Sosyo-psikolojik iklim nedir? Organizasyondaki sosyal ve psikolojik iklim

Sosyo-psikolojik iklimin incelenmesinde en önemli sorun onu şekillendiren faktörlerin belirlenmesidir. Takımın psikolojik ikliminin düzeyini belirleyen en önemli faktörler liderin kişiliği ve idari personelin seçme ve yerleştirme sistemidir. Ayrıca liderin kişisel niteliklerinden, liderlik tarzı ve yöntemlerinden, liderin otoritesinden ve ekip üyelerinin bireysel özelliklerinden de etkilenir.

Küresel makroçevre: toplumdaki durum, ekonomik, kültürel, politik ve diğer koşulların toplamı. Toplumun ekonomik ve politik yaşamındaki istikrar, üyelerinin sosyal ve psikolojik refahını sağlar ve çalışma gruplarının sosyo-psikolojik iklimini dolaylı olarak etkiler.

Yerel makro ortam, ör. yapısı bir işgücü içeren bir organizasyondur. Organizasyonun büyüklüğü, statü-rol yapısı, fonksiyonel-rol çelişkilerinin olmaması, gücün merkezileşme derecesi, çalışanların planlamaya, kaynak dağıtımına katılımı, yapısal birimlerin bileşimi (cinsiyet, yaş, profesyonel, etnik).

Fiziksel mikro iklim, sıhhi ve hijyenik çalışma koşulları. Isı, havasızlık, zayıf aydınlatma, sürekli gürültü, artan sinirlilik kaynağı haline gelebilir ve gruptaki psikolojik atmosferi dolaylı olarak etkileyebilir. Tam tersine, iyi donanımlı bir işyeri ve uygun sıhhi ve hijyenik koşullar, genel olarak iş faaliyetlerinden memnuniyeti artırır ve olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur.

İş memnuniyeti. Olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşması için büyük önem taşıyan, bir kişinin çalışmasının ne kadar ilginç, çeşitli, yaratıcı olduğu, mesleki düzeyine uygun olup olmadığı, yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmesine ve profesyonel olarak büyümesine izin verip vermediğidir. İşin çekiciliği, çalışma koşullarından, ücretten, maddi ve manevi teşvik sisteminden, sosyal güvenlikten, tatil dağılımından, çalışma saatlerinden, bilgi desteğinden, kariyer olanaklarından, kişinin profesyonellik düzeyini artırma fırsatından, iş tatmininden memnuniyetle artar. meslektaşların yeterliliği, işin doğası ve ekipteki dikey ve yatay kişisel ilişkiler vb.

İşin çekiciliği, koşullarının öznenin beklentilerini ne ölçüde karşıladığına ve ona kendi çıkarlarını gerçekleştirmesine ve bireyin ihtiyaçlarını karşılamasına izin verme derecesine bağlıdır:

iyi çalışma koşullarında ve makul maddi ücretle;

iletişimde ve kişilerarası dostane ilişkilerde;

başarıda, başarıda, tanınmada ve kişisel otoritede, güce sahip olmada ve başkalarının davranışlarını etkileme becerisinde;

yaratıcı ve ilginç çalışmalar, mesleki ve kişisel gelişim fırsatları ve kişinin potansiyelinin gerçekleştirilmesi hakkında.

Gerçekleştirilen faaliyetin niteliği. Faaliyetin monotonluğu, yüksek sorumluluk, çalışanın sağlığı ve yaşamı için risk bulunması, stresli doğa, duygusal yoğunluk ve daha fazlası - tüm bunlar işyerindeki sosyo-psikolojik iklimi dolaylı olarak olumsuz etkileyebilecek faktörlerdir. takım.

Ortak faaliyetlerin organizasyonu. Grubun resmi yapısı, yetkilerin dağıtılma yöntemi ve ortak bir amacın varlığı sosyo-psikolojik iklimi etkiler. Görevlerin birbirine bağımlılığı, fonksiyonel sorumlulukların belirsiz dağılımı, çalışanların mesleki rolüyle uyumsuzluğu, ortak faaliyetlere katılanların psikolojik uyumsuzluğu gruptaki ilişkilerin gerilimini artırır ve çatışma kaynağı haline gelebilir.

Psikolojik uyumluluk sosyo-psikolojik iklimi etkileyen önemli bir faktördür. Psikolojik uyumluluk, takımdaki katılımcıların kişisel niteliklerinin en uygun kombinasyonuna dayanan birlikte çalışma yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Psikolojik uyumluluk, ortak faaliyetlere katılanların özelliklerinin benzerliğinden kaynaklanıyor olabilir. Birbirine benzeyen insanlar etkileşime girmeyi daha kolay buluyor. Benzerlik, güvenlik ve kendine güven duygusunu teşvik eder ve öz saygıyı artırır. Psikolojik uyumluluk, tamamlayıcılık ilkesine dayalı olarak özelliklerdeki farklılıklara da dayanabilir.

Uyumluluğun koşulu ve sonucu, kişilerarası sempati, etkileşimdeki katılımcıların birbirine bağlanmasıdır. Hoş olmayan bir konuyla zorla iletişim kurmak, olumsuz duyguların kaynağı olabilir.

Çalışanların psikolojik uyumluluk derecesi, çalışma grubunun kompozisyonunun çeşitli sosyal ve psikolojik parametrelerde ne kadar homojen olduğundan etkilenir.

Üç uyumluluk düzeyi vardır: psikofizyolojik, psikolojik ve sosyo-psikolojik:

psikofizyolojik uyumluluk düzeyi, duyusal sistemin özelliklerinin (görme, işitme, dokunma vb.) ve mizaç özelliklerinin optimal kombinasyonuna dayanır. Bu düzeydeki uyumluluk özellikle ortak faaliyetler düzenlenirken önem kazanmaktadır. Kolerik ve balgamlı insanlar görevi farklı hızlarda tamamlayacak, bu da işte aksamalara ve işçiler arasındaki ilişkilerde gerginliğe yol açabilecek;

psikolojik düzey, karakterlerin, güdülerin, davranış türlerinin uyumluluğunu varsayar;

Sosyo-psikolojik uyumluluk düzeyi, sosyal rollerin, sosyal tutumların, değer yönelimlerinin ve ilgilerin tutarlılığına dayanır. Hakimiyet mücadelesi veren iki kurumun ortak faaliyetler düzenlemesi zor olacaktır. Uyumluluk, içlerinden birinin itaat yönünde yönlendirilmesiyle kolaylaştırılacaktır. Çabuk sinirlenen ve dürtüsel bir kişi için sakin ve dengeli bir çalışan ortak olarak daha uygundur. Psikolojik uyumluluk, etkileşim ortağına ilişkin özeleştiri, hoşgörü ve güven ile desteklenir.

Uyum, çalışanların uyumluluğunun sonucudur. Minimum maliyetle ortak faaliyetlerin mümkün olan en yüksek başarısını sağlar.

Bir kuruluştaki iletişimin doğası, SPC'de bir faktör olarak hareket eder. Çalışanlar için önemli olan bir konuda tam ve doğru bilginin bulunmaması, söylenti ve dedikoduların ortaya çıkıp yayılmasına, entrikaların ve perde arkası oyunların ortaya çıkmasına ve yayılmasına elverişli bir zemin oluşturmaktadır. Yönetici, kuruluşun faaliyetlerinin tatmin edici bilgi desteğini yakından izlemelidir. Çalışanların düşük iletişim yetkinliği aynı zamanda iletişim engellerine, kişiler arası ilişkilerde gerilimin artmasına, yanlış anlamalara, güvensizliğe ve çatışmalara da yol açmaktadır. Bir kişinin bakış açısını açık ve doğru bir şekilde ifade etme yeteneği, yapıcı eleştiri tekniklerinde ustalık, aktif dinleme becerileri ve çok daha fazlası, bir organizasyonda tatmin edici iletişimin koşullarını sağlar.

Lider, sosyo-psikolojik iklimi belirleyen hemen hemen tüm faktörleri etkiler. Personelin seçimi, ekip üyelerinin cesaretlendirilmesi ve cezalandırılması, terfileri ve işçilerin çalışmalarının organizasyonu buna bağlıdır. Çoğu şey onun liderlik tarzına bağlıdır.

Optimum sosyo-psikolojik iklimin yaratılmasında liderin rolü belirleyicidir:

Demokratik tarz, ilişkilerde sosyalliği ve güveni, dostluğu geliştirir. Aynı zamanda kararların “yukarıdan” empoze edildiğine dair bir his de yok. Bu liderlik tarzının özelliği olan ekip üyelerinin yönetime katılımı, sosyo-psikolojik iklimin optimize edilmesine yardımcı olur;

Otoriter tarz genellikle düşmanlığı, itaatkarlığı ve dalkavukluğu, kıskançlığı ve güvensizliği besler. Ancak bu tarz, grubun gözünde kullanılmasını haklı çıkaracak bir başarıya yol açarsa, sporda veya orduda olduğu gibi olumlu bir sosyo-psikolojik iklime katkıda bulunur;

müsamahakar tarz düşük verimlilik ve iş kalitesine, ortak faaliyetlerden memnuniyetsizliğe neden olur ve olumsuz bir sosyo-psikolojik iklimin oluşmasına yol açar. İzin verici bir tarz yalnızca bazı yaratıcı ekiplerde kabul edilebilir.

Yönetici aşırı taleplerde bulunuyorsa, çalışanları alenen eleştiriyorsa, onları sıklıkla cezalandırıyor ve nadiren teşvik ediyorsa, ortak faaliyetlere katkılarına değer vermiyorsa, tehdit ediyorsa, işten çıkarma, ikramiyeden mahrum bırakma yoluyla korkutmaya çalışıyor ve “patron her zaman vardır” sloganına uygun davranıyorsa doğru”, astlarının fikirlerini dinlemez, onların ihtiyaç ve çıkarlarını dikkate almaz, ardından ekipte sağlıksız bir çalışma ortamı yaratır.

Karşılıklı saygı ve güven eksikliği insanları savunma pozisyonu almaya, kendilerini birbirlerine karşı savunmaya zorlar, temasların sıklığı azalır, iletişim engelleri ve çatışmalar ortaya çıkar, örgütten ayrılma isteği ortaya çıkar ve bunun sonucunda verimlilikte ve ürün kalitesinde azalma.

Cezalandırılma korkusu, yapılan hataların sorumluluğundan kaçınma, suçu başkalarına atma ve bir “günah keçisi” arama arzusunu doğurur. Kural olarak, bu rol için, olanlardan suçlu olmayan, ancak çalışanların çoğunluğundan farklı, onlar gibi olmayan, zayıf ve kendini savunamayan bir kişi (bir grup insan) seçilir. Saldırıların, düşmanlığın, asılsız suçlamaların hedefi oluyor. Bir günah keçisine sahip olmak, grup üyelerinin karşılıklı güvensizlik ve korku atmosferinde kolayca biriken gerilim ve hayal kırıklığını ortadan kaldırmasına olanak tanır. Böylece grup kendi istikrarını ve bütünlüğünü korur. Bu çelişkili görünebilir, ancak "günah keçisi" ne kadar düşmanca ve düşmanca olursa olsun, grubun kendisini saldırgan eğilimlerden kurtarmasını sağlayacak bir "emniyet valfi" olarak ona ihtiyacı var. Bir “günah keçisi” arayışı, bir gruptaki ilişkileri bütünleştirmek ve istikrara kavuşturmak için bir mekanizma rolü oynar ve kişinin akut ve yoğun çatışmalardan kaçınmasına olanak tanır. Ancak bu süreç yalnızca kısmi ve anında bir etki sağlar. Örgütteki gerilimin ve tatminsizliğin kaynağı varlığını sürdürüyor ve ortaya çıkmasında liderin yanlış davranışı önemli rol oynuyor.

Bir yönetici otoriter bir yönetim tarzı kullanıyor olsa bile, karar verirken çalışanların çıkarlarını dikkate alıyorsa, seçimini onlara açıklıyorsa, eylemlerini anlaşılır ve haklı kılıyorsa, yani karar vermeye başlarsa olumlu olabilir. Astlarınızla güçlü ve yakın bağ kurmaya daha fazla dikkat edin.

Sosyo-psikolojik iklim, bir grup veya takımdaki psikolojik ruh halidir. Psikolojik iklimin ana faktörleri: dikey ve yatay ilişkiler, bunların tarzı ve normları ve ardından üretim ortamının çeşitli bileşenleri (organizasyon ve çalışma koşulları, teşvik sistemi). Sosyo-psikolojik iklimin doğası genellikle ekibin gelişim derecesine bağlıdır. Ekibin sosyo-psikolojik iklimi ile üyelerinin ortak faaliyetlerinin etkinliği arasında doğrudan olumlu bir bağlantı vardır.

Sosyo-psikolojik iklim, insanların ortak faaliyetlerinin ve kişilerarası etkileşimlerinin sonucudur. Takımın ruh hali ve görüşü, bireysel refahı ve takımdaki bireyin yaşam koşullarının ve çalışmasının değerlendirilmesi gibi grup etkilerinde kendini gösterir. Bu etkiler, emek süreciyle ve ekibin ortak görevlerinin çözümüyle ilişkili ilişkilerde ifade edilir. Bir ekibin üyeleri birey olarak, benzersizliği sosyal ve demografik özellikler (yaş, cinsiyet, meslek, eğitim, milliyet, sosyal köken) tarafından belirlenen sosyal mikro yapısını belirler. Bireyin psikolojik özellikleri topluluk duygusunun oluşmasına katkıda bulunur veya engel olur, yani çalışma ekibinde sosyo-psikolojik iklimin oluşmasını etkiler.

Olumlu bir sosyo-psikolojik iklim, üretim faaliyetlerinin etkinliğinin en önemli koşullarından biridir. Tablo 1 sosyo-psikolojik iklimin faktörlerini göstermektedir.

Tablo 1 Sosyo-psikolojik iklimin faktörleri

Bir takımda belirli bir atmosferin oluşmasını çeşitli faktörler etkiler. Bir takımdaki iklimi nasıl etkileyebileceğinizi anlamak için tüm bu faktörleri incelemeniz gerekir. Bazı faktörler elbette sizin etkinizin ötesindedir, ancak bazılarını oldukça kolaylıkla etkileyebilir ve değiştirebilirsiniz.

Ekibi etkileyebilecek ilk şey işletmenizin dışındaki ortamdır: ekonomik istikrar, siyasi durum, toplumdaki ruh hali. Dış dünyadaki durum ne kadar istikrarlı ve öngörülebilir olursa, ekibinizdeki insanlar da kendilerini o kadar sakin ve müreffeh hissedecektir. Örneğin, belirli bir alanda bir fırtına uyarısı duyurulduysa veya başka bir doğal afet varsa, bir kişinin tamamen iş görevine konsantre olmasını istemenin pek bir anlamı yoktur. Kaçınılmaz olarak çalışan evinde, ailesiyle birlikte düşüncelerine kapılacak ve onlar için endişelenecek. Şu anda ondan acil bir rapor veya başka bir acil iş talep etmemek daha iyidir - aksi takdirde bir çatışma kaçınılmazdır.

İşletmedeki durum, çalışanların tüm şirketin işlerindeki rolü ve katılımı. Planlamaya katılımları ne kadar yüksek olursa, iş o kadar anlamlı olur, iş tatminleri o kadar yüksek olur ve ekipteki çalışma ortamı da o kadar verimli olur.

Fiziksel çalışma koşulları, bir çalışanın bulunduğu yerde ne kadar fiziksel rahatsızlık yaşarsa, o kadar sinirli ve kavgacı olacağı gerçeğini etkiler. İşyerindeki gürültü seviyesi, kirlilik ve dağınıklık derecesi bile atmosferi etkiler. Bu, en temiz işyerine prim verildiği ve masaya çöp atıldığında para cezasının verildiği Japonya'da hızla gerçekleşti. Ülkemizde gerekli kağıt parçasının aranması bir öfke fırtınasına dönüşebilir ve yanlış anda sıcak elin altına düşen bir meslektaşın vay haline. Bu bir meslektaşsa kötü, ama bu zavallı adam bir astsa birkaç kat daha kötü. Bu nedenle, bu tür patlamaları önlemek için, ekibinize evden çıkmadan önce her seferinde işyerinin zorunlu olarak temizlenmesi konusunda bir kural getirin ve inanın bana, kayıp kalemler veya çalıntı hesap makinesiyle ilgili ekipte çok daha az skandal olacaktır.

İş tatmini, iş ne kadar ilginç ve çeşitli olursa, profesyonel ve kariyer açısından o kadar büyümenize olanak tanır, kişinin memnuniyeti ne kadar yüksek olursa, buna bağlı olarak sorun çıkarma arzusu da o kadar düşük olur. Çalışanın maddi ve maddi olmayan her türlü teşviki burada önemli bir rol oynamaktadır. Sertifikalar, ikramiyeler, övgüler, ek dinlenme günleri, eğitim, kişinin belirli bir şirkete ve belirli bir ekibe olan bağlılığını artırır. İşin çekiciliği doğrudan kişinin belirli bir yerde kendini gerçekleştirme olasılığına, istenen hedeflere ulaşma yeteneğine bağlıdır. Aynı zamanda iş tatmini, hem ücretlerden hem de ek maddi olmayan ikramiye alma fırsatından, ayrıca meslektaşlarla iletişim kurma fırsatından, iş arkadaşlarının saygılı tutumundan, karşılıklı yardımlaşma ve karşılıklı yardımdan etkilenir.

Gerçekleştirilen faaliyetin niteliği, gerçekleştirilen işin monotonluğunu veya çeşitliliğini, artan sorumluluğu, gerçekleştirilen işin stresli doğasını, bir hatanın yüksek maliyetini ve duygusal stresi dikkate alır. Bir kişinin zihinsel durumunu etkileyerek ve duygusal stresini artırarak, bu faktör kaçınılmaz olarak gruptaki bir kişinin davranışını etkiler ve takımdaki tüm atmosfer üzerinde belirli bir iz bırakır. Ve aynı zamanda takım içi destekle zayıflatılabilen de bu faktördür. Hatanıza yanıt olarak genel bir kınama ve sitem varsa, teşvik ve destek sözleri tamamen farklıysa bu bir seçenektir. Stres için de aynı şey geçerli. Bu durumda, dostane bir katılım ve bir destek sözü, zamanında servis edilen bir fincan çay paha biçilemez olabilir.

Ortak faaliyetlerin düzenlenmesi, bir ekibin çalışmasında çok şey ifade eder ve grubun yapısına bağlıdır: orada kaç kişi var, insanlar arasındaki sorumluluk dağılımı nasıl, niteliklerin ne kadar benzer olduğu, çalışanların birbirine ne kadar bağımlı olduğu. Deneyimli ve bilgili çalışanlar yeni gelenlerin eylemlerine bağlıysa, departmandaki çatışma düzeyi artar, bu bazen skandallar ve suçlamalarla doludur, özellikle de yeni gelenlerin profesyonel olmayan eylemleri projenin başarısızlığına yol açtıysa.

Yeni başlayan birinin hatasını kabul etmesi ve çabuk öğrenmesi iyidir, ancak yardım ve destek eksikliğinden dolayı başkalarını suçlarsa daha da kötü olur. Öte yandan, antrenman eksikliği ve yeni gelenlerden ayrıntıların saklanması da takımın iyi durumda olduğu anlamına gelmiyor. İlk başta fazladan ödeme yaparsak veya yeni gelenleri eğitenleri ödüllendirirsek bu durum düzeltilebilir.

Gelişme atmosferini etkileyen doğrudan faktör elbette çalışanların psikolojik uyumu, yani farklı psikolojik yeteneklere sahip kişilerin yan yana çalışabilme derecesidir. İnsanlar ne kadar benzer olursa ilgi alanları da o kadar benzer olur ve uyum sağlamaları da o kadar kolay olur. Ancak bazen karşıt karakterdeki insanlar birbirini tamamlamaya başlar; işte o zaman bir ekip oluşturulur. Bu nedenle gerçek bir takımda bulunması gereken temel yetenek, başka bir kişiye ve onun fikrine karşı hoşgörü, müzakere etme ve anlaşmaya varma yeteneğidir.

