Yazılım testi, gerçek yazılımın davranışının gereksinimleri ve beklentileri karşılayıp karşılamadığını kontrol etme sürecidir. Bu amaçla gerçekleştirilen testler müşterinin belgelenen gereksinimlerine dayanmaktadır.
Peki yazılım testi yaşam döngüsü tam olarak neye benziyor? ile ortak noktası nedir? yazılım geliştirme Yaşam Döngüsü ? Müşteri ve geliştirme ekibi testlerden ne gibi faydalar elde edebilir? Bu soruları cevaplamak ve özelliklerini anlamak sizi kurtarabilirbeklenmedik sonuçlar yanlış yaklaşımın seçilmesinden kaynaklanmaktadır.
Yazılım geliştirme yaşam döngüsünde testin rolü
Öncelikle yazılım test sürecinin doğrudan geliştirme süreciyle yakından ilişkili olduğunu belirtmekte fayda var. Geliştirme yaşam döngüsü aşağıdaki aşamalardan oluşur:
- Gereksinimlerin analizi
- Tasarım
- Gelişim
- Test Etme ve Hata Ayıklama
- Operasyon ve destek
Yukarıdaki listede görüldüğü gibi yaşam döngüsünün dördüncü adımında test yapmamız gerekiyor. Ancak genellikle asıl amacımız yüksek kaliteli yazılım elde etmek ve hataları düzeltme maliyetini en aza indirmekse, testleri zaten gereksinim analizi aşamasında yapabiliriz. Ne kadar erken test etmeye başlarsanız o kadar iyi sonuçlar elde edersiniz.
Yazılım yaşam döngüsünün her aşamasında test çalıştırmanın faydaları
İlk aşamadan başlayarak geliştirme sürecinin her aşamasında testlerin sağlayabileceği faydalara daha yakından bakalım.
İlk aşama. Gereksinimlerin analizi
Geliştirme yaşam döngüsünün ilk aşamasıyla başlayalım: gereksinimlerin analizi. Nihai ürüne ilişkin gereksinimler genellikle müşteri veya proje yöneticisi tarafından formüle edilir. Bu gereksinimler işlevsel veya işlevsel olmayabilir. Müşteri ile iletişim sürecinde veya standartların ve düzenleyici belgelerin analizi sırasında oluşturulurlar. Yaşam döngüsünün bu aşamasında yazılım testleri yapmak neden gereklidir ve bize ne gibi faydalar sağlayabilir?
Mevcut gereksinimlerin test edilmediği, ancak tasarım ve geliştirme aşamasında kullanıldığı bir durumu hayal edelim. Ancak geliştirme tamamlandıktan sonra gereksinimler ve ürünün kendisi QA departmanına gönderilir. Daha önce de belirtildiği gibi, test süreci sırasında ürünün mevcut davranışının belirtilen gereksinimleri karşılayıp karşılamadığını kontrol ederiz. Bu, Kalite Güvence departmanının hataları yalnızca ürünün kendisinde değil aynı zamanda belgelerde de bulabileceği anlamına gelir. Tahmin edebileceğiniz gibi bu durumda hata düzeltmeleri, gereksinimlerin analizi aşaması gibi yazılım yaşam döngüsünün en erken aşamalarında testlerin dahil edilmesini içeren bir yaklaşımla karşılaştırıldığında çok daha pahalı olacaktır. Gereksinimleri dikkatli bir şekilde analiz ederek, ilk günlerden itibaren proje sürecini optimize etmenize yardımcı olacak bilgileri toplayabilirsiniz. Tipik olarak gereksinim testi, gereksinim analizi aşamasında gerçekleşir. Bu görev, tamlık, tutarlılık, belirsizlik gibi özelliklere dayalı bir dizi testi içerir. Bu yaklaşımın temel amacı, müşteri gereksinimlerinin doğru şekilde yorumlanmasını ve doğru, anlaşılır ve tutarlı kalmasını sağlamaktır. Açık ve doğru belgelerin test süreci için doğru hedefleri seçmenize yardımcı olduğunu unutmamak önemlidir.
İkinci aşama. Dizayn süreci
Yazılım geliştirme yaşam döngüsünün bir sonraki aşaması dizayn süreci. Gereksinim analizi aşamasındaki gereksinim testi gibi, bu aşama da önceden oluşturulmuş prototiplerin ve maketlerin doğru olduğundan ve müşterinin beklentilerini karşıladığından emin olmak için kontrol edilmesini içerir. Ayrıca kullanılabilirlik testinin de bu aşamada yapılması gerekmektedir. Ayrıca bu proje için test belgeleri oluşturmaya da başlamalısınız. Bu görev, müşterinin gerektirdiği şekilde bir test planının, test senaryolarının, kullanım senaryolarının ve diğer belgelerin hazırlanmasını içerir. Bu aşamadaki yazılım test süreci, ürüne ilişkin içgörü ve gereksinimlere uygunluğunun anlaşılmasını sağlar. Geliştirme yaşam döngüsünün tamamı boyunca QA departmanının karşı karşıya olduğu görevleri doğru bir şekilde anlamak önemlidir.
Üçüncü sahne. Gelişim
Sırasında Geliştirme aşaması Birim, entegrasyon ve sistem testlerinin yapılması önemlidir. Bu geliştirme adımının en başında birim testi gerçekleştirilir. Bu süreç, ayrı bir sistem modülünün veya işlevselliğinin testidir. Entegrasyon testi, birkaç modülün uygulamanın ayrı bir parçası olarak bir araya getirilmesinden sonra gerçekleştirilir. Daha sonraki geliştirme sürecinde giderek daha fazla modül bir araya getirilir. Geliştirme tamamlandıktan sonra sistem testine hazırlanmanın zamanı geldi. Yazılım geliştirme yaşam döngüsünün bu aşaması, bileşenlerin entegrasyonu için sistemin genel bir testini içerir. Bu, sistemin farklı modüllerden oluşması durumunda her birinin sistem içinde ne kadar iyi veya ne kadar kötü çalıştığını kontrol etmemiz gerektiği anlamına gelir. Üstelik bu aşamada kullanıcı arayüzünün test edilmesi de önemli.
Dördüncü aşama. Test ve Hata Ayıklama Süreci
Bu adımda, önceki adımlarda çalıştırılıp çalıştırılmadığına bakılmaksızın testleri çalıştırmalısınız. Gerçekleştirilmesi gerekiyor tam fonksiyonel test Ve kullanıcı arayüzü testi ve tespit edilen tüm kusurlar, hata izleme sisteminde belgelenmelidir. Ayrıca regresyon testi de kullanılmaktadır. Bitirdikten sonra hata ayıklamaÜrünün genel kalitesinin değerlendirilmesini sağlar. Son test tamamlandıktan sonra yazılım test süreci tamamlanmış sayılır.
Beşinci aşama. Operasyon ve destek
Ürün piyasaya sürülme aşamasına ulaştıktan sonra bile, üzerinde gerçekleştirilen testlere ihtiyaç devam etmektedir. operasyon ve destek aşaması. Farklı kullanıcılar tamamen farklı ortamlarda çalışabilir. Dolayısıyla daha önce tespit edilmeyen yeni hataların kendini hissettirmesi her zaman mümkündür. Ayrıca kullanıcılar yazılımı başlangıçta öngörülemeyen şekillerde kullanabilirler. Bu da bazı beklenmeyen sorunlara neden olabilir. Bu durumda QA departmanının müdahalesi gerekecektir.
