Daha önce de belirtildiği gibi, bugüne kadar ekonomi bilimi, üretimin ekonomik verimliliğinin özüne ilişkin bilimsel temelli birleşik bir görüş geliştirmemiştir; bu da, kriterleri ve göstergelerinden oluşan bir sistem geliştirmek için birleşik bir yaklaşım bulmamıza izin vermemektedir. . Bu nedenle modern ekonomi literatüründe verimliliğin değerlendirilmesine yönelik birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Analizleri, işletmenin verimliliğini en doğru şekilde yansıtacak en uygun sayıda göstergenin seçilmesine katkıda bulunabilir.
Bir işletmenin verimliliğini değerlendirmek için bilim ve uygulama, ekonomik göstergeler adı verilen özel araçlar geliştirmiştir. Devam eden süreçlerin dinamiklerini ve çelişkilerini yansıtan ekonomik göstergeler, değişim ve dalgalanmalara tabidir, dolayısıyla ekonomik bir olgunun özünü ölçmeye ve değerlendirmeye hizmet ederler.
İşletmenin işleyişinin etkisi olarak neyin alındığına bağlı olarak - ürünlerin üretim hacmi (satışları) veya finansal sonuç - üretim verimliliği göstergeleri ile finansal verimlilik göstergeleri arasında bir ayrım yapılır. İncirde. Şekil 1, ekonomik literatürde etkinliğini analiz etmek için mevcut yöntemlere dayanarak işletmelerin verimliliğini değerlendirme sırasını sunmaktadır.
Bir işletmenin verimliliğini değerlendirmek için en popüler yöntemleri ele alalım. Entegre bir yaklaşımla başlayalım.
Entegre bir yaklaşım, üretimin genel ekonomik, organizasyonel, teknik ve teknolojik gelişme düzeyi ve işletme personelinin sosyal gelişim düzeyi ile yakından bağlantılı olarak, bireysel ekonomik göstergelerin karşılıklı ilişki ve bağımlılık açısından analizinin yapılması anlamına gelir.
Pirinç. 1.
Finansal faaliyetlerin etkinliğinin kapsamlı bir analizi, geniş bir kullanıcı yelpazesinin bilgi ihtiyaçlarını karşılayan bir kuruluşun finansal faaliyetlerinin kapsamlı bir değerlendirmesine olanak tanıyan, mali durumun sistematik ve kapsamlı bir çalışması olarak anlaşılmaktadır. faaliyetlerinin kalitesi.
Analizin karmaşıklığı, "bireysel göstergelerle karşılaştırıldığında... niteliksel olarak yeni bir oluşum olan ve her zaman bireysel parçaların toplamından daha önemli olan, bireysel göstergelere ek olarak" belirli bir göstergeler dizisinin kullanılmasını gerektirir. Tanımlanan olgunun çeşitli yönleri, bu tarafların etkileşimi sonucu ortaya çıkan yeniye ilişkin belirli bilgileri taşır."
V.V. Kovalev, bir göstergeler sisteminin karşılaması gereken üç ana gereksinimi tanımlar: a) sistemin göstergeleri tarafından incelenen nesnenin kapsamlı kapsamı, b) bu göstergelerin ilişkisi, c) doğrulanabilirlik (yani test edilebilirlik) - kalite göstergelerinin değeri Göstergelerin bilgi tabanı net ve hesaplama algoritması olduğunda ortaya çıkar.
Finansal faaliyetlerin kapsamlı bir analizi, değişen derecelerde ayrıntıyla gerçekleştirilebilir. Analizin derinliği ve kalitesi, analistin elindeki bilginin hacmine ve güvenilirliğine bağlıdır.
Ekonomik aktiviteyi karmaşık ve bütünleyici göstergelere dayalı olarak değerlendirme metodolojisi, kapsamlı bir çalışma sonucunda elde edilen işletmenin faaliyetlerinin bir özelliğidir, yani ekonomik süreçlerin tüm yönlerini yansıtan ve aşağıdakileri içeren bir dizi göstergenin eşzamanlı ve koordineli bir çalışmasıdır. Karşılaştırma temelinden (plan, standartlar, önceki dönemler, diğer benzer nesnelerdeki başarılar, diğer olası geliştirme seçenekleri) niteliksel ve niceliksel farklılıkları belirlemeye dayalı olarak üretim tesisinin faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin sonuçların genelleştirilmesi.
Ekonomik kalkınmanın yaygınlığı ve yoğunluğu arasındaki niceliksel ilişki, üretim ve mali kaynakların kullanımı açısından ifade edilir. Kalkınmanın yaygınlığına ilişkin göstergeler kaynak kullanımının niceliksel göstergeleridir; yoğunluk göstergeleri ise niteliksel göstergelerdir.
Emtia-para ilişkilerinin varlığı koşullarında, üretim kaynaklarının cirosu, finansal kaynakların cirosu ile kendini gösterir; bu, yalnızca üretim sürecindeki üretim araçlarının ve emeğin tüketimini değil, aynı zamanda ilerlemeyi de karakterize etmemizi sağlar. veya sabit üretim ve işletme sermayesinin kullanımı.
Yoğunlaşmanın tüm faktörlerinin yönetiminin iyileştirilmesi, emek verimliliği, malzeme verimliliği, sabit üretim varlıklarının sermaye verimliliği ve işletme sermayesi devri dinamiklerine yansıtılmalıdır.
Bu göstergelerin dinamiklerine dayanarak, uygulanan yönetim reformunun piyasa ilişkilerine dayalı etkinliği karakterize edilebilir.
Kâr elde etmek amacıyla bir kuruluşun verimliliğinin kapsamlı bir analizi, kâr elde etmenin ve kârlılık düzeyini artırmanın, finansal istikrarın güçlendirilmesinin tüm faktörlerini dikkate alır; hem çiftlikteki üretimi hem de çiftlikteki finansal analizi entegre eder.
Ekonomik faaliyetin verimliliğinin kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi için iki grup yöntem vardır:
1) integral tek bir göstergeyi hesaplamadan (sezgisel yöntemler);
2) tek bir integral göstergenin hesaplanmasıyla.
Sezgisel değerlendirme yöntemleri - göstergelerin dinamik karşılaştırmaları (yatay analiz), yapısal karşılaştırmalar (dikey analiz), mekansal karşılaştırmalar, göstergelerin çeşitli kriterlere göre gruplandırılması ve diğerleri. Yukarıdaki yöntemler kullanılarak değerlendirme, işletmenin baza göre “daha iyi” veya “daha kötü” performans türüne göre yapılabilir. Büyüme oranı ve göstergelerdeki artış çok şey ifade ediyor, ancak genel tabloya bu yöntemlerle ulaşılamıyor.
Tüm ekonomik faaliyetlerin veya bireysel yönlerinin kapsamlı bir değerlendirmesi için, aralarında çeşitli istatistiksel ve ekonomik-matematiksel yöntemler kullanılır:
Toplama yöntemi - örneğin seçilen göstergelerin büyüme oranları toplanır;
Ağırlıklı aritmetik ortalama - örneğin, aynı büyüme oranlarına dayalı, ancak bazı prensiplere göre her göstergenin ağırlığını dikkate alan;
Sıraların toplamı yöntemi - seçilen çeşitli göstergelere göre işletmelerin elde ettiği yerler özetlenir: en küçük yer toplamı, işletmelerin sıralamasında vb. birincilik anlamına gelir.
Puanlama yöntemi - her göstergenin kendi ağırlık puanı vardır ve puanlar, göstergelerin artışlarını belirli bir ölçekte değerlendirir;
Toplam kaynağı ürün satışlarındaki artışın yüzdesi oranında artırma yöntemi (bu ve sonraki yöntemler gelecekte ayrıntılı olarak tartışılacaktır);
Yoğunlaşmanın üretim artışı üzerindeki etkisinin %100 olarak alınan payını belirleme yöntemi;
Üretim ve finansal kaynaklardaki göreceli tasarrufların toplamı yöntemi;
Bir işletmenin sermaye getirisi göstergesinin modellenmesi, üretim kaynaklarının kullanımının yoğunlaşmasına ilişkin tüm göstergeleri içeren beş faktörlü bir karlılık modelinin oluşturulmasını sağlar.
Varlık getirisi göstergesi, ekonomik faaliyetin etkinliğinin göreceli biçimde kapsamlı bir değerlendirmesini sağlar.
Mutlak anlamda kapsamlı bir değerlendirme yapılması tavsiye edilir. Mutlak kâr değerleri, ekonomik faaliyetin hem yoğun hem de kapsamlı faktörlerinin etkisini yansıtır ve bu nedenle verimliliği saf haliyle değerlendiremez.
Aşağıdaki kapsamlı performans değerlendirme yöntemi, onu mutlak anlamda karakterize eder. Hesaplama sistemi aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:
Kaynak kullanımının niteliksel göstergelerinin dinamikleri belirlenir: işgücü verimliliği, malzeme verimliliği ve işletme sermayesi devir hızının büyüme oranları hesaplanır;
Üretim hacmindeki yüzde birlik artış başına kaynak büyüme oranı, karşılık gelen kaynakların büyüme hızının üretim hacminin büyüme hızına bölünmesiyle belirlenir;
Yoğunluğun üretim hacmindeki artış, niceliksel ve niteliksel faktörler üzerindeki etkisinin payının bütünsel bir değerlendirmesi, zincir ikame yöntemi kullanılarak gerçekleştirilir;
Niceliksel faktörün etkisi, büyüme oranının etkin göstergeye bölünmesi ve %100 ile çarpılmasıyla belirlenir; niteliksel bir faktörün etkisini belirlemek için elde edilen sonuç %100'den çıkarılır;
Kaynakların göreceli tasarrufu belirlenir;
Ekonomik faaliyetin verimliliğine ilişkin kapsamlı bir değerlendirme verilmektedir; böyle bir değerlendirme, tüm kaynaklar için toplam maliyetlerin önce malzeme maliyetleri, işçilik maliyetleri ve amortismanın toplamı, ardından değişim oranı olarak belirlendiği toplam kaynak verimliliği göstergesinin dinamiklerinin analizi temelinde gerçekleştirilir. bu tür maliyetler hesaplanır.
Bu teknik, üretimin ve finansal kaynakların daha verimli kullanılmasıyla elde edilen kümülatif etkiyi belirlemenize ve bireysel faktörlerin bunun üzerindeki etkisini değerlendirmenize olanak tanır.
Mutlak anlamda kâr, kümülatif etki özelliğine sahip değildir; üretim maliyeti, ürün hacmindeki artış, kalitesi ve çeşitliliği vb. faktörleri emer ancak kaynak kullanımının sonuçlarını yansıtmaz, yani. Yalnızca kârlılık göstergesinde ortaya çıkan sermaye ilerlemeleri.
Bir işletmenin verimliliğinin oldukça eksiksiz bir resmini elde etmek için, mali tablolara dayalı derecelendirme değerlendirmeleri için, mali oranların analizine dayanarak oluşturulan ve işletmenin mevcut mali durumunu değerlendirmeyi mümkün kılan bir göstergeler sistemi kullanılır. işletme. Teknik aşağıdaki adımlardan oluşur:
1) karşılaştırmalı analitik dengeye dayalı olarak işletmenin mali durumunun genel değerlendirmesi;
2) finansal kaldıracın etkisini hesaplayarak ödünç alınan fonların kullanımının verimliliğinin değerlendirilmesi;
3) mutlak göstergelere dayalı finansal istikrar analizi;
4) mali oranların hesaplanması ve analizi;
5) mali sonuçların analizi;
6) sonuçlar ve öneriler.
V.V.'ye göre bu yaklaşımı dikkate alarak. Kovalev'e göre, bir kuruluşun faaliyetlerinin etkinliğini yansıtan göstergeler, ciroya göre belirlenen karlılık ve ticari faaliyettir.
Kapsamlı analiz sürecinde, karlılık göstergelerinin, özsermaye oranı, likidite oranları, özellikle mevcut likidite, finansal kaldıraç gibi kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli yönlerini karakterize eden diğer göstergelerle ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını belirlemek önemlidir. Şirketin faaliyetlerinin risklilik ve karlılık oranı.
V.V. Kârlılıktan bahseden Kovalev, pek çok kârlılık göstergesinin bulunduğunu, kârlılığın tek bir göstergesinin olmadığını vurguluyor. Ancak organizasyonun performansının bir göstergesi olan kârlılığın temel göstergesi özsermaye karlılığıdır.
Geleneksel olarak, kapsamlı performans değerlendirme yöntemlerinin yazarları, analizin birinci ve ikinci aşamaları olarak bilançonun (form 1) ve Kâr ve Zarar Tablosunun yatay ve dikey analizini sunar; ikincisi, kolaylık olması açısından, toplu halde, yani birleştirilmiş öğelerin tahsisi ile sunulabilir. Yatay analizin amacı mülkün, özsermayenin ve yükümlülüklerin değerinin zaman içindeki dinamiklerini değerlendirmektir. Yatay analiz, mutlak göstergelerin göreceli büyüme/azalış oranlarıyla desteklendiği analitik tabloların oluşturulmasından oluşur. Özellikle yatay bilanço analizi yapılırken, bilanço verileri %100 olarak referans olarak alınmakta, daha sonra bilançonun dinamik kalem ve bölümleri serileri toplamın yüzdesi olarak oluşturulmaktadır.
Bir işletmenin varlık ve yükümlülük yapısındaki değişiklikleri belirlemek için dikey analiz gereklidir. Elde edilen verilerin incelenmesi sonucunda, incelenen nesnenin mali durumu hakkında genel bir fikir oluşturulmuştur. Örneğin, kapsamlı bir verimlilik analizinde, sermaye yapısının analizi yapısal bir analiz görevi görür: örneğin, özsermaye getirisini incelerken, yapıda borç sermayesinde bir artışa yönelik bir değişiklik özsermayenin payını azaltır. Bu, kârlılık düzeyindeki artışla kendini gösterir.
Ayrıca ekonomik faaliyetleri değerlendirirken, ayrı bilançoların hazırlanmasına dayalı olarak birbirine bağımlı göstergelerin tutarlılığının belirlenmesini mümkün kılan bilanço yaklaşımı (bilanço bağlantıları) yaygın olarak kullanılmaktadır. Örneğin, işletmenin işgücü ihtiyacını ve kapsama kaynaklarını karakterize eden işgücü kaynakları dengesi, ekipmanın planlanan çalışma süresini gerçek kullanım süresiyle karşılaştırmaya olanak tanıyan ekipman çalışma süresi dengesi vb. .
Bir işletmenin faaliyetlerini incelerken, işletmenin belirli malzeme türlerine ve bunların kapsam kaynaklarına olan ihtiyacını, üretim kapasitesi dengesini, işletmenin gelir ve gider dengesini vb. yansıtan maddi kaynak dengeleri de hazırlanır. Bakiyelerin düzenlenmesi, kullanılmayan üretim rezervlerinin belirlenmesine olanak tanır.
Denge yöntemi aynı zamanda diğer yöntemlerle yapılan hesaplamaları kontrol etmek için de kullanılır. Böylece, bireysel faktörlerin belirli bir gösterge üzerindeki etkisi belirlenirken, bilanço bağlantısı kullanılarak yapılan hesaplamaların doğruluğu kontrol edilir. Örneğin, bireysel faktörlerin (yeni teknolojinin tanıtılması, işgücü organizasyonunun iyileştirilmesi, ileri eğitim vb.) neden olduğu işgücü verimliliği planından sapmaların cebirsel toplamı, fiili işgücü verimliliğinin planlanandan toplam sapmasına eşit olmalıdır. .
Faaliyetlerin etkililiğini değerlendirmede kullanılan bir diğer yöntem ise kuruluşun faaliyetlerindeki niteliksel değişiklikler hakkında sonuç çıkarmaya olanak sağlayan belirli niceliksel göstergelerin hesaplanmasını içeren katsayı yöntemidir.
Bir kuruluşun finansal ve ekonomik faaliyetlerinin oldukça ayrıntılı bir tanımını yapmayı mümkün kılan bir dizi analitik katsayının çeşitli sınıflandırmaları vardır. Bir kuruluşun faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için kullanılan finansal oranlar, muhasebe ve mali tablolara dayanarak belirlenen göreceli göstergelerdir. Katsayıların değerleri kuruluşun sektör özelliklerine, ayrıca ekonominin genel durumuna ve diğer faktörlere bağlıdır. Katsayı kullanmanın başlıca avantajları şunlardır:
Katsayılar, tüm kullanıcı kategorilerinin ilgisini çeken bilgileri elde etmenize olanak tanır;
Katsayılar, belirlenme (hesaplama) hızlarına göre ayırt edilir;
Oranlar, bir kuruluşun mali durumundaki değişikliklerdeki eğilimleri belirlemeyi mümkün kılar ve aynı zamanda bunu diğer benzer kuruluşların mali durumuyla karşılaştırma fırsatı da sağlar;
Oranlar enflasyonun bozucu etkilerini ortadan kaldırmaktadır.
En önemli ekonomik göstergelerin dinamiklerinin genel bir değerlendirmesi, doğası gereği ön hazırlık niteliğindedir ve genelleştirici göstergelerin iç içeriğini ortaya çıkarmadan, işletmenin bir bütün olarak işleyişinin ana özelliklerini karakterize etmeyi mümkün kılar. Analiz için yüzden fazla farklı finansal oran kullanılabilir.
Katsayıların seçimi analizin amaçlarına göre belirlenir. Dolayısıyla bir işletmenin finansal sonucu, raporlama dönemi boyunca öz sermayesinin değerindeki değişimle ifade edilir. Bir işletmenin sermayesinin istikrarlı bir şekilde büyümesini sağlama yeteneği, bir finansal performans göstergeleri sistemi ile değerlendirilebilir.
Finansal performans göstergeleri, işletmenin yönetiminin mutlak verimliliğini karakterize eder. Bunlardan en önemlisi, piyasa ekonomisinde bir işletmenin ekonomik gelişiminin temelini oluşturan kar göstergeleridir. Kâr artışı, kendi kendini finanse etme, genişletilmiş yeniden üretim ve emek kolektiflerinin sosyal ve maddi ihtiyaçlarının çözülmesi için mali bir temel oluşturur. Kâr, kurucuların ve sahiplerinin gelir payını, temettü miktarını ve diğer gelirleri belirler. Kâr pahasına işletmenin bütçeye, bankalara ve diğer kurum ve kuruluşlara karşı yükümlülüklerinin bir kısmı yerine getirilir.
Finansal sonuçların göstergeleri (kar), işletmenin yönetiminin faaliyetinin tüm alanlarındaki mutlak verimliliğini karakterize eder: üretim, satış, tedarik, finans ve yatırım. İşletmenin ekonomik gelişiminin ve ticari işin tüm katılımcılarıyla mali ilişkilerinin güçlendirilmesinin temelini oluştururlar.
Bir işletmenin işletme verimliliği düzeyini değerlendirmek için çoğunlukla göreceli göstergeler - karlılık göstergeleri - kullanılır.
Kârlılık, bir işletmenin kârlılık derecesini yansıtır. İşletmenin bir bütün olarak verimliliğini, çeşitli faaliyet alanlarının karlılığını (üretim, ticari, yatırım vb.), belirli türdeki ürün ve hizmetlerin üretilmesinin karlılığını karakterize eden bütün bir göreceli göstergeler sistemi kullanılarak ölçülür. Kârlılık göstergeleri, işin nihai sonuçlarını kârdan daha tam olarak karakterize eder, çünkü bunların değerleri, etkinin yatırılan sermayeye veya tüketilen kaynaklara oranını yansıtır. Bir işletmenin verimliliğini değerlendirmek için ve yatırım politikası ve fiyatlandırmada bir araç olarak kullanılırlar.
Bir işletmenin faaliyet verimliliğinin ve kar elde etme yeteneğinin belirlenmesinde karlılığın önemi o kadar büyüktür ki, değerinin belirlenmesi finansal analizin temel kavramsal problemlerinden biridir. Geriye dönük ve ileriye dönük analiz sonuçları, karlılık göstergelerinin ne kadar doğru hesaplandığına ve temel özelliklerini ne kadar gerçekçi yansıttığına bağlıdır. Günümüzde bu amaçla dağınık halde çok sayıda gösterge kullanılmaktadır. Bazı yazarların birbirini kopyalayan, bazıları ise çoğu zaman anlamsal anlam taşımayan, mümkün olduğu kadar çok gösterge kullanma arzusu, durumu açıklığa kavuşturmamakta, aksine karıştırmaktadır. Bu nedenle, bir işletmenin verimliliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirmenin mümkün olabileceği optimum sayıda sistem göstergesini aramak gerekir.
Kârlılık göstergeleri birkaç grupta birleştirilebilir:
1. düzeyi kârın maliyetlere oranıyla belirlenen maliyet yaklaşımına dayalı göstergeler (belirli ürün türlerinin kârlılığı, işletme faaliyetlerinin kârlılığı, yatırım faaliyetlerinin ve bireysel yatırım projelerinin kârlılığı, olağan faaliyetlerin kârlılığı);
2. düzeyi, ürün satışlarından elde edilen kârın gelire oranıyla belirlenen satışların kârlılığını karakterize eden göstergeler (belirli ürün türlerinin satışlarının kârlılığı, satışların genel kârlılığı);
3. Kaynak yaklaşımına dayalı ve düzeyi, kârın toplam tutara veya yatırılan sermayenin bireysel bölümlerine oranıyla belirlenen göstergeler (toplam aktif getirisi veya toplam karlılık, işletme sermayesi getirisi, sabit sermaye getirisi, işletme sermayesi getirisi, özsermaye getirisi vb.).
Kârlılık analizi yaparken kısa vadeli yükümlülüklerin artmasıyla azalan mevcut likidite oranı ve özsermaye oranının değerlerindeki değişimi dikkate almak gerekir. Böylece, özsermayenin bir kısmını borç alınan sermaye ile değiştirerek, özsermaye getirisini artırırken aynı zamanda mevcut likidite oranının seviyesini düşürürken (sabit bir cari varlık seviyesi ile) kısa vadeli borçların miktarını artırıyoruz. .
Bir işletmenin mevcut likidite oranı minimum düzeydeyse, bu şekilde kârlılığın arttırılması (borç alınan sermayenin payının arttırılması), bir bütün olarak ödeme gücü kaybıyla doludur. M.N. Kreinina, “mevcut likidite oranları ve özsermayenin gerekli minimum seviyeleri şeklindeki sınırlayıcıların…. yükümlülüklerin bir parçası olarak ödünç alınan fonları artırarak sermaye getirisinin artmasına her zaman izin vermeyin."
Mevcut likidite seviyesini korurken kârlılık artışını artırmanın bir sonraki yolu, kısa vadeli yükümlülükler ve dönen varlıklar açısından borç alınan sermayeyi eş zamanlı olarak artırmaktır. Bununla birlikte, karlılığı artırmanın yukarıdaki yollarının tümü ek olarak kullanılabilir; düşük satış getirisi ve düşük sermaye cirosu ile ikincisinin yüksek karlılığı elde edilemez.
Kâr göstergesi, faaliyetlerin verimliliğinin değerlendirilmesinde önemlidir; faaliyetlerin kârlılığını doğrudan orantılı olarak etkiler: kâr ne kadar yüksek olursa, diğer şeyler eşit olursa, kuruluşun mülkünü ve sermayesini kullanma verimliliği de o kadar yüksek olur. Analizin amaçlarına bağlı olarak farklı kar göstergelerini alabileceğinizi belirtmekte fayda var: satışlardan elde edilen kar, vergi öncesi kar, satışlardan elde edilen kar, olağan faaliyetlerden elde edilen kar, kar veya net kar.
Analiz edilen karlılık göstergelerinin karşılaştırılabilirliği için, farklı karlılık türleri için kar tipini seçerken metodolojik birliğe bağlı kalınmalıdır. Ayrıca sayısal veri değerlerinin belirli bir tarihte, örneğin raporlama dönemi sonunda veya aritmetik ortalama olarak alınabileceğini de dikkate almak gerekir; Bu nedenle analiz edilen verilerin karşılaştırılabilirliği sağlanmalıdır.
Bu nedenle, analist karlılık göstergelerini hesaplamak için herhangi bir yöntemi kullanabilir, asıl önemli olan hesaplanan göstergelerin karşılaştırılabilirliğini sağlamaktır, aksi takdirde metodolojik açıdan, özel bir verimlilik analizi olarak karlılık analizinin sonuçları yanlış olacaktır. .
Kârlılığı analiz etme sürecinde “net kâr” göstergesinin kalitesine özellikle dikkat etmek gerekir: Gelir ve giderlerin kompozisyonunu ve yapısını belirlemek ve bunları istikrar ve uyumluluk açısından analiz etmek önemlidir. Kuruluşun faaliyetlerinin doğası ile.
Performansı değerlendirmeye yönelik bir sonraki gösterge borç sermayesinin getirisidir. Ödünç alınan sermayenin karlılığı borç verenin bakış açısından incelenirken, ödünç alınan fonlar için ödeme tutarı (krediyi kullanma faizi, para cezaları, cezalar, cezalar) katsayının payı olarak alınır ve Finanse edilen şirket açısından pay olarak ödünç alınan sermaye miktarı alınır. İlk ikisinin genel göstergesi toplam sermaye getirisidir; bu, sırasıyla işletmenin faaliyetlerinin genel "kârlılığının" ve kaynaklarının kullanım verimliliğinin bir göstergesi olarak yorumlanabilir.
Satışların getirisi, özsermaye getirisinin aksine, ödünç alınan fon miktarındaki artış ve buna bağlı olarak bunlara yapılan ödemelerle azalır. Gelirlerin bir parçası olarak gelir ve gider oranının dinamiklerinin işletmede uygulanan muhasebe politikalarına bağlı olduğu da dikkate alınmalıdır. Böylece, bir kuruluş aşağıdakileri yaparak karını artırabilir veya azaltabilir: 1) sabit varlıkların amortismanını hesaplamak için bir yöntem seçerek; 2) materyali değerlendirmek için bir yöntem seçmek; 3) duran varlıkların faydalı ömrünün belirlenmesi; 4) genel gider maliyetlerini satılan ürünlerin maliyetine (iş, hizmetler) tahsis etme prosedürünün belirlenmesi.
Kâr ve karlılık analiz edilirken marjinal yaklaşım da kullanılır. Marjinal yaklaşımın özü, satış hacmi (ürün çıktısı), maliyet ve kar arasındaki ilişkiyi, bu değerlerin belirli kısıtlamalar altındaki seviyesini tahmin etmeye dayalı olarak analiz etmektir.
Finansal ve üretim planlaması için önemli bir gösterge ve marjinal analizin ana kategorisi marjinal kâr veya marjinal gelirdir. Marjinal kâr, satış geliri (KDV ve tüketim vergileri hariç) ile değişken maliyetler arasındaki farktır. Bazen marjinal kâra teminat miktarı da denir - bu, gelirin sabit maliyetleri karşılamak ve kâr elde etmek için kalan kısmıdır. Marjinal kâr düzeyi ne kadar yüksek olursa, sabit maliyetler o kadar hızlı geri kazanılır ve kuruluş kâr etme fırsatına sahip olur.