İşletmede benimsenen liderlik tarzının elbette kolektif atmosfere doğrudan etkisi vardır. En yaygın olanlardan biri otoriterdir; bir kişi liderlik ettiğinde ve karar verdiğinde, başkalarının görüşlerine ihtiyaç duymaz. Çoğu zaman bu tarz başarıya götürür. Liderliği altında spor ve askeri savaşların kazanıldığı antrenörlerin veya generallerin tartışılmaz görüşlerini hatırlayın.

Otoriter bir lider, kararları tek başına alma eğilimindedir ve kararlarının astlarından sorgusuz sualsiz uygulanmasını talep eder. Bu liderlik tarzı yavaş yavaş çalışanları bağımsız karar vermekten caydırır, sürekli olarak yöneticinin sözüne ihtiyaç duymaya yol açar ve bağımsızlık ve inisiyatif ortadan kalkar. Bu liderlik tarzına, astlarına karşı küçümseyici ve kibirli bir tutum, kamuoyunda hakaret, herhangi bir alternatif çözümle alay etme ve kişinin kararlarının eleştirilmesinin kabul edilemezliği eşlik eder. Astlardan genellikle kötü bir ruh hali ortaya çıkar, bunun sonucunda bazı çalışanlar korku, kölelik, içtenlik ve samimiyetsizlik geliştirir, diğerleri depresyon ve sürekli düşük bir ruh hali geliştirir, diğerleri görünmez olmaya ve uzak köşelerde saklanmaya çalışır, ki bu bazen işe yaramaz. onları patronlarının haklı öfkesinden kurtar. Çalışanlar olumsuz değerlendirmeleri kabul etme eğilimindedir ve çok nadiren itiraz ederler. Sonuç, ödenmeyen fazla mesai, sürekli hata yapma korkusu, depresif bir durum, sinir gerginliği ve bazen sersemliğe dönüşmesidir. Ve patronun yokluğunda aşırı bir durum ortaya çıkarsa, eylemlerde tam bir kararsızlık ve kafa karışıklığı ortaya çıkar ve bu da feci sonuçlara yol açar. Bu liderlik tarzı, yetki devri eksikliğiyle karakterize edilir; patron, malların nakliyesinden banka faturalarının ödenmesine kadar her şeyi kontrolü altında tutar. Aynı zamanda yönetici astlarına o kadar güvenmemektedir ki, muhasebeciyle faturalamanın doğruluğunu bile kontrol etmektedir. Bu liderlik tarzı genellikle bir kişide yaptığı işe karşı ısrarlı bir tiksinti, işe gitme isteksizliği ve mümkün olan her yolla bundan kaçınma arzusu geliştirir. Otoriter bir tarz, özellikle kriz anlarında, düşünmeye ve tartışmaya zamanın olmadığı, kararların hızlı alınması gereken durumlarda liderlikte oldukça kabul edilebilirdir. Ve eğer hakaretle ilişkilendirilmezse, bir lider olarak astlarınıza neden şu veya bu kararı seçtiğinizi, onların fikirlerini dikkate almadan veya dinlemeden aktarırsanız, o zaman atmosfer çok daha dostane hale gelecektir, baskıcı belirsizlik azalacaktır. . Bir ekipteki iklimi etkilemenin temel koşullarından biri, çalışanlarınızı amaç ve hedefler konusunda bilgilendirmek ve olası söylentilerin önlenmesidir.

Demokratik bir yönetim tarzı, ekipte dostane bir atmosferin olmasını, birbirlerine karşılıklı saygı gösterilmesini, sorunların ve sorunların genel tartışma sürecinde kolektif olarak çözülmesini gerektirir. Aynı zamanda çalışanlarda bir zorlama duygusu da yoktur; herkes sorunun çözümünde kendi önemini hisseder, kendi çözümünü sunar ve inisiyatif gösterir. Bu durumda yönetici her zaman nihai kararı kendisi verir, ancak tartışma sırasında önerilenlerden en iyisini seçer. Bu iletişim tarzıyla çalışan birçok sorunu kendi başına çözebilir; yöneticinin kendisine devrettiği yeterli yetkiye sahiptir. Toplantılar daha çok teşvik ve övgüyle şekillenirken, herhangi bir ihlal durumunda cezalar ve çalışanlara öneriler yüz yüze yapılıyor. Bu yönetim sistemi kural olarak ekibi birleştirir ve tek bir bütün gibi hissetmesini sağlar. Atmosfer, iyi niyet ve birbirlerine olan güven ile karakterize edilir. Demokratik bir yönetim tarzı her zaman otoriter bir yönetimle aynı emek verimliliğine yol açmaz; kural olarak çıktı düşebilir, ancak aynı zamanda işe yaratıcı bir yaklaşım ve ortaya atılan fikirlerin sayısı artar. İş tatmini artar, bağımsızlık ve sorumluluk artar, olumlu ahlaki tutum oluşur. Bu nedenle, taktiksel görevlerdeki kayıp, stratejik görevlerdeki zaferle fazlasıyla telafi edilir. Yerleşik bir ekip en zor sorunu bile çözebilir. Bu yönetim tarzı her zaman uygun değildir; bir atölyede, depoda veya mağazada uygulanması pek mümkün değildir, ancak bu olmadan, iş konusunda yaratıcı bir yaklaşımın gerekli olduğu yayıncılık, pazarlama ve reklamcılığı hayal etmek neredeyse imkansızdır.

Son yönetim tarzı türü liberaldir ve popüler olarak laissez-faire olarak da adlandırılır. Patron ortalıkta yok gibi görünüyor ve tüm kararları takıma bırakıyor. Aynı zamanda emek verimliliği düşüyor ve moral sıklıkla kötüleşiyor. Astlar, kendi yararlılıklarından ve görevle başa çıkma yeteneklerinden şüphe etmeye başlarlar; birleştirici ve yönlendirici bir ilkeleri yoktur. Üretimden ödün vermeyen bu liderlik tarzı, ancak işi bağımsız olarak dağıtabilen ve tamamlayabilen, hem teslim tarihini hem de kaliteyi kontrol edebilen, halihazırda kurulmuş ve köklü bir ekiple mümkündür. Ancak bu tarz, takımda ortak bir amaç için sorumluluk geliştirir, takıma gurur duygusu getirir ve takımı birleştirir, bu nedenle istikrarlı, yerleşik takımlarda mikro iklimi iyileştirebilir. Gelişmekte olan bir takımda aynı tarz, kafa karışıklığı ve kaos getirecek ve insanları daha da bölecektir.

Bu nedenle aynı şirkette farklı aşamalarda, farklı durumlarda, hatta ekip oluşumunun farklı aşamalarında farklı yönetim stilleri kullanılmalı ve hedefe ulaşmak ile ekip içindeki ilişkileri sürdürmek arasında makul bir denge korunmalıdır. Güç, sonuçları garanti altına almalı ancak ekip üyeleri arasında reddedilmeye veya reddedilmeye neden olmamalıdır.

giriiş

Bölüm 1. Organizasyondaki psikolojik iklim

1.1 Bir organizasyondaki psikolojik iklim kavramı

1.2 Takımdaki psikolojik iklimi etkileyen faktörler

3Bir takımdaki sosyo-psikolojik iklim türleri

4 Bir organizasyondaki olumsuz psikolojik iklimin ana nedeni olarak çatışma

1.4.1 Çatışmanın yapısı, türleri ve ortaya çıkış nedenleri

1.4.2 Çatışmaları sonlandırmanın ana biçimleri

4.3 Yönetim sistemindeki çatışmaların özellikleri, rolleri ve sonuçları

Bölüm 2. “Engelliler ve yaşlılar için Çaykovski pansiyonu” organizasyonu örneğini kullanarak yönetim sistemindeki çatışmaların teorik analizi

1 Kurumun özellikleri

2 Yönetim sistemindeki çatışmaların nedenlerinin analizi

3 Çatışmaların çözümünde kuruluş yönetiminin eylemlerinin analizi

Bölüm 3. Yönetim sistemindeki çatışmaları çözmeye yönelik yöntemlerin iyileştirilmesi

1 Analiz edilen organizasyonda çatışmanın önlenmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi

2 Önerilen tedbirlerin maliyet etkinliği

3 Organizasyondaki çatışmaları çözmeye yönelik faaliyetlerin sonucu

Çözüm

Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

Uygulamalar

giriiş

İşgücü işlevlerinin etkili bir şekilde yerine getirilmesi yalnızca organizasyonel ve üretim koşullarına değil, aynı zamanda kişinin refahı ve iş sonuçları üzerinde önemli etkisi olan kişilerarası ilişkilere de bağlıdır. Psikolojik iklimden bahsetmişken, belli bir zaman içerisinde gelişen, değişim ve gelişim imkânına sahip, nispeten istikrarlı bir ilişkiler sisteminden bahsettiğimizi dikkate almak gerekir.

Bir çalışma kolektifi de dahil olmak üzere herhangi bir organize grubun, kendi statüleri ve rol pozisyonlarının bulunduğu resmi ve gayri resmi yapıları vardır. Grubun farklı üyeleri neyin önemli ve kabul edilebilir olduğu, neyin önemsiz ve kabul edilemez olduğu vs. konusunda az çok benzer veya farklıdır. Bütün bunlar psikolojik bir mikro iklim, grubun ruh halini yaratır ve grup üyeleri buna değer verir veya ihmal eder ve hatta kendileri için esasen ilginç olan bir işi bile bırakabilirler. Bu bağlamda, bir organizasyondaki pratik psikoloğun en önemli görevlerinden biri belirlenir - olumlu duygusal koşullarla koşullandırılan optimal iş ve kişilerarası ilişkiler kurmak ve sürdürmek için kişilerarası ilişkileri optimize etmek ve çalışma ekibinde olumlu bir sosyo-psikolojik iklim yaratmak. deneyimler, sadece ekibin çalışma kapasitesinin değil, aynı zamanda etkinliği yüksek organizasyonların yaratılmasının da en önemli koşuludur.

Ders çalışmasının konusunun alaka düzeyi, herhangi bir kuruluşta personel seçme ve yerleştirme sorununun tek değil, çoğu zaman en zor sorun olmasından kaynaklanmaktadır. Kuruluşun faaliyet gösterdiği alanda rekabet ne kadar yoğun olursa, kuruluşun kendisi de o kadar büyük olur (ve dolayısıyla çalışanlarının kadrosu da o kadar büyük olur), personelin nitelikleri ne kadar yüksek olursa, diğer sorunlar da o kadar ciddi olur.

Çatışma başlı başına bir sorun değildir; sorun farklılıklarımızla ne yapmamız gerektiğidir (R. Fisher).

Bir organizasyondaki olumsuz iklimin belki de en önemli nedeni ekip içi çatışmalardır. Bundan kaçınma ve sorunu çözmenin en uygun yollarını arama yeteneği, takımdaki sosyo-psikolojik durumu büyük ölçüde normalleştirebilir ve iyileştirebilir.

Çatışma çoğunlukla saldırganlık, tehditler, anlaşmazlıklar ve düşmanlıkla ilişkilendirilir. Sonuç olarak çatışmanın her zaman istenmeyen bir durum olduğu, mümkün olduğunca kaçınılması gerektiği, ortaya çıktığı anda derhal çözülmesi gerektiği yönünde bir görüş vardır. Bir kuruluşun etkinliğinin daha çok görevlerin, prosedürlerin, kuralların tanımına, yetkililerin etkileşimine ve rasyonel bir organizasyon yapısının geliştirilmesine bağlı olduğuna inanılıyordu. Bu tür mekanizmalar genellikle çatışmaya yol açan koşulları ortadan kaldırır ve ortaya çıkan sorunların çözümünde kullanılabilir.

Ancak çoğu durumda mevcut çatışmalar ya göz ardı ediliyor ya da tam olarak çözümlenmiyor. Ayrıca, eğer doğru kullanılırsa, çatışma bir yönetim aracı olarak iyi amaçlar için de kullanılabilir. Bana göre her şirket, mevcut çatışmaların çözümü ve gelecekteki çatışma durumlarının önlenmesiyle ilgilenecek bir kişiyi istihdam etmelidir. Bu, organizasyonda psikolojik istikrarı koruyacaktır.

Çalışmadaki araştırmanın amacı, engelliler ve yaşlılar için bir yatılı okul olan Çaykovski Evi'dir.

Çalışmanın konusu çatışma çözüm yöntemlerinin etkinliğidir.

Bu dersin amacı, bir organizasyondaki psikolojik iklimi incelemek, çatışmaların psikolojik durum üzerindeki etkisini analiz etmek ve incelenen materyale dayanarak belirli bir organizasyondaki çatışma durumlarının üstesinden gelmenin yollarını geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

· bir takımdaki psikolojik iklim kavramını, çatışma durumlarının kendi düzeyindeki etkisini göz önünde bulundurun;

· çatışmaların doğasını, özünü ve yapısını göz önünde bulundurun;

· çatışma çözme yöntemlerini, teşhis ve önleme yöntemlerini göstermek;

· belediye devlet kurumlarındaki çatışmaları araştırmak, çatışma yönetiminde kullanılan genel ilkeleri, kuralları ve tavsiyeleri göstermek;

· Etkililik için önerilen önlemleri inceleyin.

Ders çalışmasının hedeflerini çözme sürecinde aşağıdaki araştırma yöntemleri kullanılmıştır: toplanan bilgilerin analizi ve sentezi, karşılaştırma yöntemi, genelleme ve sınıflandırma.

Kontrol teorisine ilişkin ders kitapları ve dergilerdeki makaleler bu ders çalışmasının teorik temelini oluşturdu.

Çalışmadaki araştırmanın amacı, Çaykovski'nin engelli ve yaşlı pansiyonundaki mevcut çatışma durumlarıdır.

Bölüm 1. Organizasyondaki psikolojik iklim

1.1 Bir organizasyonda psikolojik iklim kavramı

Çalışma grubu üyelerinin etkileşimde bulunduğu koşullar, ortak faaliyetlerinin başarısını, süreçten memnuniyeti ve çalışmalarının sonuçlarını etkiler. Bunlar özellikle çalışanların çalıştığı sıhhi ve hijyenik koşulları içerir: sıcaklık, nem, aydınlatma, odanın ferahlığı, konforlu bir çalışma alanının bulunması vb. Gruptaki ilişkilerin niteliği ve gruptaki hakim ruh hali de büyük önem taşıyor. Bir grubun psikolojik durumunu belirlemek için “sosyo-psikolojik iklim”, “psikolojik atmosfer”, “sosyal atmosfer”, “örgüt iklimi”, “mikroiklim” vb. kavramlar kullanılmaktadır.

Sosyo-psikolojik iklim (SPC), bir işletmenin çalışanlarının çeşitli faaliyet biçimlerinde ortaya çıkan genel, nispeten istikrarlı psikolojik ruh halidir. Her ekip, kişi sayısına bakılmaksızın nadiren ayrı ayrı var olur ve bir yandan karşılıklı yardım, sonuç odaklılık, ortak bir hedef arzusu ve kurumsal ruh, bir yandan yorgunluk, düşmanlık, ihlal olsun, üyelerinin etkileşimi kaçınılmazdır. Öte yandan disiplin ve hırsızlık.

Doğal olarak, bir ekipteki olumlu atmosferin yalnızca her çalışanın psikolojik durumu üzerinde değil, aynı zamanda mali (veya diğer) göstergeler üzerinde de büyük ölçüde olumlu etkisi vardır. Psikolojik iklim olumlu olduğunda aşağıdaki işaretler tespit edilebilir:

· Birbirinize ve yönetime güvenin,

· Güvenlik ve istikrar hissi,

· genel iyimserlik ve en zor durumla bile birlikte başa çıkma isteği,

· insanlar arasında hoş iletişim, destek, sempati,

· güven, dikkat ve sıcaklık, neşe,

· uzlaşma isteği

· Düşünce özgürlüğünün kabul edilebilir sınırlar içerisinde olması,

· Mesleki ve entelektüel olarak gelişme arzusu ve fırsatı, verilen sorunların çözümünde yaratıcı bir yaklaşım benimsemek,

Bir takımda bunun tersi durum, olumsuz sonuçlara ve hatta en geri dönüşü olmayan sonuçlara yol açar. Her yönetici, işletmenin bir bütün olarak başarılı işleyişinde insan faktörünün en önemli rollerden birini oynadığını anlamıyor.

Olumsuz çalışma koşulları (personel odasının olmaması) yorgunluğa, ilgisizliğe, işe ilgisizliğe yol açar ve asılsız para cezaları, gecikmeler veya ücretlerin ödenmemesi ve kişisel şikayetler yönetime karşı düşmanlığa neden olur. Olumsuz psikolojik iklimin nedenlerini belirlemek ve mevcut durumun daha sonra düzeltilmesi için büyük insan grupları daha derinlemesine analize tabi tutulmalıdır. Analizin temel özellikleri şunlardır:

· çalışan verimliliği;

· personel devir derecesi;

· ürün kalitesi;

· devamsızlık ve işe geç kalma;

· müşteri ve çalışan şikayetlerinin sayısı;

· ekipmanın kullanılması (dikkatsizlik veya doğruluk);

· Çalışan ekibinize bağlılık derecesi.

1.2 Bir takımdaki psikolojik iklimi etkileyen faktörler

Bir ekibin psikolojik iklimini neler etkileyerek olumlu ya da olumsuz hale getirebilir? Elbette bunda hijyen ve hijyen koşullarının büyük katkısı var. Bunlara aydınlatma, nem, oda alanı, işyerinin konfor derecesi, hava sıcaklığı ve çok daha fazlası dahildir. Örneğin, dışarısı kış olduğunda ve oda yeterince ısıtılmadığında (belki de ısıtıcılardan tasarruf etmek için), çalışanlar işyerinde belirgin bir rahatsızlık hissederler ve ayrıca hastalanıp işe hiç gelmeyebilirler.

Takımdaki psikolojik iklimi önemli ölçüde etkileyen bir sonraki faktör, lider olarak yöneticinin kendisidir. Sağlıklı bir yaşam tarzı sürdüren, yaptığı işten sorumlu ve olumlu ahlaki niteliklere sahip bir kişi, astları arasında her zaman rol model olarak hareket eder. Ancak burada yalnızca resmi liderlikten bahsediyoruz. Çoğu zaman bir grup insanda belirli bir kitlesel şovmen, başka bir deyişle, kural olarak resmi liderden daha fazla yetkiye sahip olan gayri resmi bir lider ortaya çıkar. İşletme sahibinin buradaki görevi, kendi otoritesini kaybetmeden çabalarını yaratıcı bir yöne yetkin bir şekilde yönlendirmektir, aksi takdirde boykot kaçınılmazdır.

Ekipte olumlu bir psikolojik iklim yaratmak için yönetici, görüşmeler, gözlem, anketler ve psikolojik testler yoluyla mizaç, deneyim ve yaş açısından birbirine uyumlu insanlardan oluşan bir ekip seçmeli; çalışan motivasyonu ile çalışmak (maddi ve maddi olmayan teşvikler, yaptırım sistemi); takip edilecek parlak bir örnek olun; net hedefler belirleyin ve bunların kalite uygulamalarını izleyin; kurumsal bir ruh yaratmak ve sürdürmek (kurumsal tatiller, kurumsal üniformalar ve rozetler, şirketin iyi bir itibarı ve bu şirkette çalışmanın prestijinin yardımıyla); herkese kendilerini gerçekleştirme ve geleceğe yönelik iyimser beklentilere sahip olma fırsatını vermek; normal çalışma koşullarını sağlayın.

Başka bir deyişle, psikolojik iklim düzeyi şunlardan etkilenir:

Küresel makroçevre: toplumdaki durum, ekonomik, kültürel, politik ve diğer koşulların toplamı. Toplumun ekonomik ve politik yaşamındaki istikrar, üyelerinin sosyal ve psikolojik refahını sağlar ve çalışma gruplarının sosyo-psikolojik iklimini dolaylı olarak etkiler.

Yerel makro ortam, ör. yapısı bir işgücü içeren bir organizasyondur. Organizasyonun büyüklüğü, statü-rol yapısı, fonksiyonel-rol çelişkilerinin olmaması, gücün merkezileşme derecesi, çalışanların planlamaya, kaynak dağıtımına katılımı, yapısal birimlerin bileşimi (cinsiyet, yaş, profesyonel, etnik) vb.