Çözüm
Yazılım test yönetimi sürecinin geliştirme yaşam döngüsünün tüm aşamalarını etkilediği açıktır. Ürünün gerçek durumu ile ürün test planında planlanan ve belgelenen durumun karşılaştırılmasını içerir. Test etme, analiz etme ve izleme süreci, sonraki görevlerin mümkün olan en iyi şekilde planlanmasına ve değiştirilmesine yardımcı olur.
Yazılım testi yaşam döngüsü kaçınılması mümkün olmayan bir süreçtir. Süreklidir, zaman alıcıdır ve üretim yapabilecek kadar deneyimli bir Kalite Güvence ekibi gerektirir.tam test döngüsü . Modern yazılım geliştirme sürecinin bu ayrılmaz parçası, müşterinin, geliştirme ekibinin ve son kullanıcının yüksek kaliteli bir ürün elde etmesine yardımcı olur.
Merhaba sevgili okuyucular! Yaşamın her döneminde bir kişinin ihtiyaçlarına göre farklı görevlerle karşı karşıya olduğu, yaşına ve gelişimine uygun belirli hedefleri gerçekleştirdiği bir sır değildir. Üç ya da on yedi yaşındayken hayata karşı farklı bir tavır takınacak ve ondan kendine ait bir şeyler isteyecektir.
Yaş dönemlendirmesi, yaşamın her aşamasında psikolojik gelişimin özelliklerinin belirlenmesidir. Psikoloji alanında çalışan pek çok bilim insanı bu dönemlerin ayırt edici özelliklerini tespit etmeye çalışmıştır. Birçoğu başarılı oldu. Ne kadar iyi, şimdi öğrenelim.
Eric Ericson
Bu psikolog, yaşla ilgili gelişim kriterlerini belirleme teorisiyle tam olarak ünlendi. Her aşamada kişinin belirli sorunların çözümüyle karşı karşıya olduğuna inanıyordu. Güçlü nitelikler, aşamanın olumlu bir şekilde tamamlanmasıdır ve zayıf olanlar, üstesinden gelmeyi engelleyecek ve bir mülk olarak sağlamlaşabilecektir.
Bu, kişinin doğru seçimi yapamayacağı, yeni bir seviyeye ulaşamayacağı veya olumsuz özelliklerin olumluya dönüşmesine katkıda bulunamayacağı anlamına gelmez. Sadece daha fazla zaman ve çaba gerektirecektir.
Her aşama yaşla karakterize edilse de, geçiş yalnızca gerçeklere değil, aynı zamanda çevreye ve bunlarla ilişkili değişikliklere de (çocukların doğumu vb.) bağlı olacaktır.
Bebeklik
Erickson ilk aşamayı sözlü olarak adlandırdı. Bir yıla kadar sürer. Kalkınmanın temel sorunu artık dünyada güven kazanmak etrafında dönüyor. Bu güçlü niteliği geliştirmeyi başaran çocuk, etrafındaki dünyanın düşmanca değil öngörülebilir olduğunu anlar.
Dünyaya karşı tutum sonuçtur. O artık bebeğin hayatındaki ana ve önemli figürdür. Erickson, eğer öyleyse, dünyanın ona korkutucu görüneceğini, şüphe ve korku uyandıracağını iddia ediyor. Bebek, güven yerine taban tabana zıt bir nitelik alacaktır - temel güvensizlik.
Çocukluk
İkinci aşama üç yıla kadar sürer. Bu dönemde çocuk. Akıl çerçevesinde izin verilebilirlik, onu geliştirmenize olanak tanırken, içsel şüphelere, endişelere, sürekli korku duygusuna, eylemlerinizden utanmanıza ve zayıf iradeye yol açar. Artık bebek annesine daha az bağımlıdır ve ailesinin tüm yetişkin üyelerine odaklanmaktadır.
Oynama yaşı
Yaklaşık üç ila yedi yıl süren üçüncü aşamada bebek, akranlarının toplumunda gelişmeye başlar. Etkinlik gösterir, inisiyatif gösterir ve sadece kendisine değil aynı zamanda genç arkadaşlarına ve hayvanlara da bakmaya çalışır. Yeni zorluklarla yüzleşmekten ve alışılmadık beceriler edinmekten hoşlanıyor.
Bu dönemde ebeveynler bebeği mümkün olan her şekilde sınırlamaya çalışırsa, pasiflik ortaya çıkar ve bu da onun bu gelişim aşamasını aşmasını engeller. Bu da işyerinde düşük üretkenliğe katkıda bulunur.
Okul dönemi
Çalışkan olma, çeşitli konularda kendini yetkin hissetme görevi, 7-12 yaşları arasında, yani büyümenin okul döneminde atılır. Artık çocuk sınıf arkadaşlarına ve öğretmenlerine daha bağımlıdır. Bu sosyal grupta kamusal hayata aktif olarak katılabilir.
Şimdi . Çocuğa gerekli yeterlilik duygusunu verir; belli bir alanda diğerlerinden daha yetenekli olduğunu hisseder.
Bu arada rekabet ve takım halinde çalışabilme yeteneği de bu aşamada elde ediliyor. Artık ebeveynlerin müdahale etmemesi ve çocuğun isteklerini mümkün olan her şekilde kolaylaştırması çok önemli. Yetişkinlerin engelleriyle karşılaşırsa aşağılık kompleksi geliştirir.
Gençlik
12-18 yaş arası gelişimin en önemli aşamalarından biri başlar. kişi ebeveynlerden ve toplumdan özerklik kazanmak ister. Aileye karşı bir tutum, bir tanım geliştirir. Artık insan küresel şeyler hakkında düşünüyor: “Ben bu dünyada kimim”, “Amacım ne”, “Neyi başarmak istiyorum”.
Şimdi görevi, daha önce elde ettiği tüm fikirleri bir araya toplamak ve bunları tek bir fikirde birleştirmektir. Kendine olan sadakat ve bu dönemin başarılı bir şekilde tamamlanması yine büyük ölçüde genç adamı çevreleyen akranlarına bağlıdır.
Bu dönemde kişi bir kültürün kahramanları ve yandaşlarıyla aşırı derecede yakınlaşırsa, bu onun kendi "ben"ini tanımlama özgürlüğünü bastırır ve sınırlandırır. Bağımlı hale gelir.
Gençlik
18'den 25'e kadar bir kişi için baskın sosyal grup arkadaşlar ve sevdikleridir. Kişinin kendi “Ben”ini tanımlama dönemi tamamlanır ve kişi kendi ailesini oluşturmak için başka biriyle birleşme arayışına girer. Bu dönemde kişinin önceki aşamalarda nasıl geliştiği - özgüven, inisiyatif alma yeteneği vb. - özellikle önemlidir.
Bu aşamanın tamamlanmasının ardından hangi güçlü kalite elde edilebilir? Aşk. Başkalarına güvenememek ve bağımsızlığını kaybetme korkusu, yalnızlık ve sosyal boşluk hissini beraberinde getirir.
Yetişkinlik
Bu aşama 25 ila 65 yaş arasını kapsar. Artık kişi komşularıyla ilgilenmeyi öğreniyor, üretkenlik ile atalet, gelişme ile durgunluk arasındaki altın ortayı buluyor. Ana görev, ebeveyn rolünün ideal kombinasyonunu bulmaktır.