Marjinal kârın anlamı aşağıdaki gibidir. Doğrudan maliyetlerin oluşumu her ürün türü için doğrudan gerçekleştirilir. Genel gider maliyetlerinin oluşumu tüm işletme bünyesinde gerçekleştirilir. Yani, bir ürünün fiyatı ile üretiminin doğrudan maliyetleri arasındaki fark, her bir ürün türünün işletmenin faaliyetlerinin genel nihai sonucuna potansiyel bir "katkısı" olarak sunulabilir. Dolayısıyla marjinal kâr, bir şirketin her tür ürünün üretiminden ve satışından elde edebileceği marjinal kârdır.
Marjinal analizin temel unsurları finansal ve operasyonel kaldıraç, kârlılık eşiği ve işletmenin mali güç marjıdır.
Faaliyet kaldıracının etkisi, satış gelirindeki herhangi bir değişikliğin her zaman kârda daha güçlü bir değişiklik yaratmasıdır. Bu etki, sabit ve değişken maliyet dinamiklerinin, üretim hacmi değiştiğinde bir işletmenin finansal sonuçlarının oluşumu üzerindeki değişen derecelerdeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Sabit maliyetlerin düzeyi ne kadar yüksek olursa, işletme kaldıracı da o kadar büyük olur. Gelirdeki her yüzde düşüşle kârın düşme oranını belirten faaliyet kaldıracının gücü, belirli bir işletmenin iş riskinin düzeyini gösterir.
Finansal kaldıracın etkisi, borç alınan fonları kullanan bir işletmenin net özsermaye getirisini ve temettü kapasitesini değiştirmesidir. Finansal kaldıraç düzeyi, işletmeyle ilgili finansal riski gösterir. Bir kredinin faizi sabit bir maliyet olduğundan, ödünç alınan fonlara ilişkin finansal giderlerdeki artışa, işletme kaldıracının gücünde bir artış ve iş riskinde bir artış eşlik eder.
Marjinal analiz, üretim birimi başına değişken maliyetler, sabit maliyetler, fiyat ve satış hacmi arasındaki en karlı kombinasyonları arar. Dolayısıyla maliyetleri sabit ve değişken olarak ayırmadan bu analiz mümkün değildir.
Faaliyet kaldıracının gücü, sabit maliyetlerin göreceli büyüklüğüne bağlıdır. Hacimli üretim varlıkları ile yüklenen işletmeler için, işletme kaldıracının yüksek gücü önemli bir tehlike oluşturmaktadır: ekonomik istikrarsızlık, efektif müşteri talebinin düşmesi ve şiddetli enflasyon koşullarında, gelirdeki her yüzde düşüş, kârlarda felaketle sonuçlanacak bir düşüşe neden olur ve kuruluş, krize girer. kayıp bölgesi.
Marjinal kar analizi tekniği, göstergeler arasındaki ilişkileri daha kapsamlı bir şekilde incelemenize ve faktörlerin etkisini daha doğru bir şekilde ölçmenize olanak tanır. Satılan ürün miktarına, fiyatına, belirli değişkenlerin düzeyine ve sabit maliyetlerin miktarına bağlı olarak kâr miktarındaki değişimi belirlemenizi sağlar. Bu teknik, üretim hacmi (satışlar), maliyet ve kar arasındaki ilişkiyi dikkate aldığından, faktörlerin kar miktarındaki değişiklikler üzerindeki etkisini daha doğru bir şekilde hesaplamanıza olanak tanır.
Uygulamada, bir kalemi değişken veya sabit bir parça olarak sınıflandırmaya yönelik kriterler kümesi, kuruluşun özelliklerine, benimsenen muhasebe politikasına, analizin hedeflerine ve ilgili uzmanın profesyonelliğine bağlıdır.
Analiz sırasında, değişken maliyetler genellikle değişken üretim, genel üretim, genel ve diğer gider grupları halinde daha ayrıntılı olarak ele alınır. Bu, nihai mali sonucun değerini en belirgin şekilde etkileyebilecek harcama gruplarının etkisine ilişkin bir kararın verildiği analizden, çeşitli marjinal gelir göstergelerinin hesaplanması ihtiyacını gerektirir.
Marjinal kârın tamamlayıcısı, şu şekilde hesaplanan marjinal kârlılık göstergesidir:
Marjinal kârlılık = (Marjinal kâr / Doğrudan maliyetler)*100%
Marjinal karlılık göstergesi, işletmenin yatırılan her ruble doğrudan maliyet başına ne kadar gelir elde ettiğini yansıtır ve çeşitli ürün türlerinin karşılaştırmalı analizi için çok gösterge niteliğindedir.
Performans değerlendirme sürecinde kullanılan bir sonraki yöntem faktöriyel yöntemdir. Bu yöntemin kavramı A.D.'nin bilimsel eserlerinde yaygın olarak sunulmaktadır. Sheremeta.
Yöntemin özü, göstergeler kullanılarak gerçekleştirilen birbiriyle ilişkili olayların niceliksel özelliklerinde yatmaktadır. Sebebi karakterize eden işaretlere faktöriyel denir; Sonucu karakterize eden işaretlere etkili (bağımlı) denir. Bir neden-sonuç ilişkisiyle birbirine bağlanan faktörler ve sonuçta ortaya çıkan özellikler kümesi, bir faktör sistemidir.
Kârın faktör analizi sürecinde, ürün satışlarından elde edilen kâr planının dinamikleri ve uygulanması incelenmekte ve tutarındaki değişim faktörleri belirlenmektedir.
Bir işletme için ürün satışlarından elde edilen kâr, birinci düzeydeki bağlılıktaki dört faktöre bağlıdır: ürün satış hacmi (VRP); yapısı (Udi); maliyet (Ci) ve ortalama satış fiyatları düzeyi (Ci):
P =
Ürün satış hacminin kâr miktarı üzerinde olumlu ve olumsuz etkisi olabilir. Kârlı ürünlerin satışlarının artması, kârda da orantılı bir artışa yol açar. Ürün kârlı değilse satış hacmi arttıkça kâr miktarı azalır.
Ticari ürünlerin yapısı kâr miktarı üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkiye sahip olabilir. Daha kârlı ürün türlerinin toplam satış hacmi içindeki payı artarsa kâr miktarı da artacaktır. Tam tersine düşük kârlı veya kârsız ürünlerin payının artmasıyla toplam kâr miktarı azalacaktır.
Üretim maliyeti kârla ters orantılıdır: Maliyetteki bir azalma, kâr miktarında buna karşılık gelen bir artışa yol açar ve bunun tersi de geçerlidir. Ortalama satış fiyatları düzeyindeki değişiklik kârla doğru orantılıdır: Fiyat düzeyi arttıkça kâr miktarı da artar ve bunun tersi de geçerlidir.
Bu faktörlerin kar miktarı üzerindeki etkisi zincir ikame yöntemi kullanılarak hesaplanabilir. Satış hacmi endeksi, fiili satış hacminin doğal (ürünler homojen ise), koşullu doğal veya değer (ürünler bileşim açısından heterojen ise) baz hacmiyle karşılaştırılarak hesaplanır.
Daha sonra kâr miktarını, satılan ürünlerin gerçek hacmine ve yapısına göre, ancak temel düzeyde maliyet ve fiyatlara göre belirlemelisiniz. Bunu yapmak için, maliyetlerin kavramsal tutarını koşullu gelirden çıkarmanız gerekir. Gerçek satış hacmi, yapısı ve fiyatları göz önüne alındığında, ancak temel üretim maliyetleri düzeyinde işletmenin ne kadar kar elde edebileceğini de hesaplamak gerekir. Hesaplama verilerine göre kâr miktarının her bir faktöre bağlı olarak nasıl değiştiğini tespit etmek mümkündür.
Faktör analizi yöntemi. Bir işletmenin ekonomik faaliyetinin amacı her zaman çok sayıda ve çeşitli faktörlere bağlı olan belirli bir sonuçtur. Açıkçası, faktörlerin sonucun büyüklüğü üzerindeki etkisi ne kadar ayrıntılı incelenirse, bunu başarma olasılığına ilişkin tahmin o kadar doğru ve güvenilir olacaktır. Faktörlerin derinlemesine ve kapsamlı bir şekilde incelenmesi olmadan, operasyonların sonuçları hakkında bilinçli sonuçlar çıkarmak, üretim rezervlerini belirlemek, bir iş planını gerekçelendirmek ve yönetim kararları vermek mümkün değildir. Faktör analizi, tanımı gereği, (sabit ve sistemik) faktör göstergelerini ölçmek için birleşik yöntemler, bunların performans göstergelerinin değeri üzerindeki etkilerine ilişkin kapsamlı bir çalışma ve tahminin altında yatan teorik ilkeleri içeren bir tekniktir.
Faktör analizinin temel amaçları şunlardır:
Çalışılan performans göstergelerini etkileyen faktörlerin seçimi, sınıflandırılması ve sistemleştirilmesi;
Faktörler ile performans göstergesi arasındaki bağımlılık biçiminin belirlenmesi;
Sonuç ve faktör göstergeleri arasındaki ilişkinin matematiksel modelinin geliştirilmesi (uygulanması);
Etkin göstergenin değerindeki değişiklikler üzerinde çeşitli faktörlerin etkisinin hesaplanması ve bu etkinin karşılaştırılması;
Faktör modeline dayalı tahmin yapmak.
Aşağıdaki faktör analizi türleri ayırt edilir:
Fonksiyonel bağımlılıkların analizi ve korelasyon analizi (olasılıksal bağımlılıklar);
Doğrudan ve ters;
Tek aşamalı ve çok aşamalı;
Statik ve dinamik;
Retrospektif ve ileriye dönük.
Fonksiyonel bağımlılıkların faktör analizi, ortaya çıkan göstergenin bir çarpım, bölüm veya faktörlerin cebirsel toplamı şeklinde sunulabilmesi durumunda faktörlerin etkisini incelemek için bir tekniktir. Korelasyon analizi, etkili bir göstergeyle bağlantısı olasılıksal (korelasyon) olan faktörleri incelemek için kullanılan bir tekniktir. Örneğin, aynı sermaye-emek oranı düzeyindeki farklı işletmelerdeki işgücü verimliliği, bu gösterge üzerindeki etkisini tahmin etmek zor olan başka faktörlere de bağlı olabilir.
Doğrudan faktör analizinde araştırma genelden özele (tümdengelimli) doğru yürütülür. Ters faktör analizi, araştırmayı özel, bireysel faktörlerden genel olanlara doğru (tümevarım yöntemini kullanarak) gerçekleştirir.
Tek aşamalı faktör analizi, yalnızca bir düzeydeki (bir düzey) bağlılık faktörlerini, bunları bileşen parçalarına ayırmadan incelemek için kullanılır.
Bu yöntemin pratik uygulamasında modelde sunulan tüm faktörlerin gerçek olması ve nihai gösterge ile neden-sonuç ilişkisinin olması önemlidir. Dolayısıyla, varlıkların getirisini düşünürsek, seçeneklerden biri olarak birbiriyle ilişkili üç gösterge şeklinde sunulabilir: giderlerden gelire, kârdan giderlere ve gelirden varlıklara. Yani, işletmenin varlıklara yatırılan her rubleden elde ettiği kâr, yapılan harcamaların karlılığına, giderlerin satış geliri oranına ve varlıklara yatırılan sermayenin cirosuna bağlıdır.
Üretim verimliliği, bireysel kriterlere göre aşağıdaki türlere göre sınıflandırılabilir:
Sonuçlara göre - ekonomik, sosyal ve çevresel;
Etkinin elde edildiği yere göre - yerel (kendi kendine yeten) ve genel ekonomik;
Artış (tekrarlama) derecesine göre - birincil (tek seferlik etki) ve çarpma (çoklu tekrarlama);
Tanımın amacına göre, mutlaktır (etkinin genel büyüklüğünü veya birim maliyet veya kaynak başına karakterize eder) ve karşılaştırmalıdır (ekonomik veya diğer kararlar için çeşitli seçenekler arasından en uygun seçeneği seçerken).
Her türlü verimlilik bir arada ele alındığında işletmenin genel bütünsel verimliliğini oluşturur.
Üretim verimliliğinin ölçülmesi, işletmeden bir bütün olarak ülke ekonomisine kadar ekonominin tüm bölümleri için aynı olması gereken entegre bir ekonomik verimlilik kriterinin oluşturulmasını içerir. Dolayısıyla üretimin ekonomik verimliliğinin genel kriteri emek verimliliğinin artmasıdır. Şu anda, üretimin ekonomik verimliliği, emek birimi başına milli gelirdeki (net çıktı) artışın maksimuma çıkarılmasıyla ifade edilen bu kriter temelinde değerlendirilmektedir.
İşletme düzeyinde, faaliyetlerinin etkinliğinin ayrılmaz bir kriteri kar maksimizasyonu olabilir.
Belirli bir işletmenin üretim verimliliği, üretim sürecinin ana unsurlarının kullanımının verimliliğini karakterize eden birbirine bağlı bir göstergeler sisteminde belirli bir niceliksel ifade bulur. Üretimin ekonomik verimliliğine ilişkin göstergeler sistemi aşağıdaki ilkelere uygun olmalıdır:
Kriter ile spesifik üretim verimliliği göstergeleri sistemi arasındaki ilişkiyi sağlamak;
Üretimde kullanılan her türlü kaynağın kullanım verimliliği düzeyini belirlemek;
Farklı yönetim seviyelerinde üretim verimliliğinin ölçümünü sağlamak;
Üretim verimliliğini artırmak için üretim içi rezervlerin harekete geçirilmesini teşvik edin.
Bu ilkeleri dikkate alarak T.V. Yarkina, üretim verimliliğinin ayrılmaz göstergelerinden oluşan aşağıdaki sistemi tanımladı:
1) genel göstergeler:
Kaynak girdisi birimi başına net ürün üretimi;
Toplam maliyetlerin birim başına karı;
Üretimin karlılığı;
1 ruble ticari ürün başına maliyetler;
2) personel emeğinin kullanımında verimlilik göstergeleri:
İşgücü verimliliği artış oranı;
Artan işgücü verimliliği nedeniyle üretim artışının payı;
İşçilerin mutlak ve göreceli olarak serbest bırakılması;
Yararlı çalışma süresinin kullanım katsayısı;
Üretim birimi başına emek yoğunluğu;
Üretim birimi başına maaş yoğunluğu;
3) üretim varlıklarının kullanımının verimliliğine ilişkin göstergeler:
Toplam sermaye verimliliği;
Sabit varlıkların aktif kısmının varlık getirisi;
Sabit varlıkların getirisi;
Üretim birimi başına sermaye yoğunluğu;
Üretim birimi başına malzeme tüketimi;
En önemli hammadde ve malzeme türlerinin kullanım katsayısı;
4) finansal kaynakların kullanımında verimlilik göstergeleri:
İşletme sermayesi cirosu;
İşletme sermayesinin getirisi;
İşletme sermayesinin nispi serbest bırakılması;
Spesifik sermaye yatırımları (kapasite veya üretimdeki birim artış başına);
Sermaye yatırımının getirisi;
Sermaye yatırımlarının geri ödeme süresi vb.
Bu nedenle, bir işletmenin verimliliğini korumanın en önemli ilkesi, verimlilikte yaklaşan bir düşüşe ilişkin sinyalleri tespit etmek ve bu sinyallere anında yanıt vermek için finansal ve ekonomik göstergelerin sürekli izlenmesidir.
giriiş
Personel performans değerlendirmesi, yöneticinin organizasyonun ve departmanın karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşmasına yardımcı olabilecek bir araç görevi görür. Ancak aynı zamanda yöneticinin sadece mevcut değerlendirme yöntemleri konusunda bilgili olması değil, aynı zamanda hem idari kararlar alırken hem de çalışanların gelişimi ile ilgili kararlar alırken daha uygun yöntemleri seçebilmesi gerekir.
Bir kuruluşun personelinin performansının değerlendirilmesiyle ilgili konuların incelenmesinin önemi, herhangi bir işletmenin rekabet edebilirliğinde giderek belirleyici bir faktör haline gelen personel yönetiminin verimliliğini artırma sorununu çözmeye olan ilgiden kaynaklanmaktadır.
Bu bakımdan sadece işin personel ile temsil edilmesi ve kontrol edilmesi değil, aynı zamanda iyileştirmenin yeni yollarının aranması da önemlidir. İkinci hedefe ulaşmak için, belirli bir çalışanın veya kuruluş personelinin bir bütün olarak ne kadar başarılı olduğunu ve görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiğini belirlemek için bir personel değerlendirme sistemi tasarlanmıştır.
Günümüzde personel performans değerlendirmesi sorununun henüz genel kabul görmüş spesifik bir çözümü bulunmamaktadır. Bir kuruluş personelinin faaliyetlerinin bireysel parametrelerini değerlendirmeye yardımcı olan standart ve standart dışı birçok yöntem vardır. Ancak yalnızca kapsamlı bir personel değerlendirme sistemi en eksiksiz ve güvenilir miktarda bilgiyi sağlayabilir.
Modern bir işletmenin yönetim sistemindeki personel performansının değerlendirilmesine dayalı olarak personel yönetiminin yeri ve rolü ve kullanımının etkinliği ve bu sorunla ilgili yetersiz bilgi, nihai yeterlilik çalışması konusunun seçimini önceden belirlemiştir ve alaka düzeyi.
Araştırmanın amacı kurum personeli, konusu ise firma çalışanlarının performansının değerlendirilmesiydi.
Çalışmanın amacı: Modern yaklaşım ve yöntemlere dayanarak, kurumsal personel değerlendirme sistemini analiz etmek ve Maslotorg CJSC örneğini kullanarak iyileştirilmesi için öneriler geliştirmek.
Bu hedefe ulaşmak için çalışma sırasında aşağıdaki özel görevler çözülecektir:
-Performans değerlendirmesinin teorik yönlerini ve kuruluşun personel yönetim sistemindeki yerini dikkate almak;
-çalışanların performansını değerlendirmenin ana amaç ve hedeflerini belirlemek;
-Kuruluşun yöneticilerinin ve uzmanlarının performansını değerlendirme yöntemlerini analiz etmek
-astların performansını değerlendirmenin ana yöntemi olarak değerlendirme görüşmesini düşünün
-Maslotorg CJSC'de mevcut personel performans değerlendirme sistemini ve kullanılan değerlendirme yöntemlerini analiz etmek;
-Belgelerin analizine ve kuruluşun faaliyetlerine ilişkin bir çalışmaya dayanarak, Maslotorg CJSC'deki personelin performansını değerlendirme yöntemlerinin kullanımının verimliliğini artırmanın yollarını önerin.
Çalışmanın pratik önemi, hükümlerinin hem Maslotorg CJSC'de hem de diğer ticari kuruluşlarda bir personel değerlendirme sistemi oluşturmak ve geliştirmek için kullanılabileceği gerçeğinde yatmaktadır.
Çalışma sürecinde aşağıdaki yöntemler kullanıldı: analiz ve sentez, personel değerlendirme sorunlarına ayrılmış edebi ve diğer kaynakların incelenmesi, personel yönetiminin özellikleri, personel yönetimi teorisi ve uygulaması vb.; Mevcut değerlendirme yöntemlerinin analizi ve bunların uygulanması.
1. Performans değerlendirmesinin teorik yönleri ve kuruluşun personel yönetim sistemindeki yeri
1.1 Performans değerlendirme kavramı ve yaklaşımları
Her kuruluşta personel çalışması en verimli personelin oluşturulmasına yöneliktir. Bu hedefe ulaşmak için kuruluşun gelişiminin farklı aşamalarına ve personel yönetiminin belirli görevlerine özgü çeşitli yöntem ve prosedürler kullanılabilir. Bununla birlikte, belirli bir personel çalışması alanı, bir dereceye kadar, personel değerlendirmesi olmadan yapamaz.
Bir yönetim danışmanlığı klasiği olan E. Schein, etkili bir yöneticinin faaliyetinin iki alanına eşit derecede dikkat etmesi gerektiğini yazdı: dış çevre ile etkileşim ve kuruluşun iç ortamının iyileştirilmesi. Bu anlamda personel performans değerlendirmesi şirket içi ilişkilerin geliştirilmesine katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, şu anda personel değerlendirmesi ve belgelendirmeye artan ilgi tesadüfi değildir. Yöneticiler bu nedenle iç kademeleri güçlendirmeye ve sonuçta olumsuz ekonomik koşullar altında kuruluşun çalışmalarının sürdürülebilirliğini artırmaya çalışırlar.
Personel değerlendirmesi, daha ileri yönetim kararları almak için gerekli bilgileri tutarlı bir şekilde toplamak amacıyla çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.
Bu tanımlamada aşağıdaki noktalara dikkat etmeniz gerekmektedir.
Öncelikle çalışanın kendisini değil, çalışanın performansını değerlendiriyoruz. Bir iş ortamında, astlarımızın kişisel niteliklerini, kendilerinin kişisel nitelikleri adına değerlendirme hakkımız yoktur. İş yerinde iyi ya da kötü insan yoktur. Mesleki, davranışsal ve kişisel özellikleri, yapılan işe ve tutulan pozisyona karşılık gelen veya uymayan kişiler vardır.
İkincisi, çalışanların faaliyetleri kendi başlarına değil, örgütün hedeflerine ulaşması açısından önemlidir.
Üçüncüsü, değerlendirme sonucunda insanları yönetmek için gerekli olan bilgiler toplanır.
Değerlendirme resmi veya gayri resmi olabilir. Değerlendirmeler şirketin özel ihtiyaçlarına bağlı olarak düzenli veya düzensiz olarak yapılabilir. Değerlendirmenin, performans standartlarıyla doğrudan ilgili olmayan çeşitli, bazen oldukça dar hedefleri olabilir.
Çalışan değerlendirmeleri aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilir:
-işe alıyor;
-zamanında sertifikalandırma (planlı sertifikasyon) veya ihtiyaçla bağlantılı olarak seçici olarak gerçekleştirilmesi (planlanmamış sertifikasyon);
-kariyer hamleleri, yani terfi veya indirgeme; Terfi veya maaş artışı gerektirmeyen görev ve sorumluluk aralığındaki bir değişiklik; rotasyon sırasında;
-liderlik pozisyonunu doldurmak için yedek adaylar;
-çalışanların çeşitli niteliklerinin değerlendirilmesini gerektiren veya çalışanın kendisinin talebi üzerine diğer durumlarda.
Kişi değerlendirmesi, personel yönetim sisteminin diğer bileşenlerinden ayrı düşünülemez.
Personel sayısını ve kalitesini planlamak, kuruluşun planlarını mevcut insan kaynaklarıyla uyumlu hale getirme sürecidir. Personel değerlendirmeleri mevcut kaynaklar hakkında mükemmel bir bilgi kaynağıdır. Hedefe bağlı olarak çalışanların potansiyelini, işgücü verimliliğini artırma olasılığını, eğitim ihtiyacını - örn. Hedeflere ulaşmak için gerekli faktörler.
Personel değerlendirmesi elbette bir kuruluşta işe alım gibi personel çalışmasının böyle bir aşamasıyla ilişkilidir. Belli bir süre sonra yeni gelen değerlendirilir. Daha fazla objektiflik için değerlendirme, personel değerlendirmesiyle aynı biçimde yapılmalıdır. Personelin böyle bir değerlendirmesi, yeni gelenin gelecekteki kaderi hakkında daha bilinçli bir karar vermenize ve olumlu bir karar durumunda onun için büyüme ve gelişme planlarının ana hatlarını çizmenize olanak tanır.
Birçok şirket için geleneksel bir görev -Bir personel eğitim planı hazırlayın. Bu durumda plan, kuruluşun çıkarları ile çalışanların gerçek ihtiyaçlarını birleştirmelidir.
Hemen bir rezervasyon yapalım ki, personel değerlendirmesi sırasında maaş yapısının belirlenmemesi. Maaş yapısı ve tazminat paketi -bağımsız proje. Personel değerlendirmesi, mevcut yapı içerisinde performans göstergelerine göre bireysel ücretin nasıl değiştirileceğini belirlemenize olanak tanır. Personel değerlendirmesinin sonuçlarına göre bir karar verildiğinde, daha dengeli ve objektif olur ve perde arkasında alınan bir karara göre daha az çatışma durumuna neden olur.
Bir kuruluştaki personel motivasyonu ve etkili iletişim, büyük ölçüde personel değerlendirme sisteminin yetkin bir şekilde inşa edilmesine ve rasyonel işleyişine bağlıdır. Personel değerlendirmesi doğru ellerde güçlü bir motivasyon faktörü haline gelebilir. Çalışana, belirli bir süre için çalışma sonuçlarının özetlendiği, başarıların ve eksikliklerin not edildiği yöneticileriyle iletişim kurma fırsatı verilir. Personel değerlendirmesi, kuruluşun planlarını her çalışana aktarma ve bu planları onunla tartışma fırsatı sağlar. Yönetici de geri bildirim olarak adlandırılan geri bildirimi alır; Çalışanın mevcut duruma ve geleceğe yönelik planlarına ilişkin görüşünü öğrenir.
Personel değerlendirmesi, bir çalışanın şirketten çıkarılması konusunda bilinçli bir karar verilmesi için bilgi toplanmasına yardımcı olur. Gerek işten atanlar, gerekse işten çıkarılan kişi ve meslektaşları bunun nedenlerini net olarak anlayacaklardır. Bu, gereksiz stresi önleyecek ve muhtemelen daha fazla işten çıkarmanın önüne geçecektir; çalışanlar neyin memnuniyetsizlik olarak kabul edildiğinin farkına varacaktır.
Personel değerlendirmesinin öncelikle bir personel yönetimi aracı olduğunun unutulmaması önemlidir. Sistemin tüm unsurları gibi güncel mevzuata uygun olması gerekmektedir.
Kişisel değerlendirme -Bu, belirli bir pozisyon için belirlenen performans hedeflerine veya çalışanın niteliklerinin, becerilerinin ve tutumunun görevlerine, iş tanımının gerekliliklerine ve iç düzenlemelere uygunluğuna uygun olarak çalışanın çalışma sonuçlarının periyodik olarak değerlendirilmesi sistemidir. belirli bir süre.
Personel değerlendirmesi, bir çalışanın boş veya dolu bir işyerine (pozisyona) uygunluğunu belirlemek için yürütülen bir prosedürdür ve şunları içerir:
-çalışanın potansiyelinin değerlendirilmesi: mesleki bilgi ve beceriler, üretim deneyimi, iş, ahlaki ve psikolojik nitelikler, sağlık ve performans, genel kültür düzeyi;
-bireysel katkının değerlendirilmesi - belirli bir çalışanın işinin kalitesini, karmaşıklığını ve üretkenliğini ve bunun işgal edilen pozisyona uygunluğunu belirlemenize olanak tanır;
-personel sertifikasyonu - çalışanın nihai sonuca potansiyel ve bireysel katkısını dikkate alır.
Personel çalışmasının en önemli alanı, personelin niteliksel özelliklerinin (yetenekleri, motivasyonları ve özellikleri) pozisyonun ve işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun sağlanmasına yönelik amaçlı süreçtir. Yalnızca personel değerlendirmesinin gerekli olduğu ana personel durumlarını adlandıracağız:
-boş bir pozisyona başvuran kuruluşta çalışmayan bir adayın değerlendirilmesi;
-devam eden periyodik değerlendirme;
-Boş bir pozisyona başvuran bir kuruluş çalışanının değerlendirilmesi.
Şu anda personel performansının ölçülmesi sorununa yönelik bir yaklaşım mevcut değildir. Personel emek faaliyeti süreci, üretim süreci ve nihai sonuçları, toplumun sosyal faaliyetleri, işletmelerin ekonomik gelişimi vb. ile yakından bağlantılıdır. Yönetim etkinliğini değerlendirmek için üç ana kavram ayırt edilebilir.