Fiziksel mikro iklim, sıhhi ve hijyenik çalışma koşulları. Isı, havasızlık, zayıf aydınlatma, sürekli gürültü, artan sinirlilik kaynağı haline gelebilir ve gruptaki psikolojik atmosferi dolaylı olarak etkileyebilir. Tam tersine, iyi donanımlı bir iş yeri ve uygun sıhhi ve hijyenik koşullar, genel olarak iş faaliyetlerinden memnuniyeti artırır ve olumlu bir KÜB'ün oluşmasına katkıda bulunur.

İş memnuniyeti. Olumlu bir SPC'nin oluşumu için büyük önem taşıyan, bir kişinin çalışmasının ne kadar ilginç, çeşitli, yaratıcı olduğu, mesleki seviyesine uygun olup olmadığı, yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmesine ve profesyonel olarak büyümesine izin verip vermediğidir. İşin çekiciliği, çalışma koşullarından, ücretten, maddi ve manevi teşvik sisteminden, sosyal güvenlikten, tatil dağılımından, çalışma saatlerinden, bilgi desteğinden, kariyer olanaklarından, kişinin profesyonellik düzeyini artırma fırsatından, iş tatmininden memnuniyetle artar. meslektaşların yeterliliği, işin doğası ve ekipteki dikey ve yatay kişisel ilişkiler vb. İşin çekiciliği, koşullarının öznenin beklentilerini ne ölçüde karşıladığına ve ona kendi çıkarlarını gerçekleştirmesine ve bireyin ihtiyaçlarını karşılamasına izin verme derecesine bağlıdır:

· iyi çalışma koşullarında ve makul maddi ücretle;

· iletişimde ve kişilerarası dostane ilişkilerde;

· başarı, başarılar, tanınma ve kişisel otorite, güce sahip olma ve başkalarının davranışlarını etkileme yeteneği;

· yaratıcı ve ilginç çalışmalar, mesleki ve kişisel gelişim fırsatları, kişinin potansiyelinin gerçekleştirilmesi.

Gerçekleştirilen faaliyetin niteliği. Faaliyetin monotonluğu, sorumluluğunun yüksek olması, çalışanın sağlığı ve yaşamı için risk bulunması, stresli olması, duygusal yoğunluk vb. - tüm bunlar çalışma ekibindeki SEC'i dolaylı olarak olumsuz etkileyebilecek faktörlerdir.

Ortak faaliyetlerin organizasyonu. Grubun resmi yapısı, yetkilerin dağıtılma şekli ve ortak bir hedefin varlığı SEC'i etkilemektedir. Görevlerin birbirine bağımlılığı, fonksiyonel sorumlulukların belirsiz dağılımı, çalışanların mesleki rolüyle uyumsuzluğu, ortak faaliyetlere katılanların psikolojik uyumsuzluğu gruptaki ilişkilerin gerilimini artırır ve çatışma kaynağı haline gelebilir.

Psikolojik uyumluluk. SPC'yi etkileyen önemli bir faktördür. Psikolojik uyumluluk, takımdaki katılımcıların kişisel niteliklerinin en uygun kombinasyonuna dayanan birlikte çalışma yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Psikolojik uyumluluk, ortak faaliyetlere katılanların özelliklerinin benzerliğinden kaynaklanıyor olabilir. Birbirine benzeyen insanlar etkileşime girmeyi daha kolay buluyor. Benzerlik, güvenlik ve kendine güven duygusunu teşvik eder ve öz saygıyı artırır.

Çalışanların psikolojik uyumluluk derecesi, çalışma grubunun kompozisyonunun çeşitli sosyal ve psikolojik parametrelerde ne kadar homojen olduğundan etkilenir.

Uyum, çalışanların uyumluluğunun sonucudur. Minimum maliyetle ortak faaliyetlerin mümkün olan en yüksek başarısını sağlar.

Organizasyondaki iletişimin doğası. SPC'nin bir faktörü olarak görev yapar. Çalışanlar için önemli olan bir konuda tam ve doğru bilginin bulunmaması, söylenti ve dedikoduların ortaya çıkıp yayılmasına, entrikaların ve perde arkası oyunların ortaya çıkmasına ve yayılmasına elverişli bir zemin oluşturmaktadır. Yönetici, kuruluşun faaliyetlerinin tatmin edici bilgi desteğini yakından izlemelidir. Çalışanların düşük iletişim yetkinliği aynı zamanda iletişim engellerine, kişiler arası ilişkilerde gerilimin artmasına, yanlış anlamalara, güvensizliğe ve çatışmalara da yol açmaktadır. Birinin bakış açısını açık ve doğru bir şekilde ifade etme yeteneği, yapıcı eleştiri tekniklerinde ustalık, aktif dinleme becerileri vb. Organizasyonda tatmin edici iletişim için koşullar yaratın.

Liderlik tarzı. Optimum bir SPC yaratmada yöneticinin rolü belirleyicidir:

· Demokratik tarz, ilişkilerde sosyalliği ve güveni, dostluğu geliştirir. Aynı zamanda kararların dışarıdan, “yukarıdan” empoze edildiğine dair bir his de yok. Bu liderlik tarzının özelliği olan ekip üyelerinin yönetime katılımı, SPC'nin optimizasyonuna katkıda bulunur;

· Otoriter tarz genellikle düşmanlığı, itaatkarlığı ve dalkavukluğu, kıskançlığı ve güvensizliği besler. Ancak stil, grubun gözünde kullanımını haklı çıkaracak bir başarıya yol açıyorsa, sporda veya askeriyede olduğu gibi olumlu bir SOC'ye katkıda bulunur;

· müsamahakar tarz, düşük verimlilik ve iş kalitesine, ortak faaliyetlerden memnuniyetsizliğe neden olur ve olumsuz bir ortak sanayi kompleksinin oluşmasına yol açar. İzin verici bir tarz yalnızca bazı yaratıcı ekiplerde kabul edilebilir.

Böylece yönetici, çalışma ekibindeki kişilerarası ilişkilerin doğasını, ortak faaliyetlere yönelik tutumu, çalışma koşullarından ve sonuçlarından memnuniyeti önemli ölçüde etkileyebilir; örgütün bir bütün olarak etkinliğinin büyük ölçüde bağlı olduğu sosyo-psikolojik iklim.

1.3 Bir takımdaki sosyo-psikolojik iklim türleri

Bir ekibin sosyo-psikolojik ikliminden (SPC) bahsederken şunu kastediyorlar:

· grubun bir dizi sosyo-psikolojik özelliği;

· ekibin hakim ve istikrarlı psikolojik havası;

· takımdaki ilişkilerin doğası;

· Takımın durumunun ayrılmaz bir özelliği.

Organizasyonda olumlu ve olumsuz sosyo-psikolojik iklimler vardır.

Olumlu bir SPC, iyimserlik, iletişim sevinci, güven, güvenlik duygusu, güvenlik ve rahatlık, karşılıklı destek, ilişkilerde sıcaklık ve dikkat, kişilerarası sempati, iletişim açıklığı, güven, neşe, özgür düşünme yeteneği, yaratma yeteneği ile karakterize edilir. , entelektüel ve profesyonel olarak büyüyün ve organizasyonun gelişmesine katkıda bulunun, ceza korkusu olmadan hata yapın vb.

Olumsuz bir SPC, gruptaki ilişkilerde karamsarlık, sinirlilik, can sıkıntısı, yüksek gerilim ve çatışma, belirsizlik, hata yapma veya kötü bir izlenim bırakma korkusu, cezalandırılma korkusu, reddedilme, yanlış anlama, düşmanlık, şüphe, her birine güvensizlik ile karakterize edilir. diğeri, ortak bir ürüne çaba harcama konusundaki isteksizlik, ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi, memnuniyetsizlik vb. psikolojik iklim çatışma ekibi

Gruptaki atmosferi dolaylı olarak değerlendirebilecek işaretler var. Bunlar şunları içerir:

· personel devir hızı;

· işgücü verimliliği;

· ürün kalitesi;

· devamsızlık ve gecikme sayısı;

· çalışanlardan ve müşterilerden alınan şikayetlerin sayısı;

· işin zamanında veya geç tamamlanması;

· ekipmanın taşınmasında dikkatsizlik veya ihmal;

· iş molalarının sıklığı.

Lider, gruptaki ilişkilerin doğasını bilinçli olarak düzenleyebilir ve SEC'i etkileyebilir. Bunu yapmak için SEC'i etkileyen faktörleri dikkate alarak oluşum kalıplarını bilmek ve yönetim faaliyetlerini yürütmek gerekir.

1.4 Bir organizasyondaki olumsuz psikolojik iklimin ana nedeni olarak çatışma

.4.1 Çatışmanın yapısı, türleri ve nedenleri

Çatışmalar hayatımızın ebedi bir yoldaşıdır. Bu nedenle işletmelerde ve kurumlarda en tutarlı insanlaştırma politikası ve en iyi yönetim yöntemleri bile çatışma koşullarında yaşama ihtiyacına karşı koruma sağlayamayacaktır. “Çatışma” kelimesi Latince kökenlidir ve kelimenin tam anlamıyla “çatışma” anlamına gelir. Herhangi bir çatışmanın temeli, genellikle yapıcı (örneğin, grup dinamiklerinin güçlendirilmesi, ekibin geliştirilmesi) veya yıkıcı sonuçlara (örneğin, ekibin çökmesi) yol açan bir çelişkidir. Bu nedenle, en genel biçimdeki çatışmalar, olumlu işaretle yapıcı, olumsuz işaretle yıkıcı olarak sınıflandırılabilir.

Herhangi bir çatışma durumu, çatışmanın kendisine ek olarak, anlaşmazlıkların ortaya çıkmasından önceki bir dizi nedeni ve koşulu da içerir. Bu nedenle, bir anlamda bir çatışma durumu, psikolojik önkoşulların, sosyal koşulların ve henüz gerçekleşmemiş potansiyel bir çatışmanın üretim nedenlerinin bir birleşimi olarak anlaşılmalıdır; bu, gerçek bir iş çatışmasıyla sonuçlanma tehdidi taşır. Taraflardan birinin bilinçli davranışı diğer tarafın çıkarlarıyla çözümsüz bir çatışmaya girer.

İşgücünde ortaya çıkan çatışma ve çatışma durumları birçok nitelik temeline göre çeşitli türlere ayrılabilmektedir.

Hizmet ve iletişim açısından, hiyerarşik yönetim seviyeleri arasında (dikey) ve eşit rütbeli çalışanlar arasında - yatay çatışmalar ortaya çıkar.

Çatışmalar iş bazında veya kişisel (işlevsel veya kişisel) olarak ortaya çıkabilir.

Çatışmalar yapıcı, yaratıcı ve yıkıcı (yıkıcı) olabilir. Birincisi emek kolektifinin ve çalışanlarının gelişimini teşvik eder, ikincisi gelişimini engeller, yapıcı çatışmalar ifadesini ilkesel anlaşmazlıklarda, yaratıcı tartışmalarda, yıkıcı tartışmalarda - küçük şikayetlerde ve büyük ihbarlarda bulur.

Bir işletmede ortaya çıkma nedenlerine bağlı olarak üç tür iş çatışması vardır:

· Yönetim konularının nesnelerinin durumunu şimdiki ve gelecekte farklı gördüklerinde hedef çatışması;

· İşçilerin üretim sorunlarını çözmeye yönelik yaklaşımları hem eylem yöntemleri hem de bunların uygulanma zamanlaması açısından farklılık gösterdiğinde görüş ayrılığı çatışması;

· Farklı kategorilerdeki personelin birbirleriyle ilişkilerinde karşıt duygu ve duygulara sahip olması durumunda duygusal çatışma.

Dikkate alınan iş çatışması türlerine ek olarak, bunlar da ayırt edilir:

· İfade derecesine göre: gizli, potansiyel, açık;

· Katılımcı sayısına göre: kişisel, kişilerarası, grup içi, gruplararası, şirket içi ve şirket içi;

· Oluşumun doğası gereği: psikolojik, sosyal, ekonomik, örgütsel, ulusal, etnik;

· Çözüm yöntemine göre: düşmanlık ve uzlaşma.

Gizli çatışmalar, çatışan taraflar arasında dış etkileşim güçlerinin bulunmaması, açık çatışmalar ise karşıt tarafların belirgin bir çatışması, rakibini etkilemek için doğrudan yöntemlerin kullanılması ile karakterize edilir.

Kişisel veya içsel çatışma, bireyin içinde ortaya çıkar ve doğası gereği, bir kişinin ve bir kuruluşun ortak üretim faaliyetleri sürecinde hedefleri, ihtiyaçları, çıkarları, güdüleri arasındaki tutarsızlığı yansıtır.

Kişilerarası ve grup çatışmaları, bireysel çalışanlar veya grupları arasındaki koordinasyonsuz eylemlerin varlığıyla karakterize edilir. Çeşitli kategorilerdeki işçilerin çalışma ilişkilerinde bu tür çatışmalar en sık meydana gelir.

Sosyal çatışmalar, bireysel işçilerin, meslek gruplarının ve tüm departmanların çalışma ilişkilerinde, üretim faaliyetlerinin sonuçlarının objektif ve adil bir değerlendirmesinin yokluğunda ortaya çıkan çelişkilerin gelişmesinin en yüksek aşaması olarak kabul edilir.

Taraflar arasında çıkar çatışmasının ortaya çıktığı değere çatışmanın konusu denir. Ya organizasyonel ya da teknolojik zorluklarla, ücretin özellikleriyle ya da çatışan tarafların iş ve kişisel ilişkilerinin özellikleriyle ilişkilidir.

Çatışmanın konusu, etkileşimde bulunan taraflar arasında ortaya çıkan ve yüzleşme yoluyla çözmeye çalıştıkları çelişkilerdir. Çatışmanın konusu ekonomik ve sosyal çıkarlar, maddi ve manevi değerler, siyasi rejimler, hukuki kurumlar, ideolojik doktrinler, dini inançlar, insan hak ve özgürlükleri, ahlaki ve estetik idealler, çeşitli gelenekler vb. olabilir.

Bazı nesneler üzerinde çatışmalar ortaya çıkar, ancak bunların özleri çatışmanın konusunda ifade edilir.

Çatışmanın yapısını ele alalım. Her çatışmanın az çok belirgin bir yapısı vardır ve bu yapıya aşağıdakiler dahildir:

· Hedefler: katılımcıların görüş ve inançları, maddi ve manevi çıkarları ile belirlenen öznel güdüler;

· Rakipler: Çatışmaların belirli katılımcıları;

· Çarpışmanın nedeni;

· Çatışmanın nedeni.

Ekiplerin sosyo-psikolojik iklimini optimize etme görevi, üyeleri arasındaki çatışmaların nedenlerini belirleme ihtiyacını belirler.

Modern üretimde, çalışma ekiplerinde çatışma durumlarına neden olan üç grup ortak neden ayırt edilebilir. Birincisi, üretim organizasyonu, personelin karnesi ve ücretlendirilmesindeki eksikliklerle ilişkilidir; ikincisi - üretim yönetimindeki eksiklikler, işçilerin işlere yanlış yerleştirilmesi, niteliklerinin ve psikolojik özelliklerinin dikkate alınmaması; üçüncüsü ise yapım ekibindeki kişiler arası ilişkilerdir.

Genel anlamda, iş çatışmalarının nedenleri şu şekilde tanımlanabilir: yöneticinin kişiliği, yöneticilerin yetkinliği, işçilerin ortak işi yaparken psikolojik uyumluluğu.

“Psikolojik uyumsuzluk” kavramı, çalışanların kişisel niteliklerinin tek bir ekipte en uygun kombinasyonunu ifade etmek için kullanılır. Çatışma durumlarında, "psikolojik uyumsuzluğun" olumsuz tanımı daha sık kullanılır; bu, yalnızca değer sistemlerindeki bir farklılık, üretim dışı bağlantıların olmaması, insanların birbirlerine karşı saygısızlığı veya düşmanlığı anlamına gelmez - bu, anlamadaki yetersizlik anlamına gelir. kritik durumlarda birbirlerini, dikkat, düşünce farklılıkları ve ortak çalışma faaliyetlerini engelleyen diğer doğuştan ve edinilmiş kişilik özellikleri.

Çatışmaların genel psikolojik nedenlerine ek olarak, işletmede sosyo-ekonomik koşullar ve iş sonuçları açısından çalışanlar arasında iç tatminsizliğe neden olan birçok üretim faktörü vardır:

· Yapılan işin monoton doğası;

· Üretim ritminin ihlali;

· Vardiyalı çalışma modu;

· Sık sık fazla mesai yapılması;

· Zararlı çalışma koşulları;

· İşgücü düzenlemesindeki dezavantajlar;

· Ücretten memnuniyetsizlik;

· İleri düzey eğitim için koşulların eksikliği;

· Yönetimle ilişkilerden memnuniyetsizlik;

· Takımla ilişkilerde zorluk.

Yukarıdakilere dayanarak şu sonuca varabiliriz: Çalışma ekibi üyelerinin ve her şeyden önce liderinin sosyo-psikolojik kültür düzeyi ne kadar yüksek olursa, iş hayatında yapıcı çatışmalar da o kadar fazla yer alacaktır. Ve tam tersi, bu seviye ne kadar düşük olursa, kişisel çatışmalar da o kadar yaygın hale gelir ve yıkıcı bir rol oynar.

İyi yönetilen üretim birimlerinde iş çatışmaları alanı, kişisel çatışmalar alanından uzak tutulma eğilimindedir. Bu koşullar altında, belirli bir işletmedeki genel çatışma yönetimi düzeyi gözle görülür şekilde artar.

İş çatışması doğası gereği genellikle yapıcı ve hareketlidir: üretim sorunu ortadan kalktığı anda çatışma durumu da ortadan kalkar.

1.4.2 Çatışmaları sonlandırmanın temel biçimleri

Bir çatışmanın sonu, herhangi bir nedenle bir çatışmanın sonudur; çatışmanın öznelerinin, çatışmayı ve ona yol açan sorunu çözme arzusuna dayalı faaliyetidir. Çatışma çözme yöntemi, ortaya çıkan çatışma durumunun olumlu bir sonucunu elde etmek için yöneticilerin ve tüm personelin aktif eylemlerini içerir.

Bir çatışmayı sonlandırmanın temel biçimleri:

·izin;

· zayıflama;

yerleşme;

eliminasyon;

· başka bir çatışmaya dönüşerek sona eriyor.

Her forma ayrıntılı olarak bakalım.

Tamamlamanın ilk iki şekli çatışma konularının güçleri tarafından gerçekleştirilir.

İzin Rakiplerin başlangıç ​​pozisyonlarını değiştirmede ortak katılımını gerektirir. Bu, savaşan taraflar arasında karşılıklı tavizler veya karşılıklı uzlaşma yoluyla veya işbirliğinin kurulması yoluyla gerçekleşebilir.

Zayıflama çatışmanın geçici ve kısmi bir sonudur. Çatışmaya neden olan çelişki çözülmediği gibi, rakipler arasında gerilim devam edebilir. Benzer bir tamamlama biçimine yol açar : rakipleri harekete geçiren güdülerin önceliklerinin değiştirilmesi; çatışma durumunun nesnesinin öneminin kaybı; çatışmayı sürdürmek veya kaynakların tükenmesini sürdürmek için yetersiz güç.

Çatışma çözümü ve çözümü, bağımsız tarafların katılımıyla ortaya çıkan kapatma biçimleridir. Çatışan tarafların rızası olmadan bir uzlaşma gerçekleşebilir.

Devam eden müzakereler sonucunda üçüncü taraflar, çatışmayı uzlaşmacı bir çözüme indirgemekte ve çatışmanın ana konularından taviz istemektedir. Eliminasyon Çatışma, çatışmanın yapısındaki unsurların radikal bir şekilde değişmesine dayanmaktadır. Bu, çatışma çözümünün oldukça zor bir şeklidir, ancak bazı çatışmalarda mümkün olan tek yöntemdir.

Çatışmayı ortadan kaldırırken çözüm yöntemleri:

· çatışan taraflar arasındaki etkileşimin uzun vadeli geçici olarak önlenmesi;

· rakipler arasındaki etkileşimlerin tamamen hariç tutulmasının sağlanması;

· çatışma nesnesinin tasfiyesi;

· Çatışma etkileşiminin tüm konularının çıkarlarını tatmin etmek.

