Ekiple başarılı etkileşimin sırları, bölüm başkan yardımcısından üst düzey yöneticiye kadar her seviyedeki yöneticiler için giderek daha alakalı hale geliyor. Ve giderek daha fazla insan yönetimine dahil olan İK uzmanları, her özel durumda en uygun çözümü bulma konusunda onlara güveniyor.
Liderlik ve yönetim, bir organizasyonun etkili yönetimiyle ilişkili temel kavramlardır. Yönetmek- Bu, kişisel niteliklere bağlı olmayan resmi bir güç konumudur. Bu, kişinin rütbelerdeki konumunun verdiği bir haktır. Liderlik aynı - hiyerarşik statüden bağımsız olarak insanlar üzerinde gerçek etkinin etkili bir şekilde uygulanmasını içeren karmaşık bir kavram. Yani her lider liderlik edebilir ancak her lider lider değildir.
Bu, Amerikan tarzı personelle çalışma tarzında çok iyi görülebilir: Amerikalılar için yönetici ( müdür) ve lider ( Önder) hiçbir şekilde aynı şey değildir ve bu nedenle onların yaklaşımı, stereotiplerle dolu olan bizimkinden kökten farklıdır. Aynı zamanda yönetici ile lider arasındaki yakın bağlantı da açıktır: Hizmette ilerleyen kişi otomatik olarak hizmet hiyerarşisinde daha yüksek bir yer alır. Ekibin faaliyetleri bir dereceye kadar hem yönetim hem de liderlikle bağlantılıdır. Bununla birlikte, liderlik büyük ölçüde kişisel inisiyatifi içerir, ancak hiçbir şekilde belirli bir pozisyonu işgal etmeyi gerektirmez; oysa yönetim, genellikle "ilgili" bir girişimle, kurumsal geleneklere bağlı olarak, üst yönetimin görüşüne vb. bağlı olarak kararların pratik olarak uygulanmasından sorumludur.
Örneğin bir fabrikanın müdürü pozisyon itibarıyla yöneticidir. Pozisyon ona liderliğin yolunu açıyor. Bir organizasyonda bulunan bir pozisyondan insanları etkileme sürecine resmi liderlik denir. Ancak bir yönetmen insanları etkilemek için yalnızca kendi konumuna güvenemez. Daha az resmi güce sahip olan yardımcılarından birinin, stresli ve çatışma durumlarını yönetmede veya işletme için hayati önem taşıyan sorunları çözmede daha büyük başarı elde ettiği ortaya çıktığında bu durum açıkça ortaya çıkıyor. Bu vekil, yetkinliği, sağduyusu ve insanlara karşı iyi tutumu nedeniyle çalışanların desteğine, güvenine, saygısına ve hatta sevgisine sahiptir.
Liderlik büyük ölçüde gayri resmidir. Yukarıdaki örnekteki lider, bir üst amiri olan fabrika müdüründen çok bir vekildir.
Yönetim için hem yönetim hem de liderlik önemlidir. Lider önemlidir çünkü sürekli olarak grup içindeki değişen ilişkiler arka planında faaliyet gösterir ve "takipçi" olarak hareket eden insanları etkiler. Gayri resmi bir lider, yöneticiye birçok yönden yardımcı olur ve işini başarıyla tamamlar. Liderlik etkisi davranışsal ve motivasyonel alanları etkiler, kişilik özelliklerinin güçlendirilmesine veya tersine düzleştirilmesine katkıda bulunur. İyi organize edilmiş gruplarda lider, tavsiye ve talep gibi hitap biçimlerini daha sık ve çok daha az sıklıkla talimatlar kullanır.
İnsanların ihtiyaç duyduğu yetenek ve beceriler veya diğer kaynaklar aracılığıyla etkileme sürecine denir. gayri resmi liderlik. Liderlik pozisyonunun gayri resmi doğası büyük ölçüde kişisel güç temelinin ve onu besleyen kaynakların kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Liderlik için ideal olan, her iki güç temelinin etkili bir kombinasyonunu kullanmaktır.
Liderlik örgütsel etkililiğin sağlanmasında önemli bir faktördür. Bir yandan liderlik, başkalarını başarılı bir şekilde etkileyen veya etkileyen kişilere atfedilen belirli bir dizi niteliğe sahip olarak görülüyor. Öte yandan, bir grubun veya kuruluşun hedeflerine ulaşması yönünde ağırlıklı olarak zorlayıcı olmayan bir etki sürecidir. Liderlik, çeşitli güç kaynaklarının en etkili kombinasyonuna dayanan ve insanları ortak hedeflere ulaşmaya teşvik etmeyi amaçlayan özel bir yönetim etkileşimi türüdür.
Çoğu durumda, yönetim uygulaması için en uygun kombinasyon, bir lider ve bir yöneticinin tek bir kişide birleşimidir. Bireysel kuruluşların çalışmalarında, "yönetici" ve "lider" kelimeleri sıklıkla eşanlamlı olarak kullanılır ve bu genellikle oldukça haklıdır. Ancak bu her zaman başarılabilir değildir ve her durumda her derde deva olamaz. Ulusal karakterimizi unutmamalıyız. Çok eski zamanlardan beri, Slavların astlarına saygılı davranan liderliği sevmesi bir gelenek olmuştur - bu tür liderler için halk dağları yerinden oynatmaya hazırdır. Patron astlarına ilgi gösterirse ve aynı zamanda onlardan hangi niceliksel ve niteliksel sonuçları beklediğini açıkça belirtirse, büyük olasılıkla onunla yarı yolda buluşacaklar. Böyle durumlarda “lideri yarı yolda bırakmama” ilkesi bir nevi toplumsal norm haline geliyor.
Çocukluktan itibaren bir lideri takip etmek herkes tarafından oldukça doğal algılanır. Bunlar ailedeki ebeveynler, okuldaki öğretmenler, gençlerin kendilerini ilişkilendirmek istedikleri kahramanlardır. Bir kişinin bireysel mikrokozmosunda lider imajının varlığı, kişinin kendisi kadar eskidir. Çoğunluk, liderliğin, lider ve takipçileri arasındaki insan ruhuyla ilişkili ilişkilerin varlığıyla tanımlandığı gerçeğini kabul ediyor.
Liderlik bir dereceye kadar anlamın yönetimi olarak görülebilir. Liderlik olgusunu anlamaya yönelik ilk yaklaşımlar, etkili liderleri ayıran bireysel özellikleri belirleme girişimlerinden oluşuyordu. Daha yeni araştırmalar, belirli durumlarda etkili olabilecek lider davranışlarının özelliklerini ve türlerini belirleme çabalarına dikkat çekti. Bu tür durumsal liderlik teorilerinin daha verimli olduğu ortaya çıktı, ancak her şeyi açıklayamadılar. Son araştırmalar, liderliği bireyin bir özelliği ya da bir durumla olan etkileşiminden ziyade sosyal bir süreç olarak açıklamaya çalışmaktadır. Bu görüş, liderliğin temel işlevini “anlam yönetimi” olarak değerlendirmemize olanak sağlar. Bu ne anlama gelir? İK uzmanının resmi olmayan liderin eylemlerini yönetmesine gerek yoktur; bağlı kalacağı anlamsal bir vektör belirlemek yeterlidir.
Bir insan kaynakları uzmanının, gerçek güce sahip olan yöneticinin işgücünü ve bunun aracılığıyla nesnenin işleyişinin doğasını ve sonuçlarını önemli ölçüde etkilediğini anlaması önemlidir. Sistem personelini kendi imajına göre yeniden ürettiğini belirtmek özellikle önemlidir: Yetkili bir lider, etrafını işini bilen nitelikli meslektaşlarla, zayıf bir lider ise daha zayıf astlarla çevreler. Ve sonuç olarak, ilk lider sistemi refaha götürür, zayıf olan ise personeliyle sonunda onu çıkmaza sürükler. Yetenekli bir lider, ekibin görevlerini açıkça oluşturur, bunları çözmedeki rolünü açıkça anlar, bağımsız eylem için iç teşvikleri kullanabilir ve olası zorlukları tahmin edebilir, başarısızlıkları önleyebilir ve her özel durumda en iyi çözümleri bulabilir.