İlk yaklaşımın savunucuları, kuruluş personelinin, üretimi doğrudan etkileyen toplu bir sosyal hizmet uzmanı olduğuna, dolayısıyla üretimin nihai sonuçlarının, personel etkinliğinin kriter göstergeleri olarak hizmet etmesi gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler arasında kuruluşun yıl veya üç aylık kârı, 1 ruble ürün başına maliyetler, kârlılık düzeyi, 1 hisse başına temettü vb. kuruluşun belirli bir döneme (yıl, çeyrek, ay) ilişkin çalışmalarının nihai sonuçlarının sayısal değerleri. Bu yaklaşımın dezavantajı, personelin faaliyetlerinin yalnızca işletmenin maddi gelişimi faktöründen değil aynı zamanda diğerlerinden de etkilenmesidir:
-emek araçları - sabit varlıkların yapısı, üretimin mekanizasyon ve otomasyon düzeyi, vardiya oranı vb.;
-emek nesneleri - satın alınan malzemelerin maliyeti, bileşen malzemelerinin kalitesi, depolardaki malzeme stokları vb.;
-üretim teknolojisi - uzmanlaşma ve işbirliği düzeyi, üretim döngüsünün süresi, üretim ritmi vb.
Personel performansının değerlendirilmesine yönelik ikinci yaklaşımın savunucuları, kriter göstergelerinin, canlı emeğin veya iş faaliyetinin etkinliğini ve kalitesini yansıtması gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler şunları içerir: işgücü verimliliği, işgücü verimliliğindeki artış oranı, ücretlerin üretim maliyetindeki payı, çalışma süresi kaybı, emeğin mekanik ekipmanı vb. Bu göstergeler, personelin emek faaliyetinin verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtır ve Kriterlerin seçiminde temel oluşturur.
Ancak bu yaklaşımın dezavantajı, üretimin nihai sonuçlarını da etkileyen ve kuruluşun personeliyle doğrudan ilgili olan personel işinin organizasyon düzeyini ve sosyal verimliliği karakterize etmemesidir.
Üçüncü yaklaşımın savunucuları, personelin etkinliğinin büyük ölçüde işlerinin organizasyonu, emek motivasyonu ve ekipteki sosyo-psikolojik iklim tarafından belirlendiğine inanmaktadır. daha çok personelle çalışma biçimlerine ve yöntemlerine bağlıdır. Performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri şunları içerir: personel devri, personel nitelikleri düzeyi, iş disiplini düzeyi, işçi ve çalışan oranı, çalışma süresinin kullanımı, personelin sosyal yapısı vb.
Üçüncü yaklaşımın göstergelerinin bileşimi, personel çalışmasının organizasyonunu ve sosyal verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtmaktadır ve bazı göstergeler karmaşıktır ve belirli sosyolojik araştırmalara dayalı operasyonel bilgilerin toplanmasını gerektirir.
Dolayısıyla yaklaşımların analizi çeşitli kriter göstergelerini gösterir. İşletmeler için, üretimin nihai sonuçlarının, üretkenliğin ve emeğin kalitesinin ve personel çalışmasının sosyal bir sistem olarak organizasyonunun önemi açısından verimliliğin değerlendirilmesinde entegre bir yaklaşımın kullanılması tavsiye edilir.
1.2 Kuruluş personelinin performansını değerlendirmenin amaç ve hedefleri
Personel performansının ve özellikle performans sonuçlarının değerlendirilmesi mutlaka işgücü verimliliğini artırmak, satışları artırmak ve en büyük karı elde etmek için yapılır, yani her zaman organizasyonun gelişim hedeflerini takip eder.
Kuruluş personelinin performansının değerlendirilmesine yönelik sistemin amaç ve hedeflerine ilişkin uzmanların görüşleri belli ölçüde farklılık göstermektedir. Aşağıda bu konuyla ilgili çeşitli bakış açıları bulunmaktadır.
E.V. Maslov, “Kurumsal Personel Yönetimi” ders kitabında, yöneticileri ve uzmanları işgücü sonuçlarına göre değerlendirmenin aşağıdaki ana görevlerini not eder:
-çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunun belirlenmesi;
-çalışanın genel çalışma verimliliği ile resmi maaş düzeyini ilişkilendirmek amacıyla toplu ücret koşullarında emek katkısının belirlenmesi;
-çalışanların bireysel üretkenliğinin arttırılmasını sağlamak, nihai sonuca net bir şekilde odaklanmaları, uzmanların ve yöneticilerin faaliyetlerini bölümün, işletmenin (şirketin) ana hedefine bağlamak.
Aynı zamanda ders kitabının yazarı, uzun bir ara değerlendirme döneminin (3 - 5 yıl) sonundaki nihai değerlendirme ile mevcut değerlendirme arasında ayrım yapmaktadır. -Sertifikalar arası süre içinde belirli bir süre sonra. Bireysel değerlendirme kriterleri için göstergelerin adım adım hesaplanması, çalışanların faaliyetlerinin çeşitli yönlerinde (öncelikle iş sonuçlarında ve çalışanın mesleki gelişiminde) meydana gelen değişikliklerdeki eğilimleri belirlememize, nitelikleri iyileştirmek için zamanında önlemler almamıza, ve performans sonuçlarındaki değişiklikleri tahmin edin. Mevcut değerlendirmenin sonuçları, tüm sertifikasyon dönemi boyunca çalışma sonuçlarının toplanmasında da dikkate alınır.
S.V. “Modern Bir Organizasyonda Personel Yönetimi” eğitici ve pratik kılavuzunun yazarı Shekshnya, personelin performansını değerlendirmeye yönelik diğer görevlerden bahsediyor. Böyle bir sistem, bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin verimliliğini aşağıdaki yollarla artırır:
-çalışan motivasyonunu olumlu etkiler. Geri bildirimin çalışanların motivasyonu üzerinde olumlu bir etkisi vardır, işyerindeki davranışlarını ayarlamalarına ve daha fazla üretkenlik elde etmelerine olanak tanır;
-Mesleki eğitim planlamak. Personel değerlendirmesi, her çalışanın yetkinliklerindeki boşlukların tespit edilmesini ve bunları ortadan kaldıracak önlemlerin alınmasını mümkün kılar;
-Mesleki gelişimi ve kariyeri planlamak. Çalışan değerlendirmesi, bireysel gelişim planlarını dikkatli bir şekilde hazırlamanıza ve kariyerinizi etkili bir şekilde planlamanıza olanak tanıyan zayıf ve güçlü mesleki niteliklerini ortaya çıkarır;
-ücret, terfi, işten çıkarma kararlarının alınması. Çalışanların düzenli ve sistematik olarak değerlendirilmesi, kuruluş yönetimine maaş artışları (en iyi çalışanları ödüllendirmek, onlar ve meslektaşları üzerinde motive edici bir etkiye sahiptir), terfi veya işten çıkarma konularında bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgileri sağlar.
“Personel Performansının Değerlendirilmesi, Sertifikasyonun Hazırlanması ve Yürütülmesi” ders kitabının yazarları M.I. Magura ve M.B. Kurbatova, personel performansını değerlendirme hedeflerini beş ana hedefe ayırıyor:
-idari amaçlar;
-yönetim faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi;
-çalışanlara uyumluluk derecesi hakkında geri bildirim sağlamak;
-performans gereksinimlerinin kuruluşun gereksinimlerine göre;
-çalışan gelişimi;
-Personel yönetimi sürecinin iyileştirilmesi.
İdari hedefler, personel performansının değerlendirilmesinin yönetime tazminat, terfi, rütbe indirilmesi, organizasyon içindeki transferler ve işten çıkarma gibi idari kararların alınması için rasyonel bir temel sağlamasıdır. İdari kararlar almak için genellikle her çalışanın genel (bütünsel) bir değerlendirmesi kullanılır ve bu, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmasına yardımcı olur. Değerlendirme sistemi yalnızca gerçekleştirilen işin özelliklerini yansıtan göstergeleri içermez; değerlendirme genellikle değerlendirilen işin gerçekleştirildiği koşulların dikkate alınmasını da içerir. Bu tür integral tahminleri elde etmek için şunları kullanabilirsiniz:
-çalışanın aldığı tüm derecelendirmelerin aritmetik ortalamasının hesaplanması;
-genel bir toplam puan elde etmek için tüm puanların toplanması;
-Nihai değerlendirme, uzmanların görüşüne göre işin değerlendirilen yönünün kuruluşun genel etkinliğine yaptığı katkıya bağlı olarak, her değerlendirmenin belirli bir katsayı ile çarpılmasıyla elde edilen "ağırlıklı" değerlendirmelerin toplanması veya ortalaması alınarak elde edilebilir. veya bölme.
Yönetim faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi ikinci hedef grubudur. Personel performansının değerlendirilmesi, diğer şeylerin yanı sıra, farklı düzeylerdeki yöneticilerin karşılaştığı görevlerin ne kadar başarılı ve ne kadar iyi çözüldüğünü ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır. Bunlar öncelikle aşağıdaki görevlerdir:
-faaliyet planlaması ve kaynak tahsisi;
-kritik durumlarda yönetim;
-belgelerle çalışmak;
-yenilik faaliyeti;
Delegasyon;
-astların motivasyonu;
-astların eğitimi;
-yöneticiler ve astlar arasında yüksek düzeyde işbirliğinin sağlanması;
-kuruluşun diğer departmanlarıyla etkileşimi organize etmek;
-astların ekibinde organizasyonun hedeflerini karşılayan çalışma moralinin oluşması.
Çalışanların performans göstergelerinin kurumun gereksinimlerine uygunluğu konusunda bilgilendirilmesi, çalışanın yöneticiden geri bildirim almasına olanak tanıdığı için personel performansını değerlendirmenin amaçlarından biridir. Bu tür geri bildirimler, çalışanların çabalarını doğru yöne yönlendirmek, işlerinin gerekliliklerini netleştirmek ve performanslarını iyileştirme konusunda onları motive etmek için tasarlanmıştır.
Personel performans değerlendirmesinin bir sonraki hedefi çalışanların gelişimidir. Astların çalışmalarının farklılaştırılmış bir değerlendirmesi, mesleki faaliyetlerinde tam olarak neyin iyileştirilmesi gerektiğini belirlememizi sağlar. Bu amaçla çalışanın performansı ve iş davranışı, diğer çalışanların sonuçlarıyla değil, bu tür işler için oluşturulmuş standartlar ve normlar ve iş davranışı gereklilikleri ile karşılaştırılır. Değerlendirme geleceğe yönelik, geleceğe yönelik, çalışanların gelişimi için çalışmalıdır.
Personel yönetimi sürecinin iyileştirilmesi beşinci hedef grubudur. Performans değerlendirmesi, belirlenen performans standartlarını korumak amacıyla personelin performansını izlemeye yönelik yöntemlerden biri olarak kullanılabilir. Personel performansının bu standartları karşılamadığı ortaya çıkarsa, kuruluş, belirlenen yetersiz performans nedenlerine bağlı olarak aşağıdaki adımları atabilir:
-emek sürecinin yeniden düzenlenmesi: işin basitleştirilmesi, emek organizasyonunda değişiklik vb.;
-üretim standartlarında değişiklik;
-çalışanların eğitimi veya yeniden eğitilmesi;
-personelin motivasyon düzeyini ve kuruluşlarına bağlılığını artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi ve uygulanması;
-görevlerini yerine getiremeyen çalışanların başka pozisyonlara taşınması;
-Uygun olmayan işçilerin işten çıkarılması ve yeni işçilerin işe alınması.
Etkili bir personel performans değerlendirme sistemi oluşturmak aşağıdaki görevleri çözmeyi içerir:
1. Bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi. Farklı kategorilerdeki çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesinde kullanılacak gösterge ve kriterlerin belirlenmesini ve bu faaliyetlerin personel yönetiminin diğer alanlarıyla (personel seçimi, yeni çalışanların adaptasyonu, eğitim, motivasyon, vesaire.).
2. Personel performansını değerlendirmek için kullanılacak yöntem ve prosedürlerin geliştirilmesi veya seçilmesi.
3. İlgili dokümantasyonun geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması: düzenlemeler, talimatlar, formlar, raporlama formları.
4. Yöneticilerin eğitimi. Yöneticiler, performans değerlendirmeleri sırasında ele alınan amaç ve hedefler konusunda çok net olmalı ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalıdır.
5. Personel performansının değerlendirilmesine yönelik yöntem ve prosedürlerin doğru kullanımının izlenmesi.
6. Değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin toplanması ve saklanması. Bir sonraki sertifikasyonun sonuçlarının çalışanın kişisel dosyasına girilmesi.
7. Personel performans değerlendirmesi sonuçlarının analizi ve üst yönetime raporların hazırlanması. Bu raporlar, farklı personel kategorilerinin çalışmalarını değerlendirirken elde edilen nihai sonuçları özetleyen materyaller ve kuruluşun insan kaynaklarının getirisini artırmaya yönelik öneriler içerir.
Bu nedenle, kuruluş personelinin performansını değerlendirme sisteminin amaç ve hedefleri büyük ölçüde şirket faaliyetlerinin özellikleri, personel politikasının özellikleri, kuruluştaki personel çalışma ilkeleri tarafından belirlenir. Değerlendirmenin hedeflerinin kuruluşun hedefleriyle ilişkili olması gerektiğine dikkat etmek önemlidir.
1.3 Performans değerlendirmesinin kuruluşun personel yönetim sistemindeki yeri
Değerlendirme sisteminin etkin işleyişinin temel koşulu, genel personel yönetim sistemindeki her bir kuruluş tarafından çözülen görevlerin çeşitliliğini dikkate alan kapsamlı yapısıdır.
Personel performans değerlendirmesi, değerlendirme sırasında çözülen görevleri personelin diğer çalışma alanlarıyla, özellikle aşağıdaki alanlarla yakından ilişkilendirerek kuruluşun insan kaynaklarının daha iyi kullanılmasını teşvik etmek için tasarlanmıştır:
-iş analizi, iş gereksinimlerinin belirlenmesi;
-personel eğitimi ve gelişimi;
-yeni çalışanların aranması ve seçilmesi;
-personel planlaması;
-çalışan gelişimi ve kariyer planlaması;
-işgücü teşvik sistemi;
-personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışılması.
Terfi, ileri eğitim vb. konularda karar vermek için gerekli olan personel değerlendirmesinin ilk unsuru, resmi bilgi ve deneyim düzeyidir; tamamen kişisel veriler. Ancak ana değerlendirme alanları, işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi (muhasebe) ve bu sonuçları etkileyen iş ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesidir (analiz). Ek olarak, çalışanların potansiyelinin değerlendirilmesi ve motivasyonlarının değerlendirilmesi özellikle vurgulanmaktadır.
İşgücü sonuçlarının muhasebeleştirilmesi, ücretlendirme sisteminin temeli olduğundan neredeyse tüm personeli kapsar. İşçilerin ve bazı çalışanların emeğinin sonuçları, bilindiği gibi standartlara uygunluk düzeyine göre belirlenmektedir. Çalışmaları kesin olarak standartlaştırılamayan işçilere gelince, etkinliğini değerlendirmenin ana kriteri, emek sonuçlarının belirli bir süre için önceden belirlenen hedeflere uygunluğudur.
Bu yazışmaları belirlemeye yönelik çalışma aşağıdaki adımları içerir:
1. Çalışanın çeşitli ana sorumluluklarının (fonksiyonlarının) oluşturulması.
2. Bu işlevlerin her birinin spesifikasyonu ve belirli göstergelerle (kar, maliyetler, iş hacmi, bunların uygulanmasının zamanlaması ve kalitesi, vb.) bağlantısı.
3. Ölçü birimlerinin (yüzdeler, günler, dolar vb.) ve faaliyet sonuçlarını yansıtan bir göstergeler sisteminin oluşturulması.
4. Her gösterge için minimum ve maksimum “performans standartlarının” oluşturulması.
5. Fiili doğum sonuçlarının performans standartlarıyla karşılaştırılması (maksimum standardın üstünde, düzeyinde, minimumun altında) ve bu gösterge için bir değerlendirme puanı oluşturmak.
6. Tüm göstergeler için ortalama derecelendirmenin hesaplanması.
Bu değerlendirmelerin yanı sıra, çalışanın kuruluşun faaliyetlerine yaptığı “katkı düzeyine” ilişkin değerlendirmeler de kullanılır: işgücü sonuçları, bireysel planlanan göstergelerle değil (ikincisi bu durumda tanımlanmamıştır), ancak daha genel resmi gerekliliklerle ilişkilendirilir. . “Katkı düzeyinin” tanımı bireysel icracılar tarafından değil, çalışanların iş grupları tarafından gerçekleştirilmektedir.
Örneğin, Stanford Araştırma Merkezi'nde (ABD), araştırma personeliyle ilgili olarak, çalışanın ortak sorunların çözümüne katıldığı beş faaliyet alanı vardır: profesyonel katkı (araştırmacı olarak), fikirlerin ticarileştirilmesi (çıkışların arttırılmasına katkı). merkezin karı), müşterilerle ilişkilerin geliştirilmesi, araştırma ve geliştirmenin yönetimi ve koordinasyonu (karmaşık proje ekiplerinin faaliyetlerinde rol), bölüm yöneticisinin işlevlerini yerine getirmek. Alanların her biri için altı “katkı düzeyi” (değerlendirme kategorisi) belirlenmiştir ve her biri için merkez uzmanının “mesleki olgunluk matrisinde” sunulan kesin bir tanım bulunmaktadır.
“Mesleki Olgunluk Matrisi” hem işin sonuçlarını hem de genel mesleki ve yeterlilik düzeyini yansıtır. Bu sadece mevcut değerlendirmenin değil aynı zamanda çalışan sertifikasyonunun da temelini oluşturur.
Değerlendirme sisteminin personel yönetiminin diğer fonksiyonlarıyla ilişkisini ele alalım.
1. İş analizi. Personelin çalışmalarını değerlendirmek için, değerlendirmenin yapılacağı kriterlerin, yani bu mesleki faaliyetin başarısını belirleyen iş göstergelerinin veya özelliklerinin geliştirilmesi büyük önem taşımaktadır.
Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi, uzmanlar tarafından gerçekleştirilen çalışmanın kapsamlı bir analizini içerir. Buradaki ilk adım, özel bir iş analizi anketini doldurmak (eğer böyle bir analiz gerekliyse), alınan bilgileri analiz etmek ve iş tanımlarını hazırlamak (veya mevcut olanları dikkatlice incelemek).
İş analizi ve çalışana işin getirdiği gereksinimlerin analizinin sonucu, değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesidir. Değerlendirme kriterleri hem niceliksel hem de niteliksel biçimde ifade edilebilir. Niceliksel kriterlere örnek olarak işgücü verimliliği, kusur oranı, satış hacmi yani sayı şeklinde ifade edilebilecek her şey; kalite örnekleri -işe karşı tutum, müşteri hizmetlerinin kalitesi, çalışanın sorumluluk düzeyi ve bağımsızlığı vb.
2. Personel seçimi. Personel seçiminde en önemli görevlerden biri, belirlenen kriterleri karşılamayan adayların elenmesi için çok aşamalı değerlendirme prosedürlerinin geliştirilmesidir. Kurumun gerekliliklerini karşılamayan adaylar (örneğin, adayın istihdam edilmesi beklenen mesleki alandaki bilgi ve becerileri ölçen özel yetenek testlerinden düşük puan alması) bir sonraki seçim aşamasına davet edilmez.
Seçim kriterleri, kuruluş için kabul edilebilir minimum üretkenlik veya operasyonel verimlilik düzeyinin belirlenmesiyle de belirlenebilir. Etkili bir değerlendirme sistemi, seçim kriterlerinin geliştirilmesini, açıklığa kavuşturulmasını ve onaylanmasını ve dolayısıyla kullanılan personel seçim yöntemlerinin iyileştirilmesini mümkün kılar.
Personel performansının periyodik değerlendirmesinin sonuçları, kullanılan seçim yöntemleri ve prosedürlerine dayanarak adayların mesleki başarısına ilişkin tahminlerin doğruluğunu teyit eder (veya onaylamaz). Bu tür bir geri bildirim olmadan seçim sistemini geliştirmek imkansızdır.
Değerlendirme sistemi, kuruluşun insan kaynaklarının getirisini artırmaya ilişkin bir dizi sorunu çözmesine yardımcı olur. Değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler, daha karmaşık ve sorumlu işleri yapabilecek, yönetim potansiyeli yüksek çalışanların belirlenmesiyle personel rezervi oluşturmak için kullanılabilir.
Ayrıca astların çalışmalarının değerlendirilmesi, yöneticilere çalışanların kariyerlerini planlamada, eğitim ve gelişimleriyle ilgili sorunları çözmede yardımcı olur.
3. Eğitim ve geliştirme.İş performansı değerlendirmesi, çalışanların organizasyon tarafından belirlenen gereksinimlere veya performans standartlarına ulaşmalarını engelleyen iş bilgisi veya becerilerindeki eksiklikleri tespit ederek çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde önemlidir.
Pek çok Rus şirketinde, eğitim departmanlarındaki uzmanlar, eğitim ihtiyacını çalışanların performansının değerlendirilmesine dayanmak yerine sezgisel olarak belirliyor. Profesyonel çalışmanın sonuçlarının değerlendirilmesi, hem bireysel çalışanların eğitim ihtiyacını hem de farklı personel kategorilerinin eğitim ihtiyacını belirlemeyi mümkün kılar.
Bu değerlendirme, bir eğitim planı/planları için temel olarak kullanılabilecek bilgileri ve farklı düzeylerde uygun planların geliştirilmesini sağlar. -sıradan çalışanlardan üst düzey yöneticilere kadar.
Personel performans değerlendirmelerinin sonuçları aynı zamanda personel planlama amacıyla da kullanılabilir ve çalışanların niteliklerinin, bilgi ve deneyimlerinin kuruluşun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarına nasıl karşılık geldiğinin belirlenmesine yardımcı olur.
4. İşin motivasyonu ve personelin uyarılması.Ücret sistemiyle ve personelin emek motivasyonunu artırmayı amaçlayan programlarla organik olarak bağlantılı olan performans göstergelerinin değerlendirilmesi, çalışanların yüksek iş sonuçlarına ulaşma konusundaki ilgisinin uygun düzeyde tutulmasını sağlar. Belirtildiği gibi, işgücü teşvik sisteminin etkinliği, ödeme miktarının çalışanların kuruluşun (bölüm) hedeflerine ulaşmaya olan katkısıyla ne ölçüde bağlantılı olduğuna ve bunun işi yapanlar tarafından ne kadar adil değerlendirildiğine doğrudan bağlıdır. değerlendiriliyor.
Bu nedenle, bir kuruluşta yürürlükte olan değerlendirme sisteminin en önemli görevi, bir çalışana işini geliştirmesi için ilham vermek, onu yeni iş yaklaşımlarına hakim olmaya teşvik etmek ve yeni mesleki verimlilik düzeylerine ulaşmayı teşvik etmektir. Bu görev, en iyi çalışanların başarılarının teşvik edilmesi, çalışanların işleriyle nasıl başa çıktıklarını gösteren verilerin dikkatine sunulmasıyla başarılı bir şekilde çözülebilir.
1.4 Kapsamlı bir personel değerlendirmesi olarak personel belgelendirmesi
Sertifikasyonun ana hedefleri şunlardır:
-çalışan performans değerlendirmesi;
-pozisyonlarına uygunluğun belirlenmesi (görev tanımının gereklilikleri, pozisyon için mesleki ve nitelik gereklilikleri);
-Pozisyonun yerine getirilmesine yönelik eğitim seviyesindeki eksikliklerin (nitelikler, iş deneyimi, pratik bilgi) belirlenmesi;
-çalışan gelişim planının hazırlanması (belirlenen eksikliklerin giderilmesine yönelik önlemlerin geliştirilmesi, kariyer planının hazırlanması, terfi için rezerv oluşturulması).
Ek hedefler çoğunlukla aşağıdaki gibi hedefleri içerir: çalışanın ekiple uyumluluğunun kontrol edilmesi (bir ekipte çalışabilme yeteneği);
-belirli bir pozisyonda çalışmak için motivasyonun kontrol edilmesi;
-çalışanın kariyer gelişim beklentilerinin belirlenmesi;
Genel hedefler, personel yönetimini iyileştirmek ve personelin çalışma verimliliğini arttırmak, sorumluluk ve performans disiplinini arttırmaktır.
Özel hedefler arasında çalışanların çevresinin ve işten çıkarılacak ve azaltılacak pozisyonların listesinin belirlenmesi ve organizasyondaki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi yer almaktadır.
Sertifikasyona hazırlık aşamasında aşağıdaki görevler öne çıkmaktadır:
-belgelendirmeye ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi (veya mevcut bir düzenlemenin günümüzün gereklilikleri dikkate alınarak değiştirilmesi);
-icracıları ve değerlendirme prosedürünü değerlendirmek için yöntemlerin ve standart formların seçimi;
-sertifikasyon yapan yöneticilere yönelik talimatların hazırlanması;
-sertifikasyon komisyonunun çalışmalarını düzenleyen talimatların hazırlanması;
-belgelendirme için gerekli formların, standart formların hazırlanması ve çoğaltılması;
-sertifikasyona tabi çalışanların bir listesinin derlenmesi;
-sertifikasyon komisyonlarının oluşumunun oluşturulması ve onaylanması;
-sertifikasyon için bir program hazırlamak;
-çalışanlara sertifikasyonun zamanlaması hakkında bilgi verilmesi;
-Sertifikasyon sırasında personel değerlendirmesinden sorumlu kişilerin eğitimi (sertifikasyon komisyonlarının yöneticileri ve üyeleri).
Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi bir takım hazırlık faaliyetlerini ve gerekli dokümantasyon paketinin hazırlanmasını gerektirir.
Hazırlık faaliyetleri öncelikle sertifikasyon komisyon üyeleri ve bölüm başkanları için sertifikasyon hedeflerinin belirlenmesi amacıyla şirket yönetimi tarafından bir toplantı yapılmasını içerir.
Belgelendirmenin amaçları, en çok önem verilmesi gereken öncelikler, belgelendirme görüşmelerinin yürütülmesine ilişkin prosedür ve koşullar -Bunlar, belgelendirmenin hazırlanmasında ve yürütülmesinde görev alan kuruluş çalışanlarının ortak anlayışa sahip olması gereken konulardır.
Hazırlık çalışmalarının bir diğer önemli alanı da sertifikasyon komisyon üyelerine ve sertifikasyon hazırlama ve yürütme sürecine şu veya bu şekilde dahil olan tüm yöneticilere kısa süreli eğitim verilmesidir. Bu eğitimin içeriği, sertifikasyon sırasında çözülmesi gereken spesifik amaç ve hedeflere göre belirlenir. Bu, her şeyden önce, sertifikasyonun ana hedeflerinin ne olduğuna, standart form ve formların nasıl doğru şekilde doldurulacağına ve en yaygın hatalardan nasıl kaçınılacağına bir giriş niteliğindedir.
Personel belgelendirmesi için kullanılan tüm belgeler aşağıdaki gruplara ayrılabilir:
-idari (emir, yönetmelik);
-organizasyonel (onaylı sertifikalı çalışan listeleri, sertifika programları);
-değerlendirme araçları (değerlendirme formları, sertifikalı kişinin raporuna yönelik formlar ve sertifikalı kişiyle ilgili acil denetçinin incelemesini hazırlamak için formlar, sertifikasyon formları, vb.).
