste est « dans les champs » ", il est distrait de la tâche (et une productivité élevée nécessite de la concentration), etc. .d.

Pour évaluer l’efficacité de vos réunions, faites ce test :

Avez-vous plus de 3 oui ? Optimisons !

Les étapes de préparation et de tenue d’une réunion efficace

Déterminez les buts et les objectifs de la réunion. Quels problèmes doivent être abordés ? Quelles informations dois-je suivre ? Quelles conclusions faut-il tirer ? Quelle est la meilleure façon de structurer les tâches ?

Déterminez le format de la réunion en fonction des objectifs. Sélectionnez les participants et l’heure de la réunion. La réunion DOIT avoir un président/animateur qui surveillera les règles. Cette personne devrait avoir moins de responsabilité dans la résolution du problème sur lequel se déroule la réunion. Il est alors moins obsédé par les émotions (que, par exemple, l'initiateur de la réunion) et ne fait pas pression, volontairement ou involontairement, pour des décisions bénéfiques à ce dernier. Et le droit de parler honnêtement est donné à toutes les personnes présentes.

Déterminez la structure de la réunion. La réunion doit avoir une structure claire et se dérouler à chaque fois exactement dans l'ordre prévu.

Structure typique du planificateur :

• Remarques d'ouverture/échauffement.

  Objectifs. Règlements. Format.

  Questions générales.

  Résultats généraux des travaux. Accomplissement des tâches assignées.

  Résultats partiels/rapports des participants.

  Analyse des résultats. Fixer des objectifs. Résumer.

Structure de réunion typique :

Identification du problème, objectif. L'importance du sujet. Des plans.

Objectifs. Règlements. Format.

Discussion. Analyse.

Analyse des résultats. Fixer des objectifs.

Résumer.

Structure typique d'un brainstorming ou d'une discussion :

Remarques d'ouverture / objectifs de la réunion / règlement.

Le problème et pourquoi c’est important.

Génération de TOUTES les options de solution.

Discutez des avantages et des inconvénients de chaque option.

Sélection d'une option de solution. Sur cette base, des tâches sont définies pour les participants.

Préparation du procès-verbal de la réunion.

Déterminez les règlements. Lors de l'élaboration de règlements, n'oubliez pas qu'ils doivent convenir à la fois au leader et aux participants. Standard : 3 à 7 minutes pour la présentation de la définition du problème ; 5 à 7 minutes pour le débat. Il est utile de prévoir des pauses à raison de 10 à 15 minutes toutes les 45 à 60 minutes de travail actif. Dans l’ensemble, les réunions de plus d’une heure risquent de perdre l’attention des participants. De telles réunions peuvent être inefficaces.

Définissez l’ordre des problèmes à résoudre. Les questions concernant la réglementation sont déterminées par les points clés dont dépendent le résultat global et la qualité du travail de l'entreprise (par exemple, les commentaires des clients, la réaction à la publicité, les informations sur les nouveaux produits, etc.).

Divisez toutes les questions en trois groupes.

1. Questions régulières - conformément à la réglementation. Essayez de répondre plus rapidement aux questions régulières. Au début, leur discussion peut prendre tout le temps. Ensuite, les problèmes d'actualité s'y ajouteront - les gens eux-mêmes deviendront actifs. Mais votre priorité, qui détermine la rapidité du progrès, ce sont les questions de développement. Accordez-leur jusqu’à 50 % du temps de réunion.

   Problèmes actuels - selon le plan de réunion : les idées qui ont surgi, les problèmes, ce qui interfère avec le travail et comment l'optimiser. Au total, vous ne pouvez pas analyser plus de 5 questions. Commencez toujours par les choses les plus importantes. Il vaut mieux en finir avec une question importante plutôt que d’en laisser une douzaine non entièrement résolues.

   Problèmes de développement - selon le plan de développement.

Préparez les documents et formulaires nécessaires. Pour résoudre efficacement les problèmes, il est extrêmement important de préparer correctement le matériel pour les réunions et de l'envoyer à tout le monde à l'avance. Lors de la réunion elle-même, il est nécessaire de rédiger un procès-verbal dans lequel toutes les décisions prises doivent être enregistrées.

Déterminez l’heure de la réunion. Si les employés ne sont pas disciplinés et sont souvent en retard, je recommande d'organiser des réunions hebdomadaires le matin, dès le début de la journée de travail - une arrivée à l'heure au travail est garantie. Les pires « plus tard » seront réhabilités dans quelques jours. Indiquez toujours l’heure de fin de la réunion. Essayez de terminer un peu plus tôt - cela devient une agréable surprise pour les participants. Quoi qu’il en soit, après avoir discuté des questions prévues, il devrait encore rester du temps. Les employés auront alors la possibilité, la raison et l'incitation de poser leurs questions, c'est-à-dire d'être actifs et de réfléchir. Et quoi de mieux pour un manager qu’un collaborateur actif et intelligent !

Assurez-vous que la réunion est nécessaire.

Répondez-vous aux questions suivantes :

1. Les questions sont-elles pertinentes pour la réunion ? Est-ce de cela dont nous devons parler aujourd’hui ?

   La forme de présentation du matériel correspond-elle au but, au public, au contenu ?

   Que doit-il se passer/rester dans l’esprit des salariés après la réunion ?

   Est-il possible de sauter la réunion et d’obtenir le même résultat ?

Si vous avez répondu « Oui » aux questions 1, 2 et « Non » à la question 4, n'hésitez pas à organiser une réunion !