Buna göre, resmi olmayan liderlerle bir etkileşim planı oluştururken, bunun yalnızca ekip için değil aynı zamanda yakın yöneticisi için de uygun olduğundan emin olmanız gerekir.
Liderliğin temeli belirli bir veya liderlik türü yönetim ilişkisidir. Bu bir lider-takipçi ilişkisidir. Tarihsel olarak, liderlik türü ilişki, yalnızca seri üretimin gelişmesiyle birlikte ortaya çıkan ve şekillenen "patron-ast" ilişkisinden çok daha önce ortaya çıkmıştır.
Gayri resmi liderleri yanınıza çekerek yönetim ve ekip arasında etkili etkileşim kurmak için iletişime her zaman dikkat etmelisiniz. Bir şirkette iç iletişim, amacı yönetim ile çalışanlar arasındaki ilişkinin olumsuz yönlerini zayıflatmanın yanı sıra olumlu olanları güçlendirmek ve sürdürmek olan entelektüel veya duygusal içerikli bir bilgi akışıdır. Başka bir deyişle iç iletişim, çalışanlar arasında, çalışanlarla yönetici arasında iyi ilişkilerin kurulmasını öngördüğü gibi, etkili ve duygusal katılım koşullarının sağlanmasına da katkıda bulunur.
Kalabalık yönetimi alanındaki gelişmeler ekip yönetiminin inceliklerinin anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Tuhaf bir şekilde (sonuçta, bir çalışma topluluğu kalabalık değil, organize bir yapıdır), genellikle ekipteki iklimi belirleyen duygusal eğilimler aynıdır. Ve tıpkı bir kalabalığın kontrolünü hızla ele geçirmenin tek yolunun liderleri belirlemek ve onları manipüle etmek olduğu gibi, bir ekip içinde de bu çok etkili bir yöntemdir.
Bir lider, grubu hedefe ulaşma ve başarıya yönlendirmek için güç ve otoritenin yanı sıra başkalarını motive etme ve katılım sağlama yeteneğini kullanır. Ama aynı zamanda bir dezavantajı da var: Otoriteyi yok eden eylemler - kasıtlı yalanlar, sorumsuz, aptalca veya antisosyal eylemler, etik olmayan veya zalimce davranışlar, özellikle başkalarının veya kuruluşun pahasına kişisel çıkar sağlıyorsa - gayrı resmi sonuçlara yol açar. Lider statüsünü kaybediyor.
İK yöneticisinin bu sorunun cevabını zaten bilmesi çok muhtemeldir. Açık bir lider yoksa veya ekip yeniyse ve insanların henüz kendilerini tam güçle gösterecek zamanları olmadıysa, uygun bir kişi için metodik bir arama yapmanız gerekecektir. Başlamak için ipucunu kullanabilirsiniz ( şemaya bakın).
Gayri resmi liderlerin çoğunlukla kariyer gelişimi için ilk adaylar olduğunu unutmamalıyız, bu nedenle liderlik "uygunluğunun" unsurlarından biri, başarılı üst düzey yöneticilerin belirgin özelliklerinin varlığı olarak düşünülebilir: tahmin etme yeteneği (Olayın bir kısmının gözlemlenmesinden elde edilen sonuçların diğer kısmına yayılması), birden fazla problemin aynı anda gelişmesine, belirsizlik durumlarında istikrara, konunun özünün çabuk kavranmasına; saldırganlıkla başa çıkma yeteneği, kontrolü ele alma yeteneği, azim, işbirliği yapma yeteneği, inisiyatif, enerji; duyguları yönetme yeteneği; Başkalarına güvenme yeteneği, duyarlılık (başkalarının duygularına açık olma), davayla özdeşleşme, sempati duyma yeteneği, kişinin kendi kariyerine değil, kuruluşun büyümesine ilgi duyma, bağımsızlık.
Kişisel İdeal: Esneklik, stres toleransı, amaç, topluluk liderliği, mizah anlayışı, dürüstlük.
Bugün ne psikoloji ne de sosyoloji, resmi olmayan liderlerin birleşik bir sınıflandırmasını sunmuyor. Bu nedenle herkes onları farklı şekilde tanımlar. Motivasyon ve davranışsal özelliklere dayalı liderlik türleri vizyonumu sunuyorum.
"Kondüktör"
Sonuç odaklı olan ancak ekiple ilişkilerini aşırı demokratikleştirmek istemeyen yönetimle etkileşim için idealdir. Lider-yönetici, yönetimin belirlediği “puan”dan bir adım bile sapmadan ekibindeki trendleri isteyerek yönetir. Motivasyonu kendine değer verme duygusudur çünkü yönetim ona güvenmektedir. Bu tür insanlar şunu söylemekten hoşlanırlar: "Ben olmasaydım, neler olabileceğini düşünmek bile korkutucu..." Genellikle görev bilincine sahip ve dost canlısıdırlar. İnsanların işlerini nasıl organize edeceğini biliyor, onlara kendi hedeflerine ulaşma susuzluğunu bulaştırıyor. "Yöneticilerin" orta yönetime kadar yavaş ama istikrarlı bir kariyer büyümesine eğilimlidir - onlar için ideal bir yer vardır. Üst yönetim onların unsuru değildir, çünkü orada temel kararları kendileri vermeleri ve verilen görev çerçevesinde işi organize etmeleri gerekir.
"Gömlek Adam"
Partinin ruhu, sosyal ve çekici, bir takımdaki bireyleri kaçınmayı tercih edecekleri görevleri tamamlamak için organize etmede harikadır - o kadar çekicidir ve etrafına olumlu duygular eker ki, en sıkıcı görev bile pembe hale gelir, neredeyse onu reddetmek imkansızdır. Kişisel motivasyonu, yönetimle "eşit olarak" iletişim kurmasına izin verildiğini hissetmektir.
"Egemen Grise"
Hırslı bir lider için son derece faydalı bir figür. Her ekip üyesinin kişisel özelliklerini dikkate alarak, belirli bir sorunu çözmek için isteyerek düşünceli, etkili stratejiler oluşturur. Genellikle biraz sıkıcıdır, ancak herkes hakkındaki her şeyi ayrıntılı olarak hatırlar - sonuçta, bu küçük şeylerle oynamak, bir kişiyi manipüle etmek çok kolaydır. Aynı zamanda, "gri kardinal" bir geliştiricinin veya organizatörün defnelerine hak iddia etmez, hayatı boyunca başkalarının gözünde ikincil bir rolde kalmayı tercih eder, ancak aslında kendisinin ilk keman olduğunu bilmeyi tercih eder. .
"İsyancı"
Çok zor bir adam. Var olan adaletsizliğe karşı isyan etme ihtiyacını doğuştan hisseder ve bu adaletsizliği her yerde ve her şeyde bulma yeteneğine sahiptir. Koşulları belirlemeyi, grevler düzenlemeyi vb. Sever. Asi sürekli olarak herkesin hakları için savaşır, ancak liderliğin ihlal edilen hakları için mantıksal bir gerekçeyle, bu hakları ekibin önünde de şevkle savunur.
Yöneticiler ve personel memurları, kural olarak, bir ekipte çalışan belirgin bir gayri resmi lideri "evcilleştirmeye" gerek görmüyorlar. Ancak bu tehlikeli bir yanılgıdır. “Sahipsiz” bir gayri resmi lider, ekibin verimliliğinin düşmesine neden olabilir ve bazen ciddi çatışmalara yol açabilir.