Sertifikasyonun etkinliği büyük ölçüde uygulanması için gerekli belgelerin kalitesine ve toplanan bilgilerin saklanması ve analiz edilmesine ilişkin prosedürün açık bir şekilde düzenlenmesine bağlıdır. Bu çalışmayı dört alana ayırmak mümkündür.
1. Sertifikasyon ve müteakip onayına ilişkin düzenlemelerin hazırlanması veya ayarlanması.
2. Üst yönetimden sertifikasyonun yapılmasına yönelik bir emrin hazırlanması ve imzalanması. Sipariş, sertifikasyonun yönetimiyle görevlendirilen yöneticiyi (kuruluşun birinci başkan yardımcısından daha düşük olmayan bir rütbeyle) belirtmelidir. Bu, birinci İK müdür yardımcısı veya İK departmanının başkanı olabilir.
3. Belgelendirme sırasında kullanılacak standart formların hazırlanması ve onaylanması:
-sertifika sayfası;
-Sertifikalandırılan kişinin yazılı referansının yapısı;
-sertifika alan kişinin performans göstergelerini ve iş niteliklerini değerlendirme formu;
-sertifikalı kişinin yapılan işe ilişkin raporu;
-sertifikalı kişinin çalışma planı;
-sertifikasyon komisyonunun sonucu;
-Sertifikasyon komisyonlarının sertifikasyon sonuçlarına dayalı raporunun yapısı.
4. Sertifikasyon sonucunda elde edilen bilgilerin işlenmesi, analiz edilmesi ve saklanmasına ilişkin prosedürün belirlenmesi.
Sertifikasyon formunun spesifik şekli, geliştirilen gereksinimlere ve sertifikasyona tabi tutulan çalışanların ait olduğu meslek grubuna bağlı olarak değişiklik gösterebilir.
Sertifikasyonun hazırlanması sırasında personel servisi, sertifikasyona giren çalışanın sertifikasyonun amaçlarını ve prosedürünü açıklamasına yardımcı olacak materyaller hazırlayabilir.
Sertifikasyon hazırlarken mutlaka personelin değerlendirilmesinden sorumlu olacak çalışanların eğitimine özen göstermelisiniz. Bunlar iki çalışan kategorisidir: yöneticiler ve sertifikasyon komisyonlarının üyeleri. Bu kişilerin değerlendirmenin amaç ve hedefleri, kullanılan yöntemler ve değerlendirme süreciyle ilgili olası zorluklar ve tuzaklar konusunda net bir anlayışa sahip olmaları gerekir. Sertifikasyon sürecine katılan yönetici ve uzmanlara yönelik eğitim programı aşağıdaki soruları içermektedir:
-değerlendirme sürecinin genel stratejisinin, personel belgelendirmesi sırasında izlenen amaç ve hedeflerin dikkate alınması. Değerlendirme prosedürüne birleşik bir yaklaşımın geliştirilmesi;
-sertifikasyon sırasında kullanılan değerlendirme yöntemlerine aşinalık;
-Sertifikasyon sürecinde ortaya çıkabilecek olası sorun ve hataların analizi ve bunların üstesinden gelmenin olası yolları. Psikolojik değerlendirme hatalarının (halo etkisi, hoşgörü hataları, aşırı şiddet vb.) dikkate alınması üzerinde durulmaktadır.
Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi, hem bir dizi organizasyonel sorunun çözülmesini hem de sertifikasyon komisyonu tarafından alınan bilgilerle çalışmayı içerir. Genel olarak üç ana çalışma alanı ayırt edilebilir.
1. Daha sonra sertifikasyon komisyonuna sunulacak bilgilerin hazırlanması. Sertifikasyona tabi çalışanlar, onların birinci amirleri veya uzmanları gerekli standart formları doldururlar.
2. Sertifikasyon komisyonuna daha sonra sunulmak üzere sertifikalandırılanlara ilişkin bilgilerin toplanması ve doğrulanması.
3. Sertifikasyon komisyonunun toplantılarını belirlenen programa uygun olarak yürütmek ve sertifikalı her çalışan için sonuçları hazırlamak.
En büyük zorluk, sertifikasyon komisyonunun toplantılarının yapılması sürecidir. Bunun nedeni, hem komisyonun tüm üyelerinin toplantıları için yeterli düzeyde hazırlık sağlanması ihtiyacından hem de toplantıların düzenlenmesi için en uygun kuralların sağlanmasından kaynaklanmaktadır.
Sertifikasyon komisyonunun bir toplantısının yapılmasına ilişkin kurallar genellikle çalışanın kendi amiri tarafından sertifikalandırılmasının sunumunu içerir. Bunun ardından çalışana sunulan materyallerin tartışılması yapılır. Sertifikasyon komisyonu üyeleri, çalışana iş potansiyelini belirlemek için sorular sorar. Sertifikasyon komisyonu sekreterinin sorumlulukları toplantının ilerlemesinin kaydedilmesini içerir. Belgelendirme sonuçlarına göre her belgelendirilen kişi için bir belgelendirme formu doldurulur ve belgelendirme komisyonundan bir sonuç hazırlanır.
Mevcut düzenlemelere ve kuruluşlardaki çalışanların sertifikalandırılmasına ilişkin yerleşik uzun vadeli uygulamalara dayanarak, sertifikasyon komisyonları tarafından alınan kararların yasallığı ve adilliği ve sonuçta bir bütün olarak sertifikasyonun sonuçları büyük ölçüde bağlıdır.
Sertifikasyon sonuçlarına göre aşağıdaki değerlendirmelerden biri verilebilir:
-tutulan pozisyona karşılık gelir;
-tutulan pozisyona uymuyor;
-bir çalışanın terfisi hakkında;
-rütbesi düşürülen bir pozisyona atanırken;
-çalışmanın yönü hakkında;
Teşvik hakkında;
-sertifikasyon sonuçlarından memnun kalmamak nedeniyle işten çıkarılma hakkında.
Sertifika sonuçları, oylamadan hemen sonra sertifika alan kişiye iletilir. Oylama sonuçlarının kayıtları ve sertifikasyon komisyonunun önerileri incelendikten sonra sertifikasyon belgesini geçen çalışan tarafından da imzalanır.
Kararların belgelendirme sonuçlarına göre uygulanması. Belgelendirmenin son aşaması, belgelendirme komisyonunun aldığı kararların uygulanmasıdır. Bunu yapmak için komisyon, özellikle aşağıdakiler olmak üzere sertifikasyonun sonuçlarını özetler:
-Sertifikalandırılanların toplam sayısından, tutulan pozisyona karşılık gelen veya uymayan çağrılan çalışanların sayısı belirlenir;
-Çeşitli geçerli sebeplerden dolayı onaylanan programa göre sertifikasyon programını geçemeyen çalışanlar tespit edilir;
-bir yıl içinde yeniden belgelendirmeye tabi olan yönetici ve uzmanların listesi derlenir.
Kuruluşun başkanı, sertifikasyon komisyonuna sunulan materyallere ve tavsiyelere dayanarak, sertifikasyon sonuçlarının analiz edildiği, komisyonun tavsiyelerinin uygulanmasına yönelik önlemlerin onaylandığı bir emir (talimat) yayınlar; buna sertifika adı verilir. algoritma.
Ne yazık ki birçok kuruluş değerlendirme sonuçlarını yalnızca formalite olarak görüyor. Aynı zamanda, uzmanların ve yöneticilerin performans göstergelerini değerlendirmenin asıl amacının, yalnızca sertifikalı olanların kullanılmayan mesleki yeteneklerini değil, aynı zamanda verimliliği artırmak için bir bütün olarak kuruluştaki mevcut rezervleri de belirlemek olduğunu sıklıkla unuturlar. farklı personel kategorileri. Bilgilendirme aşağıdaki adımları içerebilir:
1. Sertifikasyon sonuçlarına göre bireysel sertifikasyon komisyonlarının raporlarının hazırlanması (yönetmeliklerin belirlediği süreler dahilinde).
2. Sertifikasyon sonuçlarına ilişkin nihai raporun hazırlanması (bir bütün olarak kuruluş için).
3. Hazırlık ve onay:
-sertifikasyon komisyonlarının sonuçlarına dayalı personel (idari) kararları;
-Kuruluşun ana personel kategorilerinin verimliliğini artırmayı amaçlayan kapsamlı bir eylem planı
. Sertifikasyon, doğru bir şekilde uygulandığında hem kuruluş hem de sertifika alan çalışanlar için bir takım potansiyel faydalara sahiptir.
Ancak belgelendirme sırasında bazı hatalar yapılırsa bu potansiyel faydalar gerçekleşmeyecek ve belgelendirme beklenen sonuçları vermeyebilir.
Gelişmiş ülkelerde son yıllarda resmi yaklaşımın tehlikelerinden kaçınmayı ve bu karmaşık ve sorumlu çalışmanın her aşamasında harcanan çabalardan maksimum faydayı elde etmeyi mümkün kılan eğilimler ortaya çıkmıştır.
2. Geleneksel şema yerine, sertifikalandırma bir üst amir tarafından gerçekleştirilirken, kendi kendini sertifikalandırmanın yanı sıra birçok üst düzey yöneticinin, meslektaşın ve hatta astların sertifika veren olarak kullanılması yaygın olarak kullanıldı. Bu durumda, uzman (sertifika veren) seçimine ilişkin esaslar konusunda sertifika sahibi olanlara danışılması;
3. Sertifikasyon prosedürlerinde öncü rol bölüm yöneticilerine verilmiştir; İK hizmetleri aktif asistanların rolünü oynuyor
. Bu nedenle, sertifikasyonun gerçekleştirilmesi çok önemli bir zaman ve maddi kaynak yatırımı gerektirir. Bu nedenle, resmi sertifikasyon, yalnızca hedeflerin açıkça tanımlanmadığı durumlarda değil, sonuçta belirli personel kategorilerinin ve bir bütün olarak kuruluşun verimliliğini artırabilecek belirli eylemlerin de bulunmadığı durumlarda yapılır. -bu karşılanamaz bir lüks.
Sertifikasyon sonuçlarına yönelik talep, üst yönetimin sonuçlara dayalı olarak spesifik kararlar almaya hazır olması -Bu çalışmanın etkinliği için gerekli bir koşul.
Sertifikasyonların öncelikli olarak idari kararların alınması (indirgeme, işten çıkarma, maaş artışları ve ikramiyelerden yoksun bırakılma vb.) için yapılması ve kuruluşun insan kaynaklarının ve çalışanların gelişiminin etkisini artırmaya yönelik görevlerin göz ardı edilmesi, yönetimin bundan alabileceği tüm potansiyel faydaları boşa çıkarabilir. bu prosedürü kullanarak.
2. Kuruluş personelinin performansını değerlendirme yöntemleri
2.1 Organizasyon uzmanlarının çalışma sonuçlarını değerlendirme yöntemleri
Personel performans değerlendirmesi, bir yandan bireysel departmanların ve tüm organizasyonun normal işleyişinin sağlanmasına ve üretim sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesine, diğer yandan da -Değerlendirme sisteminin motivasyon seviyelerini artırmanıza, gelişim yönlerini belirlemenize ve eğitim ve ileri eğitim ihtiyacını teşvik etmenize olanak sağlaması nedeniyle çalışanların potansiyelini daha etkin bir şekilde kullanın.
Bir kuruluşun çalışanlarının performansını değerlendirmenize olanak tanıyan çeşitli yöntemler vardır. Ana yöntemler şunları içerir:
-standartların ve düzenlemelerin oluşturulması;
-yazılı özelliklere dayalı değerlendirme;
-derecelendirme ölçekleri;
-sıralama yöntemleri;
-verilen dağılım;
-performans değerlendirme yöntemi olarak hedeflere göre yönetim;
-geleneksel olmayan değerlendirme yöntemleri: “360° sertifikasyonu”, psikolojik testler vb.
Standartları ve düzenlemeleri belirlemek. Bu yöntemde performans değerlendirmesi, standartlar veya normlar oluşturmayı ve ardından her çalışanın performansını bu standartlarla karşılaştırmayı içerir. Bu yöntem çoğunlukla üretim koşullarında kullanılır.
Standardizasyon yöntemleri üç ana soruyu yanıtlamamızı sağlar:
1. Her çalışanın gerçek yetenekleri nelerdir?
2. Belirli bir çalışanın yetenekleri, bir görevi yerine getirirken en iyi şekilde nasıl kullanılabilir?
3. Bireysel işlemlerin tamamlanması ne kadar sürer?
Tablo 1'de performans standartlarının örnekleri verilmektedir.
tablo 1 -Örnek çalışma standartları
Çalışma standartları Uygulama koşulları Bir çalışma grubunun/ekibinin ortalama verimliliği (günlük çıktı) Tüm bireyler tarafından gerçekleştirilen görevler aynı veya hemen hemen aynı olduğunda Bir işçinin ortalama emek verimliliği (çıktısı) Çalışanlar aynı görevleri yerine getirdiğinde ve değerlendirme ve değerlendirme yapıldığında Tüm grubun sonuçlarının ortalamasını almak hantaldır ve çok fazla çalışma zamanı harcaması gerektirir Birim zaman başına yapılan iş miktarı Tekrarlanan görevlerin yerine getirilmesini içeren işler Her iş türü için çalışma standartları Çeşitli görevlerin yerine getirilmesini içeren tek seferlik çalışma
İşçilerin performansını standartla karşılaştırmak, işçileri birbirleriyle karşılaştırmanıza ve ayrıca işçinin verilen görevleri yerine getirmeye uygun olup olmadığını veya işiyle baş edip edemediğini belirlemenize olanak tanır.
Performans ölçümü, her çalışanın performansını belirli bir kıyaslamayla karşılaştırmak ve aynı zamanda kendi performansını diğer çalışanların performansıyla karşılaştırmak için objektif bir temel sağlar. Ek olarak, yönetimin belirli bir uzmanlık veya vasıftaki tüm çalışanların çalışmalarına ilişkin gerçek bir resme sahip olmasına olanak tanır. İşgücü gereksinimlerini belirlemek ve tahmin etmek için bu yöntem en güvenilir araçlardan biridir.
İşgücü standardizasyon programlarının başarılı bir şekilde uygulanması için bir takım koşullar vardır:
1. Standartlar, belirli bir işlemin (işin) gerçekleştirilmesinin en etkili yoluna göre belirlenmelidir;
2. Çalışan motivasyonunun yüksek düzeyde tutulmasına gereken özenin gösterilmesi gerekmektedir;
3. İş, herkesin kendi sorumluluklarını ve yönetimin kendisinden ne beklediğini açıkça bilmesini sağlayacak şekilde organize edilmeli ve tanımlanmalıdır;
4. Sıradan icracılardan programa destek sağlanması gerekmektedir.
Belirli iş türleri için standart göstergeleri belirledikten sonra, performans göstergeleri seviyesinin belirli bir kategoriye uygunluğunu belirlemek mümkündür.
Performans standartları yaklaşımının avantajı, personel performansının değerlendirilmesinin nesnel göstergelere dayanmasıdır. Performans göstergelerini değerlendirmek amacıyla standartları (standartları) başarılı bir şekilde kullanmak için, bunların yalnızca iyi gerekçelendirilmesi değil, aynı zamanda çalışanlar tarafından adil olarak algılanması da gerekir.
Yazılı özelliklere göre değerlendirme. Bir çalışan için yazılı bir referans genellikle onun doğrudan amiri tarafından hazırlanır. Sertifikasyon komisyonuna sağlanan özellikleri standartlaştırma ihtiyacı, yöneticilerin bunları, ele alınması gereken konuları tanımlayan yerleşik bir forma uygun olarak hazırlamasını gerektirir.
Karakterizasyonun kuruluşun bir çalışanının doğrudan amiri tarafından hazırlanması gerektiği göz önüne alındığında, yönetim aygıtını astların faaliyetlerini analiz etmeye ve faaliyetlerinin sonuçlarını olumlu veya olumsuz etkileyen faktörleri belirlemeye zorlar.
Yöneticinin astları için yazılı referans hazırlarken ücretlendirme, terfi, başka bir işe transfer konularında öneri ve tavsiyelerde bulunması ya da onların eğitimi ve ileri eğitimleri konusunda görüş bildirmesi başlı başına önemli bir teşviktir. iş analizi yapan personel ve nihai performans göstergelerini olumsuz etkileyen faktörlerin belirlenmesi.
Bu nedenle, yöneticilerin astları için yazılı referanslar yazmak gibi bir değerlendirme yöntemini kullanması, onları astların potansiyelinin daha etkin kullanılması sorununu çözmeye itmektedir.
Eserlerin yazılı özelliklerine göre değerlendirilmesindeki temel zorluklar şunlardır:
-Sunulan özelliklerin hacmi ve içeriği, değerlendiricinin deneyimine, tutumuna ve kişilik özelliklerine bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. Örneğin, bir yönetici, bir astının potansiyel yetenekleri ve güçlü yönleri hakkında çok şey yazabilir ve eksiklikleri konusunda sessiz kalabilir. Bir diğeri tüm dikkatini esas olarak çalışanın eksikliklerine yöneltebilir. Üçüncüsü, eğitim ve ileri eğitim konularını özellikle ayrıntılı olarak ele alabilir. Çalışanları bu özelliklere göre değerlendirmek ve performanslarını karşılaştırmak bazen çok zordur;
-Değerlendirme, değerlendirmeyi yapan denetçinin yazma becerilerinden de etkilenebilir. Astını nasıl iyi "sunacağını" bilen bir yönetici, eğer istenirse, ortalama bir çalışanın kağıt üzerinde gerçekte olduğundan daha iyi görünmesini sağlayabilir;
-Birçok kuruluş için ciddi bir sorun, yazılı referanslarda yer alan bilgilerle çalışma konusundaki pratik eksikliğidir. Sertifikasyon gerçekleştirirken, sertifikasyon komisyonları kimsenin çalışmadığı dağlar kadar malzeme biriktirir: bunların işlenmesi ve elde edilen sonuçların daha sonra sistemleştirilmesi için net bir algoritma yoktur.
Yukarıda belirtilen zorluklar, yalnızca astların işte veya iş davranışlarında neyin değerlendirilmesi gerektiğini açıkça belirtmekle kalmayan, aynı zamanda bir rapor hazırlanmasını kolaylaştıran özel yönergeler (“ipuçları”) sunan standart formların kullanılmasıyla bir dereceye kadar aşılabilir. yazılı tanıklık.
Derecelendirme ölçekleri. Derecelendirme ölçekleri, bir yöneticinin, çalışanların iş becerilerini geliştirme derecesini, belirli iş davranışı türlerine eğilimlerini veya belirli iş sonuçlarına ulaşmaya hazır olup olmadıklarını değerlendirmesine olanak tanır. Derecelendirme ölçekleri özel değerlendirme formlarının kullanılmasını gerektirir. Değerlendirme formu (formu), mesleki bilgi, işin kalitesi ve miktarı, bağımsız çalışabilme yeteneği, mesleki becerilerin gelişim düzeyi vb. gibi işin farklı yönlerini değerlendiren bir dizi ölçekten oluşur.
Derecelendirme ölçekleri aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
1. İş davranışının değerlendirilen özellikleri ve özellikleri, çalışanların mesleki faaliyetlerinin etkinliğini belirleyen içerik ve temel göstergelerle ilişkilendirilmelidir.
2. Ölçekler, değerlendirici tarafından gözlemlenebilecek belirli davranışsal belirtilerle desteklenen çalışanların özelliklerini değerlendirmeyi amaçlamalıdır.
3. Ölçeğin her noktası (derecelendirmesi) kısa, net olmalı ve değerlendirilen göstergeye karşılık gelmelidir. Aynı zamanda aşırı genel özelliklerden de kaçınılmalıdır.
4. Terazi göstergeleri dengeli olmalı ve tek kutba kaymamalıdır. Örneğin; “çok iyi”, “iyi”, “ortalama”, “ortalamanın altında” ve “zayıf”.
5. Kullanılan ölçekler olası performans göstergelerinin tamamını kapsamalıdır.
İyi tasarlanmış bir değerlendirme aracı şunları sağlayacaktır:
-çalışanları karşılaştırmayı kolaylaştıran standart bir değerlendirme prosedürünün kullanılması;
-değerlendirme formunu doldurmanın göreceli kolaylığı;
-bu tür araçlar hem değerlendiriciler hem de değerlendirenler tarafından oldukça kabul görmektedir;
İş davranışı derecelendirme ölçeklerinin kullanımı bir dizi ciddi sorunla karşı karşıya kalabilir. Başlıca sorunlar şunlardır:
-Bu tür ölçekleri kullanmanın temel dezavantajlarından biri, bunların geliştirilmesinin çok fazla zaman gerektirmesi ve uygulayıcıların (geliştiriciler, uzmanlar ve değerlendirmeyi yapan yöneticiler) yüksek ilgisini gerektirmesidir;
-Değerlendirmeyi yapan farklı kişiler, eğitim, deneyim ve kişisel özelliklerine bağlı olarak derecelendirme ölçeklerinin içeriğini farklı anlayabilir;
-İş davranışının değerlendirilecek yönlerinin seçimi ciddi bir sorundur. Değerlendirme formu genellikle, değerlendirilen çalışanların mesleki faaliyetlerinin içeriğiyle zayıf bir şekilde ilişkili olan bu tür özellikleri (işgücü davranışı kalıpları, mesleki bilgi, iş becerileri) içerir. Aynı zamanda, mesleki etkililiğin temelini oluşturan bu tür özelliklerin değerlendirme formuna dahil edilmemesi tehlikesi de vardır;
-Derecelendirme ölçeklerini kullanırken, değerlendirme sürecinde ortaya çıkan yaygın psikolojik hatalar da olumsuz katkı sağlayabilir: halo etkisi, merkezi eğilim hataları, hoşgörü ve ciddiyet.
Sıralama yöntemleri. Bir yönetici için yalnızca bir astın performansının sonuçlarını standartla karşılaştırmak değil, aynı zamanda çalışanları birbirleriyle karşılaştırmak da önemlidir. Bu, sıralama yöntemleri kullanılarak yapılabilir.
Birkaç sıralama türü vardır:
-doğrudan sıralama;
-alternatif sıralama;
-Çift karşılaştırması.
Doğrudan sıralama, değerlendirmeyi yapan kişinin, değerlendirilen grupta yer alan çalışanları belirli bir göstergeye (örneğin mesleki yeterlilik, bağımsızlık, liderlik gelişim düzeyi vb.) göre en kötüden en iyiye veya en az etkiliden en çoka doğru sıralamasını gerektirir. etkili. Bu durumda en iyi çalışan en yüksek rütbeyi alır, en kötü çalışan ise - daha düşük.
Alternatif sıralama şu şekilde uygulanır: Sıralanması gereken tüm çalışanların bir listesi derlenir ve aynı isimler ayrı ayrı ancak belirli bir sırayla listelenir: en değerliden (en üstte) en kötüye (en üstte) kadar. alt).
İkili karşılaştırmalar kullanıldığında, astların bir listesi derlenir ve daha sonra astların her biri belirli özelliklere göre karşılaştırılır. Listedeki birincisi ikinciyle, ardından üçüncü, dördüncü vb. ile karşılaştırılır. Belirli işlevleri daha iyi yerine getiren astın soyadının karşısına bir “+” konur. Seçilen kritere göre en fazla artı puanı alan çalışan en etkili, en az artı puanı alan çalışan ise en etkili olarak kabul edilebilir. -en az etkili olanı olarak.
Bu yöntem en hantal olanıdır, çünkü çok sayıda astla aralarındaki karşılaştırmalar katlanarak artar.
Belirtilen dağıtım yöntemi. Önceden belirlenmiş tahsis, bir yöneticinin astlarını önceden belirlenmiş bir kurala göre belirli bir kategoriye atadığı bir karşılaştırmalı değerlendirme şeklidir. Bu durumda, değerlendirilen performans özelliklerinin ortaya çıkışının normal dağılım yasasına uyduğu varsayılır. Belirtilen dağıtım yöntemini kullanarak astları değerlendirmek için, değerlendiricinin dağıtımın özelliklerini ve parametrelerini belirlemesi ve kendi görüşüne göre belirtilen parametrelere karşılık gelen çalışanların adlarını tablonun uygun hücrelerine girmesi gerekir (Tablo 2).
Bu yöntemin dezavantajı kendisinin hatalı olabilmesidir. Örneğin, bir şirkette tüm çalışanlar görevlerini iyi bir şekilde yerine getiriyorsa, o zaman belirli astların "kötü çalışanlar" olarak sınıflandırılması abartılı ve dolayısıyla yanlış olacaktır.
Amaçlara göre yönetim. Günümüzde geleneksel performans değerlendirmelerine ek olarak sıklıkla kullanılan en popüler çalışan değerlendirme yöntemlerinden biri de Hedeflere Göre Yönetim yöntemidir.
Tablo 2 -Verilen dağıtım yöntemini kullanma örneği
Dağıtım özellikleriHedeflenen dağıtımÇalışan isimleriOlağanüstü sonuçlar5%Yüksek sonuçlar10%Ortalama sonuçlar70%Ortalamanın altında sonuçlar10%Kabul edilemez sonuçlar5%
Hedeflere göre yönetim yoluyla personel değerlendirmesi, sanatçılar için belirli bir süre içinde (ay, çeyrek, yıl) ulaşılması gereken hedeflerin belirlenmesine dayanır. Çoğu zaman bu yöntem, çeşitli kademelerdeki uzmanların ve yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmek için kullanılır.
Hedeflere göre yönetimin ana unsurları şunlardır:
-hedeflerin belirlenmesi;
-Çalışma planı;
-akım kontrolü;
-Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve özetlenmesi.
Tablo 3 ana kontrolleri amaca göre göstermektedir.
Sertifikasyon döneminden sonra çalışan ve yönetici, her hedefin tamamlanmasını genellikle yüzde olarak ve çalışanın tüm kişisel planının (hedefler dizisi) değerlendirir.
Bir çalışanın karşı karşıya olduğu herhangi bir hedef, departmanın ve/veya organizasyonun hedefleriyle bağlantılı olmalıdır. Aynı zamanda belirlenen hedeflerin aşağıdaki gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının izlenmesi gerekir.
1. İş hedefleri niceliksel veya niteliksel olarak açıkça ölçülebilir olmalıdır. Ulaşıldığı kanıtlanamayan hedefler (ölçüm veya niteliksel/uzman değerlendirmesi yoluyla) mümkün olduğu kadar atılmalıdır.
Tablo 3 -Hedeflere göre yönetimin temel unsurları
Temel öğelerİçindekilerHedefleri belirleme Uzun vadeli stratejik hedeflerin oluşturulması Tüm organizasyonun karşı karşıya olduğu spesifik görevlerin formüle edilmesi Departman hedeflerinin tanımlanması Her çalışanın görevlerinin belirlenmesiÇalışmanın planlanması İşin ana aşamalarının oluşturulması Belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli bir eylem planının geliştirilmesi Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Kaynak tedariği Mevcut kontrol Kontrol prosedürlerinin geliştirilmesi ve uygulanması İşteki istenmeyen sapmaları düzeltmek için mekanizmaların geliştirilmesi Geri bildirim mekanizmasının kurulması Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve sonuçların özetlenmesi İşin sonunda özetlemek için bir prosedür tanımlamak Sanatçının performansının değerlendirilmesi İşin yapılmasını zorlaştıran faktörlerin belirlenmesi Başarılar için ödül
2. Oldukça karmaşık, zorlayıcı, uzun vadeli hedefler belirlemelisiniz. Çok basit hedefler belirlemek çalışanları motive etmez ve işe karşı resmi bir tutuma neden olur.