İhtiyarlık
Son aşama, kendinizi, kendi figürünüzün önemini, itibarınızı ve itibarınızı kabul etmeyi içerir. Gelişimin görevi kendini ikinci kez bulmaktır ama arkadaşlar arasında değil, daha küresel anlamda tüm insanlıkla ilişkili olarak.
Bilgelik bu aşamayı başarıyla tamamlamaya yardımcı olur. Zayıf nokta; küçümseme, yanlış anlama ve umutsuzluk olabilir.
Yukarıdaki dönemlerin her birini daha ayrıntılı olarak incelemek ilginizi çekiyorsa, size bu kitabı önerebilirim. "Doğumdan Ölüme İnsan Psikolojisi". İnsanın olgunlaşmasının aynı 8 dönemini yalnızca daha ayrıntılı olarak ve çeşitli bilim adamlarının bakış açısından inceliyor.
Ne yazık ki orantı duygum bu aşamaların her biri hakkında daha kapsamlı bir fikir vermeme izin vermiyor. Neyse, boş verin, haber bültenine abone olun... Kişi birçok sırrı kendi içinde saklar ve psikoloji en önemli anların anahtarını elde etmeye yardımcı olur. Blogumda her zaman en ilginç olanları bulabilirsiniz.
Bir ürünün yaşam döngüsü, bir ürünün piyasada var olduğu süredir, ürünün planlanmasından uygulanmasına ve durdurulmasına kadar geçen süredir. Ürün yaşam döngüsü doktrini, bir ürünün pazara girdiği andan piyasadan çekildiği ana kadarki satışlarını, gelirini, rakiplerini ve pazarlama taktiklerini açıklar. İlk kez 1965 yılında Theodore Leviton tarafından yayımlandı. Doktrin, her ürünün er ya da geç daha ideal ya da daha ucuz başka bir ürün tarafından piyasadan silinmesi gerçeğine dayanıyor. Yıkılmaz ürün yoktur!
Ürün yaşam döngüsü görünümü, hem ürün sınıfları (TV'ler) hem de alt sınıflar (renkli TV'ler) ve hatta belirli bir model veya marka (renkli TV'ler "elektronik") için kullanılır. Malların yaşam döngüsü, aşağıdaki aşamaları kullanarak zaman içinde kârda ve satış hacimlerinde meydana gelen değişiklikleri gösterebilir (farklı yazarlar 4'ten 6'ya kadar aşama sayısına sahiptir) (Şekil 1)
Şekil 1 - Ürün yaşam döngüsünün aşamaları
1) Ürün geliştirme.
2) Uygulama aşaması ve ardından test etme aşaması. Bu aşamada ürün satışlarında yavaş bir büyüme olur ve buna çoğu zaman maliyetler ve hatta kayıplar da eşlik eder. Üretimi organize etmek için paranın önemli bir kısmının yatırılması gerekiyor.
3) Büyüme (gelişme) aşaması – bu aşamada tüketici ürünü tanır. Burası satışların arttığı ve karların artmaya başladığı yerdir.
4) Olgunluk aşaması - Bu aşamada, çoğu potansiyel alıcının ürünü zaten kabul etmesi nedeniyle satışların hızı yavaşlar. Bu aşamada şirket maksimum kar elde eder ancak ürünün rekabet gücünü korumanın getirdiği maliyetler nedeniyle kar düşmeye başlar. Sonuçta satış promosyonu ve reklama çok para harcanıyor.
5) Düşüş aşaması - bu aşamada şirketin karı ve satış hacimleri keskin bir şekilde düşer.
Ürün geliştirme, tüm dikkatin ürünün bilimsel araştırmasına ve tasarımına verildiği ürün yaşam döngüsünün ilk aşamasında gerçekleşir. Bu aşamada ürün zaten mevcuttur ancak yalnızca proje ve çizimlerde mevcuttur. Ürünün kendisinin henüz maddi bir temeli yoktur; yalnızca ürünün parçaları veya prototipleri mevcuttur. Ürün hala mevcut olduğundan şirket satışlardan gelir elde etmemektedir. Bu aşamada, gelecekte karşılığını alacağı umuduyla yatırım enjeksiyonları şeklinde çözülmemiş sorunlar kompleksi var. İş türleri ve maliyet yapıları elbette sektörler arasında farklılık göstermektedir. Yani gıda endüstrisini ele alırsak, ürün geliştirmeleri yeni tür tariflerin ve gıda teknolojilerinin yaratılmasıdır. Ama gıda sektörü ürün üzerinde ciddi ve çok uzun vadeli araştırmalar yapıyor. Giyim sektörünü ele alırsak buradaki geliştirme ve araştırma diğer sektörlere göre örnek niteliğindedir. Moda tasarımcıları yeni bir ürün yaratırken çoğunlukla moda dinamiklerine ve tüketici tercihlerine odaklanırlar.
Bu nedenle, herhangi bir sektörde yeni bir ürün yaratmak, bir dereceye kadar gerekli araştırmaların yapılmasını içerir. Pazarlama başlangıcı, herhangi bir ürünün yaratılmasındaki birleştirici bağlantıdır. Şirket tarafından yürütülen tüm araştırmalar, tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyduğu yeni ve rekabetçi bir ürün yaratmayı amaçlamaktadır. Bu aşamada genellikle banka kredileri yatırım fonu olarak kullanılıyor ancak şirketin kendi birikmiş fonlarını tahsis ettiği de oluyor. Bu kesinlikle en iyi seçenektir.
Şekil 2 - Ürün yaşam döngüsünün ana aşamaları ve özellikleri.
Bir ürün pazara sunulduğunda firmanın pazarlama ve üretim desteği maliyetleri değişecektir. Tüketicilerin alışık olmadığı yeni bir ürün piyasaya sürüleceği için firmanın bu ürünü iyi tanıtması gerekiyor. Aynı zamanda reklamın niteliği de değişmeli; ilk aşamada yeni bir ürün türünün piyasaya sürüleceği söyleniyorsa, bu aşamada reklam tüketicileri bu ürünü satın almaya teşvik etmelidir.
Bu aşamada potansiyel alıcıların dikkatini çekebilmek için reklamın son derece çeşitli olması gerekir. Reklamlar televizyonda, radyo istasyonlarında vb. yayınlanmalıdır. Aynı zamanda reklam videosunun bu ürünle ilgili bir uzmanın açıklamalarını içermesi gerekir ki alıcı neyle karşı karşıya olduğunu bilsin. Ancak bu tür reklamlar önemli miktarda yatırım gerektirir. Bu aşamada reklam çok önemlidir, çünkü insanlar çoğunlukla temkinli davranırlar ve kendilerine yabancı olan yeni bir ürünü satın almak için acele etmezler.
Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi aşaması genellikle en kısa aşamadır, tüketici talebinin gerileme aşaması ise en uzun aşamadır. Yaşam döngüsünün bir aşamasının sonunu ve diğerinin başlangıcını belirlemek zor olabilir. Satış hacminde bir azalma veya artış belirginleştiğinde, bu an genellikle yeni bir aşamanın başlangıcı olarak kabul edilir.