Bu pozisyondan en az tehlikeli olanlar “kondüktör” ve “gömlekçi”dir. Her ne kadar sorunlara da neden olabilirler. "Yönetici" iş sürecini kendi doğru gördüğü şekilde düzenlemeye yardımcı olmaya çalışacaktır; bu da tuzaklar ve geniş kapsamlı planlar konusundaki bilgisizliği nedeniyle çoğu zaman tam tersi sonuçlara yol açacaktır.
örnek 1
Küçük bir gıda üreticisinin planları, satış departmanının önemli ölçüde genişletilmesini içeriyordu. Yönetim, departman çalışanlarına daha yakından bakmanın ve çok az zamanı kalanları vurgulamanın gerekli olduğunu düşündü (görünüşe göre hızlı ve verimli çalışıyorlar ve yeni çalışanların adaptasyonuna yardımcı olabilecekler). Daire başkanının yokluğunda, ne amaçla yapıldığı açıklanmadan direktifler yardımcısına devredildi. Bu nedenle, tipik bir "orkestra şefine" diğerlerinden daha fazla zamanı olan kişileri vurgulaması talimatı verildi. Talimatları takip edip yönetime bu tür çalışanların bir listesini sunamaz. “En iyi olanı” yapmaya çalışır. "Yönetici", amacın etkisiz çalışanları ayıklamak olduğunu düşündü ve fazla zamana sahip olma kategorisine girmemeleri için en iyi uzmanlara ek görevler yüklemeye başladı ve diğer herkesi yönetimin gerektirdiği listeye ekledi. .
Sonuç olarak, departmanın genişletilmesi sırasında yeni personelin adaptasyonu en iyi uzmanların omuzlarına düşmedi ve bu da açıkça şirketin zararına oldu.
Yönetimin ilgisinden mahrum kaldığını hisseden "gömlek adam", böyle bir sonuç için çabalamasa bile ekibin yetkililere karşı olumsuz bir tavrı oluşturabilir.
Örnek 2
Büyük bir şirketin BT departmanı başkanının ilgisinden mahrum kalan "gömlekçi" ekibin sempatisini aradı. Uzun bir süre önce bir çalışanın, sonra diğerinin vb. yanına oturdu ve onlara, onun (“gömlekçi”) potansiyelini görmezden gelen patronunun yetersizliğinden şikayet etti. Ve aynı zamanda kırgın "gayri resmi" çok canlı ve duygusal bir şekilde herkese patronunun mevcut ve hayal edilen eksikliklerini anlattı. Adam geniş kapsamlı bir hedef peşinde koşmadı, sadece sempati arıyordu. Ancak sonuç olarak, duygusal bulaşıcılık ve ekibin yanlış anlaşılan çalışana karşı iyi tutumu göz önüne alındığında, patrona karşı tutum kötüleşir. İnsanlar küçük şeylere dikkat etmeye ve onun her talimatında kusur bulmaya başlarlar. Ve her şeyin sebebi de departmanın yönetiminde yer almayan “gömlekçi”.
"Gri kardinal" daha büyük bir tehlike teşkil ediyor; eğer fikirleri doğrudan yönetimi tarafından takdir edilmezse, bunu doğrudan üstlerine atlayabilir. Ve çoğu zaman, hem söz konusu ekibin acil yöneticisi hem de çalışanlar için sorunlarla dolu olan iddialarını mantıksal olarak kanıtlama konusunda oldukça yeteneklidir. En azından bu tür durumların genellikle organizasyondaki durum üzerinde son derece olumsuz bir etkisi vardır.
Örnek 3
Ticari bir bankanın analitik departmanı. Tipik bir "gri saygınlık" olan çalışanlardan biri, faaliyet alanlarından birinin analizini optimize etme teklifiyle patrona gelir. Patron teklife şüpheyle bakıyor; evet, verimlilik artabilir ama bunun yine de kanıtlanması gerekiyor. Değişikliklere direnerek (sonuçta, yeni bir metodoloji uygulamak için, zaman ve malzeme maliyetleri gerektiren yeni bir yazılım kurmanız ve uzmanlaşmanız gerekecek), inisiyatif çalışanını reddediyor: hayır, buna ihtiyacımız yok, bizim için her şey yolunda .
Bir ay sonra, "gri saygınlık" üst yönetimden nakit ikramiye alır, departman yeni (aynı!) bir şemaya göre analiz yapmakla görevlendirilir ve departman başkanı azarlanır. Ayrıca ekip "yeni başlayanlardan" hoşlanmıyor, bu da böyle bir olayın ekip ruhunun azalması nedeniyle tabakalaşmaya ve kaçınılmaz olarak verimlilik düşüşüne neden olacağı anlamına geliyor. Ve eğer patron genel olarak böylesine mantıklı bir teklifi kabul ederse, herkes bunu kendi kişisel inisiyatifi olarak değerlendirecektir.
Bir örgüt için en tehlikeli kişi kural olarak “asi”dir. Belirgin bir "isyancı" boş bırakılırsa (evrensel adalet sorunlarını şirketin yararına çözmekle görevlendirilmezse), yeteneklerini yönetimin lehine değil kullanma konusunda oldukça yeteneklidir. Açıklık getirmek gerekirse: O zamanların iş adamlarını büyük ölçüde rahatsız eden, kendi zamanlarında ilk sendikaları örgütleyenler tam da bu insanlardı. Bu “isyancılar” grevler ve başka protesto etkinlikleri düzenliyor. Ve bunun için her zaman iyi sebeplere sahip olmamak. Bilin: Çalışanlar aniden daha önce herkese uygun olan bir şeyden toplu olarak memnuniyetsizliklerini ifade etmeye başlarlarsa, niteliklere uygun normal bir ofis, maaş varlığında çalışma koşullarını veya ödemeyi değiştirmeyi, daha kısa bir çalışma günü oluşturmayı vb. talep ederler. çalışanların, o zaman "Rebel" ekibinde bir sorun var.
Fransız ansiklopedist ve ünlü özgür düşünceli Voltaire bir zamanlar şöyle demişti: "Eğer Tanrı olmasaydı, icat edilmesi gerekirdi." Biraz daha açıklamak gerekirse, bu fikir resmi olmayan liderlere uygulanmalıdır. Yöneticinin ekibi içeriden manipüle etmeye acil bir ihtiyacı varsa ve liderlik için parlak bir aday yoksa, gayrı resmi lidere mümkün olduğunca benzeyen birini seçmeye ve sorumluluk anlarını yavaş yavaş ona devretmeye değer. bireysel çalışma alanları için onu bir lidere dönüştürün.
Bir takımdaki resmi olmayan liderleri nasıl belirlersiniz Bir takımdaki resmi olmayan bir lideri müttefikiniz nasıl yaparsınız Resmi olmayan liderler on veya daha fazla kişiden oluşan herhangi bir ekipte bulunur, dolayısıyla büyük organizasyonlarda onlardan oldukça fazla olabilir. Resmi olarak liderlik pozisyonunda olmayabilirler ancak meslektaşları arasında nüfuz sahibidirler. Gayri resmi liderlik çoğunlukla kendiliğinden ortaya çıkar ve çalışanlar topluluğunun bir tür sembolüdür. Yetkinliğe, kişisel sempatiye ve bir dizi psikolojik özelliğe dayanır: örneğin, bir kişinin zor durumlardan etkili bir çıkış yolu bulma yeteneği. Genel Müdürün ekibindeki gayrı resmi liderleri tanıması önemlidir, çünkü tüm grup içi çatışmalar tam olarak gayrı resmi yapıda ortaya çıkar ve ancak o zaman resmi ilişkiler alanına taşınır. Gayri resmi liderlerin etkisi altında kolektif görüş (pozisyon) da oluşur ve başarısızlığın nedeni veya tam tersine yeni girişimlerin ve yönetim girişimlerinin başarısının nedeni olabilir.