3. Hedefler spesifik olmalıdır. Hedefler “raporlamayı geliştirin”, “iletişim sistemi kurun”, “daha dikkatli çalışın”, “müşterilere daha fazla dikkat edin” gibi genel terimlerle formüle edilmemelidir. Bu hedefler aşağıdaki gibi belirli iş hedeflerine çevrilebilir:
-Her ayın son Cuma gününe kadar bir ilerleme raporu gönderin;
-iki haftada bir zorunlu genel personel toplantıları uygulamasının başlatılması;
-sık sık yaptığım hataların bir listesini yapın ve bunu herhangi bir işi kontrol etmek için kullanın;
-Periyodik olarak (üç ayda bir) listedeki müşterilerimizi arayıp hizmetimizden ne kadar memnun olduklarını soruyoruz.
4. Tamamlanma tarihi açıkça tanımlanmalıdır.
5. Hedefler gerçekçi olmalı, yani icracının başarabileceği hedefler olmalıdır.
6. Bunlar, tedarik edildikleri çalışanın yetkinliği dahilinde olmalıdır. Durum tamamen belirli bir çalışanın çabalarına bağlı değilse, ihmalini her zaman diğer insanların veya diğer hizmetlerin kötü çalışmasına bağlayabilir.
7. Çalışan, hedeflerine ulaşmanın kariyerinin büyümesi veya gelişmesiyle ilgili olduğunu görmelidir.
8. Hedefler açık, anlaşılır ve kısa bir dille yazılmalıdır.
9. Uygulayıcıların hem hedef belirleme sürecine hem de eylem planının geliştirilmesine aktif olarak katılmaları önemlidir. Astların yüksek düzeyde işbirliğine ihtiyacı vardır.
10. Hedefler ve bir eylem planı düzenli durum değerlendirmesinin temelini oluşturmalıdır. Özellikle sonuçların özetlenmesine yönelik düzenli toplantılar, yönetici ve çalışana kaydedilen ilerlemeyi tartışma ve gerekirse -hedefleri ayarla
. Astlarının performansını değerlendirmek için hedeflere dayalı yönetimi kullanırken birçok yöneticinin karşılaştığı zorluklardan biri, onların danışman veya kolaylaştırıcı olarak hareket etmelerini gerektirmesidir; bu da onların "gerçek" bir amirin nasıl davranması gerektiğine dair beklentileriyle çelişebilir.
Bir diğer sorun ise bazı çalışanların hedeflerin yönetimi altında kendilerine verilen rolde kendilerini rahat hissetmemeleridir. Genellikle iş hedeflerini belirleme ve sorumluluk alanlarını tanımlama konusunda inisiyatif almaya hazır değiller. Birçok çalışan, bir yöneticinin onlara ne yapacaklarını ve nasıl yapacaklarını söylemesini tercih eder. Çalışanların bu tutuma uydukları durumlarda hedeflere göre yönetimin kullanımı zorluklarla karşılaşmaktadır.
Aynı zamanda, astlarının işlerinde bağımsız olarak hedef belirlemesine izin vermeyen yöneticiler de var. Bu kategorideki yöneticiler için hedeflere göre yönetim etkili bir araç değildir.
Hedef belirleme yönteminin avantajları şunlardır:
-değerlendirme sürecinin objektifliğini onun gözünde önemli ölçüde artıran, değerlendirileceği kriterlerin anlaşılmasını sağlayan ve ayrıca motivasyonu artıran temel hedeflerin belirlenmesine çalışanın katılımı;
-bir çalışanla diyalog -Yöneticinin değerlendirmesinin nesnelliğini arttırır, bireysel hedeflerin kuruluşun ve departmanın hedefleriyle bağlantısını ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetinin hedef yönelimini güçlendirir.
Fakat bu yöntemin dezavantajları da vardır. Asıl mesele, değerlendirilen astın tüm çalışma kapsamının değil, yalnızca herhangi bir görevi tamamlama derecesinin olduğu gerçeği olarak adlandırılabilir.
Uzmanların performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan yöntemler. Yukarıda da belirtildiği gibi her yöntemin bazı dezavantajları bulunmaktadır. Bu nedenle, son 15 yılda personel performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan başka yöntemler ortaya çıkmaya başladı. Bunlardan başlıcaları “360° sertifikasyon” yöntemi ve psikolojik değerlendirme yöntemlerini içerir.
360° değerlendirme yöntemiyle çalışan, yöneticisi, çalışma arkadaşları ve astları tarafından değerlendirilir.
Adından da anlaşılacağı üzere (360 derece) 360 derece değerlendirme yapmanın özü, bir kişinin yeterliliklerinin ve becerilerinin “dairesel” bir değerlendirmesidir, yani onu farklı taraflardan - aşağıdan (astlardan), yukarıdan değerlendirmektir ( yönetici), dışarıdan (aynı yönetim düzeyinde bulunan iş arkadaşları). Ek olarak, kişinin kendisine ilişkin değerlendirmesi (özsaygı) neredeyse her zaman dikkate alınır ve dış otoriteler (müşteriler, tedarikçiler, bağımsız değerleme uzmanları) da sıklıkla sürece dahil edilir.
Bu yöntemin uygulanabilmesi için organizasyon içerisinde bir takım koşulların sağlanması gerekmektedir:
şirketteki düşük ciro seviyesi;
değerlendirilen düzeyde belirgin mini "çıkar" gruplarının şirkette bulunmaması vb.
Değerlendirme prosedürü birkaç aşamadan oluşur.
Adım 1. Hedeflerin belirlenmesi. 360 değerlendirmenin olası hedefleri şunlar olabilir:
-kuruluşun bazı hedeflerine (personel rezervinin daha da geliştirilmesi, boş bir pozisyonun doldurulması vb.) yeterlilik profilleri açısından en uygun çalışanların seçilmesi;
-bir kişiye farklı şirket çalışanlarının gözünden güçlü ve zayıf yönlerini göstermek;
-bir kişiyi (onunla birlikte) bu gelişme için bir plan geliştirmeye ve hazırlamaya teşvik etmek;
-Belirli bir yönetim düzeyi için hem bireysel hem de grup eğitim ihtiyaçlarını belirleyin.
Adım 2. İşin özellikleri, liderlik, operasyonel yönetim, planlama ve risk tahmini, esneklik, yenilikçilik, sadakat vb. hakkındaki bilgileri içeren bir yeterlilik profilinin geliştirilmesi.
Adım 3. Genellikle çalışanın en yakın amiri, çalışanın en yakın meslektaşları - 7 ila 10 kişi (etkileşimin yakınlığına bağlı olarak), çalışanın astları (çok sayıda varsa seçici olarak) içeren değerlendirici gruplarının belirlenmesi, dış otorite olarak personel hizmetinin temsilcisi, kendisi çalışan (benlik saygısı).
Adım 4. Her bir değerleme uzmanı kategorisi için anketlerin derlenmesi.
Adım 5. Etkinliği aşağıdaki koşullarla artırılabilecek bir değerlendirme yapın:
Ankete başlamadan önce, anketlerin nasıl doldurulacağına ilişkin talimatları yazılı değil tercihen sözlü olarak verdiğinizden emin olun;
değerlendirmenin yapıldığı oda yeterince geniş olmalı, insanlar arasında boş alan olmalıdır, aksi takdirde samimi bir değerlendirme yapmaktan, değerlendirmeleri gizlemekten veya bir komşudan "kopyalamaya" çalışmaktan sürekli dikkatleri dağılacak veya utanacaklar;
Değerlendirmeyi düzenleyenler arasından bir kişinin, değerlendiricilerle birlikte, kişilerin ortaya çıkması muhtemel sorularını yanıtlamak üzere hazır bulunması gerekmektedir.
Adım 6. Değerlendirme sonuçlarının işlenmesi:
-değerlendirme sonuçlarının özet grafiği (görsel ifade olarak diyagram);
-değerlendirme sonuçlarının özet tablosu;
-ayrıntılı kod çözme ve özel formülasyonlarla (anketlerden alıntılar) en güçlü yeterlilik blokları;
-nispeten zayıf yeterlilik blokları - detaylı kod çözme ve spesifik formülasyonlarla;
-farklı gruplardan yapılan değerlendirmelerin, ayrıca dış değerlendirmelerin ve öz değerlendirmenin karşılaştırmalı analizi;
-Yılın gelişim ve eğitim planı.
Adım 7. Çalışana rapor verin (geri bildirim yöntemi).
"Değerlendirme 360" -Bu, geliştirmek, yürütmek, sonuçları analiz etmek ve raporlamak için çok zaman ve çaba gerektiren bir yöntemdir. Aynı zamanda, bir kuruluşun bir çalışanını değerlendirmenin gerçekten çok ilginç bir yolu ve değerlendirilen kişiler, tek bir otoritenin değerlendirilmesinden daha çok sonuçları ciddiye alıyor.
Psikolojik değerlendirme yöntemleri, geleneksel olmayan bir tür sertifikalandırma yöntemidir. Profesyonel psikologlar, bir çalışanda belirli özelliklerin varlığını ve gelişim derecesini değerlendirmek için özel testler, görüşmeler ve egzersizler kullanır.
Psikolojik yöntemler, değerlendirmede yüksek düzeyde doğruluk ve ayrıntı elde edilmesini mümkün kılar, ancak profesyonel psikologların ilgisini çekme ihtiyacından kaynaklanan önemli maliyetler, bunların uygulama kapsamını sınırlandırır.
Böylece kuruluş, çalışanların performansını değerlendirmek için mevcut yöntemlerin tamamını kullanabilir. Belirli bir çalışan için bile, her bir pozisyon için işe alımların belirlenmesi önemlidir. Böyle bir spesifikasyon, değerlendirilen çalışanların ve pozisyonların özelliklerinin dikkate alınmasına ve değerlendirmenin etkinliğinin arttırılmasına olanak sağlayacaktır.
2.2 Organizasyon liderlerinin performansını değerlendirme yöntemleri
Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmenin genel metodolojisi, çalışmalarının öncelikle kendilerine bağlı bölümlerin çalışmalarının sonuçlarına göre değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu tür bir değerlendirme için belirli kriterler (göstergeler) seti oldukça çeşitlidir ve yöneticinin pozisyonuna, departmanın faaliyetlerinin niteliğine (üretim birimi, fonksiyonel departman, tasarım çalışması vb.) bağlıdır. Dolayısıyla bir departmanın üretim faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden ana göstergeler olarak aşağıdakiler önerilebilir:
hacim ve en önemli isimlendirme için planlanan hedefin yerine getirilmesi;
işgücü verimliliği;
ürünlerin kalitesi (yapılan iş).
Yöneticileri değerlendirmenin temel amacı, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmanın yollarını bulmaktır. Bu hedefe ancak bir yandan her yöneticinin kendisine ve departmanına (organizasyonuna) açılan tüm fırsatlardan tam olarak yararlanması, diğer yandan liderlik pozisyonlarının en değerli, en değerli kişiler tarafından işgal edilmesi durumunda ulaşılabilir. en yetenekli, en bilgili insanlar.
Bir yöneticinin işi çok sayıda sorunu çözmeyi içerdiğinden (insanlarla çalışma, maddi kaynakların verimli kullanımı, planlama, yüksek kişisel organizasyon vb.), başarılı yönetim faaliyetlerinin arkasında çok farklı önemli bir dizi problemin olduğu açık hale gelir. değerlendirilmesi farklı yöntemlerin kullanılmasını içeren özellikler ve beceriler.
Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmeye yönelik bütünleşik bir yaklaşım, bir yöntemin kullanımından elde edilen sonuçların, diğer yöntemlerin kullanımından elde edilen bilgilerle desteklenmediği takdirde tek taraflı ve eksik olabileceğini varsayar. Örneğin personel atamalarına ilişkin kararlar alınırken bu tür tek taraflı sonuçların kullanılması ciddi hatalara yol açabilmektedir.
Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi sürecinde, kapsamlı kullanıldığında daha büyük etki sağlayan çeşitli yöntemler kullanılabilir.
Yöneticileri değerlendirmek için en sık kullanılan yöntemler şunlardır:
-birim performans göstergelerinin değerlendirilmesi;
-uzman değerlendirmeleri;
-psikolojik testler;
-özel seminerler düzenlemek;
-yıllık performans değerlendirmesi;
Değerlendirme merkezleri.
Departman performans göstergelerinin değerlendirilmesi. Yöneticinin başkanlığını yaptığı birimin çalışmalarının sonuçlarının belirli bir süre (ay, çeyrek, yıl) değerlendirilerek özetlenmesi, yöneticinin yönetim faaliyetlerini değerlendirmek için iyi bir fırsat sağlar. Geçmiş dönemde yapılan çalışmalara ilişkin kısa bir rapor, geleceğe yönelik planlamanın temelini oluşturur. Böylece yöneticiler kendilerinden beklenenleri ve daha iyi sonuçlar elde etmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlarlar.
Yönetimsel işlerin değerlendirilmesi uygulamasında oldukça uzun süredir uzman değerlendirmeleri kullanılmaktadır. SSCB'de bile, bu amaçlar için, yöneticilerin birkaç uzman tarafından aynı anda değerlendirildiği uzman değerlendirme yöntemleri geliştirildi ve yaygın olarak kullanıldı: üç üst düzey yönetici, kendi düzeyindeki üç yönetici (meslektaşları) ve üç astı. Ayrıca, gizliliği korumak için metodoloji yalnızca uzmanların adlarının değil, aynı zamanda değerlendirilen yöneticinin adlarının da kodlanmasını içeriyordu.
Psikolojik testler. Yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde psikolojik testler de yardımcı olarak kullanılabilir. Kişisel özellikleri, yönetim tarzının özelliklerini, zeka düzeyini ve özelliklerini, motivasyon özelliklerini, dikkati, mizacını, iletişim yeteneklerini vb. değerlendirmek için tasarlanmıştır. Testler, belirli entelektüel, kişisel veya psikofizyolojik özelliklere sahip kişileri tanımlamanıza olanak tanır. Ancak bu tür testler, yöneticilerin performansının bireyin psikolojik özelliklerine bağımlılığının doğru bir resmini veremez, bu nedenle testlerin rolü son 20-30 yılda azalmaktadır.
Özel seminerler düzenlemek. Bazı durumlarda yöneticilerin yönetsel potansiyelini belirlemek için yönetici ve uzmanların katıldığı seminerlerden yararlanılabilir. Bu, bir kuruluşun eğitimi çalışanlarının potansiyelini değerlendirmeyle birleştirmesi için iyi bir fırsattır. Bu tür seminerlerin en önemli hedeflerinden biri, en yüksek potansiyele sahip öğrencileri tespit ederek onların personel rezervine dahil edilmeye veya daha üst düzey pozisyonlara aday olarak değerlendirilmelerine olanak sağlamaktır. Seminer hazırlamak ve yürütmek için genellikle bu tür çalışmalarda yeterli deneyime sahip dış kuruluşların hizmetlerinden yararlanırlar.
Yönetici ve uzmanların yıllık performans değerlendirmesi. Birçok kuruluşta gerçekleştirilen yönetici ve uzmanların sertifikalandırılması, ne yazık ki, yönetim ekibinin verimliliğini artırma sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesini her zaman mümkün kılmamaktadır. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesi sonucu yalnızca bunların tutulan pozisyona uygunluğu veya uygunsuzluğu hakkında bir sonuç değil, aynı zamanda sorunların yıllık çözümü de olursa, kuruluş ölçülemeyecek kadar daha fazla fayda elde eder:
-personel rezervinin oluşturulması (veya kompozisyonunun açıklığa kavuşturulması);
-yöneticilerin ve uzmanların eğitim ve ileri eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi (işletmenin stratejisi ve hedefleri dikkate alınarak);
-uzmanların ve işletme yöneticilerinin verimliliğini artırmaya yönelik tekliflerin geliştirilmesi;
Değerlendirme merkezleri. Kuruluşların liderlik pozisyonlarında etkili bir şekilde çalışabilecek çalışanları seçmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Yöntemin özü, değerlendiricinin mesleki açıdan önemli niteliklerinin ortaya çıkacağı faaliyetinin kilit anlarını simüle eden egzersizler oluşturmaktır.
Değerlendirme merkezlerinin teknolojisi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: - kilit faaliyet noktalarının modellenmesi;
-mesleki açıdan önemli niteliklerden oluşan standart bir dizi değil, faaliyetin özelliklerine uygun olarak her program için özel olarak bir değerlendirme kriterleri sisteminin geliştirilmesi;
-çeşitli tamamlayıcı teknikler ve alıştırmalarla test etme (her alıştırmada çeşitli kriterler değerlendirilir ve her kriter çeşitli alıştırmalarda değerlendirilir);
-değerlendirme yalnızca uzmanlar tarafından değil, aynı zamanda özel eğitimli gözlemciler - aynı kuruluşun çalışanları tarafından da gerçekleştirilir; bu, kuruluşun kültürü ve felsefesi gibi tanımlanması zor faktörlerin dikkate alınmasını mümkün kılar;
-CO'daki her katılımcının birden fazla gözlemci tarafından değerlendirilmesi ve birden fazla katılımcının her bir gözlemcisi, olası önyargıları en aza indirmemize ve sonuçların güvenilirlik düzeyini artırmak için çapraz değerlendirmeler kullanmamıza olanak tanır;
-nedenleri, niteliksel özelliklerin tanımlanması ve tanımlanması, değerlendirilenlerin bireysel faaliyet tarzının özellikleri hakkındaki hipotezler değil, gerçek davranışın değerlendirilmesi; bu, konuların yalnızca mevcut değil aynı zamanda tahmin durumunu da değerlendirmeyi mümkün kılar .
Bu nedenle, yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile liderlik işlevleri performansının değerlendirilmesinin birleştirilmesinden oluşan kendine özgü özelliklere sahiptir. Burada değerlendirmenin öznellik yönünü ve değerlendirici olarak kimin hareket ettiğini dikkate almak gerekir. Elbette yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde dışsal, bağımsız değerlendirici olarak hareket eden uzmanların görüşlerine büyük yer verilmektedir.
2.3 Sonuçların değerlendirilmesinde ana yöntem olarak değerlendirme görüşmesi
Astların çalışmalarını değerlendirmenin en önemli şekli değerlendirme görüşmesidir. Değerlendirme görüşmesi -Bu, değerlendirilen kişiyle çok spesifik sorunları çözen yapılandırılmış bir görüşmedir. Aşağıdaki soruların yanıtlarını almanız gerekir:
-Raporlama döneminde neler yapmayı planladınız?
-Planlandığı gibi neler başarıldı?
-Planlandığı gibi ne yapılmadı?
-Planlanan çalışmanın tamamlanmasını ne engelledi?
Performans değerlendirme sonuçları hakkında onları bilgilendirmek amacıyla çalışanlarla bir değerlendirme görüşmesi de yapılmaktadır. Bir yöneticinin bir astın performansını gözden geçirmesine, istenen davranışı güçlendirmesine, performans eksikliklerine işaret etmesine ve iyileştirme için bir plan geliştirmek üzere yöneticiyle birlikte çalışmasına olanak tanır. Düzenli belgelendirmenin belgelendirme komisyonuna değil, en yakın amirin sorumluluğuna verildiği durumlarda, değerlendirme görüşmesi belgelendirmenin ana unsuru olarak hareket eder.
Geleceğe yönelik iş planlamasının temeli, genellikle yöneticinin yalnızca astın mesleki başarı düzeyini değil, aynı zamanda iş davranışının belirlenmiş gereksinimlere uygunluğunu da değerlendirme fırsatına sahip olduğu özetleme prosedürüdür. Bu, çalışanların kendilerinden ne beklendiğini ve gerekli sonuçlara ulaşmak için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlamalarına yardımcı olur.
Öte yandan yöneticinin çalışanlardan ne beklenebileceğini ve bu sonuçlara ulaşmalarına yardımcı olmak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu daha iyi görmesine yardımcı olur.
Bir değerlendirme görüşmesi yürütmenin ana yaklaşımlarını ele alalım.
Değerlendirme görüşmesi, yöneticinin insanları yönetme ve davranışlarını etkileme yolları hakkındaki fikirlerine dayanır. Bu fikirler röportajın yapısında ve sorulan soruların içeriğinde uygulanır. Bir yöneticinin kullanabileceği en az üç yaklaşım vardır:
güç;
İkna etmek;
-Çalışanı karar alma sürecine dahil edin.
Bir yönetici genellikle bir değerlendirme görüşmesi sırasında üç yaklaşımı da kullanmak zorundadır, ancak bir değerlendirme görüşmesinde en iyi sonuçlar, görüşme sırasında işbirlikçi bir atmosfer yaratılırsa, yöneticinin yönetici tarafından ifade edilen önerileri, görüşleri ve değerlendirmeleri dikkate alması durumunda elde edilebilir. ast.
Çalışanları karar alma sürecine dahil etmek önemli faydalar sağlar:
-hem lider hem de ast -hem sistemin başarısına katkıda bulunur, hem de sistemin başarısından faydalanır;
-kuruluşun hedefleri ve astların hedefleri ile uyumlu hale getirilir;
-ast, değerlendirmenin hangi temelde yapılacağını tam olarak biliyor;
-her iki taraf da astın neyi başarması gerektiği konusunda hemfikirdir;
-bu sistem yönetici ile ast arasındaki ilişkiyi geliştirir;
-eğitim veya ek eğitim ihtiyacı belirlenebilir.
Yöneticinin görevi, değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörlere özellikle dikkat ederken, astın karar alma sürecine katılım derecesini izlemektir.
Değerlendirme görüşmesi şu şekilde gerçekleştirilebilir:
-acil amir;
-Bu amaç için özel olarak oluşturulmuş bir sertifikasyon komisyonu tarafından yapılan düzenli sertifikasyonun bir parçası olarak.
Değerlendirme görüşmesinin başarısı, yöneticiye ve sertifikasyon komitesi üyelerine (eğer bu görüşme sertifikasyonun bir parçası olarak yapılıyorsa) bağlıdır. Değerlendirme görüşmesinin, değerlendirme sisteminin karşı karşıya olduğu tüm görevleri çözme derecesini etkileyen bir dizi faktörü belirlemek mümkündür.
Bir değerlendirme görüşmesinin hazırlanması ve yürütülmesi büyük ölçüde belirli bir organizasyonda geliştirilen personel performansının değerlendirilmesine yönelik yaklaşımlara bağlıdır. Bu, yöneticinin astlarıyla belirli süreler (çeyrek, altı ay, yıl) sonrasında yaptığı bir görüşme olabilir.
Bu, düzenli sertifikasyonun bir parçası olarak sertifika komisyonu tarafından yürütülen bir röportaj olabilir.
Bir değerlendirme görüşmesine hazırlanma sürecinde, görüşmeyi yürüten yöneticinin ve astının, görüşmenin yürütülmesinde eşit derecede aktif rol alması gerekir. Bu nedenle her iki tarafın da görüşmeye hazırlıklı olması gerekir.
Değerlendirme prosedürüne dahil olan yöneticiler ve uzmanlar, bilgi toplama ve analiz etmenin yanı sıra, çalışanın performansı üzerinde olumlu etki yaratabilecek eylemlerde bulunmalarına olanak tanıyan uygun sonuçları çıkarmaya da hazırlıklı olmalıdır.
1. Görüşme için herkese uygun bir gün, saat ve yer belirleyin. Bu, her iki tarafın da hazırlanmak için yeterli zamana sahip olması için önceden yapılmalıdır. Genellikle on gün hazırlanmak için yeterlidir. Astınıza görüşme tarihinin yazılı onayını verin. Bir görüşme tarihi belirlendiyse, onu yeniden planlamamaya çalışın.
2. Görüşmenin aceleye getirilmemesi için yeterli zaman ayırın. Acele veya aşırı gecikme olmaması için zamanınızı net bir şekilde planlamalı ve belirlenen programa uymalısınız. Değerlendirilen tüm çalışanlara, kendilerine ayrılan süre açısından eşit davranılmalıdır. Tipik olarak, bir görüşmeyi gerçekleştirmek için yarım saatten bir saate kadar bir süre yeterlidir, ancak beklenmeyen konuları tartışmak için küçük bir marjla zaman planlamak mantıklıdır.
3. Görüşme yerinin düzenlenmesi (parazit ve dikkat dağıtıcı unsurların olmaması, iyi koşulların sağlanması (yeterli oda büyüklüğü, yeterli sayıda masa ve sandalye, iyi havalandırma ve aydınlatma), ofis ekipmanı ve malzemelerinin (kalem, kağıt vb.) mevcudiyeti .
4. Standart bir görüşme senaryosunun geliştirilmesi, değerlendirmeyi yapan tüm kişiler (yöneticiler ve İK uzmanları) için açık ve yazılı talimatların hazırlanması, değerlendirilen çalışanlar için soruların hazırlanması.
5. Gerekli evrak listesinin belirlenmesi. Bir görüşme yaparken astlarınızın iş sorumluluklarına ve çalışma planlarına, kişisel dosyalara, önceki görüşmelerden alınan materyallere ve diğer belge ve materyallere ihtiyacınız olabilir. Değerlendirme görüşmesine tabi tutulan çalışan sayısı dikkate alınarak gerekli sayıda form ve formun hazırlanması (çoğaltılması).
6. Bir ast için sertifika formunun doldurulması, inceleme yazılması (özellikler). Değerlendirme görüşmesi düzenli bir sertifikasyonun parçası olarak gerçekleştiriliyorsa, yöneticinin ast için geliştirilmiş ve onaylanmış sertifikasyon formlarını derhal doldurması ve oluşturulan şablona göre bir referans yazması gerekir.
Değerlendirme görüşmesi süreci, her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını sağlayan bilinçli bir sistemdir.
Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, yöneticilerin eğitim düzeyine ve görüşme sırasında ortaya çıkan sorunları çözme becerilerine kritik derecede bağlıdır.
Bir değerlendirme görüşmesi, astın çalışmalarının sonuçlarının ve raporlama dönemindeki başarılarının değerlendirilmesini içerir. Yöneticinin görüşme sırasındaki soruları, yalnızca çalışanın performansının gerçek düzeyini belirlemek için değil, aynı zamanda işini olumsuz etkileyen faktörleri belirlemek için de tasarlanmıştır.
Raporlama dönemine ilişkin çalışma sonuçlarını inceledikten sonra yeni hedefler belirlemeye ve geleceğe yönelik planlar belirlemeye geçebilirsiniz. Bir değerlendirme görüşmesi, bir yöneticinin yalnızca dinleme becerisini değil aynı zamanda aktif dinleme becerisini de gerektirir.
Değerlendirilen çalışanın raporu sırasında yönetici aşağıdaki aktif dinleme tekniklerini kullanabilir:
-duyduklarınızı anlamanızı netleştirmek için dinleyin ve sorular sorun;
-Yanlış anlamaları veya yanlış yorumlamaları önlemek için duyulanın nasıl anlaşıldığını gösterin;
-astınıza konuşma fırsatı vermek için sorular ve duraklamalar kullanın;
-zaman zaman söylenenleri özetleyin;
-daha fazla açıklama veya açıklama gerektiren konuları astınıza gösterin;
-çalışanı en önemli başarıları hakkında konuşmaya teşvik edin;
-Çalışanın tartışılan konulara ilişkin tutumunu daha doğru anlamak için, astın yöneticinin sorularına verdiği yanıtlara eşlik eden sözsüz davranışların (duruş, yüz ifadeleri, jestler, ses tonu vb.) tezahürlerini dikkatlice izleyin.