Bazen çatışma etkileşimi sırasında yeni bir çatışma nesnesi ortaya çıkar. Rakipler için önemi önceki nesneden daha büyükse, etkileşimleri başka bir çatışmaya dönüşür. Bu tür bir çatışma çözümü, hem çatışan tarafların bağımsız ortak eylemleriyle hem de üçüncü bir tarafın çatışmanın çözümüne katılımıyla mümkündür.

Herhangi bir çatışma çözümünde, çatışmanın ne zaman tamamlanmış sayılabileceğini anlamak önemlidir.

Çatışmayı sona erdirmenin ana kriterleri:

· çatışan tarafların tamamlama sonuçlarından memnuniyeti;

· muhalefetin sona ermesi;

· taraflardan birinin amacına ulaşmak;

· çatışma konusunun rakipler arasında bölünmesi;

· çatışmanın taraflarından birinin ortadan kaldırılması;

· çatışmanın taraflarından birinin pozisyonundaki değişiklik.

Tam çatışma çözümü, çatışma durumuna yol açan ana nedenlerin belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasının yanı sıra, çatışma katılımcılarının üretim faaliyetlerine yönelik ana hedefini veya tutumunu değiştirmeyi içerir. Çözülmemiş çatışmalar daha sonra yeni iş anlaşmazlıklarına yol açabilir.

1.4.3 Yönetim sistemindeki çatışmaların özellikleri, rolleri ve sonuçları

Yönetimdeki çatışmalar, çalışma ekibinde bir yönetici ile bir ast arasında ortaya çıkan çatışmalardır (dikey çatışmalar).

Bir ast ile yönetici arasındaki ilişkideki tabiiyetin doğası iki alana kadar uzanabilir: resmi ve kişisel.

Resmi ilişkiler resmi kuralları ve düzenlemeleri gerektirir ve çalışanın işlevsel talimatlarının yerine getirilmesini gerektirir.

Gayri resmi ilişkiler sırasında ortaya çıkan kişisel ilişkiler, bir yönetici ile bir ast arasındaki etkileşimin mizaçlarındaki ve özelliklerindeki tutarsızlığı ortaya çıkarabilir ve bu aynı zamanda ilişkinin doğasını da etkiler. Yönetici, astın yerine getirmesi gereken bir dizi gereksinimleri ve rolleri tanımlar ve bunların yerine getirilmesi için tüm koşulları düzenler.

Neredeyse her zaman fırsatlar ve koşullar ihtiyaçlarla örtüşmediğinden çatışma ortaya çıkar. Bir ast ile yönetici arasındaki çatışmalar aşağıdaki özelliklerle belirlenir:

· Üretimdeki kişiler arası çatışmalar, “kişi-kişi” sisteminde yer aldıkları için en fazla çatışma üretenlerdir;

· ast ile yönetici arasındaki ilişkideki faaliyetin esas içeriği önemlidir, çünkü astın mesleki faaliyetinin kalitesi ve işinin sonucu buna bağlıdır;

· Yönetici ile ast arasındaki ortak faaliyetlerin daha yoğun ve sık olmasıyla çatışmaların ortaya çıkması daha sık görülür.

Çatışmaların yarısından fazlası “birincil yönetici - ast” düzeyinde yaşanıyor. Bu nedenle yönetici ile statü pozisyonu yakın olan ast arasındaki ilişkiler, statü mesafesi uzak olan ilişkilere göre daha fazla çatışmaya neden olur.

Yönetici ile ast arasındaki kötü organize edilmiş iletişim, ilişkilerdeki çatışmaların ana nedenidir. Birden fazla yönetici varsa, astın gereksinimlerinin sürekliliğinin açıkça farkında olması ve işi işyerindeki mevcut hiyerarşinin rehberliğinde gerçekleştirmesi gerekir. Çok sayıda astı yönetirken, yöneticinin her çalışanın fonksiyonel sorumluluklarını hızlı bir şekilde yönetmesi gerekir. Bu, yönetimdeki çatışmaların önlenmesine veya sayısının azaltılmasına yardımcı olacaktır.

Çalışma koşullarının düzenlenmesi “dikey” çatışmaların önlenmesinde önemli bir koşuldur. Başka bir deyişle, astların tüm işlevsel sorumluluklarını yerine getirebilmeleri için gerekli araçlar sağlanmalıdır.

Bilimsel literatürde çatışmalara yönelik farklı tutumların izini sürmek mümkündür. Bir olgu olarak çatışma her zaman istenmeyen bir durumdur ve mümkünse kaçınılması ve derhal çözülmesi gerekir. Bu tutum, bilimsel yönetim ekolüne ve idari ekole mensup yazarların eserlerinde açıkça görülmektedir. “İnsan ilişkileri” ekolüne mensup yazarlar da çatışmadan kaçınılması gerektiğine inanma eğilimindeydiler. Ancak organizasyonlarda çatışmalar varsa, bunu etkisiz faaliyetin ve kötü yönetimin işareti olarak değerlendirdiler.

Modern görüş, iyi yönetilen organizasyonlarda bile bazı çatışmaların sadece mümkün değil, hatta arzu edilebilir olduğu yönündedir. Çoğu durumda çatışma, bakış açılarının çeşitliliğini vurgulamaya yardımcı olur, ek bilgi sağlar, sorunların belirlenmesine vb. yardımcı olur.

Dolayısıyla çatışma işlevsel olabilir ve örgütsel etkinliğin artmasına yol açabilir. Veya işlevsiz olabilir ve kişisel tatminin, grup işbirliğinin ve organizasyonel etkinliğin azalmasına yol açabilir. Çatışmanın rolü esas olarak ne kadar etkili yönetildiğine bağlıdır.

Çatışmanın işlevsel sonuçlarını ele alalım.

Çatışmalar örgütteki eksiklikleri ortaya çıkardığı ve çelişkileri ortaya çıkardığı için örgütte gelişim ve değişime katkı sağlamaktadır. Değişime karşı direncin azaltılmasına yardımcı olurlar.

Çatışmalar dinamik dengenin ve sosyal istikrarın korunmasına yardımcı olur. Sebepler ortaya çıkar, daha derine inilmez, daha da yoğunlaşır ve organizasyon üzerinde yıkıcı bir etkiye sahiptir.

Çatışma aynı zamanda astların yöneticilerin fikirlerine aykırı olarak algıladıkları fikirleri ifade etmedikleri grup düşüncesi ve itaatkârlık sendromu potansiyelini de azaltabilir. Bu, karar verme sürecinin kalitesini artırabilir, çünkü ek fikirler ve durumun "teşhisi" durumun daha iyi anlaşılmasına yol açar; semptomlar nedenlerden ayrıştırılarak bunların değerlendirilmesi için ek alternatifler ve kriterler geliştirilir.

Çatışma yoluyla grup üyeleri, karar uygulanmadan önce olası uygulama sorunları üzerinde çalışabilirler.

Çatışmalar grup dayanışmasının oluşmasına katkıda bulunur, bu da iç ayrılığın nedenlerini ortadan kaldırmayı ve birliği yeniden kurmayı mümkün kılar. Ancak böyle bir etkinin, yalnızca grup içi ilişkilerin temelleriyle çelişmeyen hedefleri, değerleri ve çıkarları etkileyen çatışmalardan kaynaklandığını iptal etmek gerekir. Tipik olarak bu tür çatışmalar, bireylerin veya alt grupların acil ihtiyaçlarına uygun olarak grup içi normların ve ilişkilerin değişmesine katkıda bulunur.

Çatışma sürecinde sorun tüm taraflarca kabul edilebilir bir şekilde çözülebilir ve bunun sonucunda insanlar sorunun çözümüne daha fazla dahil olduklarını hissedeceklerdir. Bu da kararların uygulanmasındaki zorlukları (düşmanlık, adaletsizlik ve kişinin iradesi dışında hareket etmeye zorlanma) en aza indirir veya tamamen ortadan kaldırır.

Çatışmanın bir sonucu olarak, taraflar gelecekte çatışma içerebilecek durumlarda düşmanlığa girmek yerine işbirliği yapmaya daha yatkın olacaklardır.

Çatışma, çeşitli alt grupların sistem içindeki konumunu, işlevlerini ve aralarındaki güç konumlarının dağılımını belirleyerek örgütün yapılanmasına katkıda bulunur.

Çatışmayı yönetmenin etkili bir yolu bulunamazsa, aşağıdaki işlevsiz sonuçlar ortaya çıkabilir: Hedeflere ulaşmayı engelleyen koşullar:

· Takımda artan duygusal ve psikolojik gerilim;

· Memnuniyetsizlik, moral bozukluğu ve bunun sonucunda personel değişiminin artması ve üretkenliğin azalması;

· Gelecekte daha az işbirliği;

· Değişimin engellenmesi ve yeni şeylerin tanıtılması;

· Bir kişinin kendi grubuna yüksek sadakati ve organizasyondaki diğer gruplarla daha verimsiz rekabet;

· Karşı tarafın “düşman” olduğu düşüncesi, kendi hedeflerinin olumlu, karşı tarafın hedeflerinin olumsuz olduğu düşüncesi;

· Çatışan taraflar arasındaki etkileşim ve iletişimin kısıtlanması;

· Hem etkileşim hem de iletişim azaldıkça çatışan taraflar arasındaki düşmanlığın artması.

Çatışma çoğu zaman öncelikleri o kadar değiştirir ki tarafların gerçek çıkarlarını tehlikeye atar.

Herhangi bir çatışmanın temeli, ya tarafların herhangi bir konudaki çelişkili pozisyonlarını ya da muhaliflerin farklı çıkarlarını, arzularını ve eğilimlerini içeren bir durumdur. Bir çatışmanın büyümeye başlaması için, taraflardan birinin diğer tarafın çıkarlarını (kasıtsız da olsa) ihlal edecek şekilde harekete geçmesiyle ortaya çıkan bir olay (sebep) gereklidir.

Dolayısıyla çatışma = çatışma durumu + olay.

Bölüm 2. “Engelliler ve yaşlılar için Çaykovski pansiyonu” organizasyonu örneğini kullanarak yönetim sistemindeki çatışmaların teorik analizi

.1 Kurumun özellikleri

Çaykovski'nin engelli ve yaşlılara yönelik pansiyonu, Perm Bölgesi Nüfusunun Sosyal Koruma Dairesi'ne bağlı, devlete ait bir yatılı sosyal hizmet kurumudur.

Halen engelli ve yaşlı pansiyonlarının faaliyetleri aşağıdaki yönetmeliklerle düzenlenmektedir:

· Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 15 Nisan 1995 tarih ve 338 sayılı Kararı “Yaşlılar ve engelliler için özel pansiyonlar ağının geliştirilmesi hakkında”;

· Rusya Federasyonu Sosyal Koruma Bakanlığı'nın 11 Ekim 1993 tarih ve 180 sayılı Emri “Yatılı evlerin organizasyonu hakkında (yaşlılar ve engelliler için merhamet departmanları)”;

· Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı Kararı 02/15/2002 No. 13 “Yaşlı ve engelli pansiyonlarındaki işçi sayısına ilişkin standartların onaylanması hakkında”

· Bölgesel devlet özerk yatılı hasta sosyal hizmet kurumu “Yaşlılar ve engelliler için Çaykovski pansiyonu” tüzüğü (bundan sonra “Sözleşme” olarak anılacaktır).

Engelli ve yaşlı pansiyonu, kendi bakımını kısmen veya tamamen kaybetmiş ve sürekli dışarıdan bakıma ihtiyaç duyan vatandaşlara hizmet vermektedir. Kanuna göre ihtiyaç sahipleri yaşlı vatandaşlar (60 yaş üstü erkekler, 55 yaş üstü kadınlar), 18 yaş üstü birinci ve ikinci gruptaki engelliler olarak kabul edilmektedir ve bu kişiler sürekli yardıma ihtiyaç duymaktadır. bağımsız hareket etme ve öz bakım yeteneğinin tamamen veya kısmen kaybolması.

Bu nedenle Çaykovski pansiyonunun temel amacı engelliler ve yaşlılar için uygun yaşam koşulları yaratmak, bakımı organize etmek ve onlara tıbbi bakım sağlamak, tıbbi, sosyal ve işgücü rehabilitasyonunu yürütmek ve sosyal ve kültürel çalışmaları organize etmektir.

Şart uyarınca sabit sosyal hizmet kurumlarında yaşayan yaşlı vatandaşlara ve engellilere aşağıdaki olanaklar sağlanmaktadır:

) maddi ve ev hizmetleri (yaşam alanı sağlanması, rehabilitasyon faaliyetlerinin organizasyonu, tıbbi ve işgücü faaliyetleri, kültürel ve toplumsal hizmetler);

) catering, günlük yaşam ve boş zaman hizmetleri (diyet dahil sıcak yemekler, kıyafet, ayakkabı, yatak takımı sağlanması, dini törenler için koşulların oluşturulması vb.);

) sosyo-medikal ve sıhhi-hijyenik hizmetler (temel zorunlu sağlık sigortası programı kapsamında tedavi ve koruyucu çalışmaların organizasyonu, bakım sağlanması, tıbbi ve sosyal muayenelerin yapılmasına yardım, rehabilitasyon önlemlerinin uygulanması, hastaneye kaldırılma konusunda yardım sağlanması, sağlanması) psikolojik destek, tesiste sıhhi hijyenik koşulların sağlanması);

) sosyal ve işgücü rehabilitasyonuyla ilgili hizmetler (artık işgücü fırsatlarının kullanılması için koşulların yaratılması);

) yasal hizmetler;

) cenaze hizmetlerinin organizasyonunda yardım.

Sabit sosyal hizmet kurumlarında yaşayan yaşlı vatandaşlar ve engelliler, sosyal hizmet alırken personelden saygılı ve insani muamele görme, sosyal hizmetlerin sunulma koşulları, hak ve sorumlulukları hakkında bilgi alma, gizliliğini koruma hakkına sahiptir. kişisel verileri ve mahkeme dahil çıkarlarının korunması hakkı.

Çaykovski pansiyonu doğrusal işlevsel bir yönetim yapısı kullanmaktadır (Şekil 1). Bunun nedeni, böyle bir yapıyla karmaşık organizasyon departmanlarının oluşturulmamasıdır. Bu, elbette kurumun etkinliği üzerinde olumlu bir etkiye sahip olan hakların, görevlerin ve sorumluluk alanlarının net bir şekilde bölünmesini ifade eder.

Pirinç. 1. Kurumun organizasyon yapısı

Kuruluşun kaynak yeteneklerini belirlemek için ana gider ve gelir kalemlerini ele alalım.

tablo 1

Kuruluşun kârı ve maliyetleri, 2011

Yıllık toplam, ruble Kâr, aşağıdakiler dahil: 350.000 - devlet sübvansiyonları 220.000 - hayır kurumu 74.000 - planlanan yıllık onarımların finansmanı 56.000 Aşağıdakiler dahil maliyetler: 263.000 - ücretler 207.000 - binaların kozmetik onarımları 56.000

Bu nedenle, sosyal hizmet uzman yardımcısının maaşının azaldığı durumlarda ücret fonundan ve hayır amaçlı alınan fonlardan çatışma durumlarını önlemeye ve çözmeye yönelik faaliyetlere fon ayrılması önerilmiştir.

2.2 Yönetim sistemindeki çatışmaların nedenlerinin analizi

Pansiyon, sosyal ve tıbbi bir kurumdur; bu, işleyişinin ana hedeflerinin sosyal düzlemde yer alması gerektiği anlamına gelir. Bir kurumda kişiler ve gruplar arasında sürekli temas vardır, dolayısıyla çatışmalar kaçınılmazdır.

Bu kuruluşun yönetim sistemindeki çatışma sorununu analiz etmek için, çalışanları resmi olmayan bir ortamda ve çalışma ortamında gözlemleme yöntemini kullandım ve bunun sonucunda aşağıdaki çatışma durumları tespit edildi:

1.Sağlık çalışanları arasında çatışma: mesai bitiminde mesaisini eşine devreden hemşire geride bir dağınıklık (şırıngalar çıkarılmamış, pamuk saçılmış) ve tedavi sırasında kullanılan tıbbi malzemeler hakkında bir rapor bırakmış. vardiya sağlanmadı, bu da iş tanımına uyulmadığını gösteriyor. Bu çatışma örgütsel niteliktedir. Ayrıca hemşireler arasında kişilerarası düşmanlık da bulunmaktadır. Çatışma müdür tarafından çözüldü: Hemşire iş tanımına uymadığı için azarlandı ve başka bir hemşire yatılı okulun başka bir bölümüne transfer edildi.

2.Çatışma doğrudan genel işler müdürü ile örgütün yöneticisi arasında meydana geldi. Şöyleydi: Çatışmanın amacı sosyal hizmet uzman yardımcısının pozisyonuydu. Taraflar bu oranın düşürülmesi konusunda anlaşamadı. Müdür, kriz ve mali zorluklar nedeniyle personelin azaltılması gerektiğini savundu. Asistanın sorumluluklarının sosyal hizmet uzmanı ile sosyal birim başkanı arasında paylaştırılmasını önerdi. Genel İşler Direktörü, bu uzmanların görev tanımlarına ve çalışma düzenlemelerine atıfta bulunarak, iş hacimlerini analiz ederek, önerilen önlemlere katılmadığını ifade etti. Bu temelde açık bir çatışma ortaya çıktı. Baş muhasebeci tarafından çatışma durumundan bir çıkış yolu önerildi. Bu, hane halkının personel ihtiyacına yönelik harcamaların azaltılmasından oluşuyordu. Dolayısıyla bu çatışma yapıcıdır.

Yukarıdaki durumlar kişilerarası çatışmalardır, yani farklı karakter, görüş ve değerlere sahip kişiliklerin çatışmasıdır.

Bu çalışma sırasında olası çatışma durumlarını tespit etmek amacıyla kurum çalışanlarını sorgulama yöntemini de kullandım (Ek 1). Ekipte daire başkanı ile çalışanlar arasında çatışma çıktı. Çatışmanın konusu, çalışanların haklı bir sebep olmaksızın sistematik olarak işe geç kalmasıydı. Departman çalışanlarına göre bunun nedeni organizasyondaki sorumlu çalışmaya yönelik motivasyonun yetersiz olması, yani düşük ücretler ve çalışma ve dinlenme için uygun koşulların bulunmaması. Daire başkanından mevcut durumu analiz etmesi ve mevcut çatışmayı çözmek için olası seçenekleri hazırlaması istendi.

Kurumda ortaya çıkan çatışmaların nedenlerini analiz edelim. Birincisi, bu, çalışanların kuruluşta çalışma konusundaki açık isteksizliğinin bir sonucu olarak personelin yetersiz ücretlendirilmesidir. İkincisi, işçilerin çalışmalarının organizasyonunda eksiklikler var: sarf malzemelerinin (pamuk yünü, bandajlar vb.) Zamansız yenilenmesi, çalışan tuvaletinin olmaması. Üçüncüsü, bu, özellikle kişisel tercihler dikkate alınmaksızın çalışanların işyerlerine yanlış yerleştirilmesi ve bunun sonucunda çalışanlar arasında çatışma ve düzensizliktir. Dördüncüsü, kuruluşun yönetimi ile personeli arasında gergin bir ilişki vardır.

Böylece organizasyondaki mevcut sorunları vurgulayabiliriz:

1.kişilerarası çatışmalar, özellikle personel arasındaki çatışmalar;

2.şirket içi: yönetim ve personel arasındaki çatışma.

2.3 Çatışmaların çözümünde kuruluş yönetiminin eylemlerinin analizi

Her çatışma önlenemez. Bu nedenle çatışmadan çıkabilmek çok önemlidir.

Çatışma çözümü, durumun analizi ve değerlendirilmesini, çatışma çözüm yönteminin seçilmesini, bir eylem planının oluşturulmasını, uygulanmasını ve kişinin eylemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesini içeren çok aşamalı bir süreçtir.

Paragraf 2.2'de söz konusu örgütteki mevcut çatışmalara ilişkin bir analiz yapılmış ve bir değerlendirme yapılmıştır. Bu aşamada, kurum yönetiminin ekipteki çatışmaları düzeltmek için yaptığı eylemleri dikkate alacağız. Yatılı okul müdürünün eylemleri otoriter olarak nitelendirilebilir. Özellikle tüm kararlar genel toplantılar düzenlenmeden ve sorunlar tartışılmadan tek başına alınmaktadır. Tüm kararlar bağlayıcıdır. Örgütsel yönetim açısından bakıldığında, çatışma çözümüne yönelik bu yaklaşım etkisizdir.