Bir ekipteki gayri resmi liderlerin belirlenmesi
Hangi çalışanlarınızın gayri resmi bir lider vasıflarına sahip olduğunu anlamak için aşağıdaki soruları yanıtlayın: Kim en geniş iletişime sahip (herkesle iletişim kuran)? Ortaya çıkan resmi olmayan otoritenin en kesin işareti sosyalliğin artmasıdır. Öncelikle bu niteliğe sahip insanlara daha yakından bakmak gerekiyor. Gayri resmi bir lider, asıl vurgusunu insanlara ve onlarla ilişkilere verir. Uygulamada görüldüğü gibi, bir yönetici ekipteki gayrı resmi bir kişiyi ancak çevresinde bir grup memnun olmayan çalışan oluştuğunda keşfeder. Gayri resmi lideri en baştan belirlemek için, iş dışında toplantıları kimin başlattığı ve doğum günü partisine en çok kişinin geldiğine dikkat edin. Ayrıca özel yöntemler de kullanılabilir. Örneğin, klasik sosyometri veya alternatif bir yöntem - e-posta akışlarını incelemek (bkz. Bir ekipteki resmi olmayan bir lider nasıl belirlenir). Meslektaşlarınız tavsiye ve yardım için kime başvuruyor? Gayri resmi liderliğin ortaya çıkmasının psikolojik mekanizması, ekibin her üyesinin (en azından davranışsal düzeyde) bir meslektaşının bir veya daha fazla parametrede kendisinden üstün olduğunu kabul etmesiyle ilişkilidir. Önemli olan yaş, iş deneyimi, iş yeterliliği, iletişim becerileri ve inisiyatif, entelektüel gelişim, kişisel nitelikler, topluluk önünde iyi konuşma becerileri vb.'dir. Sonuç olarak, çalışanların kendileri potansiyel lidere kolektif kararlar alma konusunda özel güçler veriyor. Yönetim kararlarına yüksek sesle kim meydan okuyor? Resmi iktidara karşı savaşan bir kişi tek başına hareket etmez ve meslektaşlarını çatışmaya sürüklerse, şüphesiz bir lider vasıflarına sahiptir. Böyle bir kişi, yönetim kararlarına karşı ciddi bir direniş eylemi düzenleyebilir, hatta ekibin bir bölümünü şirketten uzaklaştırabilir. Gayri resmi bir liderin gölgede kalmayı başardığı görülür: kolektif bir pozisyon geliştirmede kilit bir rol oynarken, bu (örneğin genel toplantılarda) kendisi tarafından değil, en aktif çalışanlardan biri tarafından dile getirilir. Ekibin yönetim kararlarıyla ilgili olası memnuniyetsizliğini önlemek için, resmi olmayan liderlerin desteğini önceden almaya değer (örneğin, uygulayacağınız değişiklikleri onlarla önceden tartışarak). İç koalisyonlara kim liderlik ediyor? Büyük ekiplerde çalışanlar genellikle özünde koalisyon olmayan kapalı gruplar halinde iletişim kurarlar. İnsanlar üretim ihtiyaçları veya ortak bir çalışma alanı ile birleşiyor. Yani bir ekipte grupların varlığı her zaman resmi olmayan liderlerin varlığına işaret etmez. Ekipteki herhangi bir çalışana karşı belirli bir tutumun gelişmiş olması başka bir konudur: meslektaşlarının çoğu ya ona sempati duyuyor ya da tam tersine ondan hoşlanmıyor. Olasılığı yüksek olan böyle bir kişi, takımda belli bir güce sahiptir ve belli bir koalisyona başkanlık eder. İşyerinde onlarla yakın iletişim kurmasalar bile herkes gayrı resmi liderleri tanır.
Yenilikçi ekibindeki resmi olmayan liderlerin rolü.
Yeni fikirleri araştırmaktan ve hayata geçirmekten zevk alır, kendini kanıtlamaya çalışır ancak resmi yapının dışındadır. Bu tür çalışanlar organizasyonel değişikliklerin gerçekleştirilmesinde faydalıdır. İletişimci. İnsanlarla isteyerek iletişim kurar ve bilgi alışverişinde bulunur. Bir yöneticinin çalışanlara yeni bir fikir "satması" veya şirkette olup bitenler hakkında ek bilgi alması gerektiğinde vazgeçilmezdir. Kriz yöneticisi. Stresli durumlarda kendilerini özellikle açıkça gösteren ve gerektiğinde sorumluluk almaya hazır insanlar var. Normal şartlarda böyle bir kişi görünmez olabilir ancak gergin bir durumda sizin için iyi bir ortak olacaktır. Yedek oyuncu. Pek çok gayri resmi lider kariyer hırsı göstermez - bu tür insanları projelere çekmek veya geçici olarak diğer çalışanların (yöneticilerin) yerini almak daha iyidir. İkinci keman oynamayı seven insanlar var - bir lider olarak bu tür meslektaşları reddetmeyin. Lider-kolaylaştırıcı. Böyle bir insan kendi başına bir şey üretmez, uygulamaz ama onun huzurunda etrafındakilerin rahatlıkla düşünmesi ve çalışması kolaydır. Komik bir adamı işe yaramaz olduğu için kovduğunuzda ekibin verimliliği düşecektir.
Bir ekipteki resmi olmayan liderleri belirleme yöntemleri
Sosyometri yöntemi (bir gruptaki kişilerarası ilişkileri ölçmek), 1934'te sosyal psikolog Jacob Levy Moreno tarafından önerildi. Yöntem, grup içi ilişkileri sayısal değerler ve grafikler şeklinde ifade etmenize, böylece grubun durumu hakkında değerli bilgiler elde etmenize olanak tanır. Çalışma sırasında çalışanlar isimsiz olarak bir anket dolduruyor ve şu soruları yanıtlıyor: "Kiminle çalışmak istersiniz (istemezsiniz)?", "Yardım ve destek için kime başvurursunuz (kime başvurmazsınız)?" Anket sonuçlarına göre takımda kimin lider, kimin dışarıdan olduğunu belirlerler. Araştırmanın otomatikleştirilmiş bir versiyonu internette bulunabilir.
Hewlett-Packard uzmanları tarafından e-postayı incelemek için bir yöntem önerildi. Bir bilgisayar programı kullanılarak kimin kime en sık mektup gönderdiği kayıt altına alınır. Bu temelde ekipteki "elektronik" ilişkilerin bir diyagramı hazırlanır ve resmi olmayan liderler belirlenir. Bu yöntem, e-postanın ana iletişim aracı olması durumunda iyidir.
Genel Müdür konuşuyor
Oleg Zheltov, "SVR-Media" şirketinin Genel Müdürü, Moskova Çoğu zaman, bir ekipte otorite, insani çekiciliğiyle insanları cezbeden akıllı insanlar tarafından kullanılır. Cinsiyet meselesi birçok organizasyonda önemli bir rol oynamaktadır: kadın takımda her zaman zeki, çekici bir erkeğe karşı özel bir tutum olacaktır. Bu nedenle kişi, güç için çabaladığı için değil, başkaları ona bu işlevi verdiği için gayri resmi bir lider olabilir. Bir ekipteki gayri resmi liderler kolaylıkla tespit edilebilir. Tatilleri şirket içinde etkinliklere dönüşen kurumsal etkinliklerde çalışanların nasıl davrandığını gözlemleyin; her şey netleşecektir. Aynı zamanda birisiyle bir şeyi tartıştığınız, o kişinin fikrini ifade ettiği ve ardından başkalarından aynı argümanları (kelimesi kelimesine) duyduğunuz da olur. Bu, bu çalışanın kamuoyunu şekillendirdiği anlamına geliyor. Bazen bu iyidir çünkü takıma doğru fikirlerin tanıtılmasına yardımcı olur. Ancak yıkıcı bilgi bu şekilde yayıldığında kışkırtıcıdan ayrılmak daha iyidir, aksi takdirde tek bir şey söylersiniz ve insanlar başka birine göre hareket eder.