Astınızın yöneticiden işe karşı iyi bir tavırla ayrılması için görüşmeyi olumlu bir notla bitirmeye çalışmalısınız. Son olarak gelecekte ulaşılması gereken spesifik hedefler açıkça belirtilmelidir. Ayrıca yapılan çalışmanın sonuçlarının bir sonraki özetleneceği tarihin de belirlenmesi gerekmektedir.
Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirirken karşılaşılan temel zorluklardan biri, değerlendiricinin, değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmeye zorlanmasıdır. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmelerini yürüten yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkiler sürdürmek için sıklıkla olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar.
Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşmesi sürecini iyileştirebilirsiniz:
-değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınmak için görüşme öncesinde düzenli gayrı resmi izleme ve geri bildirim;
-Değerlendirenlerin değerlendirmeye maksimum katılımı. Yönetici, çalışanları değerlendirirken bir yandan çalışanın özgüvenine (çalışanın işinin sonuçlarına ilişkin değerlendirmesi) güvenir, diğer yandan da -çalışanı ihmallerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözüm önermeye teşvik eder;
-Bir astın eylemlerine yönelik eleştiri yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğuna işaret etmekle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iyileştirme fırsatlarını da dikkate almalıdır).
Etkili bir değerlendirme görüşmesi yürütmek için yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olması gerekir:
1. Bir plan hazırlayın görüşmeler, astlara sorular ve görüşmenin ilerleyişinin izlenmesi. Bir görüşme planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir şekilde formüle edilmesi, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşmenin net bir plan olmadan gerçekleşmesi veya bir astın yürütülmesi sırasında hakim olma fırsatı verilmesi).
2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Görüşmenin en başından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, sohbeti dostane bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına ilgi göstermek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı oluşturmak yerine, astların sorunlarını görmezden gelmek, astların sorunları). Görüşmelerin bu şekilde yapılması, işbirliği ortamının yaratılmasına yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk alma istekliliğini artırır.
3. Gergin bir duruma tepki. Bir ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, kişinin kendi hatası durumunda, pozisyonundan vazgeçmeden özür dileme isteği, bir astın saldırıları veya diğer olumsuz tepkileri durumunda kişinin bakış açısını savunma yeteneği (örneğin, duygusal açıdan yoğun durumlara yetersiz tepki verilmesine, bir astın iddialarına veya suçlamalarına yanıt olarak tahriş veya savunmacılığa ve fikir çatışmalarında aşırı yumuşaklık ve itaate karşı çıkma).
4. Çatışma yönetimi. Bir ast ile diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmayı etkili bir şekilde çözmek (arabulucunun rolü), astlar için iş çatışmasını önleyecek gerçekçi iş hedefleri belirlemek, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını engelleyebilecek yardım ve tavsiyeler (çok sert veya aşırı olmak yerine) Çatışmaları tartışırken vaaz verme, yardım sağlamada başarısızlık veya astların diğer çalışanlarla çatışmasını artıracak ve çatışmayı derinleştirecek çözümler önerme, astlar arasında kasıtlı olarak çatışmaları kışkırtan hedefler belirleme).
5. Gerekli bilgilerin elde edilmesi.Önemli olanı önemsiz olandan ayırma becerisi, güvenilir bilgiyi ayırma becerisi, tüm önemli konularda bilgi toplama becerisi (bireysel sorunlara ve ayrıntılara takılıp kalmak, konuyla ilgili olmayan sorular sormak, bilgileri birbirinden ayıramamak yerine) görüşlerden gerçekler, bir sorunu bir astın bakış açısından ele alamama).
6. Çalışanların motivasyonu.Çalışanların motivasyonunu etkilemek, kuruluşa karşı tutumlarını geliştirmek ve verilen işi bilinçli bir şekilde yerine getirmelerini teşvik etmek için etkili yöntemlerin seçilmesi; Personel performansını en yüksek verimlilik ve kalite standartlarında tutmak için tam potansiyelleriyle çalışmaya teşvikler (değerlendirilen çalışanlara organizasyondaki iş tatminini artıracak veya onları çıkarlar doğrultusunda tam bir özveriyle çalışmaya zorlayacak teşvikler sunmamanın aksine) çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etme çabalarına destek verilmemesi).
7. Çalışan gelişimi.Çalışanın mesleki gelişimine yardımcı olmak, mesleki gelişimine ilgi göstermek; Astın gelişim ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarılarının düzeyi üzerinde olumlu etki yaratabilecek özel önlemler önermek (mesleki gelişim konularında astına yardım etmeyi reddetmek, mesleki gelişimine ilgi duymamak, çalışanın mesleki gelişimine yönelik öneriler veya gerçek yeteneklerini dikkate almayan yararsız tavsiyeler).
Değerlendirilen çalışanın görüşmeye iyi hazırlanmış olması gerekir. Çalışanın mümkün olan en iyi şekilde hazırlanabilmesi için görüşme tarihi konusunda bilgilendirilmesi gerekir. Hazırlanmak için ne kadar çok zaman harcarlarsa, değerlendirme görüşmesinden o kadar fazla fayda elde edebilirler.
Bir çalışan açısından değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler arasında şunlar yer almaktadır:
1. Çalışan etkinliği. Bir çalışan değerlendirme sürecine ne kadar aktif katılırsa, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu da o kadar yüksek olur;
2. Çalışanın, yaptığı işin değerlendirilmesinin adil ve makul olduğuna ilişkin algısı. Bir çalışan, işinin değerlendirilmesini ne kadar adil değerlendirirse, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu o kadar yüksek olur, görüşmenin gidişatından o kadar memnun olur, son değerlendirmeyi kabul etmeye o kadar hazır olur ve gelecekte kendi işinizin verimliliğini ve mesleki gelişiminizi artırmak için gerçek adımlar atma olasılığı o kadar yüksek olur;
3. Çalışanların iş hedeflerinin belirlenmesine katılımı bir yöneticinin zorlaması veya eleştirisinden daha iyi sonuçlara yol açar;
4. Sorunların tartışılmasına ve çözülmesine çalışanların katılımı yaptığı işin sonuçlarını etkilemek, değerlendirme görüşmesi sırasındaki işbirliği düzeyini arttırmak;
5. Kuruluşa faydalarını anlamak. Bir çalışan kendi performansının tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasıyla nasıl bağlantılı olduğunu ne kadar iyi anlarsa, değerlendirme görüşmesinden beklenebilecek sonuçlar da o kadar büyük olur.
Sonuç olarak şunu da eklemek gerekir ki, değerlendirme süreci ve değerlendirme kriterleri dar bir uzman çevresi için değil, değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için de erişilebilir ve anlaşılır olmalıdır. Aynı zamanda, değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, kuruluştaki genel personel çalışma sistemine, geliştirilmesine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde entegre edilmelidir.
Bu nedenle, personel performansının değerlendirilmesine yönelik mevcut yöntemler, çalışan faaliyetlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi için çok çeşitli fırsatlar sunmaktadır. Burada önemli bir faktör, pozisyonun özellikleri ve değerlendirmeye konu olan çalışan dikkate alınarak, her değerlendirme türü için yöntemlerin yetkin bir şekilde seçilmesidir.
Geleneksel yöntemlerin (test, mülakat) yanı sıra, daha karmaşık ancak etkinliği kanıtlanmış değerlendirme yöntemlerinin (değerlendirme merkezleri, “Değerlendirme 360” vb.) kuruluşlara tanıtılması gerekmektedir.
3. Personel performansını değerlendirme verimliliğinin arttırılması (ticaret organizasyonu Maslotorg CJSC örneğini kullanarak)
3.1 Organizasyonun kısa tanımı ve yapısı
Kapalı anonim şirket "Maslotorg" tüzel kişiliktir ve faaliyetlerini Rusya Federasyonu'nun Şartı ve mevcut mevzuatı temelinde inşa etmektedir.
Şirketin tam kurumsal adı: Kapalı Anonim Şirket "Maslotorg". Kısa isim: Maslotorg CJSC. Şirketin yeri ve posta adresi: 305022, Kursk bölgesi, Kursk, st. 1. Shchigrovskaya, 52. Maslotorg CJSC'nin amacı, mal ve hizmet pazarını genişleterek kar elde etmektir.
CJSC Maslotorg, yasalarca yasaklanmayan her türlü faaliyeti gerçekleştirme hakkına sahiptir. Faaliyet konusu:
-süt ürünleri, yumurta, yenilebilir sıvı ve katı yağların toptan satışı da dahil olmak üzere ticaret ve satın alma faaliyetleri;
-yatırım faaliyetleri;
-arabuluculuk faaliyetleri;
-ulaşım hizmetlerinin sağlanması;
-dış ekonomik faaliyet;
-yasaklanmayan ve Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatına aykırı olmayan diğer işleri yapmak ve hizmetler sağlamak.
Faaliyetlerinin hedeflerine ulaşmak için Şirket, Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatına ve Maslotorg CJSC Tüzüğüne aykırı olmayacak haklar edinebilir, yükümlülükler üstlenebilir ve her türlü eylemi gerçekleştirebilir.
CJSC Maslotorg, faaliyetlerini kanunen yasaklananlar haricinde, aşağıdakiler de dahil olmak üzere herhangi bir işlem temelinde yürütür:
Tarafların mutabakatı ile belirlenen şartlarda ürün tedariki, iş performansı, krediyle hizmet sağlanması, mali veya diğer yardımların sağlanması;
diğer tüzel kişilerin hisselerini veya hisselerini satın alarak faaliyetlerine katılmak, hisse katkısında bulunmak;
ortak hedeflere ulaşmak için her türlü mülkiyete sahip diğer gerçek ve tüzel kişilerle ortak faaliyetler yürütmek.
Organizasyon yapısı işlevseldir. Şekil 1 Maslotorg CJSC'nin organizasyon yapısını göstermektedir.
İşletmenin doğrudan yönetimi Maslotorg CJSC'nin yöneticisi tarafından yürütülür. Direktöre doğrudan bağlı olan İK Direktörü, Ticari Direktör, Lojistik Direktörü ve Finans Direktörü bulunmaktadır.
Depodan ürün satışına ilişkin iş süreçlerinin uygulanmasının ana sorumluluğu ticari direktöre aittir; ürünlerin satın alınmasından ve satışından sorumludur. Tedarikçi arama ve müşteri tabanı oluşturma işlevlerinin yanı sıra müzakereleri yürütme ve sözleşmeleri sonuçlandırma işlevleri yalnızca kendisine emanet edilmiştir.
İşletmenin faaliyetinin ilk aşamasında bir kişinin bu alanlardaki çabaları yeterliyse, şu anda müşteri tabanı oluşturma bloğunu üstlenecek, müşterilerle müzakere edecek bir satış yöneticisinin pozisyonunu tanıtmayı düşünmeye değer. potansiyel müşteriler ve sözleşmelerin imzalanması. Bu, ticari müdürün tedarikçilerden gelen teklifleri daha dikkatli bir şekilde analiz etmesine, işbirliği için daha karlı seçenekler bulmasına olanak tanıyacak, bu da yalnızca üzerindeki yükü azaltmakla kalmayacak, aynı zamanda depodan satış maliyetini de optimize edecek. Depodan ürün satın alma, depolama ve satma gibi söz konusu iş süreçlerindeki yönetici işlevler optimum şekilde dağıtılır.
İşletmenin küçük bir işletme olması nedeniyle destekleyici iş süreçlerini yürütmek üzere ilave personel istihdam etme olanağı bulunmamaktadır. Bu nedenle güvenlik ve hukuk hizmetleri gibi destekleyici süreçler dış kaynaklardan sağlanmaktadır.
İK Direktörü, destek fonksiyonlarının hızlı ve kaliteli performansının izlenmesinden sorumludur. Ayrıca şirket faaliyetlerinin idari ve ekonomik desteğini organize etmekten de sorumludur. Bir şirketin belirli bir iş süreci için harcayabileceği optimum para miktarını hesaplar. Ayrıca tahsis edilen fonların kullanım amacını da kontrol eder.
Maslotorg CJSC'nin güçlü ve zayıf yönleri matrisi Tablo 4'te sunulmaktadır.
Tablo 4 -Maslotorg CJSC'nin SWOT analizi matrisi
Güçlü YönlerFırsatlar: - ürün tüketicileri ve tedarikçileriyle iyi iş ilişkileri; - müşterilere bir dizi ek hizmetin sağlanması; - organizasyon yapısı optimaldir; - iyi organize edilmiş kurumsal tarz - yüksek pazar büyüme oranları; - satış büyüme oranlarının genel pazar büyüme oranlarını aşması; - yeni ürünlerin kalitesinde sektör liderliğinin niyetleri; - gerekli tüm sertifikaların mevcudiyeti; Zayıf Yönler Tehditler: - Kısa vadeli yükümlülüklerin tamamen geri ödenmesi durumunda, işletmenin üretim sürecinin normal seyrini sağlamak için neredeyse hiç fonu kalmayacaktır - Çok sayıda rakip - Ekonomik riskler. finansal istikrarsızlık JSC Maslotorg'un gelişiminin hem olumlu hem de olumsuz yönleri var. Maslotorg CJSC'nin rekabet avantajını elde etmek için sadece Maslotorg CJSC bünyesinde dikkatli bir kontrol sağlamak değil, aynı zamanda bu hizmetlere yönelik pazardaki olumsuz eğilimleri de izlemek gerekir.
Maslotorg CJSC, temel yönetim yöntemleri olarak ekonomik yönetim yöntemlerini kullanır. Maslotorg CJSC'nin ana yönetim yöntemleri ücret ve ikramiye sistemidir. Ayrıca yöneticinin ücreti, sorumluluk alanındaki faaliyetlerinin sonuçlarıyla veya tüm şirketin faaliyetlerinin sonuçlarıyla doğrudan ilgilidir.
Disiplin, sorumluluk, güç ve zorlamaya dayalı organizasyonel ve idari yönetim yöntemleri, kurumsal yönetim sürecinde önemli bir rol oynar.
İnsanlar yönetim sürecinin katılımcıları olduğundan, sosyal ilişkiler ve bunları yansıtan yönetim yöntemleri önemlidir ve diğer yönetim yöntemleriyle yakından ilişkilidir. Sosyo-ekonomik yönetim yöntemlerinin uygulanmasına bir örnek olarak, JSC Maslotorg'un personel politikasının aşağıdaki unsurlarını göz önünde bulundurabiliriz:
-yardımlar çocuğun doğumunda ödenir;
-bayram akşamları (Yeni Yıl, 8 Mart), profesyonel tatiller (Ticaret Günü vb.) organize edilir ve düzenlenir;
-yakınların ölümü halinde yardımlar ödenir.
Tablo 5'te sunulan personel tablosuna göre Maslotorg CJSC, personel değişimini sıkı bir şekilde izlemektedir.
Tablo 5 -Maslotorg CJSC'nin personel listesi
Pozisyon Kişi Sayısı Yönetici 5 İK departmanı çalışanı 4 Satınalma ve satış departmanı çalışanı 1 Lojistik departmanı çalışanı 7 Muhasebeci 2 Toplam: 19
Halihazırda Maslotorg CJSC'de, liderlik pozisyonuna aday gösterilen adayın eğitim düzeyinin, niteliklerinin, kişisel ve ticari niteliklerinin, faaliyetin niteliğine ve yönetilen tesisin profiline uygun olması zorunludur. Bu amaçla çalışanın konumu ve nitelikleri değerlendirilir.
Maslotorg CJSC çalışanları, meslektaşlarıyla olan ilişkilerinden yüksek düzeyde memnuniyet duymaktadır. Bu, çalışanların ekibe uyum sağladığı, vardiyalarda kendileriyle çalışan insanları sevdikleri, çatışmadıkları ve genel olarak kendilerini ekibin bir parçası gibi hissettikleri anlamına gelir.
Maslotorg CJSC'nin dış ortamı, Maslotorg CJSC'nin faaliyetlerinden bağımsız olarak ortamda ortaya çıkan, ancak işleyişini etkileyen veya etkileyebilecek ve dolayısıyla yönetim kararları gerektiren tüm koşullar ve faktörler anlamına gelir. Dış çevresel faktörlerden Maslotorg CJSC üzerindeki en büyük etki tüketiciler ve tedarikçiler tarafından gerçekleştirilir.
Rakiplerin, düşük karlılığa sahip olmaları ve bu pazarda önemsiz bir hacim işgal etmeleri nedeniyle Maslotorg CJSC'nin faaliyetleri üzerinde çok az etkisi vardır.
Tablo 6 -Maslotorg CJSC'nin personel yönetim sisteminin avantajları ve dezavantajları
Avantajları Dezavantajları Personelin iş sorumluluklarını kabul etmeden önce eğitilmesi; İşe alırken, eğitime para harcamaktan kaçınmanıza olanak tanıyan tecrübeli bir aday tercih edilir; Gayri resmi bir ortamda personelin hızlı adaptasyonu; Personel görüşlerinin dikkate alınması Uzun vadeli personel planlamasının yapılmaması; Açık personel politikasının olmayışı; Personel rezervinin olmaması; Yaş sınırı; İşyerlerinde değişebilirliği sağlayacak personel hareketinin olmaması
Maslotorg CJSC'nin iç ortamı şunları içerir:
-personel: yapı, potansiyel, nitelikler, çalışan sayısı, işgücü verimliliği, personel devri, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi alanları ve ihtiyaçları;
-yönetim organizasyonu: organizasyon yapısı, yönetim sistemi; üst yönetimin yönetim düzeyi, nitelikleri, yetenekleri ve ilgi alanları; şirket kültürü; şirketin prestiji ve imajı; bir iletişim sisteminin organizasyonu;
-pazarlama: şirket tarafından üretilen ürünler, pazar payı; piyasalar hakkında gerekli bilgileri toplama yeteneği; dağıtım ve satış kanalları; pazarlama bütçesi ve uygulanması.
Tablo 6'da belirtilen eksiklikler Maslotorg CJSC'nin personel yönetim sistemini organize etmenin bir dezavantajıdır. Bu dezavantajların ortadan kaldırılması hastalık izni, tatil gibi birçok sorunun çözülmesine yol açabilir.
Yönetimin yukarıdaki eksikliklere dikkat etmesi gerekiyor, çünkü... Sonuç olarak Maslotorg CJSC'nin faaliyetlerinin nihai sonucunu etkilerler.
3.2 Personel performansını değerlendirmek için kullanılan yöntemler
Personel değerlendirme yöntemleri kümesi yalnızca personel yönetimi için belirlenen mevcut hedeflere değil aynı zamanda kuruluşun ölçeğine de bağlıdır.
Maslotorg CJSC gibi 100 kişiye kadar personeli olan küçük bir kuruluş için personel değerlendirmesinin ana görevi kuruluş için “doğru” kişileri seçmektir. Üstelik bu durumda asıl vurgu, mesleki niteliklere değil, ekibe "uyum sağlama", organizasyonun gerçek ihtiyaçlarına uygun olarak çalışma becerisine verilmektedir. Bir adayı işe aldıktan sonra İK yöneticisi, onun organizasyona uyumunu ve performansını izler, bu da diğer adayları değerlendirme kriterlerinin netleşmesine yardımcı olur.
Maslotorg CJSC'nin 10 yıllık varlığı boyunca, hiçbir zaman kapsamlı bir personel değerlendirmesi yapılmamıştır; personelin performansını değerlendirmenin ana yöntemi olarak sertifikasyon önerdik.
Sertifikasyon sürecinde çalışanın fiili performansı değerlendirilir. Sertifikasyonun merkezi yeri, çalışanın doğrudan amiri ve İK yöneticisi ile kişisel iletişimidir. Samimi bir iş ortamında gerçekleştirilen bu görüşmede, elde edilen sonuçlar değerlendiriliyor, gelecek döneme ilişkin planlar üzerinde mutabakata varılıyor, olası engeller ve bunların üstesinden gelinme yolları öngörülüyor, yıla ilişkin eğitim ve mesleki gelişim planları ana hatlarıyla belirleniyor.
Her proje gibi sertifikasyon da hedefin tanımlanmasıyla başlar. Doğru hedef -bir sistem oluşturmak ve sonuçlara ulaşmak için gerekli bir koşuldur.
Belgelendirmenin amacı hangi koşulları karşılamalıdır?
-hedef açıkça formüle edilmelidir;
-hedef ölçülebilir olmalıdır;
-hedef gerçekçi olmalı;
-hedef zaman aralığını dikkate almalıdır;
-belgelendirmenin amacı belgelendirmenin amacı olmalı ve diğer alanlardaki eksikliklerin yerine geçmemelidir;
-Sertifikasyonun amacı, sertifikasyon sürecinde yer alan tüm çalışanlar tarafından kabul edilmeli ve paylaşılmalıdır.
JSC Maslotorg'da personel değerlendirmesinin amacı -eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi. Sonuç olarak ortaya çıkan sonuç, eğitim programlarının bir listesi ve bu programlar kapsamında eğitim göreceklerin bir listesi olmalıdır.
Maslotorg CJSC'nin İK yöneticisine iki görev verilir:
-eğitim programlarının planlanması için çalışanlardan geri bildirim alınması;
-Bu programlar kapsamında yetiştireceğimiz kişilerin listesi.
Sertifikasyonun ana koşullarını ele alalım. Organizasyonda en az 6 ay çalışmış olan tüm satış departmanı çalışanları sertifikasyona tabidir. Bu durumda sertifikasyon yılda bir defadan fazla değil, en az iki yılda bir yapılır.
Yönetim (çoğunlukla) veya personel açısından mesleki yeteneklerini ifade etme fırsatı (daha az sıklıkla) açısından ne kadar önemli olursa olsun, sertifikasyonun personelin yönetimi tarafından yapılan öznel bir değerlendirme olduğunu unutmamalıyız. Sertifikasyon süreci sırasında, yönetici istemeden (ve doğal olarak) benzer düşüncelere sahip insanlara daha fazla sempati gösterir.
Hazırlık aşaması sertifikasyon organizasyonunun en kritik aşamasıdır. Maslotorg CJSC'deki sertifikasyonun nihai sonuçları büyük ölçüde bu aşamada sağlanan ilgili hazırlık çalışmalarının sertifikasyonun yürütülmesi için geliştirilen düzenlemelere ne kadar zamanında ve uygun olarak tamamlandığına bağlıdır.
Sertifikasyona hazırlık sistematik olarak yapılmalı ve aşağıdaki aşamaları içermelidir:
-Maslotorg CJSC'nin amaçları, hedefleri ve personel sertifikasyon prosedürü hakkında ekipte açıklayıcı çalışmaların organizasyonu;
-sertifikaya tabi çalışan çevresinin açıklığa kavuşturulması;
-sertifikasyon için programların ve son tarihlerin onaylanması;
-bir sertifikasyon komisyonunun oluşturulması;
-Sertifikalandırılacaklar için gerekli belgelerin (varsa çalışan belgelendirme raporu ve belgelendirme formunun) hazırlanması ve bu belgelerin belgelendirme komisyonuna sunulması;
-Sertifikasyon komisyonu üyelerinin, sertifika alanların görev tanımlarına uygunluğunun ve aşinalığının kontrol edilmesi.
Sertifikasyona hazırlık, kuruluş başkanının emrinin verilmesiyle başlamalıdır. Sertifikasyonun belirli zamanlaması dikkate alınarak, kuruluş başkanı tarafından aşağıdakileri belirtmesi gereken bir sertifikasyon programı hazırlanır ve onaylanır:
-sertifikalı kişinin çalıştığı departmanın adı;
-soyadı, adı, soyadı;
-çalışılan pozisyon;
-belgelendirme tarihi, saati ve yeri;
-Belgelendirilen kişi için gerekli belgelerin belgelendirme komisyonuna teslimi için son tarihler.
Belgelendirmenin önemli hazırlık aşamalarından biri, belgelendirilenlerin gerekli belgelerinin incelemeye sunulduğu belgelendirme komisyonunun oluşturulmasıdır.
Gerekli belgelerin hazırlanması kural olarak geri bildirimin (özelliklerin) sağlanmasını içerir. İncelemenin hukuki önemi (özellikleri), sertifikalı çalışanın kendisine verilen iş görevlerini uygun şekilde yerine getirdiğini veya yerine getirmediğini büyük ölçüde doğrulayan ana yazılı belgelerden biri olmasıyla ifade edilir. konumuyla birlikte.
Sertifikalı çalışan için bir inceleme (karakteristik) doğrudan yönetici tarafından hazırlanır ve sertifikalı çalışanın çalıştığı bölüm başkanı tarafından imzalanır. İnceleme, her şeyden önce, tutulan pozisyon için sertifikalandırılan kişinin çalışmaları hakkında objektif bilgiler, kişisel olarak veya bir ekipte yer aldığı konuların bir listesini, mesleki, kişisel niteliklerin ve performans sonuçlarının motive edilmiş bir değerlendirmesini içermelidir. . Sertifikalandırılan kişinin işiyle ilgili görev ve talimatların zamanında yerine getirilmesinin, işin kalitesi ve karmaşıklığının, uygulamadaki bağımsızlık derecesinin, inisiyatifin, yaratıcılık unsurlarının varlığının ve kullanımının yansıtılması da tavsiye edilir. etkili çalışma yöntemleri. İnceleme aynı zamanda sertifika alan kişinin çalışmalarındaki eksiklikleri de vurgulamalıdır.
Gerekli tüm hazırlık çalışmalarının tamamlanmasının ardından sertifikasyon komisyonu, onaylanmış sertifikasyon programına uygun olarak yönetmeliklerin rehberliğinde yürütmeye başlar. Sertifikasyon, sertifikasyon komisyonunun bir toplantısının düzenlenmesiyle başlamalıdır. Sertifikasyon programında belirtilen gün ve saatlerde yapılması gerekmektedir.
Belgelendirmenin ilerlemesi ve sonuçları hakkında bilgi içeren ana belge, belgelendirme komisyonunun toplantı tutanaklarıdır. Komisyon sekreteri tarafından belirlenen prosedüre uygun olarak yürütülür. Protokol şunları belirtir:
Buluşma tarihi;
-sertifikasyon komisyonunun mevcut üyeleri;
-soyadı, adı, soyadı, bulunduğu pozisyon, kendisine sorulan sorular ve bunlara verilen cevaplar.
Protokol mutlaka sertifikalandırılan kişinin performansının değerlendirmesini ve oylama sonuçlarını, sertifikalandırılan kişinin çalışmasına ilişkin belirli bir değerlendirmenin “lehinde” ve “aleyhinde” oyların sayısını ve aynı zamanda yetkili otoritenin tavsiyelerini yansıtmalıdır. sertifikasyon komisyonu kendisine hitap etti. Usulüne uygun olarak düzenlenen tutanaklar başkan ve sekreter tarafından imzalanır. Belgelendirme komisyonu, belgelendirilen kişi için sunulan belgeleri inceler ve ardından onun resmi faaliyetlerine ilişkin raporunu (gerekirse ve en yakın amirinden) dinler. Sertifikalandırılan kişinin sertifikasyon komisyonu üyelerinden gelen sorular yalnızca mesleki faaliyetleriyle ilgili olabilir.