Müdürün eylemlerinin sonucu, kurum yönetimi ile çalışanlar arasındaki çatışmanın ağırlaşmasıdır.

Bölüm 3. Yönetim sistemindeki çatışmaları çözmeye yönelik yöntemlerin iyileştirilmesi

.1 Analiz edilen organizasyonda çatışmanın önlenmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi

Çatışma durumlarını çözmek için kişisel ve yapısal yöntemleri kullanacağız. Her birine daha ayrıntılı olarak bakalım.

· Kişilerarası yöntemler Bir kişinin kendi davranışını doğru bir şekilde organize etme, diğer kişinin savunma tepkisine neden olmadan bakış açısını ifade etme yeteneğinden oluşur. Bazı yazarlar “Ben bir ifadeyim” yöntemini kullanmayı önermektedir; Belirli bir konuya yönelik tutumunuzu, suçlama veya talep olmaksızın, karşı tarafın tutumunu değiştirecek şekilde başka bir kişiye aktarmanın bir yolu. Bu yöntem kişinin rakibini düşmana çevirmeden pozisyonunu korumasına yardımcı olur. “Ben bir beyanım” bireyin mevcut durumla ilgili görüşünü ifade etmesine, pozisyonlarını ifade etmesine imkan verecek şekilde yapılandırılmıştır.

· Yapısal yöntemler, öncelikle yetkilerin yanlış dağılımı, iş organizasyonu, benimsenen teşvik sistemi vb. nedeniyle ortaya çıkan örgütsel çatışmaları etkileme yöntemleridir. Bu tür yöntemler şunları içerir: iş gereksinimlerinin, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarının, kuruluş çapındaki hedeflerin ve ödül sistemlerinin kullanımının açıklığa kavuşturulması.

Huzurevi müdürüne yeni çatışma durumlarını önlemek ve mevcut çatışma durumlarını çözmek için aşağıdaki önlemlerin alınması önerildi:

· İşin organizasyonu ve iyileştirilmesi ile ilgili genel konuları tartışmak için ekiple periyodik organizasyon toplantıları. Gerekli bir koşul, her çalışanın belirli bir konuda fikrini açıklama hakkına sahip olmasıdır.

· Ekipteki ilişkiler, kendi üzerinde çalışma ihtiyacı ve ayrıca iş düzenlemelerinin ve görev tanımlarının tutulan pozisyona göre netleştirilmesi konusunda her personel ile kişisel görüşmeler yapmak;

· Çalışanlar için dinlenme ve yemek için bir yer düzenlemek;

· Çalışanları motive etmek için bir dizi önlem önerildi: bu, ekip için ücretsiz yemek ve iş yerine seyahat konusunun dikkate alınmasını, kuruluşun ihtiyaçlarını ve çalışanların kişisel tercihlerini dikkate alarak bir personel çalışma programının hazırlanmasını içeriyordu. “Karşılıklı Yardım Fonu” oluşturularak kurumun ihtiyaç sahibi çalışanlarına mali yardım organize eden çalışanlar;

· Ekipteki olası çatışma durumlarının belirlenmesi ve bunların ortadan kaldırılmasına yönelik önlemler önerme fırsatı sağlamak amacıyla kurum çalışanlarına yönelik bir “Şikâyet ve Öneri Kitabı” oluşturulması.

Bu öneriler hayata geçirildi.

Öncelikle genel kurul toplantısı yapıldı ve ekipte sürekli çatışmalara yol açan sorunlar tespit edildi. Özellikle her çalışan, işi iyileştirmeye yönelik kendi yollarını önerme fırsatına sahipti. Toplantıda yönetmen, herkesin isimsiz olarak giriş yapabileceği “Şikâyet ve Öneriler Kitabı”ndan bahsetti.

Müdür, genel kurul toplantısının yanı sıra pansiyonun yönetimiyle de bir görüşme gerçekleştirdi. Çalışanların görev tanımları gözden geçirildi, çalışma programları revize edildi ve ekipteki sorun analiz edildi.

Yukarıdaki önlemlerin sonucu, çalışanların yönetime karşı olumsuz tutumunda gözle görülür bir azalma oldu. Personel çalışmalarının organizasyonunda değişiklikler yapıldı.

Durum istikrara kavuştu. Mevcut tüm çatışmalar çözüldü.

Ayrı olarak, yönetimdeki ve bir bütün olarak organizasyona yönelik olumsuz tutumları azaltmayı amaçlayan faaliyetleri vurgulamak isterim. Bu, işletmenin sosyal politikasıyla ilgilidir. Yönetime çalışanlara bazı faydalar ve garantiler sunuldu:

a) parasal biçim:

mülk ve varlıkların edinimi için işletme tarafından yapılan ödemeler;

işten ücretli izin (evlilik, aile üyelerinin ciddi hastalıkları, ebeveynlerin ölümü vb. üzerine);

ek tatil parası;

yaşlı işçiler için daha kısa çalışma saatleri karşılığında tazminat;

sağlık sigortası fonu tarafından ödenen sübvansiyonlar ve engellilik yardımları;

kişisel kutlamalar veya tatillerle bağlantılı olarak sağlanan parasal ödüller, Noel ödülleri (para veya hediyeler);

b) yaşlılık döneminde çalışanın geçimini sağlamak şeklinde (çalışanın devlet emekliliği ve özel sigortasına ek olarak):

işletme içinde ek emeklilik hükmü;

işletmeden emekliler için bir kerelik ücret;

c) işletmenin sosyal kurumlarının kullanımı şeklinde:

kantin kullanmanın faydaları;

dinlenme evlerinin, sanatoryumların kullanımı;

okul öncesi kurumlarda vb. tercihli şartlarda yer sağlanması.

Örgütte çatışmaların önlenmesine de dikkat etmek gerekir. Bu amaçla aşağıdaki önlemler önerilmektedir.

Bir kuruluştaki çatışmaların önlenmesine yönelik amaç-öznel koşullar, işletmenin organizasyon yapısının optimizasyonu, fonksiyonel ilişkilerin optimizasyonu, çalışanların kendilerine yüklenen gereksinimlere uyumunun izlenmesi, optimal yönetim kararlarının alınması ve yetkin bir şekilde değerlendirilmesi dahil olmak üzere organizasyonel ve yönetimsel faktörleri içerir. diğer çalışanların performansı. Çatışmaları önlemeye yönelik tedbirler arasında çatışmaların sosyo-psikolojik nedenlerinin ortadan kaldırılması ve çatışmaların kişisel nedenlerinin engellenmesi yer almaktadır.

Katılımcıları tarafından geliştirilen etkileşim stratejileri çoğu zaman bir çatışmanın sonucu açısından belirleyici hale gelir. Bilinen beş temel stratejiden (rekabet, uzlaşma, işbirliği, kaçınma ve uyum), işbirliğinin tüm stiller arasında en zoru olduğu ancak aynı zamanda çatışma durumlarını çözmede en etkili olduğu öne sürülmüştür. Avantajı, tarafların en kabul edilebilir çözümü bulmaları ve onları rakip olmaktan çıkıp ortak haline getirmesidir. Bu, tüm katılımcıları çatışma çözümü sürecine dahil etmenin yollarını bulmak ve herkesin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmak anlamına gelir.

Bu stratejiyi uygulamaya “İkimiz için de adil bir sonuç istiyorum”, “Bakalım ikimiz de istediğimizi nasıl başaracağız”, “Size sorunumuzu çözmeye geldim” gibi ifadelerle başlamak en doğrusu.

Ancak böyle bir strateji, kararlarınızı açıklayabilmenizi, karşı tarafı dinleyebilmenizi ve duygularınızı dizginleyebilmenizi gerektirir. Bu faktörlerden birinin yokluğu bu tarzı etkisiz hale getirir. Buna dayanarak yönetimden personelle öz kontrol konusunda bir görüşme yapması istendi.

3.2 Önerilen önlemlerin maliyet etkinliği

Etkinliklerin ekonomik verimliliğini değerlendirmeden önce etkinliklerin ve sanatçıların zamanlamasını belirlemek gerekir.

Tablo 2

Önerilen etkinliklerin zamanlaması, hedefleri ve icracıları

Faaliyetler Hedefi Gerçekleştirenler Son Teslim Tarihleri ​​Normatif ve düzenleyici belgelerin geliştirilmesi (iş yönetmelikleri) Personelin çalışmaları için yasal ve düzenleyici bir çerçeve sağlamak İnsan Kaynakları Departmanı 1 ay Devam eden faaliyetler için bir bütçe geliştirilmesi Fon harcamalarının kontrolü Baş Muhasebeci 1 hafta Olumlu bir ortam oluşturmak psikolojik ortam Çatışma durumlarının olasılığını azaltmak, aralarındaki çelişkilerin ortaya çıkma veya yıkıcı gelişme olasılığını en aza indirecek insanların faaliyeti ve etkileşimi için koşullar yaratmak Direktör Ekonomi Departmanı İnsan Kaynakları Departmanı 1 ay Önerilen çatışmanın uygulanmasındaki ilerlemenin izlenmesi. yönetim önlemleri Hedeflere ulaşılmama derecesinin azaltılması, Huzurevi Direktörü İnsan Kaynakları Departmanı'nda çatışmaların yönetilmesi ve en aza indirilmesi için önlemlerin alınması Tüm yıl

Önerilen önlemlerin ne kadar etkili olduğunu bulmak için önerilen değişikliklerin etkinliğini doğrulayan ekonomik hesaplamalar yapmak gerekir.

Normatif ve düzenleyici dokümantasyon geliştirmenin maliyetleri, onay için taslak dokümantasyonun sağlanmasını, proje öncesi teklifin onaylanmasını ve onayını içerir.

Tablo 3

Önerilen faaliyetleri gerçekleştirmenin toplam maliyeti

Etkinlik günleri saat Çalışan kişi sayısı Tutar, rub. Dokümantasyonun hazırlanması 54012000 Çalışanlar için “Şikayet Defteri” oluşturulması 1 -1 50 Yemek ve dinlenme odasının yeniden tasarlanması 21-625000 Çalışma programının iyileştirilmesi 181400 “Karşılıklı” oluşturulması Yardım Fonu” 10 --- Çalışanlara ücretsiz yemek organizasyonu 30904450 Toplam 27900 Bu nedenle, normatif ve düzenleyici belgeler geliştirmenin maliyeti, giderlerin çoğunu oluşturan tek seferlik maliyetler dahil olmak üzere 27.900 ruble: 27.450 ruble.

Tedbirlerin uygulanmasına yönelik yatırım, tesislerin yenilenmesi için tahsis edilen mali yardım şeklinde devletten alınan fonların yanı sıra bir sosyal hizmet uzman yardımcısının maaşında kesinti yapılması yoluyla önerilmektedir. Ayrıca kuruluş yönetimine, hayırseverlik şeklinde alınan fonların bir kısmının Program için kullanılması önerildi.

Bir sonraki aşama, önerilen önlemlerin uygulanmasının ekonomik etkisinin belirlenmesidir. Yukarıdaki önlemlerin tümü ve bunların uygulanmasıyla ilgili maliyetler Tablo 3'te sunulmaktadır. Tablodan elde edilen verilere dayanarak ekonomik verimliliğin ana göstergelerini belirleyeceğiz.

Tablo 4

Önerilen faaliyetlere ilişkin kâr ve maliyet göstergelerindeki değişiklikler

Göstergeler 2011, ruble 2012 (plan), ruble Değişiklikler, ruble Maliyetler: 263.000 231 450, ücretler dahil 207.000 200.000-7.000 binaların onarımı 56.000 25.000-31.000 bedava yemek 6.450+ 6.450 Kâr 350.000335 0 00- 15 000

Dolayısıyla, analizin sonuçlarına göre, "Yaşlılar ve Engelliler Evi" nin bu önlemleri uyguladığında maliyetleri 31.550 ruble, kârı ise 15.000 ruble azaltacağı sonucuna varabiliriz. Başka bir deyişle kârlar pozitif kalacak.

Yönetsel iş, çözülmüş yönetsel durumların toplamı olarak değerlendirilebilir ve kararların kalitesi bu işin etkinliği için belirleyici bir kriter olarak değerlendirilebilir. Çözümlerin kalitesinin kriteri bunların pratikte uygulanmasıdır.

Uygulamada, alınan kararların sayısı aracılığıyla alınan yönetim kararlarının kalitesini dolaylı olarak değerlendiren ve aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanan bir gösterge kullanılır:

Kk, yönetim kararlarının kalite katsayısı veya bunların etkinliği olduğunda;

Рп - alınan kararların sayısı;

Рв - tamamlanan çözümlerin sayısı;

Рн alınan düşük kaliteli kararların sayısıdır.

Yüzde olarak ifade edilen bu gösterge esas olarak yönetimin kalitesini karakterize eder.

Önerilen önlemlerden önce ve uygulandıktan sonra çatışma durumlarını çözmeye yönelik tüm önlemleri bir tablo şeklinde sunalım. Daha sonra alınan önlemlerin etkinliğini hesaplayacağız ve göstergelerini karşılaştıracağız.

Tablo 5

Organizasyondaki çatışma durumlarını ortadan kaldırmaya yönelik faaliyetler, 2011

Karar Uygulandı Kötü yerine getirildi veya hiç uygulanmadı Genel kurul + Kişisel görüşmeler + Para cezaları ve cezalar + Çalışanların işten çıkarılması + Çalışma programlarında değişiklik + Toplam32

Tablo 6

Organizasyondaki çatışma durumlarını ortadan kaldırmaya yönelik faaliyetler, 2012

Karar uygulandı. Kötü uygulandı veya hiç uygulanmadı. Genel kurul + Kişisel görüşmeler + Para cezaları ve cezalar + Çalışma programlarında değişiklikler + Çalışanlar için dinlenme alanlarının düzenlenmesi + Ücretsiz soru. çalışanlara yönelik beslenme+“Karşılıklı Yardımlaşma Fonu” oluşturulması+Çalışanlar için “Şikâyet ve Öneri Kitabı” oluşturulması+Çalışanların çalışma programlarının düzenlenmesi+Dahili tatillerin kutlanması+Toplam83

Dolayısıyla 2011 yılında tedbirlerin etkinliği şöyleydi:

Önerilen önlemleri uygularken etkinlikleri şuydu:

Böylece, kuruluştaki çatışma durumlarını çözmek için önerilen önlemlerin etkinliği veya başka bir deyişle verilen görevleri çözmenin etkinliği hakkında bir sonuca varabiliriz.

3.3 Kuruluştaki çatışma çözümü faaliyetlerinin sonucu

Organizasyondaki çatışma durumlarını çözmeye yönelik faaliyetlerin yürütülmesi sırasında yönetim, çalışanların işgücü sistemini (programlar ve işyerinin kendisi), tutulan pozisyona göre ücretleri, iş hacmini ve performansı revize etti.

Çalışan motivasyon programı gözden geçirilerek, çalışanların kuruma ve yönetime bağlılığını artırmaya yönelik tedbirlerin birçoğu uygulamaya konuldu.

Yapılan çalışmanın sonucu şuydu:

1.takımdaki çatışma durumlarının azaltılması, bazı çatışmaların tamamen ortadan kaldırılması;

2.takımdaki çalışma havasının iyileştirilmesi;

.takım uyumu;

.her çalışanın bu organizasyonda çalışma arzusu - artan sadakat;

.Engelliler Evi'nde çalışanların hasta ve yaşlılara yönelik tutumlarının iyileştirilmesi.

Çözüm

Her insanın yaşamın çeşitli alanlarıyla ilgili kendi hedefleri vardır. Herkes kendine ait bir şeyi başarmaya çalışır veya kendi yöntemiyle bir şeyler yapmaya çalışır. Ancak çoğu zaman ortak ticari faaliyetlerle birbirine bağlanan insanlar çıkarları konusunda çatışır ve ardından bir çatışma ortaya çıkar. Bir olay olarak çatışma insanları düzensizleştirir.

Günlük yaşamda çatışma durumları çoğunlukla stres ve geçici zihinsel dengesizlikten başka bir şey getirmez. Bir yönetici için çatışma ana düşmanlardan biridir çünkü bunun sonuçları en tahmin edilemez olabilir. Bu nedenle, insanlarla çalışan bir kişi olarak bir yöneticinin işlevlerinden biri, çatışma durumlarının ortaya çıkmasını önleme, sonuçlarını yumuşatma, anlaşmazlıkları çözme ve insanları çıkar düşmanlığından işbirliğine ve karşılıklılığa yönlendirme yeteneğidir. anlayış.

Ancak çoğu zaman bir çatışma durumunda konsantre olamayan veya kendilerini kontrol edemeyen veya nesnel bir pozisyon alamayan yöneticiler, içgüdüsel olarak çatışmayı önlemeye veya ertelemeye çalışırlar ve bu da iş ekibindeki sorunlara tam bir çözüm sağlamaz.

Bu çalışmada, “Çaykovski Engelliler ve Yaşlılar Yatılı Evi” organizasyonu örneği kullanılarak hem kurumun çalışanları arasında hem de çalışanlar ile yönetim arasındaki çatışma durumu analiz edilmiştir. Çatışmaların özellikleri ve nedenleri verildi. Ayrıca yönetimin bunları önlemeye yönelik aksiyonları değerlendirildi.

Alınan bilgilerin analizine dayanarak çalışanlar arasındaki çatışma ve anlaşmazlıkların çözümü için bir plan hazırlandı. Önerilen önlemleri uygulamak için yönetim bir eylem planı hazırladı.

Yönetimin eylemlerinin sonucu, ekipteki çatışmalarda azalma, kuruluşa bağlılıkta ve çalışanların genel performansında artış oldu.

Önerilen önlemlerin, belirlenen sorunların çözümünde oldukça etkili olduğu ortaya çıktı.

Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

1. Antonova N.V. Yönetim psikolojisi. Ders Kitabı ödenek, - 2010

2. Bukhalkov M.I. Personel yönetimi: Ders kitabı. - 2. baskı, rev. ve ek - M.: INFRA-M, 2008

Kuzmina T.V. Çatışma Bilimi #"merkez"> Ek 1

Kuruluşun çalışanlarının anketi

1. Cinsiyetinizi belirtin:

2.Lütfen yaşınızı belirtin:

55 yıl veya daha fazla

3.Lütfen yaptığınız işin niteliğini belirtiniz

Devamlı

Geçici

4.Bu kuruluşta ne kadar süredir çalışıyorsunuz:

Bir yıldan daha az

1 yıldan 5 yıla kadar

5 yıldan fazla

5.Takımda anlaşmazlıklar olduğunu düşünüyor musunuz?

6.Takım içinde çatışmaların olduğunu düşünüyorsanız bunları hangi grup olarak sınıflandırırsınız?

Kişilerarası

Yönetimle çatışmalar

Ev

Diğer _____________________________________________________

7.Yönetimle yaşanan çatışmaların nedeni sizce nedir?

Çalışanlara düşük ücret

Çalışanlar için kötü iş ve dinlenme organizasyonu

Yönetimin takıma ilgisizliği

Diğer _____________________________________________________

8.Size göre hangi önlemler doğrudan kuruluşunuzda mevcut çatışmaların önlenmesine ve çözülmesine yardımcı olabilir?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.İşinden memnun musun?

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Grubun sosyal ve psikolojik iklimi – insanlar arasındaki ilişkilerin doğası, grup ruhunun durumu, yaşamın özelliklerine göre belirlenir.

Sosyo-psikolojik iklim, grup üyelerinin duygusal, entelektüel ve değer yargılarını, tutumlarını, ruh hallerini, görüş ve duygularını birleştiren dinamik bir oluşumdur. Sosyo-psikolojik iklimin dinamikleri, hem yoğun bir psikolojik yönelim sürecinin olduğu, bağlantıların ve olumlu ilişkilerin kurulduğu grup oluşumu sürecinde hem de ortak görüşlerin, değerlerin oluştuğu grup işleyişi koşullarında ortaya çıkar. yönelimler, normlar ve semboller oluşur. Bu dinamiğe katkıda bulunan faktörlerden biri “iklim bozulması”, yani bir takımdaki duygusal durumun doğal dalgalanması, takım üyelerinin ruh halindeki gün içinde veya daha uzun bir süre boyunca ortaya çıkan periyodik iniş ve çıkışlardır. Dış ve iç faktörlerin etkisi.