Çoğu ürün yaşam döngüsü aşamalarından geçer; süre, süre ve özellikler bakımından farklılık gösterebilirler. Bazı ürünler için düşüş, bazıları için büyüme aşamasına, giriş aşamasına dönüşebilir, bazı ürünler için ise giriş aşaması olmayabilir. Her aşama için uygun bir pazarlama aracı seçmek gerekir: bir tanıtım ve dağıtım şekli, belirli bir fiyat. Aynı zamanda ürünün çeşitli durumlardan geçmesi sırasında kombinasyonları da değişmektedir. Ürün yaşam döngüsünün tipik durumları ve genellikle her durumda uygulanan pazarlama faaliyetleri dizisi Tablo A'da gösterilmektedir. Bir ürün yaşam döngüsü modeli, birçok değişkenin bağımlılığını açıklayabilir ve ürünün davranışını tanımlayabilir ve gelecekteki geliştirme senaryosunu tahmin edebilir. ürünün. Stratejik planlamanın önemli görevlerinden biri döngü modellemedir. Basitleştirilmiş bir gerçeklik görünümü, ürünlerin yaşam döngüsünü temsil eder. Bir pazarlamacı, ürün yaşam döngüsünü kullanarak satış seviyelerini koruyabilir ve izleyebilir. Bazı durumlarda ürünün büyüme aşaması gerçekleşmeyebilir. Bir ürünün sadık tüketicisi yoksa hemen düşüş aşamasına girer. Ancak ürünün gerçekten benzersiz özellikleri varsa, o zaman onunla ilgili bilgiler potansiyel alıcılar arasında farklı yönlerde (farklı pazar segmentlerinde) hızla yayılacaktır. Bu aşamadaki yüksek satış seviyesi, tüketicinin eski rakip ürünü unutarak yeni bir ürün almaya başlamasıyla açıklanabilir.
Şirket, büyüme aşamasına geçişle birlikte reklam maliyetlerini düşürür ve niteliğini değiştirir. Çünkü satışların yüksek olması nedeniyle işlerle ilgili sorunlar yaşanacak. Büyüme düşük kalırsa veya her şeye rağmen büyümeye başlarsa, şirket üretim alanını arttırır, yeni ekipman alır ve yeni çalışanları işe alır. Üretimdeki hafif bir artış bile çok sayıda beklenmedik soruna yol açmaktadır; bu, yeni yatırım ihtiyacı, yeni çalışanların eğitimi, eski ekipmanların onarımı vb. ile açıklanmaktadır. Belki de bu aşama üretici firma için sonsuzdur çünkü satış ve üretim alanlarında sorunlar sürekli ortaya çıkacaktır.
Şirketin bu aşamadaki hedefi, pazarda lider bir konuma hakim olmak ve ele geçirmek ve satış hacimlerini en üst düzeye çıkarmaktır.
Bu aşamadaki pazarlama görevleri:
1) pazardaki belirli pozisyonları ele geçirmek;
2) temel çözümler üzerinde çalışın;
3) reklam yoluyla müşteri bağlılığını güçlendirmek;
4) büyüme aşamasının süresini artırın.
5) Yoğun satış büyümesi ve hızlı pazar büyümesi dönemini uzatmak için kural olarak aşağıdaki yaklaşımlar kullanılır:
6) yeni ürünün kalitesini artırmak, ona ek özellikler kazandırmak;
7) yeni pazar bölümlerine girme;
8) yeni dağıtım kanallarının kullanılması;
10) daha fazla tüketiciyi çekmek için zamanında fiyat indirimi.
Ana tüketicilere - sosyal çevrelerinin liderleri ve trend belirleyicilere - "ustalar" denir. Ürünü tanıdıkça moda oluyor, meşhur oluyor. Son tüketicilerden gelenlerin sayısı toplam kütlenin %10-15'ini oluşturur. Büyüme aşamasındaki toplu satışlar, "erken çoğunluk" (örneğin öğrenciler) veya "ilerici" tüketiciler tarafından sağlanmaktadır. Toplam son tüketici sayısının %25 ila %35'i arasında değişmektedir.
Olgunluk aşaması, yeni bir ürünle işin istikrara kavuşturulmasının başlangıcıdır. Aslında yeni olmaktan çıkıyor. Bu aşamadaki ürün yaşam döngüsünün temel ayırt edici özelliği, satış sayısındaki büyüme oranındaki trendin değişmesidir. Piyasa zaten doymuş olduğundan keskin bir düşüş yaşıyorlar. Ve isteyen herkes ilk alımları zaten yaptı. Bu süreç büyüme aşamasına göre çok daha yavaştır ancak satış hacimlerinin sürekli artması onu maksimum değerine getirir. Burada fiyat açısından benzer ürünlerle rekabet daha yoğun. Rekabet edebilmek için şirketin ürünün kalitesini artırması gerekiyor, ancak bu önemli mali maliyetlere yol açıyor. Tüm bu önlemler karların azalmasına yol açmaktadır. Talep çok büyük hale geliyor, pazar zaten ürüne doymuş durumda ve tüketiciler şirketin ürününü yeniden satın almaya başlıyor. Burada reklam çabalarımızı muhafazakar kitlesel tüketiciye odaklamamız gerekiyor. Reklam biçimi mümkün olduğunca kitlesel ve yoğun hale gelmelidir. Yeni bir ürün ve yeni müşteriler için ek pazarlar aramamız gerekiyor. Bu ürünü daha önce satın almış olanların daha özel alımları için burada bir teşvik sistemi getiriliyor. Ayrıca buna paralel olarak ürünün yeni uygulama alanlarında farklı şekillerde kullanılmasına yönelik çalışmalar da yapılıyor. Yaşam döngüsünü uzatmaya yönelik çeşitli yöntemler Şekil 3'te gösterilmektedir.
Şekil 3 - Ürün yaşam döngüsünü uzatmanın yolları
Aşamanın sonunda satış eğrisi sorunsuz bir şekilde zaman eksenine paralel düz bir çizgiye dönüşür ve bu da pazarın doygunluğunu gösterir. Gerçekte olgunluk aşaması çok kısa olabilir. Ancak uygulamada ürün yaşam döngüsünün tüm aşamaları farklı sürelere sahiptir. Bu, bu aşamaların eşit derecede uzun bir sunumunun, ürün yaşam döngüsü kavramına hakim olmanın ilk aşamalarında daha erişilebilir ve anlaşılması daha kolay olmadığı gerçeğiyle haklı çıkar. Büyüme ve satışların yavaşladığı belirtiliyor. Kişi başına düşen tüketim miktarları verilmektedir. Düzenli müşteriler ortaya çıkıyor, fiyatlar daha esnek hale geliyor ve garanti ve servis genişletiliyor. Şirketin öncelikli hedefi elde ettiği pazar payını korumaktır. Bu aşamadaki pazarlama görevleri: dağıtım kanallarını optimize etmek, yeni satış pazarları bulmak, satış ve hizmet koşullarını iyileştirmek, teşvik tedbirlerinin komplekslerini uygulamak ve ürün değişikliklerini geliştirmek.
Bu aşamadaki pazarlama aracı şudur: Ürünün değiştirilmesi, dış tasarımın ve özelliklerin değiştirilmesinden, kalitenin iyileştirilmesinden oluşur - tüm bunlar yeni müşteriler çekmek için gereklidir. Aşağıdaki stratejiler de kullanılır: bir ürünün güvenilirlik, hız, tat, dayanıklılık dahil olmak üzere işlevsel özelliklerini iyileştirmeye yönelik bir strateji; özellik iyileştirme stratejisinin amacı, bir ürüne yeni özelliklerin eklenmesi ve onu daha kullanışlı, güvenli hale getirmektir; ve çok yönlü; bir ürünün çekiciliğini arttırmanın temel amacı, görünüşünü iyileştirmeye yönelik bir stratejidir.