Belgelendirme komisyonu toplantısının en önemli kısmı, belgelendirilen kişinin çalışmalarının değerlendirilmesine ilişkin bir kararın hazırlanmasıdır. Mesleki faaliyetin değerlendirilmesi, her şeyden önce, tutulan pozisyon için yeterlilik gerekliliklerine uygunluğuna, rolünün belirlenmesine ve verilen görevlerin çözümüne katılım derecesine, gerçekleştirdiği işin karmaşıklığına ve spesifik etkinliği.
Belirlenen verilere dayanarak ve sertifika alan kişinin çalışma sonuçları ve kişisel niteliklerinin tartışılması dikkate alınarak komisyon, faaliyetlerine ilişkin uygun bir değerlendirme yapar. Komisyonun kararı esasen nihai yasal işlemdir, çünkü bu kararda sertifikasyonun sonuçları nihai haliyle özetlenir. Oylama, belgelendirilen kişinin yokluğunda, iş sonuçlarının ve belgelendirilen kişinin kişisel niteliklerinin tartışılmasının sonuçlarına göre yapılır. Oylamaya toplantıda hazır bulunan belgelendirme komisyonu üyeleri katılır.
Sertifikasyon komisyonunun onaylı yapısının üyelerinin en az üçte ikisinin hem sertifikasyona hem de oylamaya katılması gerekir. Oylama her derecelendirme için ayrı ayrı yapılır. Tasdik komisyonu üyelerinin yalnızca bir kez oy kullanma hakkı vardır. En çok oyu alan derecelendirme kabul edilir. Sertifika alan kişinin çalışmasının değerlendirilmesinde eşit sayıda oy bulunması durumunda daha olumlu değerlendirme kabul edilir.
Komisyon tarafından kabul edilen değerlendirme ve tavsiyeler sekreter tarafından sertifikasyon sayfasına girilir. Sertifika sonuçları, oylamadan hemen sonra sertifika alan kişiye iletilir. Oylama sonuçlarının kayıtları ve sertifikasyon komisyonunun tavsiyeleri incelendikten sonra sertifikasyon belgesi, sertifikayı geçen sertifikalı kişi tarafından imzalanır. Sertifikasyon materyalleri tamamlandıktan sonra uygun kararların alınması için kuruluşun başkanına devredilir.
Belgelendirmenin son aşaması, belgelendirme komisyonunun aldığı kararların uygulanmasıdır. Bunu yapmak için komisyon, özellikle aşağıdakiler olmak üzere sertifikasyonun sonuçlarını özetler:
-Sertifikalandırılanların toplam sayısından, bulundukları pozisyona uygun olan ve uygun olmayan çalışanların sayısı belirlenir;
-Onaylanan sertifikasyon takvimine göre sertifikasyondan geçemeyen çalışanların çeşitli geçerli sebeplerle belirlenmesi;
-Sertifikalı işçilerin çalışma koşullarını ve organizasyonunu iyileştirmeye, personelle çalışmaya vb. yönelik tekliflerinin değerlendirilmesini genelleştirir.
Kuruluşun başkanı, sertifikasyon komisyonu tarafından sunulan materyallere ve tavsiyelere dayanarak, sertifikasyon sonuçlarının analiz edildiği ve personel ile çalışmayı iyileştirmeyi amaçlayan komisyon tavsiyelerinin uygulanmasına yönelik önlemlerin onaylandığı bir emir (talimat) yayınlar. .
-çalışanların görev tanımlarının ve departmanlara ilişkin düzenlemelerin iyileştirilmesi;
-çalışanların mesleki faaliyetlerinin planlanması, mesleki yeteneklerinin hedeflenen gelişimi;
-iş için etkili bir maddi ve manevi teşvik sisteminin geliştirilmesi;
-entegre bir çalışan eğitimi sisteminin oluşturulması ve iyileştirilmesi;
-Bir çalışanın kalitesini ve yeteneklerini, çalışma ekibinin sonuçlarına kişisel katkısını değerlendirmeyi içeren bir metodolojinin geliştirilmesi ve uygulamaya konulması. Belgelendirme komisyonunun kararlarının uygulanması belgelendirme sürecini tamamlar.
3.3 Personel performansını değerlendirme yöntemlerinin etkinliğini artırmanın yolları
Maslotorg CJSC'deki personel departmanının faaliyetlerini inceledikten sonra, personel değerlendirme sisteminin yalnızca bir yöntemle - sertifikasyonla - temsil edildiğini söyleyebiliriz.
Bir kuruluştaki bir kuruluşta istihdam, imzalanan bir iş sözleşmesi temelinde gerçekleştirilir. İşe alım sürecinde İK yöneticisi potansiyel çalışanla yüz yüze görüşme yapar. Ondan daha önce çalıştığı yeri, işten çıkarılma nedenini, hizmet süresini, eğitimini ve bu kuruluşta neden iş bulmak istediğini öğrenecek.
Çalışanın aşağıdaki belgelere sahip olması gerekmektedir:
-ilk kez bir iş sözleşmesinin imzalandığı durumlar hariç, öngörülen şekilde hazırlanmış bir çalışma kitabı;
-pasaport veya başka bir kimlik belgesi;
-emeklilik sigortasının sigorta belgesi;
-askeri kayıt belgeleri;
-özel bilgi veya özel eğitim gerektiren bir işe başvururken alınan eğitim, nitelikler veya özel bilginin varlığı hakkında bir belge;
-Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatının gereklerine uygun diğer belgeler.
İşe alınan kişinin mesleki ve ticari niteliklerini daha kapsamlı bir şekilde değerlendirmek için İK yöneticisi, daha önce yapılan işin kısa bir yazılı açıklamasına (özgeçmişine) ihtiyaç duyar.
Bundan sonra, belirli bir kişinin kabulünü reddedebilecek veya onaylayabilecek olan Direktör ile adaylık üzerinde anlaşmaya varılır. Boş bir pozisyon için adayın Müdür tarafından onaylanması durumunda, tüm belgeler doldurulur, bir iş sözleşmesi hazırlanır, çalışan iş tanımını, iç düzenlemeleri ve iş işlevlerini yerine getirirken gerekli belgeleri öğrenir.
Bir kuruluşta işe alım genellikle deneme süresiyle gerçekleştirilir. 3 ay süren.
Personel değerlendirmesi doğrudan faaliyet sürecinde yapılmamaktadır. İleri eğitim yalnızca bireysel çalışanlara verilmektedir; şirket eğitim için yüzde 50 ödemektedir.
Gerçekleştirilen sertifikasyonun önemli dezavantajları vardır:
-doğrudan amirin çalışana karşı tutumuna büyük ölçüde bağlı olan değerlendirmelerin oldukça yüksek öznelliği;
-Sertifikasyon komisyonu üyeleri esas olarak yöneticinin görüşüne dayandığından, sertifikasyon komisyonu üyelerinin sertifikasyon sonuçları üzerindeki etkisi çok az;
-çalışanların kişisel niteliklerinin yöneticileri tarafından değerlendirilmesine ilişkin kriterlerin belirsiz anlaşılması;
-bir çalışanın sertifikasyon sonuçlarını etkilemesi için önemsiz fırsatlar;
-sertifikasyon formlarını doldurmanın zahmeti, yöneticilerin çalışanları değerlendirmek için harcadığı önemli miktarda zaman.
Özellikle personel değerlendirmesinin işin ve işyerinin değerlendirilmesi gibi önemli bir alanı bakımsız bırakılmakta, bu da çalışma süresinin irrasyonel planlanmasına ve kullanılmasına, ayrıca işgücü verimliliğinin azalmasına yol açmaktadır.
Kuruluşun, diğer yöntemleri kullanarak personel değerlendirmesi yapma prosedürünü yansıtacak belgeleri yoktur.
Organizasyonun yöneticisi ve daire başkanları, astlarının faaliyetleri hakkında kapsamlı bilgiden mahrum kalmakta ve organizasyonu bir bütün olarak mümkün olduğu kadar verimli bir şekilde yönetememektedir.
Bu durumu iyileştirmek için, mevcut tüm form ve yöntemleri içeren tam teşekküllü bir personel değerlendirme sisteminin uygulamaya konması için etkili önlemlerin alınması gerekmektedir.
Çalışan sertifikasyon sisteminin yukarıdaki eksikliklerini gidermek için aşağıdaki değişikliklerin yapılması önerilmektedir:
-yeni değerlendirme formları;
-başka bir sertifikasyon kriterinin getirilmesi - çalışanın karakterizasyonu ve kendisinin değerlendirilmesi (bir çalışan için benzer bir form, formda biraz değiştirilmiş kriterler).
Bu yaklaşım, çalışanın ve yöneticinin değerlendirmelerinin nerede farklılaştığını anlamayı mümkün kılacak, yönetim tarzının değerlendirilmesine olanak tanıyacak (yöneticinin hangi çalışanlara neden değer verdiği belli oldu), çalışan aynı zamanda şunları yapma fırsatına da sahip olacak: kendi değerlendirmesini etkilemek;
-bir sonraki sertifika dönemi için çalışanın amaç ve hedefleri gibi bir bileşenin tanıtılması. Bu sayede bir sonraki sertifika döneminin sonunda planlanan sonuçları gerçek sonuçlarla karşılaştırmak mümkün hale geldi;
-değerlendirilmesi zor tüm kriterlerin kaldırılması, formda yalnızca niteliksel düzeyde de olsa yöneticinin astına karşı tutumunu oldukça doğru bir şekilde yansıtmayı mümkün kılanların doldurulması için bırakılması.
Çalışandan genel memnuniyet, çalışanın çalışmaya hazır olma durumu gibi kriterlerin girilmesi -gerekirse zamandan ve kişisel planlardan, çalışma tutumundan vb. bağımsız olarak.
Bu kriterler büyük ölçüde çalışan ilişkilerinin türlerini ve onunla etkileşimi karakterize eder.
Değerlendirmeleri kolaylaştırmak için, puanlara ek olarak (10 puanlık bir ölçekte), “Birimdeki Çalışan Derecelendirmesi”nin getirilmesi (değerlendirme yalnızca birim başkanı tarafından yapılır).
Bu değerlendirmenin bir parçası olarak bölüm başkanının, bölümün tüm çalışanlarını belirli bir kritere göre sıralaması gerekir. Genel puan, yöneticinin değerlendirmesi, çalışanın değerlendirmesi, çalışanın derecelendirmesi ve ayrıca belirli kriterlerin bütünsel değerlendirmelerini dikkate alan bir formül kullanılarak hesaplanır. Aynı zamanda bu değerlendirme, bir çalışanın bir yönetici tarafından değerlendirilmesinin aynı yöneticinin değerlendirmesine göre ekipteki yeri ile örtüştüğü durumları tespit etmemize olanak sağlayacaktır.
Bir kuruluştaki personelin değerlendirilmesine yönelik yöntem yelpazesinin genişletilmesi de önerilebilir. Çalışanların performansını değerlendirmek için, kişinin gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve gösterdiği iş nitelikleri hakkında veri elde etmeyi amaçlayan “360° Değerlendirme” yöntemini kullanabilirsiniz.
360° değerlendirmenin ana hedefleri şunlardır:
personel rezervinin oluşturulması;
eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi;
öğrenme çıktılarının değerlendirilmesi;
bireysel eğitim planları oluşturmak;
davranış düzeltmesi.
Orta düzey yönetim Maslotorg CJSC'de 360° sistemi kullanılarak değerlendirilmelidir.
Değerleme uzmanlarının rolü:
acil amir - astının birinci amiri tarafından fonksiyonel sorumluluklara uygunluk, planların uygulama kalitesi ve atanan görevler açısından değerlendirilmesi;
ilgili departman başkanları - yöneticinin iletişim becerilerinin değerlendirilmesi, yönetim ekibine entegrasyonu, fonksiyonun ilgili departmanlar için yararlılığı ve etkinliği.
Yöneticilerin 360° değerlendirmesinin organizasyonu, anket yapılırken bilgi teknolojisi kullanılarak iyileştirilebilir; bu, anketi anonim hale getirecek ve bu da objektif bir sonuç verecektir çünkü astları liderlerini değerlendirmekten korkmayacaktır. Bunun için zorunlu otomatik değerlendirme araçlarına sahip sağlayıcılar arasında ihale yapılması gerekiyor.
360° değerlendirme şunları içermelidir: değerlendirilen yönetici, astlar, üstler ve çalışma arkadaşları.
Bilgi teknolojisinin kullanılması, doğrudan astların yöneticinin değerlendirmesine katılmasına olanak sağlayacaktır. Önerilen iyileştirmeler, değerlendirmenin yapılması ve sonuçların işlenmesi için harcanan zamanı azaltacak ve aynı zamanda daha objektif bir sonuç sağlayacaktır.
Bu gelişmenin dezavantajlarının da olmadığını belirtmek gerekir. En büyük dezavantajı sözlü olmayan bilginin eksikliğidir. Diğer bir dezavantaj ise soru ekleme yeteneğinin olmamasıdır.
Ancak ana avantajlar bu dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Gerçekten de 360° değerlendirme organizasyonunun iyileştirilmesi sonucunda değerlendirmenin etkinliği ve objektifliği artacaktır.
Böylece Maslotorg CJSC çalışanlarının iş değerlendirmesinin sonuçları aşağıdaki sorunları çözmek için kullanılabilir:
personel durumunun değerlendirilmesi ve analizi (personel rezervinin oluşturulması);
organizasyon yapısında bir yer seçmek ve belirli bir çalışanın işlevsel rolünü belirlemek;
çalışanların karşılaştırmalı değerlendirmesi (örneğin, personel sayısını optimize ederken - "ekstra" çalışanları belirlemek için);
bir çalışanın ticari ve kişisel niteliklerini iyileştirmenin olası yollarının geliştirilmesi, yetkinliklerinin geliştirilmesi;
Kişi odaklı bir motivasyon ve ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi.
Çözüm
Personel performans değerlendirmesi, personelin niteliksel özelliklerinin (yetenekleri, motivasyonları ve özellikleri) bir pozisyonun veya işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun belirlenmesine yönelik amaçlı bir süreçtir. Kuruluşun personeline ilişkin yönetim kararlarının çoğu değerlendirme sonuçlarına dayanmaktadır.
Her bir kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Değerlendirme sistemi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır: kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, kuruluş kültürü ve yapısı, kuruluşun gelenekleri, içinde çalışan işgücünün özellikleri.
Yukarıdakilere dayanarak, bir takım sonuçlar çıkarılabilir.
Personel değerlendirmesi, daha ileri yönetim kararları almak için gerekli bilgileri tutarlı bir şekilde toplamak amacıyla çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.
Uygulamada görüldüğü gibi, düzenli ve sistematik personel değerlendirmesinin çalışanların motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları kuruluş yönetimine ücretlendirme, çalışanların terfisi, eğitim ve gelişimlerinin yanı sıra işten çıkarılma konularında bilinçli kararlar alma fırsatı sağlar.
Kuruluş personelinin performansını değerlendirme sisteminin amaç ve hedefleri büyük ölçüde şirket faaliyetlerinin özellikleri, personel politikasının özellikleri ve kuruluştaki personel çalışma ilkeleri tarafından belirlenir. Değerlendirmenin hedeflerinin kuruluşun hedefleriyle ilişkili olması gerektiğine dikkat etmek önemlidir.
En yaygın personel değerlendirme türlerinden biri personel belgelendirmesidir. Sertifikasyon, bir çalışanın faaliyetlerinin belirli bir işyerinde belirli bir süre boyunca belirli bir pozisyonda iş performansı standartlarına uygunluğunun belirli kriterlerine göre sistematik resmileştirilmiş değerlendirme prosedürüdür.
Kuruluş, çalışanların performansını değerlendirmek için mevcut yöntemlerin tamamını kullanabilir. Belirli bir çalışan için bile, her bir pozisyon için işe alımların belirlenmesi önemlidir. Böyle bir spesifikasyon, değerlendirilen çalışanların ve pozisyonların özelliklerinin dikkate alınmasına ve değerlendirmenin etkinliğinin arttırılmasına olanak sağlayacaktır.
Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile liderlik işlevleri performansının değerlendirilmesinin birleştirilmesinden oluşan kendine özgü özelliklere sahiptir. Burada değerlendirmenin öznellik yönünü ve değerlendirici olarak kimin hareket ettiğini dikkate almak gerekir. Elbette yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde dışsal, bağımsız değerlendirici olarak hareket eden uzmanların görüşlerine büyük yer verilmektedir.
Mülakat, bir çalışanı değerlendirmenin en erişilebilir yöntemidir ve bu nedenle her yerde kullanılır. Basitliğine rağmen bu yöntemin kendine has özellikleri, özgüllüğü ve uygulama kapsamı olduğunu belirtelim. Mülakat, çalışanların performans değerlendirmesinin etkinliğini artıracak diğer yöntemlerle birlikte kullanılmalıdır.
Değerlendirme süreci ve değerlendirme kriterleri, dar bir uzman çevresi için değil, aynı zamanda değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için de erişilebilir ve anlaşılır olmalıdır. Aynı zamanda, değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, kuruluştaki genel personel çalışma sistemine, geliştirilmesine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde entegre edilmelidir.
Maslotorg CJSC'deki mevcut personel değerlendirme planının analizi, kullanılan geleneksel yöntemlerin çok etkisiz olduğunu gösterdi çünkü yalnızca işin sonuçlarını değil aynı zamanda çalışanın potansiyelini de değerlendirme ihtiyacını dikkate almazlar. Ayrıca, bu tür değerlendirme yöntemleri, modern kuruluşların çalışanlarından beklenen nitelikleri değerlendiremez: yaratıcılık, inisiyatif, strese dayanıklılık, esneklik vb.
Maslotorg CJSC'deki personel departmanının faaliyetlerini inceledikten sonra, personel değerlendirme sisteminin yalnızca bir yöntemle - sertifikasyonla - temsil edildiğini söyleyebiliriz. Kuruluşun, diğer yöntemleri kullanarak personel değerlendirmesi yapma prosedürünü yansıtacak belgeleri yoktur.
Personel değerlendirmesinin bir diğer önemli yönü -Maslotorg CJSC'de çalışanların işgücü faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin araştırmalar da kullanılmamaktadır, bu nedenle personelin faaliyetleri üzerindeki kontrol büyük ölçüde zayıflamış ve emek sonuçlarına olan ilgileri azalmıştır.
Bir kuruluştaki personelin performansını değerlendirme sistemini geliştirmek için, çalışanların sertifikasyonu sürecini optimize etmek, diğer değerlendirme yöntemlerini uygulamak ve düzenleyici çerçeveyi iyileştirmek gerekir. Geleneksel olmayan yöntemler, çalışanların yaratıcı, yenilikçi, proaktif, esnek, değişime istekli ve farklı koşullar altında çalışabilmelerinin gerekli olduğu istikrarsız bir dış çevre, şiddetli rekabet, yenilik getirme ihtiyacı koşullarında personeli değerlendirmek için etkili yöntemlerdir. bir takım.
Bu nedenle, personelin iş değerlendirmesi yönetime geri bildirim görevi görür; sonuçlarına göre, diğer şeylerin yanı sıra uygulanan personel politikasının, personel yönetim sisteminin vb. etkinliğini değerlendirir.
Değerlendirme sistemi, bir çalışanın şirkete katıldıktan sonra başına gelenleri takip etmenize, gelişimini ve eğitimini planlamanıza, yönetim pozisyonları için personel rezervi oluşturmaya çalışmanıza olanak tanır.
Her bir kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Değerlendirme sistemi, kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, kuruluş kültürü ve yapısı, kuruluşun gelenekleri, içinde çalışan işgücünün özellikleri gibi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır.
Stabil hiyerarşik yapıya sahip istikrarlı organizasyonlarda, geleneksel değerlendirme yöntemleri genellikle etkin bir şekilde kullanılabilmektedir; Değişen dış ortamda faaliyet gösteren dinamik organizasyonlar için geleneksel olmayan yöntemler daha uygundur.
Bir değerlendirme sistemi seçerken diğer personel yönetim sistemleriyle uyumluluğuna özellikle dikkat etmeniz gerekir. -sinerjik bir etki elde etmek ve çatışma ve çelişkilerden kaçınmak için ücretlendirme, kariyer planlaması, mesleki eğitim.
Kaynakça
1. Azanova, E.A. Personel değerlendirmesinde yöneticinin rolü [Metin] /E.A. Azanova // Personel yönetimi el kitabı. - 2006. - No.2. - sayfa 24-26
2. Allin, O.N., Salnikova, N.I. Etkili iş için personel [Metin]. - M .: Genesis, 2009. - 215 s.
3. Andreeva, I.V. Personel yönetimi [Metin] / I.V. Andreeva. - M .: “Olma - Basın”, 2003 - 415 s.
4. Anisimov, V.M. Kuruluşun personel servisi ve personel yönetimi [Metin] / V.M. Anisimov. - M.: 2008. - 702 s.
5. Antsupov, A.Ya., Kovalev, V.V. Personelin sosyal ve psikolojik değerlendirmesi [Metin] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovalev. - M.: BİRLİK, 2006. - 416 s.
6. Apenko, S.N. Modern bir organizasyonda personel değerlendirmesinin metodolojisi, teorisi ve uygulaması [Metin] / S.N. Apenko. - M .: Bilgilendirme-Bilgi, 2009. - 564 s.
7. Armstrong, M. İnsan kaynakları yönetimi uygulaması [Metin] / M. Armstrong. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s.
8. Borisova, E.A. Personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu [Metin] / E.A. Borisova. - St.Petersburg; 2002. - 253 s.
9. Borisova, Ya.V. Hızla büyüyen bir şirkette personel değerlendirmesi [Metin] / Ya.V. Borisova // Personel yönetimi el kitabı. - 2006. - Sayı. 7 - S. 18-24
10. Varlamova, E.P. Kendi personel değerlendirme sisteminizi nasıl seçersiniz? [Metin] / E.P. Varlamova // Personel yönetimi el kitabı 2008. - No. 8 -
sayfa 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva A.N. İK yöneticisi için el kitabı [Metin] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Kosheleva. - M .: “Alpina - İşletme Kitapları”, 2010. - 272 s.
12. Vyazigin, A.V. Ticaret ve hizmet alanında personelin seçimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi [Metin] / A.V. Vyazigin. - M .: Vershina, 2010. - 312 s.
13. Ganikhina, D.Yu. Mesleki yeterliliğin değerlendirilmesi [Metin] / D.Yu. Ganikhina // Personel yönetimi el kitabı 2008. - No. 9. - sayfa 26-32
14. Dyatlov, V.A. Personel yönetiminde güncel konular [Metin] / V.A. Dyatlov. - M.: 2010. - 577 s.
15. Egorshin, A.P. Personel yönetimi [Metin] / A.P. Yegorshin. - M.: 2006. - 714 s.
16. Kabushkin, N.I., Bondarenko, G.A. Ticari işletmelerin yönetimi [Metin] / N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko. - M., Yeni bilgi, 2009. - 541 s.
17. Cuming, M.V. Personel yönetimi teorisi ve uygulaması [Metin] / M.V. Dışarı çıkıyorum. - M.: Haberler, 2005. - 312 s.
18. Karpova, N.N. Sertifikasyonun temel ilkeleri [Metin]/ N.N. Karpova // Personel yönetimi el kitabı. - 2008. - Sayı 4. - sayfa 32-36
19. Kibanov, A.Ya. Personel yönetiminin temelleri [Metin]/ A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304'ler
20. Krymov, A.A. Siz bir personel yöneticisisiniz [Metin]/ A.A. Krymov. - M.: 2008. - 379 s.
21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Seçme ve işe alım: test ve değerlendirme teknolojileri [Metin] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M .: Vershina, 2005. - 455 s.
22. Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Personel performansının değerlendirilmesi, sertifikasyonun hazırlanması ve yürütülmesi [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2009 - 315 s.
23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Personel performans değerlendirmesi [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 s.
24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Modern personel - teknolojiler [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 s.
25. Loginova, A.Yu. Bir personel yöneticisinin hayatından kareler [Metin]/ A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 s.
26. Maslov, E.V. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 s.
27. Melnikov, E.F.; Kaçay, A.V. “Altın Rezervi” organizasyonu [Metin]/ E.F. Melnikov, A.V. İndir // Personel yönetimi el kitabı - 2008. - Sayı. 6 - s. 38-42
28. Mornel, P. Yeni personel değerlendirme ve seçme sistemi [Metin] / P. Mornel. - M.: İyi kitap, 2009. - 413 s.
29. Muzychenko, V.V. Personel yönetimi [Metin]/ V.V. Muzychenko. - M.: 2009. - 524 s.
30. Nessonov, G.G. Personel yönetiminin temelleri [Metin]/ G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 s.
31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Personel yönetimi: performans değerlendirmesi [Metin]/ Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. - M.: Sınav, 2009. - 399 s.
32. Poletaev, Yu.N. Çalışanların sertifikasyonu: yasal düzenleme, organizasyonel konular [Metin]/ Yu.N. Poletaev. - M., 2010. - 112 s.
33. Rak, N.G; Medvedev, A.V. Personel değerlendirmesi [Metin]/ N.G. Rak, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 s.
34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Organizasyon yönetimi [Metin]/ R.D. Reznik, I.A. Igoshina, V.S. Reznik. - M .: Logolar, 2009. - 466 s.
35. Romanov, P.V. Yönetim ve organizasyon sosyolojisi [Metin]/ P.V. Romanov. - Rostov-na-Donu, 2004. - 312 s.
36. Skopylatov, I.A. Personel yönetimi [Metin]/ I.A. Skopylatov. - St. Petersburg, 2010. - 399 s.
37. Sokolova, M.I., Dementieva, A.G. İnsan kaynakları yönetimi [Metin]/ M.I. Sokolova, A.G. Dementyev. - M.: Prospekt, 2006. - 486 s.
38. Stadnik, A.K. Personel değerlendirmesi: personel yönetimi rehberi [Metin]/ A.K. Stadnik - M .: Begin Group LLC, 2009. - 182 s.
39. Personel yönetimi teknolojisi / Altında. ed. Zhuravleva P.V. [Metin]/P.V. Zhuravlev. - M.: 2010. - 575 s.
40. Travin, V.V.; Dyatlov, V.A. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: 2008. - 270 s.
41. Bir işletmede işgücü faaliyetini organize etme süreçlerini yönetmek / Ed. Bazarova T.Yu. [Metin]/ T.Yu. Bazarov - M.: Akademik proje, 2008. - 312 s.
42. Utkin, E.A. Kurumsal insan kaynakları yönetiminde yenilikler [Metin]/ E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 s.
43. Utkina, M.A. Personel değerlendirme sistemi nasıl organize edilir [Metin]/ M.A. Utkin // Personel Rehberi. - 2004 - Sayı 8. - 25-32 sn.
44. Fedorova, I.O. Sertifikasyona karşı direncin üstesinden nasıl gelinir? [Metin]/ I.O. Fedorova // Personel yönetimi el kitabı. - 2007. - Sayı 6. - sayfa 28-34
45. Fedoseeva, V.N. Bir kuruluşun personel yönetimi [Metin]/ V.N. Fedoseeva. - M.: 2008. - 366 s.
46. Tsypkin, Yu.A.; Lyukshin, A.N. Personel yönetimi [Metin]/ Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshin. - M., 2010. - 406 s.
47. Chizhov, N.A. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ N.A. Chizhov. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 379 s.
48. Shekshnya, S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi [Metin]/ S.V. Shekshnya. - M.: İşletme okulu "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 s.