Resmi olmayan bir lideri nasıl müttefikiniz yapabilirsiniz?
Bir ekipteki gayri resmi liderlerin belirlenmesi her zaman kolay değildir ve eylemlerini doğru yöne yönlendirmek daha da zordur. Bu yönde atılacak doğru adımlar resmi yönetimin hayatını çok daha kolaylaştırabilir. Burada birçok yol var. Bunlardan bazılarına daha ayrıntılı olarak bakalım.
Girişimi teşvik edin. Pek çok gayri resmi lider, içtenlikle güç için değil, kendini gerçekleştirmek için çabalıyor. Akran istişareleri, sorumluluk dağıtımı ve mali çıkarlar bu tür insanlarla iletişim kurmanın en iyi yöntemleridir. Onları sosyal hizmet yapmaya teşvik edin, mentor olarak görevlendirin ve kurum kültürü oluşturma sürecine dahil edin. Aktivist için en rahat koşulları yaratın: onu rutinden kurtarın, ek eğitimi reddetmeyin - o sizin sağ kolunuz olacaktır.
Gayri resmi gücü yasallaştırın. Nüfuz ve güç meşru hale geldiğinde, resmi olmayanlar için çekiciliğini kaybederler. Bu nedenle bir ekipteki gizli gücü etkisiz hale getirmenin en etkili yolu, gayri resmi bir lideri liderlik pozisyonuna atamaktır. Artık üstlerinin işlerine farklı gözlerle bakmaya başlayacak ve bir ortak haline dönüşebilir. Bu nedenle, aktivistin bilgi düzeyi, yönetim becerileri ve arzuları buna izin veriyorsa, onu liderlik pozisyonuna atayın.
Resmi olmayan lideri müttefikiniz yapın.Genel Müdür şunu unutmamalıdır: Resmi olmayan lider kararınızı kabul etmezse, tüm ekibin benzer bir tepki vermesini bekleyin. Bu nedenle, bu kişinin desteğini almaya değer: onu kendinize yaklaştırmak, onun fikrine ilgi göstermek. İdeal olarak, resmi olmayan kişi, resmi üstlerin emirlerinin doğruluğunu yetkisiyle güçlendirerek, takımdaki fikirlerinizi yaygınlaştırmalıdır. Şu mesajla herkes için önemli olan işi ona emanet edin: "Bunu yalnızca sen halledebilirsin." Örneğin, kurumsal davranış kurallarının geliştirilmesi ve uygulanması sürecine resmi olmayan bir lideri dahil ederseniz iyi sonuçlar elde edersiniz. Her zaman iç sorunların farkındadır, bu nedenle sorumlulukların rasyonel bir şekilde dağıtılmasına ve kişiler arası sürtüşmelerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olacaktır. Kayıt dışı çalışanlarla iletişim kurarken, güç dengesinin altın kuralını izleyin: küçük şeylerden vazgeçin, böylece çalışan önemli konularda uzlaşmaya daha istekli olacaktır.
Tüm ekiple açık görüşmeler yapın. Yalnızca küresel stratejik sorunların çözümüyle meşgulseniz ve çalışanlarınıza zaman ayırmıyorsanız, ekibinizin resmi olmayan bir lidere kaçınılmaz olarak ihtiyacı olacaktır. Ekibinizi sorunların ve projelerin açık tartışmasına dahil edin. Bu durumda resmi olmayan liderin gölgelerden çıkıp açıkça konuşması gerekecek. Daha kenarda yapılan tartışmalara dayanarak ortak görüş oluşmadan gerekli argümanları sunabileceksiniz. Gayri resmi kişiler genellikle kamusal sorumluluktan korkarlar. Çalışanın sözlerine cevap vermeye hazır olduğu ortaya çıkarsa, böyle bir kişiyi personel rezervine dahil etmekten çekinmeyin.
Resmi olmayan liderin iletişimini sınırlayın. Gayri resmi bir liderin ekip üzerindeki etkisini azaltmak istiyorsanız sosyal çevresini sınırlamayı deneyin. Pek çok sorunun çözümünün gayri resmi lidere bağlı olmaması için işlevleri çalışanlar arasında yeniden dağıtın. Son çare olarak onu başka bir departmana aktarın. Bazen çok fazla aktiviteyi etkisiz hale getirmek için çalışana sadece iş yüklemek yeterlidir. Belki de can sıkıntısından aşırı inisiyatif gösteriyor. Sorumluluklarının listesini gözden geçirin; belki daha fazla iş yapmaya hazırdır.
Genel Müdür konuşuyor
Oleg Zheltov, SVR-Media Genel Müdürü, Moskova Genel Müdürün resmi olmayan liderin ne kadar olumlu olduğunu anlaması önemlidir. İnsanların iyiliğini bencil amaçlar için kullanmaya çalışıyorsa, şirketin gelişimine zarar veriyorsa, o zaman ondan ayrılmak daha iyidir, aksi takdirde takımda yanlış anda patlayacak bir saatli bomba alırsınız.
Yıkıcı bir konum, örneğin resmi olmayan bir liderin resmi bir lider statüsü kazanma konusundaki isteksizliğiyle gösterilebilir (bkz. Gayri resmi bir liderin gücü nasıl test edilir). Ekip için otoriter bir görüşe sahip bir kişinin her şeyi eleştirmesi ancak herhangi bir eylemde bulunmaması, pasif bir pozisyon alması durumunda dikkatli olmalısınız.
Genellikle resmi olmayan liderler Genel Müdür olarak bana sadıktı ve hiçbir sorun yaşanmadı. Her zaman onlara şirket içinde büyüme ve gelişme fırsatları yaratmaya çalışıyorum. Ve tüm adımlar tamamlandığında ve kişi iş tavanına ulaştığında, daha fazla statü ve finansal ilerleme fırsatları sunan başka bir iş bulmasına yardım etmeye bile hazırım. Gayri resmi liderler bu tutuma değer verir, dolayısıyla ortak çıkar için çalışırlar.
Elbette ideal seçenek, resmi olmayan liderin resmi patron olmasıdır. Ekipte zaten yetki sahibi olan bir kişiyi görevlendirdiğinizde çalışanlar arasında herhangi bir hoşnutsuzluk ya da çatışma yaşanmaz. Ancak başlangıçta liderlik potansiyelini tam olarak değerlendirmek her zaman mümkün değildir, bu nedenle farklı insanlara kendilerini kanıtlama fırsatı vermeye çalışmalısınız.
Bir takımdaki resmi olmayan bir liderin gücü nasıl test edilir?Çalışanlarımdan biri, önlenemez hırsları ve güzel konuşma yeteneği sayesinde insanları etrafına topladı. Ancak gerçek başarıları çok mütevazıydı. Gerçek amacının görünür olmak ve yükselmek olduğunu anladım. Ancak liderlik pozisyonunda faydalı olmak için hırs tek başına yeterli değildir. Başkalarına sözlerle eylemler arasındaki farkı hissetme fırsatı vermek için bu çalışanı terfi ettirmeyi seçtim. Bir süre sonra kimse onun görevden alınmasına itiraz etmedi. Elbette ekibin potansiyel bir patronu desteklediği ve onun atanmasını beklediği bir durumda, bu çalışanın işten çıkarılması bir protesto dalgasına neden olabilir. Aktivistin açıkça konuşmasına, hatta fikirlerini hayata geçirmeye çalışmasına fırsat vermek çok daha etkilidir. Bunun, uygulanması belirli bir süre için tasarlanan bir proje olması en iyisidir. Belirlenen zamanda, sonuçlar kamuya açık olarak özetlenmelidir. Sonuç olumsuz çıkarsa takımdaki resmi olmayan liderin desteği zayıflayacak; olumlu ise başarı şirkete fayda sağlayacaktır. Elbette hatanın maliyeti çok yüksek olduğunda herkesin kimin haklı olduğunu görmesini beklemek yerine kuralcı kararlar vermeniz gerekir. Bir liderin görevi diğerlerinden daha öngörülü olmak ve gerekirse zor kararlar vermektir.