Sosyo-psikolojik iklimi etkileyen faktörler geleneksel olarak ikiye ayrılır:

Küresel makro ortam: toplumdaki durum, ekonomik, kültürel, politik ve diğer koşulların toplamı. Toplumun ekonomik ve politik yaşamındaki istikrar, üyelerinin sosyal ve psikolojik refahını sağlar ve çalışma gruplarının sosyo-psikolojik iklimini dolaylı olarak etkiler.

Yerel makro ortam yani yapısı bir işgücü içeren bir organizasyondur. Organizasyonun büyüklüğü, statü-rol yapısı, fonksiyonel-rol çelişkilerinin olmaması, gücün merkezileşme derecesi, çalışanların planlamaya, kaynak dağıtımına katılımı, yapısal birimlerin bileşimi (cinsiyet, yaş, profesyonel, etnik) vb.

Fiziksel mikro iklim, sıhhi ve hijyenik çalışma koşulları. Isı, havasızlık, zayıf aydınlatma, sürekli gürültü, artan sinirlilik kaynağı haline gelebilir ve gruptaki psikolojik atmosferi dolaylı olarak etkileyebilir. Tam tersine, iyi donanımlı bir iş yeri ve uygun sıhhi ve hijyenik koşullar, genel olarak iş faaliyetlerinden memnuniyeti artırır ve olumlu bir KÜB'ün oluşmasına katkıda bulunur.

Çalışma grubu üyelerinin etkileşimde bulunduğu koşullar, ortak faaliyetlerinin başarısını, süreçten memnuniyeti ve çalışmalarının sonuçlarını etkiler. Bunlar özellikle çalışanların çalıştığı sıhhi ve hijyenik koşulları içerir: sıcaklık, nem, aydınlatma, odanın ferahlığı, konforlu bir çalışma alanının bulunması vb. Gruptaki ilişkilerin niteliği ve gruptaki hakim ruh hali de büyük önem taşıyor. Bir grubun psikolojik durumunu belirlemek için “sosyo-psikolojik iklim”, “psikolojik atmosfer”, “sosyal atmosfer”, “örgüt iklimi”, “mikroiklim” vb. kavramlar kullanılmaktadır.

İş memnuniyeti. Olumlu bir SPC'nin oluşumu için büyük önem taşıyan, bir kişinin çalışmasının ne kadar ilginç, çeşitli, yaratıcı olduğu, mesleki seviyesine uygun olup olmadığı, yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmesine ve profesyonel olarak büyümesine izin verip vermediğidir. İşin çekiciliği, çalışma koşullarından, ücretten, maddi ve manevi teşvik sisteminden, sosyal güvenlikten, tatil dağılımından, çalışma saatlerinden, bilgi desteğinden, kariyer olanaklarından, kişinin profesyonellik düzeyini artırma fırsatından, iş tatmininden memnuniyetle artar. meslektaşların yeterliliği, işin doğası ve ekipteki dikey ve yatay kişisel ilişkiler vb. İşin çekiciliği, koşullarının öznenin beklentilerini ne ölçüde karşıladığına ve ona kendi çıkarlarını gerçekleştirmesine ve bireyin ihtiyaçlarını karşılamasına izin verme derecesine bağlıdır:

İyi çalışma koşullarında ve makul maddi ücretle;

İletişimde ve kişilerarası dostane ilişkilerde;

Başarı, başarılar, tanınma ve kişisel otorite, güce sahip olma ve başkalarının davranışlarını etkileme yeteneği;

Yaratıcı ve ilgi çekici çalışmalar, mesleki ve kişisel gelişim fırsatları, potansiyelinizi gerçekleştirme.

Gerçekleştirilen faaliyetin niteliği. Faaliyetin monotonluğu, sorumluluğunun yüksek olması, çalışanın sağlığı ve yaşamı için risk bulunması, stresli olması, duygusal yoğunluk vb. - tüm bunlar çalışma ekibindeki SEC'i dolaylı olarak olumsuz etkileyebilecek faktörlerdir.

Ortak faaliyetlerin organizasyonu. Grubun resmi yapısı, yetkilerin dağıtılma şekli ve ortak bir hedefin varlığı SEC'i etkilemektedir. Görevlerin birbirine bağımlılığı, fonksiyonel sorumlulukların belirsiz dağılımı, çalışanların mesleki rolüyle uyumsuzluğu, ortak faaliyetlere katılanların psikolojik uyumsuzluğu gruptaki ilişkilerin gerilimini artırır ve çatışma kaynağı haline gelebilir.

Psikolojik uyumluluk SPC'yi etkileyen önemli bir faktördür. Psikolojik uyumluluk, takımdaki katılımcıların kişisel niteliklerinin en uygun kombinasyonuna dayanan birlikte çalışma yeteneği olarak anlaşılmaktadır. Psikolojik uyumluluk, ortak faaliyetlere katılanların özelliklerinin benzerliğinden kaynaklanıyor olabilir. Birbirine benzeyen insanlar etkileşime girmeyi daha kolay buluyor. Benzerlik, güvenlik ve kendine güven duygusunu teşvik eder ve öz saygıyı artırır. Psikolojik uyumluluk, tamamlayıcılık ilkesine dayalı olarak özelliklerdeki farklılıklara da dayanabilir. Bu durumda insanların birbirlerine “kilidin anahtarı gibi” uyduklarını söylüyorlar. Uyumluluğun koşulu ve sonucu, kişilerarası sempati, etkileşimdeki katılımcıların birbirine bağlanmasıdır. Hoş olmayan bir konuyla zorla iletişim kurmak, olumsuz duyguların kaynağı olabilir.

Çalışanların psikolojik uyumluluk derecesi, çalışma grubunun kompozisyonunun çeşitli sosyal ve psikolojik parametrelerde ne kadar homojen olduğundan etkilenir:

Üç uyumluluk düzeyi vardır: psikofizyolojik, psikolojik ve sosyo-psikolojik:

Psikofizyolojik uyumluluk düzeyi, duyusal sistemin özelliklerinin (görme, işitme, dokunma vb.) ve mizaç özelliklerinin optimal kombinasyonuna dayanır. Bu düzeydeki uyumluluk özellikle ortak faaliyetler düzenlenirken önem kazanmaktadır. Kolerik ve balgamlı insanlar görevi farklı hızlarda tamamlayacak ve bu da işte aksamalara ve işçiler arasındaki ilişkilerde gerginliğe yol açabilecek.

Psikolojik düzey, karakterlerin, güdülerin ve davranış türlerinin uyumluluğunu varsayar.

Sosyo-psikolojik uyumluluk düzeyi, sosyal rollerin, sosyal tutumların, değer yönelimlerinin ve ilgilerin tutarlılığına dayanır. Hakimiyet mücadelesi veren iki kurumun ortak faaliyetler düzenlemesi zor olacaktır. Uyumluluk, içlerinden birinin itaat yönünde yönlendirilmesiyle kolaylaştırılacaktır. Çabuk sinirlenen ve dürtüsel bir kişi için sakin ve dengeli bir çalışan ortak olarak daha uygundur. Psikolojik uyumluluk, etkileşim ortağına ilişkin özeleştiri, hoşgörü ve güven ile desteklenir.

Uyum– bu, çalışanların uyumluluğunun sonucudur. Minimum maliyetle ortak faaliyetlerin mümkün olan en yüksek başarısını sağlar.

Bir kuruluştaki iletişimin doğası, SPC'de bir faktör olarak hareket eder. Çalışanlar için önemli olan bir konuda tam ve doğru bilginin bulunmaması, söylenti ve dedikoduların ortaya çıkıp yayılmasına, entrikaların ve perde arkası oyunların ortaya çıkmasına ve yayılmasına elverişli bir zemin oluşturmaktadır. Yönetici, kuruluşun faaliyetlerinin tatmin edici bilgi desteğini yakından izlemelidir. Çalışanların düşük iletişim yetkinliği aynı zamanda iletişim engellerine, kişiler arası ilişkilerde gerilimin artmasına, yanlış anlamalara, güvensizliğe ve çatışmalara da yol açmaktadır. Birinin bakış açısını açık ve doğru bir şekilde ifade etme yeteneği, yapıcı eleştiri tekniklerinde ustalık, aktif dinleme becerileri vb. Organizasyonda tatmin edici iletişim için koşullar yaratın.

Olumlu bir SPC, iyimserlik, iletişim sevinci, güven, güvenlik duygusu, güvenlik ve rahatlık, karşılıklı destek, ilişkilerde sıcaklık ve dikkat, kişilerarası sempati, iletişim açıklığı, güven, neşe, özgür düşünme yeteneği, yaratma yeteneği ile karakterize edilir. , entelektüel ve profesyonel olarak büyüyün ve organizasyonun gelişmesine katkıda bulunun, ceza korkusu olmadan hata yapın vb.

Olumsuz bir SPC, gruptaki ilişkilerde karamsarlık, sinirlilik, can sıkıntısı, yüksek gerilim ve çatışma, belirsizlik, hata yapma veya kötü bir izlenim bırakma korkusu, cezalandırılma korkusu, reddedilme, yanlış anlama, düşmanlık, şüphe, her birine güvensizlik ile karakterize edilir. diğeri, ortak bir ürüne çaba harcama konusundaki isteksizlik, ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi, memnuniyetsizlik vb.

Gruptaki atmosferi dolaylı olarak değerlendirebilecek işaretler var. Bunlar şunları içerir:

Personel devir hızı;

İşgücü verimliliği;

Ürün kalitesi;

Devamsızlık ve gecikme sayısı;

Çalışanlardan ve müşterilerden alınan şikayetlerin sayısı;

İşin zamanında veya geç tamamlanması;

Ekipmanın taşınmasında dikkatsizlik veya ihmal;

İş molalarının sıklığı.

Aşağıdaki sorular takımdaki atmosferi değerlendirmenize yardımcı olacaktır.

İşini seviyor musun?

Değiştirmek ister misiniz?

Şimdi iş arayacak olsanız şu anki yerinizi seçer miydiniz?

Çalışmanız sizin için yeterince ilginç ve çeşitli mi?

İş yerinizdeki koşullardan memnun musunuz?

İşinizde kullandığınız ekipmanlardan memnun musunuz?

Maaşınızdan ne kadar memnunsunuz?

Becerilerinizi geliştirme fırsatınız var mı? Bu fırsattan yararlanmak ister misiniz?

Yapmanız gereken iş miktarından memnun musunuz? Aşırı mı yüklüsün? Mesai saatleri dışında çalışmak zorunda mısınız?

Ortak faaliyetlerin düzenlenmesinde neyi değiştirmeyi önerirsiniz?

Çalışma ekibinizdeki atmosferi nasıl değerlendirirsiniz (arkadaşlık, karşılıklı saygı, güven veya kıskançlık, yanlış anlama, ilişkilerdeki gerilim)?

Birinci amirinizle olan ilişkinizden memnun musunuz?

Ekibinizde sık sık çatışmalar çıkıyor mu?

Meslektaşlarınızın nitelikli çalışanlar olduğunu düşünüyor musunuz? Sorumlu?

Meslektaşlarınızın güvenine ve saygısına sahip misiniz?

Lider, gruptaki ilişkilerin doğasını bilinçli olarak düzenleyebilir ve SEC'i etkileyebilir. Bunu yapmak için SEC'i etkileyen faktörleri dikkate alarak oluşum kalıplarını bilmek ve yönetim faaliyetlerini yürütmek gerekir. Özellikleri üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım.

İkinci soruya ilişkin sonuç:

Bu nedenle sosyo-psikolojik iklim, çalışanlarının bir ekipte hakim olan ve faaliyetlerinin çeşitli biçimlerinde ortaya çıkan nispeten istikrarlı psikolojik ruh hali olarak tanımlanır. Gruptaki duygusal ve emek ilişkileri temelinde oluşturulan bireysel değer yönelimleri, sosyo-psikolojik iklim, ekip üyelerinin birbirleriyle, işleriyle ve diğer tüm yaşam biçimleriyle olan ilişki sistemini kendisi belirler ( günlük yaşam, eğlence vb.) .). Sosyo-psikolojik iklimin en önemli özelliği, tüm sosyal, grup ve kişisel faktörlerin etkileşimini bir araya getirdiği için, ekibin yaşamının tüm tezahürlerinin psikolojik durumunun genelleştirilmiş, bütünleyici bir özelliğini sağlamasıdır. çalışma faaliyeti koşulları.

GİRİİŞ

Konunun alaka düzeyi. Sosyal psikolojinin ilgilendiği sorunlar arasında küçük bir grubun işleyişi merkezi yer tutar. Bir grubun "yaşamı", hem grup sorunlarının çözümüne hem de diğer faaliyet biçimlerine eşlik eden çeşitli kişilerarası ilişkiler olmadan hayal edilemez. Aynı zamanda grupta gelişen kişilerarası ilişkiler, üyeleri tarafından çeşitli değerlendirmeler ve yaşadıkları duygusal durum şeklinde yansıtılmaktadır.

Kişilerarası ilişkiler sisteminin nesnel ve öznel yönlerini belirtmek için, bir grupta memnun olabilecek, diğerinde üzülebilecek "sosyo-psikolojik iklim" terimi sıklıkla kullanılır. Bu psikolojik fenomenin önde gelen araştırmacılarından biri tarafından belirtildiği gibi B.D. Parygin'e göre, sosyo-psikolojik iklimin özel önemi, bir kişinin bir gruptaki yaşamının acil, en acil koşullarını karakterize etmesi ve bu ortamın içsel, psikolojik yönleri kadar kişiye çok fazla dışsal olmamasıyla belirlenir. (link verilmelidir).

Sosyo-psikolojik iklim de bir grubun yaşamı için çok önemli bir faktördür. Küçük gruplar içindeki kişilerarası ilişkilerin niteliksel yönü, genel olarak ortak faaliyetlerin ve özel olarak bireyin verimliliğini engelleyen ya kolaylaştırıcı ya da engelleyici bir faktördür. Bazı durumlarda grup en iyi şekilde çalışır ve üyeleri potansiyellerini tam olarak gerçekleştirme fırsatına sahip olur; diğerlerinde ise insanlar kendilerini rahatsız hisseder, gruptan ayrılma eğilimindedir ve grupta daha az zaman harcarlar.

Bir gruptaki yaşam koşullarının yanı sıra çalışma ortamını da iyileştirme arzusu her insanın doğasında vardır. Ekibinde olumlu bir psikolojik iklim oluşturmaya çalışan bir lider, öğretmen ve herhangi bir grup üyesi, iklimin bilimsel ve psikolojik açıdan ne olduğunu, neye bağlı olduğunu ve hangi bileşenlerinden etkilenmesi gerektiğini açıkça anlamalıdır. Bu, bu ders çalışmasının konusunu belirledi.

Çalışmanın amacı: Gruptaki sosyo-psikolojik iklimin özünü, yapısını ve belirleyicilerini araştırmak.

Çalışmanın amacı: sosyo-psikolojik bir fenomen olarak psikolojik iklim.

Araştırma konusu: Sosyo-psikolojik iklimin temel özellikleri, bileşenleri ve oluşum faktörleri.

Araştırma hedefleri:

) sosyo-psikolojik iklimi anlamaya yönelik yaklaşımları dikkate almak;

) sosyo-psikolojik iklimin ana bileşenlerini tanımlamak;

) sosyo-psikolojik iklimin oluşumunu etkileyen ana faktörleri tanımlar.

SOSYAL VE PSİKOLOJİK İKLİM KAVRAMI

Sosyal psikolojide küçük bir grup, üyelerinin ortak sosyal faaliyetlerle birleştiği ve doğrudan kişisel iletişim halinde olduğu küçük bir grup olarak anlaşılmaktadır. Ortaya çıkışı ve gelişmesi sürecinde, küçük bir grubun üyeleri hem grup sorunlarını çözmek hem de iletişim, kabul, kendini onaylama, destek vb. ihtiyaçlarını karşılamakla ilgili çeşitli ilişkilere girerler. Bu ilişkilerin doğası, grupta ortaya çıkan zihinsel durumları (hem bir bütün olarak grup üzerinde hem de bireysel insanlar üzerinde) büyük ölçüde etkiler. Bu bakımdan “sosyo-psikolojik iklim” kavramından bahsetmek yerinde olacaktır.

“İklim” kavramı psikolojiye meteoroloji ve coğrafyadan gelmiştir. Yani, Rus Dilinin Açıklayıcı Sözlüğünde S.I. Ozhegova: İklim “bazı bölgelerin uzun vadeli hava rejimidir.” V.I.'ye göre. Dahl'a göre “iklim” kavramı, belirli bir bölgedeki havanın sıcak ve soğuk, kuruluk, rutubet, mevsimlerin süresi vb. bakımından durumudur. D.N. Ushakov, iklimin şu tanımını veriyor: "belirli bir bölgede ortak olan bir dizi meteorolojik koşullar."

Dolayısıyla, orijinal Rusça anlamıyla “iklim” kavramının bir yandan doğal koşulları bütünsel olarak karakterize etmek için kullanıldığı, diğer yandan bu koşulları tanımlayan çok daha spesifik parametrelerin varlığını varsaydığı belirtilebilir. koşullar.

Psikolojide “iklim” kavramı mecazi, mecazi anlamda kullanılır (her ne kadar genellikle herhangi bir grupta “sıcak” veya “soğuk” iklimden söz etsek de).

L.G.'ye göre. “Psikolojik iklim” kavramını ilk düşünenlerden biri olan Pochebut, N.S. Mansurov. Aynı zamanda B.D. Parygin bu sosyo-psikolojik olgunun araştırılmasına önemli katkılarda bulundu.

Modern psikoloji sözlükleri psikolojik iklimin aşağıdaki tanımlarını vermektedir. L.A. tarafından düzenlenen Kısa Psikolojik Sözlük'te. Karpenko, A.V. Petrovsky ve M.G. Yaroshevsky şu tanımı bulabilir: "sosyo-psikolojik iklim, kişilerarası ilişkilerin niteliksel tarafıdır ve bir dizi psikolojik koşul şeklinde kendini gösterir" M.Yu. Kondratiev sosyo-psikolojik iklimi bir gruptaki kişilerarası ilişkiler sisteminin ayrılmaz bir özelliği olarak tanımlar. Gördüğünüz gibi, bu tanımlar özünde birbirine yakındır ve belirli bir topluluktaki insanlar arasındaki ilişkilerin bütünsel özgüllüğünün bir yansıması olarak iklimin böyle bir özelliğini vurgulamaktadır.

V.M. anlayışında sosyal ve psikolojik iklim. Shepel, "ekip üyelerinin yakınlıkları, sempatileri, ilgi ve eğilimlerinin örtüşmesi temelinde ortaya çıkan psikolojik bağlantılarının duygusal renklendirilmesidir." Böylece bu yazar psikolojik iklimin özünü her şeyden önce duygularda görüyor. N.I. Konyukhov, "Modern psikolojinin uygulamalı yönleri: terimler, yasalar, kavramlar, yöntemler" adlı çalışmasında yukarıdaki görüşleri birleştirerek "iklimi" hem kişilerarası ilişkilerle hem de onlardan kaynaklanan ruh hali ile birleştiriyor. Sosyo-psikolojik iklim, diğer bilim adamlarıyla birlikte psikolojik durumu açısından gerçek bir duygusal olgu değil, "duygusal ve entelektüelin bir tür alaşımıdır."

Ayrıca, Rus psikolojisindeki sosyo-psikolojik iklimin özünü göz önünde bulundururken, onun doğasını anlamaya yönelik nesnel ve öznel olmak üzere iki yaklaşımın olduğu da unutulmamalıdır. Yani, R.L.'ye göre. Krichevsky'ye göre sosyo-psikolojik iklim iki biçimde ortaya çıkıyor:

"günlük yaşamda grup üyeleri arasındaki ilişkileri" karakterize eden "objektif olarak gözlemlenebilir bir fenomen olarak" (örneğin, bir öğrenci grubunu gözlemleyen bir öğretmen, içindeki iklimin "sıcaklığını" değerlendirebilir);

Ekip üyelerinin “grup yaşamının çeşitli yönlerinden memnuniyet” değerlendirmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan “öznel olarak deneyimlenen bir durum olarak”.