“Geç çoğunluk” veya “şüpheciler” ana tüketicilerdir. Son tüketiciden gelen sayıları %30-40 olup, doyum aşamasında toplu satışlar onlar tarafından sağlanmaktadır.
Doyum aşaması yerini olgunluk aşamasına bırakır. Bu aşamada artış sıfırdır. Süresinin vadesinden çok daha uzun olmasıyla ayırt edilir. Prensip olarak her şirket bu aşamada olmanın avantajına sahiptir. Sonuçta satış ve üretim zaten kurulmuş durumda, yeni ekipmanlara hakim olmaya ve yeni ürün modelleri geliştirmeye gerek yok, şirket ekonomik açıdan karlı olduğu için bu aşamada mümkün olduğu kadar uzun süre kalmak istiyor. Ancak piyasada dinlenme süresi yoktur. Şirket doygunluk aşamasında durursa, bir süre sonra rakipler bunu atlayacak ve benzer ancak şirketinizinkinden daha gelişmiş bir ürün modeli yaratacaktır. Ve şirket, satış hacimlerinde bir düşüş şeklinde aniden çökecek. Bu nedenle doygunluk aşamasındaki bir şirketin, rakiplerine geçilmemesi için sürekli çalışması ve ürününü güncellemesi gerekir.
Kaçınılmaz ve kaçınılmaz olan, er ya da geç gelecek olan, düşüş aşamasıdır. Eğer şirket hazırsa ve eski ürün modelini piyasadan kaldırıp yerine daha gelişmiş bir model koyarsa, o zaman resesyon aşamasından kar kaybı yaşamadan oldukça iyi bir şekilde kurtulacaktır. Bu nedenle büyük kayıplara uğramamak için şirketin gerileme aşamasını önceden planlaması gerekir. Her ne kadar düşüş aşamasına gelmiş bir modelin, onu piyasaya sürmek için bazı alternatifler kullanarak tekrar piyasada görünebileceği durumlar olsa da. Tekrar piyasaya çıkabilmek için üretim programı azaltılabilir. Bazen bu yaklaşımın kullanılması ürünün yaşam döngüsünü biraz uzatır ve şirket bir miktar kar elde edebilir. Bir ürünün ömrünü uzatmanın bir diğer yolu da ambalajını veya şeklini değiştirmektir. Bir ürünün ömrünü uzatmanın son yolu, daha az gelişmiş başka bir pazara geçmektir. Şirket bu üç alternatifi de deniyor; eğer etkili olmazsa bu ürünün üretimini tamamen durdurmak zorunda kalıyor.
Ürün yaşam döngüsünün tipik durumlarının yanı sıra özel durumlar da vardır. Bir ürünün gerçek ömrünün sözde "boom" eğrisi şeklinde tasvir edildiği görülür. Bir şirketin yetkin bir pazarlama politikası kullanarak nasıl yüksek karlara ve büyük satış hacimlerine ulaşabileceğini ve ardından bu konumları nasıl koruyabileceğini gösterir (Şekil 4)
Şekil 4 - Bom eğrisi
Ayrıca satış hacminin keskin bir şekilde arttığı ve ardından keskin bir şekilde azaldığı durumlar da meydana gelir. Bu eğriye sürüklenme eğrisi denir (Şekil 5). Bir ürünün tüketiciler arasında kısa süreliğine hızlı bir şekilde kabul görmesi durumunu gösterir. Tipik olarak bu tür ürünler şarkılar ve melodiler içerir.
Şekil 4 - "Sürüklenme" eğrisi
Şekil 6 - Uzun vadeli sürüklenme eğrisi
Bir sonraki eğri herkesin çok aşina olduğu bir olgunun sonucudur: moda (Şekil 7). Moda eğrisi, piyasada periyodik ve tekrarlanan patlamalara ve talep düşüşlerine maruz kalan malların ömrünü gösterir.
Şekil 7 - Moda eğrisi
“Yenilenme” eğrisi (Şekil 8) modun özel bir durumudur.
Şekil 8 - “Yenilenme” eğrisi
"Ürün iyileştirme", satışların bir miktar istikrara kavuşmasından sonra büyüme döneminin yeniden başlamasına katkıda bulunan, performans özelliklerini artırmayı amaçlayan bir ürünün periyodik olarak iyileştirilmesidir. Yeniden başlama genellikle halihazırda iyi gelişmiş bir pazarda belirli bir ürüne olan talebin azalmasıyla ilişkilendirilir. Büyümenin yeniden başlaması genellikle diğer, genellikle daha az gelişmiş pazarlara girmesiyle koşullandırılır. Bir firmanın yenilemeye dayalı ürün politikası, teknolojik olarak gelişmiş ülkeler ile daha az gelişmiş ülkeler arasındaki uluslararası ticarette sıklıkla kullanılmaktadır (Şekil 9).
Şekil 9 - Ürün iyileştirme eğrisi
"Başarısızlık" - piyasada başarı eksikliği, ürün kaybedendir. Başarısızlık genellikle başarısız bir ürün modelinde meydana gelir. Pazar araştırması, ürün tasarımı vb. süreçte hatalar yapılırsa, yanlış hesaplamalar yapılırsa, ürün pazara sunulduğunda büyüme aşaması gerçekleşmez, alıcılar yeni ürünü görmezden gelir ve piyasaya çıkışın hemen ardından düşüş olur. Bu bir başarısızlıktır (Şekil 10)
Şekil 10 - “Arıza” eğrisi
Bir ürünün satış hacminin uzun süre arttığı, ardından hızla düşerek ortalama seviyeye ulaştığı durumlar vardır (Şekil 6); bu “Uzun vadeli tutku” eğrisidir. Uzun vadeli bir hobi, görünüşte basit bir hobidir, ancak farklılıklarıyla birlikte, bir ürünün düşüşünün tüm tüketicilerini değil, yalnızca bir kısmını etkilemesi gerçeğinde yatmaktadır.
Bir pazarlamacının pazara yeni bir ürünle girmek veya mevcut bir ürünü yeni bir pazara tanıtmak için en uygun anı seçmesi gerekir. Aynı zamanda bir ürün, yaşam döngüsünün farklı aşamalarında farklı pazarlarda bulunabilir. Aşamaların süresi de farklı pazarlarda farklılık gösterebilir. Bir şirketin ürün portföyünü derlerken tüm bunlar dikkate alınmalıdır. Geniş ürün yelpazesine sahip bir firmanın eş zamanlı olarak giriş, büyüme ve olgunluk aşamasındaki ürünlere de sahip olması arzu edilir. Bu durumda, olgunluk aşamasındaki malların satışından elde edilen gelir, yeni ürünlerin etkili bir şekilde piyasaya sürülmesine katkıda bulunur ve büyüme aşamasındaki mallar, vade sonunda malların fiyatında güncelleme, değişiklik geliştirme ve indirimler uygulamak için ek fon sağlayabilir. sahne. Bir ürün portföyünün sürekli olarak yeni ürünler sunacak ve aynı zamanda yaşam döngüsünün farklı aşamalarında ürün dengesini koruyacak şekilde formüle edilmesi gerekmektedir.