49. Schneider, B., Schmitt, N. Organizasyonlar için personel: çalışanların aranması, seçilmesi, değerlendirilmesi ve elde tutulmasına yönelik bilimsel bir yaklaşım. [Metin]/ B. Schneider, N. Schmitt. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 2009. - 355 s.
Personel performans değerlendirmesi, standartların veya normların oluşturulmasını ve ardından her çalışanın performansının bu standartlarla karşılaştırılmasını içerir. Aynı zamanda çalışma standartları ortalama bir çalışanın başarabileceği göstergeleri de belirlemelidir. Böylece çalışma standartları, birim zaman başına (çalışma günü, hafta, ay) işin normal sonucunun ne olması gerektiğini belirlemek için tasarlanmıştır.
Performans standartları yaklaşımının avantajı, personel performansının değerlendirilmesinin nesnel faktörlere dayanmasıdır. Ancak standartların performansı değerlendirmede başarılı bir şekilde kullanılabilmesi için bunların yalnızca iyi gerekçelendirilmesi değil, aynı zamanda çalışanlar tarafından adil olarak algılanması da gerekir. Üstelik uygulamada, farklı meslek grupları için oluşturulan standartlar temelinde farklı personel kategorilerinin performansını karşılaştırmak her zaman kolay değildir.
Bazı durumlarda yöneticinin astının ayrıntılı bir tanımını hazırlaması gerekebilir. Bu genellikle sertifikasyona hazırlanırken, yönetim pozisyonlarını doldurmak için yedek hazırlanmasına karar verilirken ve diğer departmanlara atama ve transfer yapılırken yapılır. Bu durumda gerçekleştirilen değerlendirmenin önemli bir bileşeni, çalışanın bir numaralı amiri tarafından yazılı bir referans yazılmasıdır.
Sertifikasyon komitesine sağlanan özellikleri standartlaştırma ihtiyacı, yöneticilerin bunları, kapsanması gereken konuları (örneğin, iş başarıları, mesleki eğitim düzeyi, çalışanların güçlü ve zayıf yönleri, eğitim ve gelişim) tanımlayan önceden belirlenmiş bir formata uygun olarak hazırlamasını gerektirir. ihtiyaçlar, daha karmaşık ve sorumlu bir işe geçiş olasılığı vb.).
Yöneticinin astları için yazılı referans hazırlarken ücretlendirme, terfi, başka bir işe transfer konularında öneri ve tavsiyelerde bulunması ya da onların eğitimi ve ileri eğitimleri konusunda görüş bildirmesi başlı başına önemli bir teşviktir. iş analizi yapan personel ve nihai performans göstergelerini olumsuz etkileyen faktörlerin belirlenmesi.
Eserlerin yazılı özelliklerine göre değerlendirilmesindeki başlıca zorluklar şunlardır.
Hacimleri ve içerikleri büyük ölçüde değişebilir.
Örneğin, bir yönetici astının potansiyel yetenekleri ve güçlü yönleri hakkında çok şey yazıp onun eksiklikleri konusunda sessiz kalabilirken, bir diğeri tüm dikkatini esas olarak çalışanın eksikliklerine yöneltebilir.
Üçüncüsü, eğitim ve ileri eğitim konularını özellikle ayrıntılı olarak ele alabilir. Açıkçası, çalışanları değerlendirmek ve performanslarını bu özelliklere göre karşılaştırmak kolay değildir.
Değerlendirme, değerlendirmeyi yapan denetçinin yazma becerilerinden etkilenebilir. Astını iyi tanımlamayı bilen bir yönetici, istenirse, ortalama bir çalışanın kağıt üzerinde gerçekte olduğundan daha iyi görünmesini sağlayabilir.
Birçok kuruluşun yazılı karakter referanslarında yer alan bilgilerle ilgilenme konusunda bir uygulaması yoktur.
Derecelendirme ölçeği, çalışanların iş becerilerini ne ölçüde geliştirdiklerini, belirli davranış türlerine eğilimlerini veya belirli iş sonuçlarına ulaşmaya hazır olup olmadıklarını değerlendirme fırsatı sağlar. Değerlendirme formu (formu), mesleki bilgi, işin kalitesi ve miktarı, bağımsız çalışabilme yeteneği, mesleki becerilerin gelişim düzeyi vb. gibi işin farklı yönlerini değerlendiren bir dizi ölçekten oluşur. Değerlendirme formunu doldururken çalışanların iş niteliklerini veya belirli iş davranışı türlerine hazır olup olmadıklarını değerlendirmek için bu ölçeği kullanmalısınız.
Bu formlar hem sertifikasyon sırasında hem de değerlendirme merkezlerinin uygulamalarında kullanılabilir. Bu durumda ilk form yöneticinin çalışmasını değerlendirmeye yönelik bir form, ikincisi ise icracıya yöneliktir. Her iki form da beş puanlık bir ölçek kullanır.
Bu değerlendirme formlarının evrensel olmadığını belirtmek gerekir. Personel performansını değerlendirmek için yöntemler geliştiren uzmanlar, her zaman kuruluşun özelliklerini veya yapılan işin özelliklerini mümkün olduğunca dikkate alan kendi derecelendirme ölçeklerini oluşturma göreviyle karşı karşıyadır. Derecelendirme ölçeklerinin aşağıdaki özelliklere sahip olması gerektiği dikkate alınmalıdır:
Ölçekler, belirli davranışsal belirtilerin arkasında yatan çalışanların özelliklerini değerlendirmeyi amaçlamalıdır. Ölçeğin her noktası (derecelendirmesi) kısa, net olmalı ve değerlendirilen göstergeye karşılık gelmelidir. Aynı zamanda aşırı genel özelliklerden de kaçınılmalıdır. Örneğin çalışanların inisiyatifi değerlendiriliyorsa aşağıdaki derecelendirmeler kullanılabilir:
(1) “kararlarda ve eylemlerde yüksek etkinlik ve bağımsızlık”;
(2) “işte bağımsızlık ve etkinlik göstermeye meyilli değil”;
(3) “işte bağımsız kararlardan ve eylemlerden kaçınır”;
İyi tasarlanmış bir derecelendirme ölçeği şunları içerir:
Daha kolay hale getiren standart bir değerlendirme prosedürünün kullanılması
çalışan karşılaştırması;
Değerlendirme formlarını doldurmanın göreceli kolaylığı;
Hem değerlendiriciler hem de değerlendiriciler tarafından olumlu algı
Terazi göstergeleri dengeli olmalı ve tek kutba kaymamalıdır. Örneğin “çok iyi”, “iyi”, “ortalama”, “ortalamanın altında” ve “zayıf”; negatif tarafa kaydırıldığında ise ölçek şu şekilde görünebilir: “iyi”, “ortalama”, “ortalamanın altı” ”, “kötü” ve “çok kötü”.
Bu nedenle çalışanların davranışsal özelliklerini değerlendirmeye yönelik ölçekler geliştirilirken geliştiriciler ile bu derecelendirme ölçeklerini kullanacak kişiler arasında yakın işbirliği yapılması gerekmektedir. Bu durumda genellikle birden fazla toplantı yapılması gerekir. Genel olarak gelişim genellikle üç aşamada gerçekleşir.
Aşama 1 - Etkili çalışmanın en önemli bileşenlerinin bir listesinin derlenmesi. Sürecin bu aşamasında geliştiriciler etkili çalışmanın en önemli bileşenlerini (mesleki bilgi ve beceriler, kişisel özellikler vb.) tartışır ve bunların bir listesini derler.
Aşama 2 - Etkili ve etkisiz iş davranışı türlerinin belirlenmesi. Geliştiriciler aynı zamanda kalıpları, etkili ve etkisiz davranış örneklerini, iş veya iş becerilerini gerçekleştirmenin yollarını ve yöntemlerini gözlemler, tanımlar ve sınıflandırır.
Aşama 3 - Değerlendirilen her bileşen içindeki her davranışsal özelliğe ölçek değerlerinin atanması. Temel gereklilik, değerlendirmelerin tüm etkililik yelpazesini kapsaması ve ölçeğin tek bir kutbuna kaymamasıdır.
Ancak iş davranışı değerlendirme ölçeklerinin kullanımı bir takım ciddi sorunlarla karşı karşıya kalabilir:
Bunların geliştirilmesi, uygulayıcıların (geliştiriciler, uzmanlar ve değerlendirmeyi yapan yöneticiler) çok fazla zaman almasını ve yüksek ilgi göstermesini gerektirir.
Değerlendirme yapan farklı kişiler, eğitim, deneyim ve kişisel özelliklerine bağlı olarak derecelendirme ölçeklerinin içeriğine ilişkin farklı anlayışlara sahip olabilirler.
İş davranışının değerlendirilecek yönlerinin yanlış seçilmesi mümkündür. Sonuç olarak değerlendirme formunda, değerlendirilen çalışanların mesleki faaliyetlerinin içeriği ile zayıf bağlantısı olan özellikler yer almakta ve mesleki etkililiğin temelini oluşturan özellikler bulunmamaktadır.
Bu nedenle, her değerlendiricinin bir dereceye kadar duyarlı olduğu değerlendirme hataları, çalışanları başarılı ve başarısız olarak ayırmayı zorlaştırır veya imkansız hale getirir. Ayrıca bu hatalar farklı uzmanlardan elde edilen tahminlerin karşılaştırılmasını zorlaştırmaktadır.
Bu nedenle, personel performansının değerlendirilmesindeki hataların üstesinden gelmek için, diğer önlemlerin (örneğin, değerlendiricinin niteliklerinin iyileştirilmesi) yanı sıra, değerlendirme prosedürünün kendisinin de iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, iş davranışının veya iş becerilerinin ilgili tezahürlerini doğru bir şekilde tanımlayan yorumlarla birlikte derecelendirme ölçeklerinin kullanılması tavsiye edilebilir gibi görünmektedir, çünkü bu ölçekler yöneticilere astlarının çalışmalarını değerlendirmeleri gereken belirli örnekler ve davranış kalıpları sağlar.
Personel performansının değerlendirilmesine yönelik göstergeler sisteminin analizi, çalışanın ve kuruluşun performansını etkileyen faktörlerin dikkate alınmasının önemini vurgulamaktadır.
Personel performans göstergelerinin değerlendirilmesinin, performans göstergeleri ile ücret arasında daha net bir bağlantı kurmamıza olanak sağladığı unutulmamalıdır. Rus işletmelerinde, ücret ile çalışanın kuruluşun hedeflerine ulaşmasında iş motivasyonunu azaltan katkı arasındaki yetersiz bağlantıdır.
İdari kararlar alınırken, performansın değerlendirilmesinde kriter olarak kullanılan göstergelerin farklı derecelerde güvenilirliğe sahip olabileceği dikkate alınmalıdır.
Değerlendirme formları herkese uyacak tek tip değildir. Personel performansını değerlendirmek için yöntemler geliştiren uzmanlar, kuruluşun özelliklerini veya yapılan işin özelliklerini mümkün olduğunca dikkate alan kendi derecelendirme ölçeklerini oluşturma göreviyle karşı karşıyadır.
Neden personel performans değerlendirmesine ihtiyacınız var?
Personel etkinliğini değerlendirmek, çalışanların işlerinde ne kadar etkili olduklarını, tüm potansiyellerini kullanıp kullanmadıklarının yanı sıra yönetim kararlarının, dış faktörlerin ve pazar durumunun işgücü verimliliğini nasıl etkilediğini anlamanıza olanak tanır.
Personel performansını değerlendirmek için kullanılan iki grup gösterge vardır: niteliksel ve niceliksel.
Niceliksel göstergeler kullanılarak personel verimliliği nasıl değerlendirilir?
Çalışan başına ciro
Personel verimliliğini değerlendirmeye yönelik niceliksel göstergelerden biri çalışan başına cirodur (Rb). Hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanın: Ö bs = O bp: S rch, burada: Görevler – çalışan başına ciro, ovmak; Bp hakkında - kuruluşun dönem cirosu veya iş, hizmet, mal, ruble satışından elde edilen brüt gelir; C r – aynı dönemdeki ortalama çalışan sayısı, insanlar. Kişi başına ciro, işgücü verimliliğini karakterize eden bir göstergedir. Yani, kuruluşun çeyreklik cirosu 150.000.000 ruble ise. Ortalama 500 kişilik maaş bordrosu ile çalışan başına ortalama 150.000.000 ruble: 500 kişi olacaktır. = 300.000 ovmak.
1 rub başına sağlanan üretim veya hizmetlerin hacmi.
Personel verimliliğinin bir diğer göstergesi, ücret fonundan harcanan 1 ruble başına sağlanan üretim veya hizmet hacmidir. Hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanın: Yaklaşık pr = Yaklaşık metrekare: 3 metrekare,
O pr – 1 ruble başına sağlanan üretim veya hizmet hacmi;
Yaklaşık çeyrek – çeyrekte sağlanan üretim veya hizmetlerin hacmi;
Q3 – çeyrek için çalışan maaşları.
Yani, çeyrek için çalışanların maaşı 30.000.000 ruble ise, bordrodan harcanan 1 ruble için. ürünler üretmek zorundaydı:
150.000.000 RUB: 30.000.000 RUB = 5 ovmak.
Böylece şirket, çalışanların maaşlarına harcadığı her ruble için 5 ruble aldı ve net geliri 4 ruble oldu.
Bu iki gösterge, bireysel çalışanların performansını değerlendirmek için de kullanılabilir. Bu durumda, personelin etkinliğini analiz etmek için bireysel göstergeleri ayrı bir yapısal birim veya pozisyon için hesaplanan ortalama değerlerle karşılaştırın. Ayrıca, bu tür istatistiklerin tutulması ve veritabanlarının düzenli olarak güncellenmesi durumunda sektör ortalamaları karşılaştırma amacıyla kullanılabilir.
İnsan kaynaklarının maliyetine göre personel verimliliği nasıl hesaplanır?
Bir şirketin insan kaynağı hem gider hem de varlıktır. Bu nedenle iki şekilde değerlendirilmesi gerekir.
Gider kalemi olarak OSR tahmini
O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, nerede: sr hakkında – gider kalemi olarak çalışanın tahmini maliyeti;
Bordro – çalışanın maaşı;
Oaz – genel idari maliyetler;
Срч – fatura dönemi için ortalama çalışan sayısı;
P – fatura dönemi. İnsan kaynağının değerini şirket varlığı olarak düşünürsek, şu formülle hesaplanması gerekir:
Bir şirket varlığı olarak srA'nın değerlemesi
O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,
О сА – çalışanın şirket varlığı olarak tahmini değeri;
Bordro – çalışanın maaşı;
I n – kuruluşun bir çalışana yaptığı yatırım, yani bir çalışanın eğitimi, geliştirilmesi ve işte tutulması için ek maliyetler;
P – fatura dönemi;
G KPR - bir çalışanın personel potansiyelinin iyi niyeti - bir çalışanın gerçek, piyasa, bireysel değerini bir personel birimi olarak değil, belirli işlevleri nasıl yerine getireceğini bilen, belirli sorunları çözen belirli bir kişi olarak yansıtan bir katsayı.
Bu katsayıyı hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanın:
G kpr = I prib + I st + K pp,
Ve kar - çalışanın personel potansiyelinin kar endeksi aşağıdaki formüle göre belirlenir:
Ve kâr = Kâr: E prv;
Ist, aşağıdaki formülle belirlenen çalışanın personel potansiyelinin maliyetinin endeksidir:
I st = Toplam personel maliyeti: E prv. Kuruluşun bilançosundan kar ve genel personel maliyetlerine ilişkin verileri alın; E prv, bir çalışanın tam çalışma süresinin eşdeğeridir ve aşağıdaki formülle belirlenir:
E prv = (yıllık çalışma günü sayısı × günde 8 saat) – tatil (saat cinsinden) – tatiller (saat sayısı) – kişisel nedenlerden dolayı devamsızlık (hastalık) (saat cinsinden);
KPP - kişisel beklentilerin katsayısı - çalışanın eğitimi, deneyimi ve yaşı ile ilgili verilere dayanarak aşağıdaki formülü kullanarak hesaplanır:
K PP = O y.obra. × (1 + K: 4 + Ağırlık: 18),
Ah sen. - genellikle kabul edilen eğitim seviyesinin değerlendirilmesi: 0,15 - orta öğretimi tamamlamamış kişiler için;
0,60 – ortaöğretim mezunu kişiler için;
0,75 – orta teknik ve tamamlanmamış yüksek öğrenim görmüş kişiler için;
1.00 – uzmanlık alanında yüksek öğrenim görmüş kişiler için;
C – uzmanlık alanında iş deneyimi.
T – çağda. İşgücü Araştırma Enstitüsü'nün tavsiyeleri uyarınca yaşın işgücü verimliliği üzerindeki etkisinin eğitimin etkisinden 18 kat daha az olduğu tespit edildiğinden 18'e bölünmüştür. Bu durumda üst yaş sınırı erkekler için 55, kadınlar için ise 50'dir.
Bir çalışanın tahmini değerinin şirket varlığı olarak hesaplanmasına bir örnek:
Alpha organizasyonunda 2016 yılında 290 kişi istihdam ediliyordu. Bunlardan 17 çalışanın 17'si yüksek mesleki eğitime, 1'i tamamlanmamış yüksek öğrenime, 93'ü uzmanlaşmış orta öğretime ve 179'u genel orta öğretime sahiptir.
Uzmanlık alanındaki ortalama iş deneyimi 9,5 yıl, ortalama yaş ise 48'dir.
Kuruluşun 2016 yılındaki yıllık maaş bordrosu 14.618.200 ruble olarak gerçekleşti.
Muhasebe kayıtlarına yansıyan kâr ise şöyle oldu:
2016'da - 1.246.300 RUB;
2017'de - 1.231.760 RUB.
Genel personel maliyetleri:
2016'da - 15.988.040 RUB;
2015'te - 5.302.500 RUB.
2016 yılında personele yapılan yatırımlar 16.200 RUB tutarındaydı.
Çalışanın tam zamanlı eşdeğeri şuydu:
2016 – 1824 saat içinde;
2015 yılında – 1870 saat.
O halde kuruluşun tüm çalışanları için bu gösterge şöyledir:
2016'da – 1824 saat × 290 kişi. = 528.960 saat;
2017'de – 1870 saat × 99 kişi. = 185 130 saat
Analiz için kullanılan göstergeler heterojen olduğundan (kâr, bir çalışanın tam çalışma saatine eşdeğer), bunları ortak bir ölçüye getirerek şunu elde ederiz:
Ve kâr = (1246,3 bin ruble × 528.960 saat): (1231,76 bin ruble × 185.130 saat) = 2,89.
Benzer şekilde Doğu = (15.988,04 bin ruble × 528.960 saat): (5302,5 bin ruble × 185.130 saat) = 8,62.
Mesleki beklenti katsayısı: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.
G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.
Böylece, Alpha şirketinin bir varlığı olarak çalışanın tahmini değeri şöyleydi:
O cA = (14.618,2 bin ruble × 15,57 + 16,2 bin ruble) × 1 = 227.612,57 bin ruble.
Personel yönetimi süreçlerinin etkinliğinin diğer niceliksel göstergeleri için tabloya bakınız.
Niteliksel özelliklere göre personel verimliliği nasıl hesaplanır?
Personelin niteliksel değerlendirmesi - çalışanların fiziksel ve psikolojik potansiyelinin özelliklerinin elde edilmesi; sahip oldukları mesleki bilgi ve becerilerin miktarı; Yaratıcı ve üretken işler yapma yeteneklerini belirleyen kişisel nitelikler. Personelin niteliksel özelliklere göre etkinliğini değerlendirirken aşağıdaki göstergeler dikkate alınır:
- mesleki nitelikler ve yeterlilik;
- genel entelektüel ve yaratıcı düzey, öğrenme ve yenilikleri algılama yeteneği;
- değişen koşullara uyum sağlama yeteneği;
- ilgili meslek ve uzmanlık bilgisi;
- sorumluluk derecesi;
- kişisel nitelikleri;
- işteki mevcut başarılar;
- girişim;
- iş memnuniyeti;
- sonuçlara odaklanın.
Her şirketin kendine ait bu özellikleri vardır; seçimleri değerlendirmenin amaçlarından, üretimin özelliklerinden, kurum kültüründen ve tutulan pozisyonun özelliklerinden etkilenir.
Personel performans değerlendirmesi örneği
Değerlendirme kriterleri Alpha şirketi tüm çalışanların yıllık değerlendirmelerini gerçekleştirmektedir. Çalışanların tüm beceri, yetenek ve gelişim planlarının tek panelde yansıtılabilmesi için Excel'de özel bir matris oluşturuldu. Bu matris, çalışan değerlendirmelerinin dokuz yetkinliğe göre birleştirilmesini ve yapılandırılmasını mümkün kıldı:
- temel kurumsal normlar bilgisi;
- kaizen ilkelerini takip ederek;
- iş iletişiminin başarısı;
- teknik okuryazarlık;
- yönetim kültürü;
- süreç geliştirme;
- pazarlama ve müşteri ilişkileri;
- proje Yönetimi;
- Muhasebe ilkeleri, yasal konular ve temel dokümantasyon bilgisi.
Aynı zamanda her bir yetkinlik ana işlevlere bölünerek daha derinlemesine analiz yapılmasına olanak sağlanır. Örneğin, Pazarlama ve Müşteri İlişkileri boyutu şunları içerir:
- müşteri ve rakiplerin araştırılması, ürünün ekonomik fizibilitesinin gerekçelendirilmesi, tanıtım planı, bölgesel bir ağın inşası;
- GR – bakanlıklarda yetkililerin ve birliklerin katılımıyla toplantılar düzenlemek, konferans ve forumlarda konuşmak, müşteri ihtiyaçlarını analiz etmek ve belirlemek;
- satış – müşteri seçimi, dosya ve mektupların hazırlanması, alıcıların seçimi, ticari bir teklifin hazırlanması ve bunun karar vericiye tanıtılması;
- medyada tanıtım - basın bültenleri, web sitesi için metinler, hedef medyaya yönelik makaleler hazırlamak, hedef medyadaki gazetecilerle temas kurmak vb.;
- reklam ve sunum ürünleri - ticari olmayan materyallerin medyaya yerleştirilmesi, film ve multimedya ürünlerinin oluşturulması;
- İnternet tanıtımı – doğrudan reklam organizasyonu, istatistik analizi, SEO, postalar.
Böylece Excel matrisi, her biri beş ila yedi işleve bölünmüş dokuz yeterliliğin değerlendirmelerini birleştirir. Değerlendirme prosedürü Her çalışan yılda bir kez geçen yıldaki iş ve sosyal yaşamını analiz eder ve Excel'deki sertifika formuna her bir yetkinlik için 0'dan 5'e kadar puanlar girer. Bunu yaparken şu ölçeği kullanıyor:
- 0 – bilmiyorum;
- 1 – Teorik kısmı biliyorum;
- 2 – Başlangıç tecrübem var, basit işlemleri yapıyorum;
- 3 – Karmaşık olanlar da dahil olmak üzere operasyonları güvenle gerçekleştiriyorum;
- 4 – Tüm operasyonları güvenle yürütüyorum, meslektaşlarımı eğitiyorum, yeni yetkinlikler geliştiriyorum;
- 5 – derecelendirme 4'te listelenen her şey, artı müşterilere öğretiyorum.
Daha sonra yönetici, astlarının çalışmalarının sonuçlarını değerlendirir: bireysel çalışan performans parametreleri ve her bir yeterlilik için haftalık, üç aylık ve yıllık planların yerine getirilme yüzdesi ve zamanındalığı. Bunu yapmak için ayrıca matriste sunulan her bir yeterliliğin her fonksiyonunu 0 ila 5 puan aralığında değerlendirir. Çalışan ve yönetici matrisi doldurduktan sonra program, çalışanın tüm yetkinliklerini yansıtan bir grafik oluşturur. Bu, çalışanın performansının genel değerlendirmesini ve gelişim yönünün seçimini kolaylaştıran değerlendirme sonuçlarını görsel olarak elde etmenizi sağlar.
Makale, personel performansının nasıl değerlendirildiğini açıklıyor ve önemli nüansları açıklıyor.
Çalışanların ne kadar iyi performans gösterdiğini ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını anlamak için personel performans değerlendirmelerine ihtiyaç vardır. Bir şirket çalışanı işe zamanında gelebilir, iş tanımında belirtilen şartlara uyabilir ancak yine de görevi tamamlayamayabilir.
Bir örneğe bakalım. Petrova A.Ş. Pechatny Dvor şirketinde satış müdürü olarak çalışıyor. Kız işe zamanında geliyor, şirketin müşterilerini düzenli olarak arıyor, sürekli yeni müşteriler arıyor ancak satışlar düşüyor. Şirket, satış yöneticisinin daha verimli çalışması durumunda elde edebileceği karı alamıyor.
Bu nedenle personel etkinliğinin analizi gerekmektedir. Böyle bir yöneticiyi şirkette tutmanın ve maaş ödemeye devam etmenin mantıklı olup olmadığını anlamalısınız.
Dolayısıyla, personel performansının değerlendirilmesi, bir çalışanın görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiğini anlamanıza yardımcı olacak bir dizi önlemdir. Değerlendirme herhangi bir aşamada yapılabilir.
Bir çalışan bir mülakatta, deneme süresinde ve istihdamı süresince değerlendirilebilir.
- kişisel niteliklerin analizi;
- mesleki yeteneklerin değerlendirilmesi;
- uzmanın sonuçlara yönelik çalışma yeteneğine sahip olup olmadığını öğrenmek.
Çalışan bir çalışanı terfi ettirmeden önce, onun gerçekten iyi bir iş çıkarıp çıkarmadığını öğrenmenin zararı olmaz.
Uygulama amaçları
İş analizi şunları bulmak için gerçekleştirilir:
- sorumlulukların çalışanlar arasında doğru şekilde dağıtılıp dağıtılmadığı;
- çalışanların hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı;
- Üretim maliyetleri karşılanıyor mu?
- her çalışanın şirketin çalışmalarına ne gibi katkıları var;
- her bir ast için hangi maliyetlerin harcandığı;
- personelin daha verimli çalışmasının nasıl sağlanacağı;
- her çalışanın şirkete ne kadar kar getirebileceği;
- Uzmanların eğitimine ve ileri eğitimine yatırım yapmaya değer mi?
Kuruluş personelinin yetkin bir şekilde kontrol edilmesi, şirketin daha verimli çalışmasına yardımcı olacaktır. Yönetici, çalışanlarının neler yapabileceğini ve ekibi tutmanın veya değiştirmenin mantıklı olup olmadığını bilecektir.
Kimler değerlendiriliyor?
Bölüm başkanları
Bir işletmenin çalışması, bölüm başkanlarının işlerini yetkin bir şekilde organize edip edememesine bağlıdır. Bir şirkette lider konumda olan bir kişinin insanları iyi anlaması gerekir. Yönetici ayrıca iletişim becerilerine ve farklı insanlarla iletişim kurma becerisine de ihtiyaç duyar.
Patron, üretim faaliyetlerinin özelliklerini iyi bilmelidir, aksi takdirde personeli yetkin bir şekilde yönetemeyecektir. Yasaları bilmeden bir iş yürütemezsiniz. Yasayı çiğnerseniz, kontrol yapıları size teftişlerle "işkence edecek" ve para cezaları verecektir, dolayısıyla yöneticinin kuralları iyi bilmesi gerekir.