Buna dayanarak, bazen gruptaki iklimin dış değerlendirmeleri ile üyelerinin refahı arasında bir "tutarsızlık" olabilir.

Bir grubun psikolojik durumunu belirtmek için sadece “sosyo-psikolojik iklim” kavramı değil aynı zamanda diğerleri de kullanılır - “psikolojik atmosfer”, “sosyal atmosfer”, “örgüt iklimi”, “mikro iklim” vb.

"Atmosfer" terimi de ilk kez meteorolojide ortaya çıktı. I.S. Ozhegov'un sözlüğüne göre: atmosfer, dünyayı, diğer gezegenleri, güneşi ve yıldızları çevreleyen gazdan oluşan bir kabuktur. Psikolojide bu terim “iklim” gibi mecazi anlamda kullanılır. Bu, grup üyelerini "çevreleyen", insanların "nefes aldığı" bir şey anlamına gelir. Bu kavramın bu alandaki özelliklerini açıklığa kavuşturmak için tekrar sözlüğe dönelim: sosyal atmosfer, K. Lewin'in genel sosyo-politik iklimi ifade etmek için kullandığı terimdir.

Çoğu araştırmacı, psikolojik atmosfer ve psikolojik iklimin ilgili olguları yansıttığı konusunda hemfikirdir (ve bazen bu terimler birbirinin yerine kullanılır). Özellikle B.D. Parygin, sosyo-psikolojik iklimin her zaman her katılımcının zihinsel ve duygusal durumunun belirli bir atmosferiyle karakterize edildiği ve şüphesiz etrafındaki insanların genel durumuna bağlı olduğu gerçeğinden yola çıktı. Buna karşılık, belirli bir topluluğun veya grubun atmosferi, insanların aktif veya düşünceli, neşeli veya karamsar, amaçlı veya anarşik, gündelik veya şenlikli olabilen zihinsel ruh halinin doğası aracılığıyla kendini gösterir.

B.D.'nin belirttiği gibi. Parygin'e göre “sosyo-psikolojik iklim” ve “psikolojik atmosfer” kavramları aynıdır. Ona göre atmosferin kendisi çok değişkendir ve yüksek derecede hareketlilik ile karakterize edilir, B.D. Parygin, atmosferi kolektif bilincin istikrarsız, sürekli değişen ve bazen anlaşılması zor bir tarafı olarak nitelendiriyor. Onun anlayışındaki manevi atmosfer, "belirli bir grup insanın, birbirleriyle iletişimlerinde ve ortak davranış tarzında ortaya çıkan belirli bir zihinsel durumudur"

Dolayısıyla sosyo-psikolojik iklimin, yalnızca nispeten daha istikrarlı ve hakim olan aynı manevi atmosfer veya insanların birbirleriyle, işleriyle ve çevredeki olaylarla ilişkilerinde kendini gösteren zihinsel ruh hali olarak anlaşıldığını söyleyebiliriz. duygusal deneyimleri ve huzursuzlukları.

Bu pozisyonu V.A.'nın çalışmasında buluyoruz. “Psikolojik iklim” ile “psikolojik atmosfer”in eşanlamlı olduğu ifadesine katılmayan Pak. İklimden, bir grup insan içinde uzun süredir var olan en istikrarlı psikolojik durumu anlıyor. Buna karşılık atmosfer, her nispeten kısa zaman diliminde onu yansıtan dinamik ve değişken bir süreci karakterize eder.

Bu bağlamda, iklimi incelerken iki husus ayırt edilebilir:

İlk düzey statiktir, nispeten sabittir. Bu, ekip üyeleri arasında istikrarlı bir ilişkidir. Bu düzeyde sosyo-psikolojik iklim, "grubun karşılaştığı zorluklara rağmen, bir kez oluştuğunda uzun süre yok edilemeyen ve özünü koruyabilen istikrarlı, oldukça istikrarlı bir durum" olarak anlaşılmaktadır. Bu açıdan bakıldığında bir grupta olumlu bir iklim yaratmak oldukça zordur, ancak aynı zamanda daha önce oluşmuş olan onu belirli bir düzeyde tutmak da daha kolaydır. Sosyo-psikolojik iklimin özelliklerinin kontrolü ve düzeltilmesi zaman zaman grup üyeleri tarafından gerçekleştirilir.

İkinci düzey dinamiktir, değişir, dalgalanır. Bu, çalışanların iş sırasındaki günlük ruh halleri, psikolojik ruh halleridir. Bu düzey “psikolojik atmosfer” kavramıyla açıklanmaktadır. Sosyo-psikolojik iklimin aksine, psikolojik atmosfer daha hızlı, geçici değişimlerle karakterize edilir ve insanlara karşı daha az bilinçlidir.

Meteoroloji alanına dönersek, aynı iklimde atmosferin farklı durumlarının nasıl oluştuğunu gözlemleyebiliriz. Bu nedenle, sosyal psikoloji bağlamında bazen bir takımdaki "iklimsel rahatsızlıklardan" bahsederler (örneğin, genel olarak olumlu bir sosyo-psikolojik iklim koşullarında ortaya çıkabilecek çatışmalar hakkında) Psikolojik atmosferdeki değişiklikler ruh halini etkiler ve Bir bireyin iş günü içindeki performansı. İklim değişiklikleri her zaman daha belirgindir, fark edilir, insanlar tarafından daha keskin bir şekilde fark edilir ve deneyimlenir; çoğu zaman bir kişi onlara uyum sağlamayı başarır. Psikolojik atmosferdeki niceliksel değişikliklerin birikmesi, onun farklı bir niteliksel duruma, farklı bir sosyo-psikolojik iklime geçişine yol açar.

Başkan Yardımcısı Pak, kaynakların analizine dayanarak, yerel literatürde sosyo-psikolojik iklimin bir kuruluştaki işgücüyle ilişkili olarak incelendiği sonucuna varıyor. Bu bağlamda literatürde “örgüt iklimi” teriminin de yer aldığını görüyoruz. Bu terim herhangi bir yapıda gelişen durumu bütünsel olarak karakterize etmek için kullanılır; içeriği itibariyle büyük ölçüde psikolojiktir.

Bazı yazarlar, iklimin içeriği olarak bir kişinin ortak faaliyetlerin nihai sonuçlarına ilişkin algısının rolüne odaklanmaktadır. Böylece R. Korsin örgütsel iklimi ortak örgütsel algıların toplamı olarak tanımlamaktadır. D. Matsumoto, organizasyon üyeleri arasında kurumsal politikalar, uygulamalar ve prosedürlere ilişkin ortak algıların yanı sıra insanların bunlar hakkında ne hissettiğini de belirtiyor.

Bu tanımlara dayanarak, örgütsel iklimin sosyo-psikolojik iklimle büyük ölçüde aynı anlama sahip olduğu ancak yönetim açısından bakıldığında olduğu sonucuna varabiliriz. L.G.'nin yazdığı gibi Pochebut, “sosyo-psikolojik iklim, bir örgütün özel grup devletlerini bütünleştiren psikolojisinin bir bütün olarak durumudur. İklim grup devletlerinin toplamı değil, onların tamamlayıcısıdır.” Sosyo-psikolojik iklimin, bir yandan örgüt ikliminin psikolojik bir yönü olabileceği, diğer yandan da örgütteki ilişkileri önemli ölçüde etkilediği söylenebilir.

Analiz, L.G. Pochebut'un Rus psikolojisinde gelişen sosyo-psikolojik iklimin doğasını anlamaya yönelik dört ana yaklaşımı belirlemesine olanak sağladı. Bu yaklaşımların her birinin, sosyo-psikolojik iklimin şu veya bu yönünü çok boyutlu bir olgu olarak öne çıkardığı belirtilebilir.

İlk yaklaşımın temsilcileri (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) iklimi sosyo-psikolojik bir fenomen, kolektif bir bilinç durumu olarak görüyor. İklim, insanların ilişkileri, çalışma koşulları ve onu uyarma yöntemleriyle ilgili bir dizi olgunun zihinlerindeki yansıması olarak anlaşılmaktadır. Sosyo-psikolojik iklim altında, diyor E.S. Kuzmin'e göre, örgüt üyelerinin gerçek psikolojisinin doğasını, içeriğini ve yönünü yansıtan küçük bir grubun sosyo-psikolojik durumunu anlamak gerekir. Bu yaklaşımda, grup üyelerinin belirli etkileşimini yansıtan, kolektif ruhun durumunun bir tezahürü olarak sosyo-psikolojik iklimin doğasının bir göstergesi teorik olarak anlamlıdır.

İkinci yaklaşımın savunucuları (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin), sosyo-psikolojik iklimin temel özelliğinin genel duygusal ve psikolojik ruh hali olduğunu vurgulamaktadır. İklim, bir grup insanın ruh hali olarak anlaşılmaktadır. Bu yaklaşımda duyguların sosyo-psikolojik iklimin içeriğinde oynadığı önemli role dikkat çekmek önemlidir. Buradaki “İklim” insanların ruh hallerini ifade etmektedir.

Üçüncü yaklaşımın yazarları (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin), sosyo-psikolojik iklimi birbirleriyle doğrudan temas halinde olan insanlar arasındaki ilişki tarzı aracılığıyla analiz ediyor. İklim oluşumu sürecinde, grubun her üyesinin sosyal ve psikolojik refahını belirleyen bir kişilerarası ilişkiler sistemi gelişir. Bu yaklaşım birinciye yakındır, çünkü aynı zamanda sosyo-psikolojik iklimi gruptaki kişilerarası ilişkilerin özellikleriyle de ilişkilendirir, ayrıca iklimin grup üyeleri üzerindeki ters etkisine dikkat çeker.

Dördüncü yaklaşımın yaratıcıları (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan), iklimi grup üyelerinin sosyal ve psikolojik uyumluluğu, ahlaki ve psikolojik birliği, uyumu, ortak görüşlerin, gelenek ve göreneklerin varlığı açısından tanımlar (o zaman Vardır) bir veya başka bir iklim türünün oluşumunu etkileyen grubun özelliklerini tanımlayan bu bilim adamları).

SOSYAL VE PSİKOLOJİK İKLİM PARAMETRELERİ

Sosyo-psikolojik iklim, ekibin herhangi bir faaliyetinin kırıldığı ve aracılık ettiği bir faktördür. Aynı zamanda, belirli bir grup insanın hakim zihinsel tutumu, yöneliminin doğasını ve etkinliğini büyük ölçüde belirler. V.P.'nin belirttiği gibi. Pak'a göre sosyo-psikolojik iklim disiplini, uyumu, adanmışlığı ve başarıyı etkiliyor.

B.D.'ye göre. Parygin'e göre, sosyo-psikolojik iklimin özelliklerine ilişkin bilgi, aşağıdaki özellikleri yargılamayı mümkün kılar:

grup üyelerinin faaliyetlere psikolojik katılım düzeyi hakkında;

grup üyeleri arasındaki çabaların ve ilişkilerin koordinasyon derecesi hakkında;

bu aktivitenin psikolojik etkililik derecesi hakkında;

bireyin ve ekibin zihinsel potansiyelinin düzeyi, bunların yalnızca gerçekleştirilebilir değil, aynı zamanda gizli, kullanılmayan rezervleri ve yetenekleri hakkında;

ekibin psikolojik rezervlerini gerçekleştirmenin önünde duran engellerin boyutu ve derinliği hakkında;

bireyin ve bir bütün olarak ekibin zihinsel potansiyelinin yapısında meydana gelen değişimler hakkında.

B.D. Parygin, bir gruptaki ilişkilerin tüm tezahür biçimlerinin şu veya bu rengi aldığını ve aşağıdakilere bölündüğünü belirtiyor:

duygusal olarak olumlu;

duygusal olarak olumsuz.

Buna göre sosyo-psikolojik iklim olumlu ve olumsuz olarak değerlendirilebilir.

Olumlu bir iklim, her kişi tarafından gruptaki diğer insanlarla ilişkilerden memnuniyet durumu olarak deneyimlenir. Bu, kişinin ruh halini iyileştirir ve bu grupta çalışma isteği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Olumsuz bir iklim, bireysel olarak diğer insanlarla ilişkilerden duyulan memnuniyetsizlik olarak deneyimlenir. Bu doğal olarak kişinin ruh halini, performansını ve aktivitesini ve hatta sağlığını etkiler.

Sosyo-psikolojik iklimin daha doğru bir değerlendirmesi için gruptaki kişilerarası ilişkilerin yönlerinin çeşitliliği dikkate alınmalıdır. Bu yönlerden bazılarının olumlu olabileceği, bazılarının ise insanları çok daha az tatmin edebileceği (ve aynı zamanda ortaya çıkan iklimin “sıcaklığının” da “ortalama” olacağı) gerçeğinden hareket etmek mantıklı olacaktır. Bu nedenle, iklimin olumlu veya olumsuz genel tanımına ek olarak, grup üyeleri arasındaki ilişkilerin belirli yönlerinin özelliklerini yansıtan daha spesifik parametrelerin vurgulanması tavsiye edilir.

Bu tür parametrelerin bir listesini derlemek için, bilimsel literatürde sunulan olumlu ve olumsuz iklimin özelliklerinin açıklamasına güvenilebilir.

Yani B.D. Parygin, olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin en önemli işaretlerini belirledi:

Güven ve birbirlerine yüksek talepler;

Dostça ve ciddi eleştiri;

Grup üyelerinin, görevleri ve bunların uygulanmasındaki durum hakkında yeterli farkındalığı;

Grubun tamamını etkileyen konuları tartışırken kişinin kendi fikrini özgürce ifade etmesi;

Memnuniyet ve bir gruba ait olma;

Başkalarının görüşlerine hoşgörü;

Yüksek derecede duygusal katılım ve karşılıklı yardım;

Gruptaki işlerin sorumluluğunun her bir üye tarafından kabul edilmesi.

Temel olarak ev psikoloğu, ilişkilerin grup üyeleri tarafından farklı şekilde değerlendirilebilecek ve duygusal olarak deneyimlenebilecek yönlerini belirlemiştir. Özellikle bunlar:

grup üyeleri arasındaki karşılıklı güven derecesi;

karşılıklı taleplerin derecesi;

eleştirinin doğası;

ortak bir bilgi fonunun mevcudiyeti;

grup üyelerinin kişisel görüşlerine karşı tutum vb.

(B.D. Parygin'in çalışmasından verilen parçada, özellikle gruptaki etkileşimin bu yönleriyle ilgili olumlu değerlendirmelerden ve deneyimlerden bahsediyoruz).

L.G.'nin çalışmalarında da benzer bir bakış açısı buluyoruz. İşletmenin olumlu ve olumsuz iklimini anlatırken eleştirinin doğasından, diğer grup üyelerinin görüşlerine hoşgörüden, grup üyelerinin grup çapındaki sorunların çözümüne katılım derecesinden de bahseden Pochebut.

Ayrıca L.G. Pochebut'a göre, kişilerarası ilişkilerin sosyo-psikolojik iklime yansıyan aşağıdaki yönlerinden bahsedebiliriz.

ilişkilerde çatışma düzeyi;

ilişki yakınlığı derecesi;

ilişkinin hakim arka planı (beğeniler, antipatiler vb.);

grup üyelerinin kendi statülerine ve diğer insanların statülerine ilişkin algıları;

düşük statülü insanlarla ilişkilerin doğası;

Başarı ve başarısızlık vb. durumlarda kişilerarası ilişkilerin özellikleri.

Bilimsel literatürde, aktiviteye yönelik tutumun psikolojik iklimin parametreleri arasında yer alması gerektiğine dair farklı bakış açıları vardır.

Böylece, sosyo-psikolojik iklimin tezahürlerinin yapısında iki bileşen ayırt edilebilir:

İnsanların işe karşı tutumları;

İnsanların birbirleriyle ilişkileri.

Diğer araştırmacıların bakış açısına göre, psikolojik iklimin içeriğine, işe yönelik gerçek tutumu değil, mesleki sorunların çözümü temelinde ortaya çıkan kişilerin kişilerarası ilişkilerini dahil etmek daha doğru olacaktır. Aynı zamanda faaliyetlere yönelik tutum farklılıkları (ekip üyeleri arasında değer yönelimi birliğinin olmaması) sosyo-psikolojik iklimi önemli ölçüde kötüleştirebilir.

Bu bağlamda bazı bilim adamlarının iş tatminini bir iklim parametresi olarak değerlendirdiklerini belirtmek gerekir. Özellikle R.L. Krichevsky şunu savundu: "İş kolektifiyle ilgili olarak, sosyo-psikolojik iklimin öznel tarafı iş tatmini olarak tanımlanıyor."

L.G.'ye göre. Organizasyondaki sosyo-psikolojik iklimin durumu, ekip üyelerinin "memnuniyeti" veya "tatminsizliği" göstergesiyle değerlendirilebilir. Bunu yapmak için şunları öğrenmeniz gerekir:

grup üyeleri statülerinden memnun veya memnun değil;

ücretlerden memnun veya memnun değil;

organizasyondaki ilişkiler.

Bir kişinin grubun diğer üyeleriyle olan ilişkilerinden duyduğu memnuniyetin ve bu değerlendirme deneyiminin, psikolojik iklimin olası göstergelerinden birine atfedilebileceği kabul edilmelidir. Ancak çalışma koşullarından ve ücretlerden memnuniyet iklim göstergeleri değil, onun özelliklerini etkileyen faktörlerdir.

sosyal psikolojik iklim ortamı

SOSYO-PSİKOLOJİK İKLİM OLUŞUMUNDAKİ FAKTÖRLER

Sosyo-psikolojik iklimi incelerken, özellikle bir takım metodolojik ilkelere güvenmek gerekir:

determinizm ilkesi (belirli olayların belirli tezahürlerinin kaynaklarının tanımlanmasını gerektirir);

sistematiklik ilkesi (buna göre çeşitli düzeylerdeki belirleyicileri ve aralarındaki ilişkiyi dikkate almak gerekir).

Sözlüklere göre, bir "faktör" genel bir neden, bir olgunun itici gücü, toplamlardaki bir değişiklik, olaylar vb. olarak anlaşılmaktadır.

Takımın sosyo-psikolojik iklimi, farklı şekillerde sınıflandırılabilecek birçok objektif ve subjektif faktörden etkilenir. Bir yandan sıklıkla faktörlerden bahsediyorlar:

grupla ilgili olarak dış bir karaktere sahip olmak (dış çevresel faktörler);

grup içindeki durumu karakterize etme (“iç” çevrenin faktörleri).

Diğer bilim adamları farklı ölçeklerdeki faktörleri tanımlamaktadır. Yani B.D.'ye göre. Parygin, sosyo-psikolojik iklimin oluşumunda çeşitli ölçeklerdeki ortamlardan etkilenir. Buna göre bilimsel literatürde “makroçevresel faktörler” ve “mikroçevresel faktörler” birbirinden ayrılmaktadır.

Sosyo-psikolojik iklim küçük bir grubun olgusu olduğundan, öncelikle belirli bir grubun özellikleriyle (öncelikle altyapılarının özellikleri) ilişkili oluşum faktörlerini ele alacağız.

) kişilerarası ilişkilerin özelliklerini büyük ölçüde belirleyen grubun bileşimi. Buna bir örnekle bakalım. Bir grup farklı yaş, cinsiyet, sosyal statü, din, milliyet, meslek, yaşam deneyimine sahip insanları bir araya getirirse bu durum rastgele çatışma ve çatışma olasılığını artırır. Buna bağlı olarak sosyo-psikolojik iklim istikrarsız hale gelir.

) resmi yapı - grup üyeleri arasındaki resmi olarak tanımlanmış bağlantıların niteliği, grup üyelerinin resmi rolleri ve durumları.

) bireysel grup üyelerinin bireysel psikolojik özellikleri. Örneğin karakter özellikleri şunları etkiler:

birçok etkileşim parametresinde;

belirli grup fenomenlerinin ve insanların eylemlerinin algılanması üzerine.

) grup üyelerinin psikolojik uyumluluk derecesi. A.L.'nin belirttiği gibi. Sventsitsky'ye göre, bir grubun şu veya bu sosyo-psikolojik ikliminin oluşumu için önemli olan, üyelerinin bireysel özellikleri değil, bunların birleşiminin etkisidir.