Ekiple başarılı etkileşimin sırları, bölüm başkan yardımcısından üst düzey yöneticiye kadar her seviyedeki yöneticiler için giderek daha alakalı hale geliyor. Ve giderek daha fazla insan yönetimine dahil olan İK uzmanları, her özel durumda en uygun çözümü bulma konusunda onlara güveniyor.
Liderlik ve yönetim, bir organizasyonun etkili yönetimiyle ilişkili temel kavramlardır. Yönetmek- Bu, kişisel niteliklere bağlı olmayan resmi bir güç konumudur. Bu, kişinin rütbelerdeki konumunun verdiği bir haktır. Liderlik aynı - hiyerarşik statüden bağımsız olarak insanlar üzerinde gerçek etkinin etkili bir şekilde uygulanmasını içeren karmaşık bir kavram. Yani her lider liderlik edebilir ancak her lider lider değildir.
Bu, Amerikan tarzı personelle çalışma tarzında çok iyi görülebilir: Amerikalılar için yönetici ( müdür) ve lider ( Önder) hiçbir şekilde aynı şey değildir ve bu nedenle onların yaklaşımı, stereotiplerle dolu olan bizimkinden kökten farklıdır. Aynı zamanda yönetici ile lider arasındaki yakın bağlantı da açıktır: Hizmette ilerleyen kişi otomatik olarak hizmet hiyerarşisinde daha yüksek bir yer alır. Ekibin faaliyetleri bir dereceye kadar hem yönetim hem de liderlikle bağlantılıdır. Bununla birlikte, liderlik büyük ölçüde kişisel inisiyatifi içerir, ancak hiçbir şekilde belirli bir pozisyonu işgal etmeyi gerektirmez; oysa yönetim, genellikle "ilgili" bir girişimle, kurumsal geleneklere bağlı olarak, üst yönetimin görüşüne vb. bağlı olarak kararların pratik olarak uygulanmasından sorumludur.
Örneğin bir fabrikanın müdürü pozisyon itibarıyla yöneticidir. Pozisyon ona liderliğin yolunu açıyor. Bir organizasyonda bulunan bir pozisyondan insanları etkileme sürecine resmi liderlik denir. Ancak bir yönetmen insanları etkilemek için yalnızca kendi konumuna güvenemez. Daha az resmi güce sahip olan yardımcılarından birinin, stresli ve çatışma durumlarını yönetmede veya işletme için hayati önem taşıyan sorunları çözmede daha büyük başarı elde ettiği ortaya çıktığında bu durum açıkça ortaya çıkıyor. Bu vekil, yetkinliği, sağduyusu ve insanlara karşı iyi tutumu nedeniyle çalışanların desteğine, güvenine, saygısına ve hatta sevgisine sahiptir.
Liderlik büyük ölçüde gayri resmidir. Yukarıdaki örnekteki lider, bir üst amiri olan fabrika müdüründen çok bir vekildir.
Yönetim için hem yönetim hem de liderlik önemlidir. Lider önemlidir çünkü sürekli olarak grup içindeki değişen ilişkiler arka planında faaliyet gösterir ve "takipçi" olarak hareket eden insanları etkiler. Gayri resmi bir lider, yöneticiye birçok yönden yardımcı olur ve işini başarıyla tamamlar. Liderlik etkisi davranışsal ve motivasyonel alanları etkiler, kişilik özelliklerinin güçlendirilmesine veya tersine düzleştirilmesine katkıda bulunur. İyi organize edilmiş gruplarda lider, tavsiye ve talep gibi hitap biçimlerini daha sık ve çok daha az sıklıkla talimatlar kullanır.
İnsanların ihtiyaç duyduğu yetenek ve beceriler veya diğer kaynaklar aracılığıyla etkileme sürecine denir. gayri resmi liderlik. Liderlik pozisyonunun gayri resmi doğası büyük ölçüde kişisel güç temelinin ve onu besleyen kaynakların kullanılmasından kaynaklanmaktadır. Liderlik için ideal olan, her iki güç temelinin etkili bir kombinasyonunu kullanmaktır.
Liderlik örgütsel etkililiğin sağlanmasında önemli bir faktördür. Bir yandan liderlik, başkalarını başarılı bir şekilde etkileyen veya etkileyen kişilere atfedilen belirli bir dizi niteliğe sahip olarak görülüyor. Öte yandan, bir grubun veya kuruluşun hedeflerine ulaşması yönünde ağırlıklı olarak zorlayıcı olmayan bir etki sürecidir. Liderlik, çeşitli güç kaynaklarının en etkili kombinasyonuna dayanan ve insanları ortak hedeflere ulaşmaya teşvik etmeyi amaçlayan özel bir yönetim etkileşimi türüdür.
Çoğu durumda, yönetim uygulaması için en uygun kombinasyon, bir lider ve bir yöneticinin tek bir kişide birleşimidir. Bireysel kuruluşların çalışmalarında, "yönetici" ve "lider" kelimeleri sıklıkla eşanlamlı olarak kullanılır ve bu genellikle oldukça haklıdır. Ancak bu her zaman başarılabilir değildir ve her durumda her derde deva olamaz. Ulusal karakterimizi unutmamalıyız. Çok eski zamanlardan beri, Slavların astlarına saygılı davranan liderliği sevmesi bir gelenek olmuştur - bu tür liderler için halk dağları yerinden oynatmaya hazırdır. Patron astlarına ilgi gösterirse ve aynı zamanda onlardan hangi niceliksel ve niteliksel sonuçları beklediğini açıkça belirtirse, büyük olasılıkla onunla yarı yolda buluşacaklar. Böyle durumlarda “lideri yarı yolda bırakmama” ilkesi bir nevi toplumsal norm haline geliyor.
Çocukluktan itibaren bir lideri takip etmek herkes tarafından oldukça doğal algılanır. Bunlar ailedeki ebeveynler, okuldaki öğretmenler, gençlerin kendilerini ilişkilendirmek istedikleri kahramanlardır. Bir kişinin bireysel mikrokozmosunda lider imajının varlığı, kişinin kendisi kadar eskidir. Çoğunluk, liderliğin, lider ve takipçileri arasındaki insan ruhuyla ilişkili ilişkilerin varlığıyla tanımlandığı gerçeğini kabul ediyor.
Liderlik bir dereceye kadar anlamın yönetimi olarak görülebilir. Liderlik olgusunu anlamaya yönelik ilk yaklaşımlar, etkili liderleri ayıran bireysel özellikleri belirleme girişimlerinden oluşuyordu. Daha yeni araştırmalar, belirli durumlarda etkili olabilecek lider davranışlarının özelliklerini ve türlerini belirleme çabalarına dikkat çekti. Bu tür durumsal liderlik teorilerinin daha verimli olduğu ortaya çıktı, ancak her şeyi açıklayamadılar. Son araştırmalar, liderliği bireyin bir özelliği ya da bir durumla olan etkileşiminden ziyade sosyal bir süreç olarak açıklamaya çalışmaktadır. Bu görüş, liderliğin temel işlevini “anlam yönetimi” olarak değerlendirmemize olanak sağlar. Bu ne anlama gelir? İK uzmanının resmi olmayan liderin eylemlerini yönetmesine gerek yoktur; bağlı kalacağı anlamsal bir vektör belirlemek yeterlidir.