Uygulama, malların yaşam döngülerinin değiştirilmesinin aşağıdaki yasaların gerekliliklerine tabi olduğunu göstermektedir:
Artan ihtiyaçlar yasası, her tatmin edilen ihtiyacın yeni, daha yüksek ihtiyaçların ortaya çıkmasının temelini oluşturduğuna ve aynı zamanda onların tatmini için ön koşulları yarattığına göre. Dolayısıyla artan ihtiyaçlar kanunu, tüketici özellikleri (hız, konfor, güvenlik vb.) daha yüksek olan malların geliştirilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. Ayrıca bu malların fiziksel ve parasal anlamda satış hacimleri de artıyor;
Toplumsal gelişmenin hızını artırma yasası. Bu yasaya göre toplumda meydana gelen ve nihai sonuca götüren tüm süreçler hızlanma eğilimindedir.
Çoğu modern pazarlamacı, pazarlamanın yalnızca mal veya hizmetlerin üretimi ve satışıyla ilgili olmadığını, aynı zamanda çeşitli insan ihtiyaçlarını - organizasyonlar, bireyler, fikirler, her türlü insan faaliyeti - karşılayabilecek her şeyi kapsadığına inanır. Ancak asıl önemli olan üründür. Ticari başarı, alıcıya ve tüketiciye fayda sağlayan modern, yüksek kaliteli bir ürünün bulunmasına bağlıdır.
Herkes bir şirketin belirli döngülerden geçtiğini bilir; bunlar insan yaşamının döngüleriyle karşılaştırılabilir. Bir şirketin de yeni oluşan bir aşaması vardır: Bir girişimcinin aklına bir fikir gelir gelmez para aramaya veya kendi yatırımını yapmaya başlar. Birçok aşamada döngü durabilir ve şirket piyasadan ayrılabilir. Fikri uygulamak için yeterli güç veya para yoksa, bu aynı zamanda başlangıç aşamasında da gerçekleşebilir.
Bu diyagramdaki kırmızı zikzaklar şirketin gelişimindeki en tehlikeli dönemleri işaret ediyor. Bu tehlikeli dönemlerin üstesinden gelmek için belirli etkili finansal yönetim becerileri gereklidir.
“Bebeklik” dönemi başarıyla tamamlanırsa “Yoğun Aktivite” dönemi başlar. Şirket kar elde etmeye başlar ve yönetici şirketin yenilmez olduğunu hissetmeye başlar. Daha sonra idari kaynakların şirketin yönetimine bağlandığı “Olgunluk” aşaması gelir. “Refah” ve “İstikrar” aşamalarından sonra şirketin yaşam döngülerinde bir gerileme başlıyor.
Şirket gelişiminin her aşamasında finansman nasıl yönetilir?
| Adizes'e göre gelişim döngüsü | 1.Bütçeleme | 2.PLOTLI sistemi | 3.İş otomasyonu | 4. Finansmanı kim yönetiyor | 5. Bütçe açığı/fazlası |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Şirketin doğuşu | Mevcut olmayan | Kârın %40'ından fazlasını SI sektörüne yönlendirin | Mevcut olmayan | İş sahibi | Nakit sıkıntısı |
| 2. Bebeklik | Sürekli olarak ayarlanması gereken esnek bütçe. Kötümser bir senaryoyu esas alıyoruz | Kendi işinize yapacağınız yatırımlar | Mevcut olmayan | İş sahibi | Nakit sıkıntısı |
| 3.Yoğun aktivite | Esnek bütçe | SI ve RK sektörlerine para yatırmak gerekiyor | İş süreçlerinin kısmi otomasyonu. Neyin otomatikleştirilmesi gerektiğini anlamak gerekir (nakit akışları, depo muhasebesi vb.) | İş sahibi | Bütçe fazlası |
| 4.Vade | Esnek bütçe | Yönetim muhasebesine giriş | Bütçe fazlası | ||
| 5. Gelişme | Agresif bütçe | Kendi işinize yatırımlar. Kazakistan Cumhuriyeti kuruluyor Moldova Cumhuriyeti ortaya çıkıyor. | Deneyimli finans uzmanları | Bütçe fazlası | |
| 6. Kararlılık | Agresif bütçe | Portföy yatırımı. Kazakistan Cumhuriyeti oluşturuldu RM'lerin listesi belirlendi. | Yönetim muhasebesi otomatikleştirilmiştir | Deneyimli finans uzmanları | Bütçe fazlası |
Adizes'e göre şirket gelişiminin bu yaşam döngülerinin süresi her şirket için ayrıdır. Örneğin bir şirket “Yoğun Faaliyet” aşamasında uzun bir süre geçirebilir veya “İstikrar” döngüsünde zirvede yüz yıl geçirebilir. Şirketin gelişimi için hangi stratejiyi ve araçları seçeceğinize karar vermek önemlidir.
Devamı
| Adizes'e göre gelişim döngüsü | 6.Finansal yapı | 7.Sahibinin mali bilgisi | 8.Strateji geliştirme | 9.Mali kontrol |
|---|---|---|---|---|
| 1. Şirketin doğuşu | Mevcut olmayan | Yeterli temel bilgi | ||
| 2. Bebeklik | Mevcut olmayan | Bütçeleme bilgisi gerekli | Strateji yok ama tahminler görünüyor | Mali kontrol yok |
| 3.Yoğun aktivite | Bir mali yapı oluşturuluyor (kasiyer, muhasebeci vb. var) | Almak gerekiyor | ||
| 4.Vade | Finansal performans yönetimi konusunda kapsamlı bilgi | İşletme için bir finansal strateji hazırlanıyor | İşletme sahibi, nakit akış tablolarına baktığı için mali durumun kontrolünün elinde olduğunu düşünüyor. Mali kontrol, bir yazılım ürününde bir yönetim muhasebesi sistemi uygulandığında ortaya çıkar | |
| 5. Gelişme | Mali yapının tam olarak formüle edilmesi (iş sorumluluklarının belirtilmesi vb.) tavsiye edilir. | Finansal performans yönetimi konusunda kapsamlı bilgi | İşletme için bir finansal strateji hazırlanıyor | İşletme sahibi, nakit akış tablolarına baktığı için mali durumun kontrolünün elinde olduğunu düşünüyor. Mali kontrol, bir yazılım ürününde bir yönetim muhasebesi sistemi uygulandığında ortaya çıkar |
| 6. Kararlılık | Mali yapının tam olarak formüle edilmesi (iş sorumluluklarının belirtilmesi vb.) tavsiye edilir. | Finansal performans yönetimi konusunda kapsamlı bilgi | İşletme için bir finansal strateji hazırlanıyor | İşletme sahibi, nakit akış tablolarına baktığı için mali durumun kontrolünün elinde olduğunu düşünüyor. Mali kontrol, bir yazılım ürününde bir yönetim muhasebesi sistemi uygulandığında ortaya çıkar |
PLOTLI sistemini daha ayrıntılı olarak analiz ediyoruz.
Nehir metaforu bir organizasyonun gelişimini tanımlamak için mükemmel bir şekilde uygundur. İlk başta küçük, inatçı bir damlamadır. Akış yavaş yavaş genişler ve giderek daha güçlü bir akış haline gelir. Bir yerlerde bir nehir dağların arasından geçerek gürültülü, güçlü, taşlarla ve tehlikelerle dolu bir dağ nehrine dönüşüyor. Ve şimdi sularını ölçülü ve sakin bir şekilde akan sakin, düz bir nehir. Bir yerde geniş, bir yerde dar, bir yerde hızlı, bir yerde yavaş koşuyor.