) grup üyelerinin karşılıklı çekicilik derecesi. Hem yerli hem de yabancı sosyal psikologlar tarafından yapılan çok sayıda araştırma bizi, herhangi bir topluluğun psikolojik ikliminin şu ya da bu şekilde ekip üyeleri arasındaki, mikro ortamda zaten gelişmiş olan farklı çalışma arkadaşları grupları arasındaki sempati ve antipati ilişkileriyle özetlendiğine ikna ediyor. ölçek. Böylece, bir ekipteki iklimin duygusal bileşeninden bahseden V.M. Shepel, "ekip üyelerinin psikolojik bağlantılarının yakınlıkları, sempatileri, ilgi ve eğilimlerinin örtüşmesi temelinde ortaya çıkan duygusal renklendirmesinin" olduğunu belirtiyor. Elbette iş sırasında ve sonrasında dostane temaslar, işbirliği ve karşılıklı yardım, kavga ve çatışmalarda ortaya çıkan düşmanca ilişkilerden daha uygun bir ortam oluşturur.

) gruptaki bilgi alışverişinin doğası. Bilgi alışverişinin özelliklerinden biri de grup üyelerinin bu süreçteki konumlarıdır. Pozisyon "kapalı" ise, yani bir grup üyesi başkalarıyla bilgi paylaşmıyorsa, geri bildirim vermiyorsa, bilgiyi kabul etmiyorsa, olumsuz sonuçlar ortaya çıkar (yanlış anlama, üretken etkileşimde bulunma arzusunun olmaması). Ancak bilgi alışverişi sürecindeki pozisyon "açık" ise, grup üyeleri arasında etkili ve olumlu bağlantılar kurmanın temeli olan sürekli bir bilgi alışverişi vardır.

Grupta gelişen normlar ve değer yönelimleri. Örneğin, eğer grup üyeleri birbirlerini destekliyorsa ve bireysel olarak güvensiz yoldaşları teşvik ediyorsa, o zaman makro ortamın gerçek atmosferi, grup üyeleri arasındaki ilişkilerde olumlu bir yön olarak hareket eder. V.G.'ye göre. Gerçeğin onaylanması ve adaletin zaferi olan Krysko, savaşan taraflar arasındaki ilişkinin sosyo-psikolojik iklimi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Sosyal psikolojideki yerel metodolojik yaklaşıma göre, küçük grupları analiz ederken, bunların “özerk” olarak değil, daha büyük sosyal toplulukların parçası olarak değerlendirilmesi gerekir.

Herhangi bir grup, grup üyelerinin durumlarını ve iletişimini etkileyen belirli bir ortamda bulunur.

Sosyo-psikolojik iklimin sorunlarına değinen yerli sosyal psikologlar (B.D. Parygin, A.L. Sventsitsky), makro çevrenin faktörleri hakkında ortak bir anlayışa varırlar. Makro çevre derken, içinde şu veya bu kuruluşun yer aldığı ve faaliyetlerini yürüttüğü geniş bir sosyal alanı, geniş bir ortamı kastediyoruz. Onların bakış açısına göre iklim, küresel makro çevreden etkilenir - bu, bir bütün olarak toplumun sosyal ilişkiler sistemi veya bireysel alanıdır. Birincil kolektifin sosyo-psikolojik iklimi, büyük ölçüde toplumun durumunun karakteristik özelliği olan sosyal atmosferin bir ürünüdür.

Makro çevresel faktörler şunları içerir:

ülkenin sosyo-ekonomik yapısının temel özellikleri;

mevcut sosyal, ekonomik ve politik durum;

insanların seviyesi ve yaşam koşulları.

Bu faktörler (örneğin, bir kriz durumu veya tersine iyileşme), çoğu insanın genel ruhsal refahını, bunların belirli yaşam durumlarındaki tepkileri etkileyen hakim duygusal durumlarını belirler. grup içinde.

Makro çevre aynı zamanda sosyal psikoloji biçiminde büyük sosyal gruplar düzeyinde kendini gösteren belirli bir sosyal bilinçle de karakterize edilir. Zihniyet ve kültürde sabitlenen genel toplumsal değerler ve normlar, kişiler arası ilişkilerin biçimlerini de belirler ve buna bağlı olarak iklimi etkiler.

Buna ek olarak, makrososyal gelenek ve normlara yönelik tutumlar, anlaşmazlığın nedenleri doğrudan grubun kendisiyle ilgili olmasa bile, bir gruptaki insanların ilişkilerini önemli ölçüde etkileyebilir. Örneğin, Fransa ve Rusya'da bugün insanlar Müslüman kadınların kamusal alanda başörtüsü takıp takamayacağı konusunda sıklıkla fikir ayrılığına düşüyor.

Sosyo-psikolojik iklimin oluşumundaki faktörler arasında, küresel olanların yanı sıra (makro çevrenin özelliklerine bağlı olarak), doğası gereği dışsal olmasına rağmen, ölçekte daha küçük olanları da dikkate almak gerekir. grup.

Bu bağlamda, unsuru iklimin oluşumunu düşündüğümüz grup olan (örneğin, iklim için bir üniversitenin ortamı) bir üretim (sosyal) organizasyonu çerçevesinde belirli bir yerel çevreden bahsedebiliriz. bir öğrenci grubunun veya bir departman ekibi için bir işletmenin ortamının)

Bir işletmenin veya kurumun mikro ortamı, insanların günlük faaliyetlerinin, içinde çalıştıkları belirli maddi ve manevi koşulların "alanıdır". Makro ortamın belirli etkilerinin her grup için kendi özgüllüğünü ve insanların yaşamlarının gerçekleriyle bağlantısını kazanması bu düzeydedir.

Bu düzeyde ortaya çıkan faktörler, belirli bir grubun acil ve spesifik yaşam koşullarıyla ilgilidir. Çoğu zaman bunlara çalışma koşulları da dahildir. Yani A.L. Sventsitsky bir dizi iklim oluşum faktörünü belirledi:

Malzeme ve malzeme ortamının faktörleri:

İnsanlar tarafından gerçekleştirilen işçilik operasyonlarının niteliği, ekipmanın durumu ve iş parçalarının veya hammaddelerin kalitesi.

İşgücü organizasyonu faktörleri:

Vardiyalı çalışma, ritim, işçilerin değişebilirlik derecesi, birincil grubun operasyonel ve ekonomik bağımsızlığı düzeyi

Sıhhi ve hijyenik çalışma koşullarının faktörleri:

sıcaklık, nem, ışık, gürültü, titreşim vb.

Bu faktörler kişiyi etkilemez, ancak insani koşullar aracılık eder. Aşırı çalışma ve yorgunluk ya da tam tersi, yüksek ruh hali gruptaki kişilerarası ilişkileri etkiler.

Bir organizasyonun iç ortamındaki psikolojik iklimin özelliklerini etkileyen faktörler arasında, gerçekleştirilen faaliyetin özellikleri, örneğin içeriği, prestiji yer alır. Bir yandan işin bu yönlerine bağlı olarak çalışanların stres düzeyi de değişmektedir. Öte yandan, daha ilginç veya anlamlı işler yapma konusunda anlaşmazlıklar da yaşanabilir. Bütün bunlar çoğu zaman kişilerarası ilişkilerde zorluklara yol açar.

Grup iklimi aynı zamanda faaliyetlerin organize edilme, değerlendirilme ve ödüllendirilme şeklinden de etkilenebilir. Gruptaki iklim, faaliyetin yol gösterici ilkesine (“yalnızca biri kazanır” veya “birimiz hepimiz için, hepimiz birimiz için”) veya grup üyelerinin grubun işleyişi üzerindeki etki derecesine (özyönetim düzeyi ve farkındalık düzeyi) bağlı olarak değişecektir. ekibin) vb.

Mikro çevre düzeyinde, psikolojik iklimin oluşumu büyük ölçüde iş etkileşiminin başarısıyla, örneğin grup üyelerinin uyumu veya ekip olarak çalışmanın etkinliği ile ilgilidir. Dolayısıyla grup sorunlarının çözümünde önemli ve uzun süreli başarısızlıklarla birlikte grup üyelerinin ilişkileri ve buna bağlı olarak iklim önemli ölçüde bozulabilir.

Pek çok yazarın sosyo-psikolojik iklime adanmış çalışmalarında, oluşumunda önemli bir faktör olarak aşağıdakiler dikkate alınmaktadır: yönetim kültürü, her şeyden önce grup liderinin veya liderinin faaliyetleri, liderlik tarzı ve iletişim ( özellikle B.D. Parygin, liderlik ve itaatin özel rolüne, yönetici tarafından gerçekleştirilen tüm işlevlere dikkat çekti). Bu açıdan bakıldığında sosyo-psikolojik iklimin durumu, bir yöneticinin etkililiğinin önemli göstergelerinden biri olarak değerlendirilebilir.

LG Pochebut, bir organizasyonda olumlu bir iklim yaratmanın sadece sorumlu bir konu değil, aynı zamanda yaratıcı bir konu olduğunu, bunun doğası ve düzenleme araçları hakkında bilgi sahibi olmayı ve grup üyelerinin ilişkilerindeki olası durumları öngörme becerisini gerektirdiğini belirtti. Olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşması, insanların psikolojisini, duygusal durumlarını, ruh hallerini, duygusal deneyimlerini, endişelerini, birbirleriyle ilişkilerini anlamayı gerektirir. Bu nedenle grup ikliminin şekillenmesinde liderin sosyo-psikolojik yeterlilik düzeyi, "insanlarla çalışma" yeteneği önemli bir rol oynar. Örneğin, bir gruptaki kabalık ve duyarsızlık, belirli insanlara karşı tutumu doğal olarak etkiler. ve takımdaki iklim. Eğer yönetici sosyal ve psikolojik açıdan yetkin değilse, favorileri seçiyorsa veya yanlış değerlendiriyorsa, yöneticinin bu tür eylemleri personel tarafından olumsuz ve bazen de saldırgan bir şekilde değerlendirilir.

Ayrıca, ekipte neyin "doğru" ve neyin "yanlış" olduğunu büyük ölçüde belirleyen kişinin lider (ve hatta daha da önemlisi, grup üyelerine ilişkilerde örnek teşkil eden lider) olduğunu hesaba katmak gerekir. grubun işleyişine ilişkin normları belirler - rekabet (“kazanan her şeyi alır”) veya işbirliği (“birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için”), bir ilişkiye olan güvenin derecesi. Ayrıca sosyo-psikolojik iklim, resmi ve gayri resmi yapılar arasındaki ilişkiden de etkilenir (örneğin, liderin otoritesi yoksa ve ona direnebilecek gayri resmi bir lider varsa).

Belirli bir grubun iklimini şekillendirmede farklı seviyelerdeki faktörlerin birbirleriyle etkileşime girdiği unutulmamalıdır. Örneğin, A.L.'nin yazdığı gibi Sistemi şu veya bu işletmeyi veya kurumu içeren Sventsitsky, bakanlıklar ve departmanlar, kaygılar, anonim şirketler, makro çevrenin şirket üzerindeki etkisinde de önemli bir faktör olan ikincisiyle ilgili belirli yönetim etkileri gerçekleştirir. örgütün ve tüm üye gruplarının sosyo-psikolojik iklimi.

B.D. Parygin ayrıca makro ve mikro çevrenin sosyo-psikolojik iklim üzerindeki etkisi arasındaki ilişkiye de dikkat çekiyor. Ona göre, bir grubun iklimi sonuçta makro çevredeki tüm sosyal ilişkiler sistemini yansıtır. Bununla birlikte, bu sisteme mikro ortamın durumu, yani belirli bir birincil kolektife özgü yaşam etkinliği koşulları aracılık eder.

Dış ve iç çevre, sosyo-psikolojik iklim üzerinde doğrudan değil, dolaylı olarak insanların algıları yoluyla etkileşime girer. Algı, işin niteliğine ve içeriğine, yönetim hiyerarşik yapısındaki yeri ve rolüne, mesleğine, cinsiyetine, yaşına, medeni durumuna ve eğitimine bağlı olarak insanların bir sosyal gruba ait olması, sosyo-psikolojik özelliklerden oluşan bir kompleks (ihtiyaçlar, ilgi alanları, davranış nedenleri).

Sosyo-psikolojik iklimi etkileyen farklı düzeylerdeki faktörler arasındaki ilişkiyi açıklayarak, V.M. Lisp.

İnsanlar arasındaki ilişkilerin ikliminin üç iklim bölgesinden oluştuğuna inanıyordu.

Birinci iklim bölgesi, belirli bir grupta amaç ve hedeflerin ne ölçüde anlaşıldığı ve çalışanların vatandaş olarak tüm anayasal hak ve sorumluluklarına uyumunun ne ölçüde garanti altına alındığıyla belirlenen sosyal iklimdir.

İkinci iklim bölgesi ise belirli bir grupta hangi ahlaki değerlerin kabul edildiğine göre belirlenen ahlaki iklimdir.

Üçüncü iklim bölgesi, birbirleriyle doğrudan temas halinde olan işçiler arasında gelişen resmi olmayan ilişkileri temsil eden psikolojik iklimdir.

ÇÖZÜM

On yıllardır, resmi veya gayri resmi olarak ortaya çıkan küçük derneklerdeki insanlar arasındaki etkileşim sorunu, çeşitli bilim ve okullardan araştırmacıların ilgi odağı olmuştur. İnsanların yaşam faaliyetleri sırasında birleştiği gruplar sorunu sosyal psikolojinin en önemli konusudur. Aynı zamanda kişinin mensubu olduğu çeşitli gruplar içerisinde psikolojik sağlığı da son derece önem kazanmaktadır. Bir insanın işe iyi bir ruh hali içinde gidip eve iyi bir ruh hali içinde dönmesinin mutlu olduğunu söylemeleri boşuna değildir.

Buna dayanarak, mesleki sorunların etkili çözümü ve daha da önemlisi bir gruptaki insanların başarılı kişisel gelişimi, uygun bir sosyo-psikolojik iklimi gerektirir.

Analize dayanarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

) Rus psikolojisinde, hem rasyonel değerlendirmeler hem de duygusal deneyimler dahil olmak üzere, bir gruptaki kişilerarası ilişkilerin ayrılmaz bir özelliği olarak psikolojik iklime ilişkin oldukça birleşik bir anlayış vardır. Bu durumda iklimin 2 yorumu vardır:

bir gruptaki dışarıdan gözlemlenebilir ilişkilerin bir özelliği olarak amaç;

Kişilerarası ilişkilere ilişkin baskın deneyimler ve değerlendirmeler olarak öznel

) sosyo-psikolojik iklimi değerlendirirken, hem "olumlu" hem de "olumsuz" iklimin genelleştirilmiş özelliklerini kullanabilir ve iklimi, özellikle bireysel parametrelere göre - ilişkilerdeki çatışma derecesi, karşılıklı sempati ölçümleri - analiz edebilirsiniz. ve grup üyelerinin antipatisi, karakter eleştirmenleri vb.

) Bir grubun sosyo-psikolojik iklimi, farklı düzeylerdeki faktörlerin birleşimiyle belirlenir: makrososyal, örgütsel ve profesyonel, faaliyetin doğası, çalışma koşulları, grubun belirli özellikleri ve üyelerinin kişisel özellikleri.

Bu özellikler dikkate alınarak iklim özelliklerinin teşhis edilmesi ve iyileştirilmesine yönelik yolların seçilmesi üzerinde çalışmak mümkündür.

KAYNAKÇA

1.Andrienko E.V., Sosyal psikoloji: Ders Kitabı. öğrencilere yardım daha yüksek ped. ders kitabı kuruluş? / Ed. V.A. Slastenina. - M.: Yayınlamak mı? Merkez "Akademi", 2000. - 264 s.

.Ageev V.S., Gruplararası etkileşim: sosyal ve psikolojik sorunlar. - M .: Mosk yayınevi. Üniversite, 1990. - 240 s.

.Boyko V.V., Kovalev A.G., Panferov V.N., Takımın sosyal ve psikolojik iklimi ve kişiliği., Düzenleyen. Düzenleyen Prof. Kovaleva A.G., Mysl Yayınevi, 1983 - 207 s.

.Boldarev A.A., Sukhov A.N., Sosyo-psikolojik teorinin temelleri, Moskova, Uluslararası Pedagoji Akademisi, 1995., 419 s.

.Voronova L.A. Grup psikolojisi / L.A. Voronova. - M .: Amalfeya, 2007. - 263 s.

.Dal V. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü / V. Dal. - M .: Eksmo, 2010. - 928 s.

.Kondratyev M.Yu., Ilyin, V.A. Sosyal psikolog-uygulayıcının ABC'si / M.Yu. Kondratyev, V.A. İlyin. - M.: PER SE, 2007. - 464 s.

.Corsini A. Auerbach. Psikolojik Ansiklopedi / A. Corsini. - M .: Norma, 1999. - 456 s.

.Kısa psikolojik sözlük / ed. Karpenko L.A., Petrovsky A.V., Yaroshevsky M.G. - Rostov-na-Donu: Phoenix, 1998. - 402 s.

.Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M., Küçük bir grubun sosyal psikolojisi: Üniversiteler için bir ders kitabı. - M .: Aspect Press, 2001. - 318 s.

.Krichevsky R.L. Eğer bir yöneticiyseniz... Günlük işlerde yönetim psikolojisinin unsurları. - M .: Delo, 1993. - 352 s.

.Krysko V.G. Sosyal Psikoloji. 3. baskı. / V.G. Krysko - M .: Omega-L, 2006. - 256 s.

.Matsumoto D. Psikoloji ve kültür. / D. Matsumoto. - M .: Psikoloji, 2001. - 604 s.

.Nikandrov V.V. Psikolojinin metodolojik temelleri. Öğretici. - St. Petersburg: Rech, 2008. - 235 s.

.Novikov V.V. Sosyal Psikoloji. Fenomen ve bilim. - Yayınevi - Psikoterapi Enstitüsü., Moskova, 2003. - 344 s.

.Ozhegov S.I. Rus dilinin açıklayıcı sözlüğü. Yaklaşık 100.000 kelime, terim ve deyim. 28. baskı, revize edildi. / S.I. Ozhegov - M .: Mir ve Eğitim, 2012. - 1036 s.

.Oxford Açıklayıcı Psikoloji Sözlüğü // Ed. A. Rebera. - St. Petersburg: Rech, 2002. - 568 s.

.Pak V.P. Kişilik gelişiminin bir koşulu olarak küçük bir spor grubunda sosyo-psikolojik iklim. Akademik derece için tez. Psikolojik bilimler adayı derecesi - M., 1999

.Panova N. N. Grup psikolojisi / N. N. Panova. - M.: Akademi, 2008. - 327 s.

.Parygin B.D. Takımın sosyal ve psikolojik iklimi. Araştırma yolları ve yöntemleri, - L.: Znamya, 1981 - 175 s.

.Pochebut L.G. Örgütsel sosyal psikoloji / L. G. Pochebut. - St. Petersburg: Rech, 2002. - 456 s.

.Modern psikolojinin uygulamalı yönleri: terimler, yasalar, kavramlar, yöntemler: referans yayını / ed. Konyukhov N.I. - M .: Norma, 1992. - 408 s.

.Psikolojik testler / Ed. A.A. Karelina. 2 ciltte - M.: VLADOS, 2007. - T2. - 248 s.

.Petrovsky A.V. Kişilik, Etkinlik, Takım. - M .: Politizdat, 1982. - 255 s. - (Filozoflar ne üzerinde çalışıyor ve tartışıyorlar).

.Reznik A.Ya. Sosyal psikoloji / A.Ya. Reznik. - St. Petersburg: Nevskoe Vremya, 2009. - 314 s.

.Sventsitsky A.L. Sosyal psikoloji / A.L. Sventsitsky. - M.: Prospekt, 2002. - 459 s.

.Sosyal Psikoloji. / ed. V.E. Artyukhova. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 562 s.

.Sosyal Psikoloji. Kendinizi anlamak için başkalarını besleyin (“Ana ders kitabı” serisi). Prime EUROZNAK, 2002. - 256 s.

.Urbanoviç A.A. Yönetim psikolojisi: ders kitabı. ödenek / A.A. Urbanoviç. - M.: INFRA - M, 2008. - 418 s.

.Ushakov D.N. Modern Rus dilinin yazım sözlüğü / D.N. Ushakov. - M .: Alta - Baskı, 2010. - 512 s.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.