Bir insan kaynakları uzmanının, gerçek güce sahip olan yöneticinin işgücünü ve bunun aracılığıyla nesnenin işleyişinin doğasını ve sonuçlarını önemli ölçüde etkilediğini anlaması önemlidir. Sistem personelini kendi imajına göre yeniden ürettiğini belirtmek özellikle önemlidir: Yetkili bir lider, etrafını işini bilen nitelikli meslektaşlarla, zayıf bir lider ise daha zayıf astlarla çevreler. Ve sonuç olarak, ilk lider sistemi refaha götürür, zayıf olan ise personeliyle sonunda onu çıkmaza sürükler. Yetenekli bir lider, ekibin görevlerini açıkça oluşturur, bunları çözmedeki rolünü açıkça anlar, bağımsız eylem için iç teşvikleri kullanabilir ve olası zorlukları tahmin edebilir, başarısızlıkları önleyebilir ve her özel durumda en iyi çözümleri bulabilir.
Buna göre, resmi olmayan liderlerle bir etkileşim planı oluştururken, bunun yalnızca ekip için değil aynı zamanda yakın yöneticisi için de uygun olduğundan emin olmanız gerekir.
Liderliğin temeli belirli bir veya liderlik türü yönetim ilişkisidir. Bu bir lider-takipçi ilişkisidir. Tarihsel olarak, liderlik türü ilişki, yalnızca seri üretimin gelişmesiyle birlikte ortaya çıkan ve şekillenen "patron-ast" ilişkisinden çok daha önce ortaya çıkmıştır.
Gayri resmi liderleri yanınıza çekerek yönetim ve ekip arasında etkili etkileşim kurmak için iletişime her zaman dikkat etmelisiniz. Bir şirkette iç iletişim, amacı yönetim ile çalışanlar arasındaki ilişkinin olumsuz yönlerini zayıflatmanın yanı sıra olumlu olanları güçlendirmek ve sürdürmek olan entelektüel veya duygusal içerikli bir bilgi akışıdır. Başka bir deyişle iç iletişim, çalışanlar arasında, çalışanlarla yönetici arasında iyi ilişkilerin kurulmasını öngördüğü gibi, etkili ve duygusal katılım koşullarının sağlanmasına da katkıda bulunur.
Kalabalık yönetimi alanındaki gelişmeler ekip yönetiminin inceliklerinin anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Tuhaf bir şekilde (sonuçta, bir çalışma topluluğu kalabalık değil, organize bir yapıdır), genellikle ekipteki iklimi belirleyen duygusal eğilimler aynıdır. Ve tıpkı bir kalabalığın kontrolünü hızla ele geçirmenin tek yolunun liderleri belirlemek ve onları manipüle etmek olduğu gibi, bir ekip içinde de bu çok etkili bir yöntemdir.
Bir lider, grubu hedefe ulaşma ve başarıya yönlendirmek için güç ve otoritenin yanı sıra başkalarını motive etme ve katılım sağlama yeteneğini kullanır. Ama aynı zamanda bir dezavantajı da var: Otoriteyi yok eden eylemler - kasıtlı yalanlar, sorumsuz, aptalca veya antisosyal eylemler, etik olmayan veya zalimce davranışlar, özellikle başkalarının veya kuruluşun pahasına kişisel çıkar sağlıyorsa - gayrı resmi sonuçlara yol açar. Lider statüsünü kaybediyor.
İK yöneticisinin bu sorunun cevabını zaten bilmesi çok muhtemeldir. Açık bir lider yoksa veya ekip yeniyse ve insanların henüz kendilerini tam güçle gösterecek zamanları olmadıysa, uygun bir kişi için metodik bir arama yapmanız gerekecektir. Başlamak için ipucunu kullanabilirsiniz ( şemaya bakın).
Gayri resmi lider adaylarını kişisel niteliklere göre seçtikten sonra bir sonraki adım etkileşim tarzlarını göz önünde bulundurarak :
- Kendimle. Liderler kendilerini ve yeteneklerini iyi araştırır, tanırlar, doğruyu ararlar, yüksek standartları takip ederler ve kendi davranışlarının sonuçlarının bilincindedirler, kibir göstermezler ve etraflarına öz saygı atmosferi yaymazlar, ne zaman dinlenmeye ihtiyaç duyduklarını bilirler ve stresle başarılı bir şekilde başa çıkabilirler ve genellikle sağlıklı ve iyimserdirler, başkalarının yalnızca engel olarak gördüğü fırsatları görmeyi tercih ederler;
- diğerleriyle. Liderler, kuruluşun çıkarlarını unutmadan insanlarla nasıl geçineceklerini bilirler ("kazan/kazan" stratejisi kullanarak sorunları çözmek - çatışmanın yaratıcı çözümünün bir sonucu olarak her iki taraf da kazanır), karar hakkında iletişim kurarken tam bağımsızlığı korurlar. Yapmayı, asla pes etmemeyi ve inatçı görünmeden anlaşmazlığın nasıl çözüleceğini bilirler, başkalarına saygı duyarlar ve etrafındakiler de bu saygıyı anlar ve hissederler. Kontrol edilemeyen öfke patlamalarına eğilimli değildirler ve nadiren fikirlerini başkalarına empoze ederler; bunun yerine tavsiyeler, öneriler veya başkalarından kendi geleceklerini değerlendirmelerini isteyerek başarıya ulaşmaya çalışırlar. Başkalarının saygısı onlara başkalarını genellikle büyük ve zor hedeflere ulaşma konusunda motive etme gücü verir. Kendi başarıları için ailelerini feda etmezler, iş ve aile ilişkilerinde dengeyi nasıl bulacaklarını bilirler;
- organizasyonla. Liderler organizasyonun veya grubun gelişimine ayak uydurur. Astlarının işlerini kaybetme korkusu olmadan dürüst olmalarına izin verirler, masa başından liderlik edemeyeceklerini bilirler, bu yüzden her şeyi “git ve kendin gör” ilkesine göre araştırırlar, en iyi profesyonelleri işe alırlar ve onlara maksimum yönetim özgürlüğü tanırlar. görevlerini yerine getirmek, son derece etkili bir ödül sistemi kurmak, insanları organizasyon için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik etmek. Örgütün başarısına katkıda bulunurken astlarının kişisel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olurlar;
- iş ile. Liderler işleri ve rekabet hakkında çok şey bilirler, yöntemleri her zaman etiktir, değişime liderlik etme sorumluluğunu ciddiye alırlar ve onların öncüleridirler;
- toplulukla birlikte. Liderler yeteneklerini, fikirlerini, yeteneklerini ve enerjilerini önemli amaçlara ve projelere harcarlar, genellikle aldıklarından fazlasını verirler ve çoğu zaman genç meslektaşlarına akıl hocası olurlar.
Gayri resmi liderlerin çoğunlukla kariyer gelişimi için ilk adaylar olduğunu unutmamalıyız, bu nedenle liderlik "uygunluğunun" unsurlarından biri, başarılı üst düzey yöneticilerin belirgin özelliklerinin varlığı olarak düşünülebilir: tahmin etme yeteneği (Olayın bir kısmının gözlemlenmesinden elde edilen sonuçların diğer kısmına yayılması), birden fazla problemin aynı anda gelişmesine, belirsizlik durumlarında istikrara, konunun özünün çabuk kavranmasına; saldırganlıkla başa çıkma yeteneği, kontrolü ele alma yeteneği, azim, işbirliği yapma yeteneği, inisiyatif, enerji; duyguları yönetme yeteneği; Başkalarına güvenme yeteneği, duyarlılık (başkalarının duygularına açık olma), davayla özdeşleşme, sempati duyma yeteneği, kişinin kendi kariyerine değil, kuruluşun büyümesine ilgi duyma, bağımsızlık.
Kişisel İdeal: Esneklik, stres toleransı, amaç, topluluk liderliği, mizah anlayışı, dürüstlük.