Eğer bu nehirde süzüleceksek rafting yapacağımız yerde ne tür bir nehrin bulunduğunu net bir şekilde anlamamız doğru tekne ve ekipmanı seçip hazırlık yapmamız açısından önemlidir.
Örneğin önümüzde dolambaçlı ama güvenli bir nehir olduğuna inanıp basit bir teknede yazlık şort ve tişörtle yola çıkarsak ve bir sonraki dönüşten sonra nehir hızlı ve buzlu hale gelirse, öyle olmayacaktır. akışla baş etmemiz kolay ve hayatta kalma şansımız pek yok.
Organizasyonda da durum böyledir. Örneğin şirketimizde çalışanlarımızın birbirleriyle çok az bilgi paylaştığını, anlaşmazlıklar yaşandığını, çok sayıda işten çıkarma yaşandığını ve yeni çalışanların deneme süresinden sonra nadiren işe devam ettiğini görüyoruz. Nedeni ne? Bir takım nasıl birleştirilir, takımdaki psikolojik iklim nasıl geliştirilir. Ekip oluşturma eğitimi düzenliyor musunuz? Ancak sistem hatalarını düzeltmez.
Organizasyonun gelişiminin her aşamasında böyle bir durumun temel nedeni farklıdır. Başlangıç aşamasında bu, şirketin geleceğine olan inanç eksikliği olabilir; genişleme aşamasında ise kişinin kendi fonksiyonlarını ve meslektaşlarının fonksiyonlarını anlamaması veya etkileşimin özelliklerini anlamaması olabilir. .
Bir organizasyonun yaşam döngüsünün her aşamasında ekip farklı zorluklarla karşı karşıya kalır. Bunları çözecek araçların da farklı araçlara ihtiyacı var. Bu makalede, bir organizasyonun gelişiminin her aşamasını (David Sibbett'in organizasyon modelini temel alarak) inceleyeceğiz ve her aşamada faydalı olacak ekip zihin yönetimi yöntemlerini analiz edeceğiz:
Ekip çalışması hakkında konuşmak için henüz çok erken. Sadece bir takım oluşturuyorsunuz. Ancak zihin yönetimi size çok faydalı olacaktır. Sonuçta insanların fikrinizle "ateş alması" ve ona inanması için bu fikri basit, anlaşılır ve ilham verici bir şekilde aktarmanız gerekiyor. Nasıl yapılır? Çok basit! PowerPoint'i bir kenara bırakın, kendinizi bir sayfa A3 kağıt ve renkli kalemlerle (büyük bir dinleyici kitlesi önünde konuşmayı planlıyorsanız yazı tahtası ve keçeli kalemler) silahlandırın. Daha fazlasını buradan ve buradan okuyun. Hikaye şeklinde sunum: yetişkinler için bir peri masalı ).
Hala bir bilgisayarı tercih ediyorsanız, sunum oluşturmak için aşağıdaki gibi araçlara dikkat edin:
- Mural.ly ( mural.ly);
- MindJet ( mindjet.com);
- Konsept Çizimi( konseptdraw.com);
- Sparkol ( sparkol.com).
Startup bir fırsat aşamasıdır. Bu aşamadaki ana grup çalışması türü beyin fırtınasıdır. Bir girişimin bir isme, bir logoya, bir web sitesine ve pazarlama faaliyetine ihtiyacı vardır. Güven oluşturmanız, ihtiyaç duyulan kaynakları belirlemeniz ve agresif müşteri yaratma ve satışlara başlamanız gerekir. Bir yazı tahtası veya çevrimiçi araç ve programları kullanarak beyin fırtınası yapabilirsiniz. Örneğin beyin fırtınası yapabilirsiniz.
Aşağıdaki araçları kullanarak beyin fırtınası yapmak uygundur:
- MindJet ( mindjet.com);
- Konsept Çizimi( konseptdraw.com);
- Rizzoma ( rizzoma.com);
- Mural.ly ( mural.ly).
Bu aşamada işinize yarayacak grup analizi araçları:
- Trend Matrisi;
- Fırsat Haritası;
- Rekabet Analizi;
- Pazar segmentlerinin haritası.
2. Genişleme.
Organizasyon büyüyor. Er ya da geç bir strateji oluşturmak isteyeceksiniz. O olmasaydı nasıl olurdu? Ama acele etmeyin. Öncelikle durun, ekip olarak toplanın ve ne yaptığınızı analiz edin. Bu aşamada mevcut durumun analiz edildiği bir oturum yapılması önemlidir. Aşağıdaki gibi teknikleri kullanabilirsiniz:- takım profili;
- finansal profil;
- ortaklar haritası (Rakipler-Tamamlayıcılar Haritası);
- 10 çeşit inovasyon;
- piyasa analizi (Porter'ın 5 gücü);
- rekabet Analizi;
- 5 insan faktörü;
- pazar segmenti haritası;
- bağlam haritaları;
- müşteri yolculuk haritası;
- PEST analizi.
- zaman çizelgesi;
- "er" kartı;
- kurumsal açıklayıcı xplainto.me.
Tamamlamak? Artık stratejik konulara geçebiliriz. Aşağıdaki yöntemler ekibinizin arzu edilen geleceğe dair bir imaj oluşturmasına yardımcı olacaktır:
- "gelecekten gelen misafir";
- öngörü.
- Neyi hedefliyoruz?
- Nerede oynayacağız? Pazarlar, bölgeler, tüketici segmentleri, satış kanalları.
- Nasıl kazanacağız? Nasıl eşsiziz? Değer önerimiz.
- Hangi fırsatlardan yararlanmamız gerekiyor?
- Bunun için nasıl bir yönetim sistemine ihtiyaç var?
Strateji formüle edilip yazıldıktan sonra, strateji ile şirketin kurumsal kültürü arasındaki bağlantıyı görselleştirin (görsel bir hikaye yaratın).
Stratejik plana geçebilirsiniz. Stratejiyi hangi adımlarda hayata geçirmeyi planlıyorsunuz?
Aşağıdaki ekip zihin yönetimi oturumlarından bir veya daha fazlasını gerçekleştirebilirsiniz:
- stratejik bir yol haritası oluşturma oturumu;
- stratejik bir platform oluşturma oturumu;
- stratejik plan oluşturma oturumu;
- stratejik matris oluşturma oturumu;
- stratejik girişimler matrisi oluşturma oturumu;
- stratejik ekipler oluşturma oturumu;
- Stratejinin uygulanmasına yönelik bir eylem planının oluşturulması ve benimsenmesi oturumu.
3. İş birimlerinin ayrılması.
Bu aşamada örgütün güçlü bir lidere ihtiyacı vardır. Bu, yetkinliğin ilk sırada geldiği gelişim aşamasıdır. Daha başarılı bir büyüme için iş birimlerinin ve bir yönetim şirketinin belirlenmesi önemlidir. Aynı zamanda bazı iş birimleri start-up iken bazıları da gelişim aşamasında olabilir.Bu aşamadaki grup çalışmasının temeli, yönetim şirketi (veya yönetim merkezi) ile iş birimleri arasındaki etkileşimin organizasyonudur. Grupta şunu oluşturun:
- bir bütün olarak kuruluşun stratejik vizyonunun bir haritası;
- kuruluşun kavramsal haritaları (genel kurallar ve ilkeler);
- genel bilgi tabanı;
- çözüm arama araçları haritası;
- genel çarpışma ve risk tablosu.
4. Düzenleme.
Organizasyonun yönetilebilir olması, her çalışanın şirketteki geleceğini, yeteneklerini ve kendisinden beklenenleri anlaması için oyunun açık ve genel kabul görmüş kurallarına ihtiyaç vardır. Önceki aşamalarda oyunun kuralları çoğunlukla söylenmemişse ("bizde böyle") ve yönetim "kavramlara göre" yürütülüyorsa, o zaman şimdi kelimenin tam anlamıyla bürokrasiyi eklemenin zamanı geldi. Bürokrasi (Fransızca büro - büro, ofis ve Yunanca κράτος - tahakküm, güç. Vikipedi.org).Bir şirkette oyunun kurallarını oluşturmak, sürekli dikkat gerektiren uzun bir süreçtir. Yeni kuralları kurum kültürünüze sorunsuz bir şekilde uygulamak için ekip çalışmasını aktif olarak kullanın.
Nelerin yazılması ve belgelenmesi gerektiği, nelerin gelenek ve ritüel olarak bırakılması gerektiği konusunda bir araya gelin ve kolektif olarak kararlar alın. Yeni kuralların uygulanması uygulamasını sürekli olarak değerlendirin; bu, "aşırı bürokratikleşmenin" önlenmesine yardımcı olacaktır. Aşağıdaki araçlar bu konuda size yardımcı olacaktır:
- yürürlükte olan ve çalışmayan düzenlemelerin bir listesinin derlenmesi ve hangi düzenlemelerin hâlâ gerekli olduğunu ve hangilerinin iptal edilmesi gerektiğinin açıklığa kavuşturulması için toplantılar;
- yeni çalışanlar için beklenti yönetimi oturumları;
- değişimin itici güçlerini belirlemek için stratejik mini oturumlar;
- iş modeli iyileştirme oturumları;
- şirket yönetiminin fikirlerinin yayınlandığı oturumlar;
- kabul oturumlarını değiştirin.
Bir değer çekirdeği yaratın. En sadık ve kararlı çalışanları bir araya getirerek misyonu formüle edin. Şirketin neden var olduğu, pazara, müşterilere ve çalışanlara neler getirdiği sorusunu birlikte yanıtlayın.
Bu aşamada grup çalışması sırasında şunları oluşturmak önemlidir:
- şirket iş modeli;
- Şirketin üst düzey yöneticilerinin, orta yöneticilerinin ve bölüm yöneticilerinin fonksiyonel yönetim kartları (beklenti yönetimi oturumları yürütmek);
- şirketin fonksiyonel süreç haritası;
- şirket projelerinin haritası;
- şirketin organizasyon yapısı;
5. Canlanma.
Bir noktada siz veya meslektaşlarınız şirketin yeni bir nefese ihtiyacı olduğunu hissedebilirsiniz. Personelinizi toparlamak, yeni bir işletme açmak, yeni bir pazar geliştirmek, yeni bir ürün veya hizmeti piyasaya sürmek isteyeceksiniz. Kısacası bir startupın girişimci tutkusunu ve enerjisini bir kez daha hissedin.Şu anda şirketteki biri organizasyonun çok büyük, çok bürokratik hale geldiğine ve ölmek üzere olduğuna inanabilir. Adizes'e göre bu, yaşlanma aşamasıdır. Ama şirketinizin yaşlanıp ölmesini istemezsiniz, değil mi? Bunu önlemek için hayat eklemek önemlidir. Nasıl yapılır? Bir organizasyon, diğer gelişim aşamalarındaki organizasyonların unsurlarının çeşitli işlevlere dahil edilmesiyle yeniden canlandırılabilir. Kuruluşun geçmişini hatırlayın, başarılı deneyimleri tekrarlayın.
Başarıların, yeni hedeflerin ve fırsatların görselleştirmelerini ve hikayelerini oluşturmak için düzenli toplantılar düzenleyin. Yıllık strateji oturumlarına ek olarak, durumu değerlendirmek ve yeni hedefler belirlemek için aylık toplantıları da unutmayın. Müşterilerinizi ve ortaklarınızı bu tür toplantılara daha sık davet edin.
Bu aşamadaki bir kuruluştaki çalışanlar, yaratıcı kalabilmek için yeni etkilerden yoksun olabilir. Grafiksel araçları aktif olarak kullanın:
- organizasyonel süreçlerin analizi ve görselleştirilmesi oturumları;
- bir süreç haritası oluşturmak (temel adımlar ve adımlarla birlikte);
- proje gruplarının düzenli toplantıları (projelerde farklı departmanlardan ve farklı seviyelerden çalışanları dahil edin);
- yenilik gruplarının düzenli toplantıları;
- kurumsal video görüntülemeleri;
- deneyim alışverişinde bulunmak için toplantılar;
- çevrimiçi toplantılar;
- görselleştirme yöntemlerini kullanarak vakaların analizi;
- herkesin süreç odaklı düşünmesine yardımcı olacak zihinsel modelleri işbirliği içinde oluşturmak.
6. Birleşme, devralma, konsolidasyon.
Bu aşamada ekip çalışmasının rolü en az iki katına çıkar. İki farklı kültür, farklı gelişim aşamalarındaki organizasyonlar. Bu hem yöneticiler hem de astlar için büyük bir strestir. Yenilerinin oluşturulacağı, zaten bilinen oturumlarla başlamak daha iyidir:- şirket iş modeli;
- Şirketin üst düzey yöneticilerinin, orta yöneticilerinin ve bölüm yöneticilerinin fonksiyonel yönetim kartları (beklenti yönetimi oturumu sırasında);
- şirketin fonksiyonel süreç haritası;
- şirket projelerinin haritası;
- şirketin organizasyon yapısı;
- Şirketin ana iş süreçlerinin haritaları (gerekli: pazarlama, satış).
- bir bütün olarak organizasyonun stratejik vizyonunun haritası;
- her iş birimi için yıllık görsel iş planları (bunun için grafik şablonlarının kullanılması uygundur);
- iş süreçlerindeki departmanlar arasındaki etkileşimin haritaları;
- kuruluşun kavramsal haritaları (genel kurallar ve ilkeler);
- genel bilgi tabanı;
- çözüm arama aracı haritası;
- genel çarpışma ve risk tablosu.
7. Dönüşüm.
Organizasyon gelişiminin bu aşaması diğer aşamalarla bağlantılıdır. Böyle bir organizasyonda pek çok değişiklik olur. Bu ciddi bir dönüşüm aşamasıdır.Dönüşümler, kural olarak, kuruluşun gelişiminin tüm alanlarını etkiler. Personel için bu bir istikrarsızlık aşamasıdır. Aşağıdaki oturumlar kaygıyı azaltmaya ve sabote edici değişiklikleri önlemeye yardımcı olacaktır:
- yeni bir yolun (yeni kurumsal kültür ve çalışma) zihinsel modellerinin oluşturulması;
- yeni özellikleri vurgulayan grafik görselleştirmeler ve videolar oluşturmak;
- şirketin temel kurallarının görselleştirilmesi (“temel ilkelerden sapmadığımızı” gösteren zaman çizelgesi üzerinde bir yer paylaşımı ile);
- değişimin sembolü veya logosunun ortak yaratılması;
- hikaye anlatımı - bir değişim geçmişinin grup olarak oluşturulması (nasıl oldu - nasıl olacak - bunun için ne yapacağız);
- dikkate alınması gereken yeni fırsatlar ve risklerin tartışılması.
Daha detaylı bilgiyi firmamızdan alabilirsiniz.