Bugün ne psikoloji ne de sosyoloji, resmi olmayan liderlerin birleşik bir sınıflandırmasını sunmuyor. Bu nedenle herkes onları farklı şekilde tanımlar. Motivasyon ve davranışsal özelliklere dayalı liderlik türleri vizyonumu sunuyorum.
"Kondüktör"
Sonuç odaklı olan ancak ekiple ilişkilerini aşırı demokratikleştirmek istemeyen yönetimle etkileşim için idealdir. Lider-yönetici, yönetimin belirlediği “puan”dan bir adım bile sapmadan ekibindeki trendleri isteyerek yönetir. Motivasyonu kendine değer verme duygusudur çünkü yönetim ona güvenmektedir. Bu tür insanlar şunu söylemekten hoşlanırlar: "Ben olmasaydım, neler olabileceğini düşünmek bile korkutucu..." Genellikle görev bilincine sahip ve dost canlısıdırlar. İnsanların işlerini nasıl organize edeceğini biliyor, onlara kendi hedeflerine ulaşma susuzluğunu bulaştırıyor. "Yöneticilerin" orta yönetime kadar yavaş ama istikrarlı bir kariyer büyümesine eğilimlidir - onlar için ideal bir yer vardır. Üst yönetim onların unsuru değildir, çünkü orada temel kararları kendileri vermeleri ve verilen görev çerçevesinde işi organize etmeleri gerekir.
"Gömlek Adam"
Partinin ruhu, sosyal ve çekici, bir takımdaki bireyleri kaçınmayı tercih edecekleri görevleri tamamlamak için organize etmede harikadır - o kadar çekicidir ve etrafına olumlu duygular eker ki, en sıkıcı görev bile pembe hale gelir, neredeyse onu reddetmek imkansızdır. Kişisel motivasyonu, yönetimle "eşit olarak" iletişim kurmasına izin verildiğini hissetmektir.
"Egemen Grise"
Hırslı bir lider için son derece faydalı bir figür. Her ekip üyesinin kişisel özelliklerini dikkate alarak, belirli bir sorunu çözmek için isteyerek düşünceli, etkili stratejiler oluşturur. Genellikle biraz sıkıcıdır, ancak herkes hakkındaki her şeyi ayrıntılı olarak hatırlar - sonuçta, bu küçük şeylerle oynamak, bir kişiyi manipüle etmek çok kolaydır. Aynı zamanda, "gri kardinal" bir geliştiricinin veya organizatörün defnelerine hak iddia etmez, hayatı boyunca başkalarının gözünde ikincil bir rolde kalmayı tercih eder, ancak aslında kendisinin ilk keman olduğunu bilmeyi tercih eder. .
"İsyancı"
Çok zor bir adam. Var olan adaletsizliğe karşı isyan etme ihtiyacını doğuştan hisseder ve bu adaletsizliği her yerde ve her şeyde bulma yeteneğine sahiptir. Koşulları belirlemeyi, grevler düzenlemeyi vb. Sever. Asi sürekli olarak herkesin hakları için savaşır, ancak liderliğin ihlal edilen hakları için mantıksal bir gerekçeyle, bu hakları ekibin önünde de şevkle savunur.
Yöneticiler ve personel memurları, kural olarak, bir ekipte çalışan belirgin bir gayri resmi lideri "evcilleştirmeye" gerek görmüyorlar. Ancak bu tehlikeli bir yanılgıdır. “Sahipsiz” bir gayri resmi lider, ekibin verimliliğinin düşmesine neden olabilir ve bazen ciddi çatışmalara yol açabilir.
Bu pozisyondan en az tehlikeli olanlar “kondüktör” ve “gömlekçi”dir. Her ne kadar sorunlara da neden olabilirler. "Yönetici" iş sürecini kendi doğru gördüğü şekilde düzenlemeye yardımcı olmaya çalışacaktır; bu da tuzaklar ve geniş kapsamlı planlar konusundaki bilgisizliği nedeniyle çoğu zaman tam tersi sonuçlara yol açacaktır.
örnek 1
Küçük bir gıda üreticisinin planları, satış departmanının önemli ölçüde genişletilmesini içeriyordu. Yönetim, departman çalışanlarına daha yakından bakmanın ve çok az zamanı kalanları vurgulamanın gerekli olduğunu düşündü (görünüşe göre hızlı ve verimli çalışıyorlar ve yeni çalışanların adaptasyonuna yardımcı olabilecekler). Daire başkanının yokluğunda, ne amaçla yapıldığı açıklanmadan direktifler yardımcısına devredildi. Bu nedenle, tipik bir "orkestra şefine" diğerlerinden daha fazla zamanı olan kişileri vurgulaması talimatı verildi. Talimatları takip edip yönetime bu tür çalışanların bir listesini sunamaz. “En iyi olanı” yapmaya çalışır. "Yönetici", amacın etkisiz çalışanları ayıklamak olduğunu düşündü ve fazla zamana sahip olma kategorisine girmemeleri için en iyi uzmanlara ek görevler yüklemeye başladı ve diğer herkesi yönetimin gerektirdiği listeye ekledi. .
Sonuç olarak, departmanın genişletilmesi sırasında yeni personelin adaptasyonu en iyi uzmanların omuzlarına düşmedi ve bu da açıkça şirketin zararına oldu.
Yönetimin ilgisinden mahrum kaldığını hisseden "gömlek adam", böyle bir sonuç için çabalamasa bile ekibin yetkililere karşı olumsuz bir tavrı oluşturabilir.
Örnek 2
Büyük bir şirketin BT departmanı başkanının ilgisinden mahrum kalan "gömlekçi" ekibin sempatisini aradı. Uzun bir süre önce bir çalışanın, sonra diğerinin vb. yanına oturdu ve onlara, onun (“gömlekçi”) potansiyelini görmezden gelen patronunun yetersizliğinden şikayet etti. Ve aynı zamanda kırgın "gayri resmi" çok canlı ve duygusal bir şekilde herkese patronunun mevcut ve hayal edilen eksikliklerini anlattı. Adam geniş kapsamlı bir hedef peşinde koşmadı, sadece sempati arıyordu. Ancak sonuç olarak, duygusal bulaşıcılık ve ekibin yanlış anlaşılan çalışana karşı iyi tutumu göz önüne alındığında, patrona karşı tutum kötüleşir. İnsanlar küçük şeylere dikkat etmeye ve onun her talimatında kusur bulmaya başlarlar. Ve her şeyin sebebi de departmanın yönetiminde yer almayan “gömlekçi”.
"Gri kardinal" daha büyük bir tehlike teşkil ediyor; eğer fikirleri doğrudan yönetimi tarafından takdir edilmezse, bunu doğrudan üstlerine atlayabilir. Ve çoğu zaman, hem söz konusu ekibin acil yöneticisi hem de çalışanlar için sorunlarla dolu olan iddialarını mantıksal olarak kanıtlama konusunda oldukça yeteneklidir. En azından bu tür durumların genellikle organizasyondaki durum üzerinde son derece olumsuz bir etkisi vardır.
Örnek 3
Ticari bir bankanın analitik departmanı. Tipik bir "gri saygınlık" olan çalışanlardan biri, faaliyet alanlarından birinin analizini optimize etme teklifiyle patrona gelir. Patron teklife şüpheyle bakıyor; evet, verimlilik artabilir ama bunun yine de kanıtlanması gerekiyor. Değişikliklere direnerek (sonuçta, yeni bir metodoloji uygulamak için, zaman ve malzeme maliyetleri gerektiren yeni bir yazılım kurmanız ve uzmanlaşmanız gerekecek), inisiyatif çalışanını reddediyor: hayır, buna ihtiyacımız yok, bizim için her şey yolunda .
Bir ay sonra, "gri saygınlık" üst yönetimden nakit ikramiye alır, departman yeni (aynı!) bir şemaya göre analiz yapmakla görevlendirilir ve departman başkanı azarlanır. Ayrıca ekip "yeni başlayanlardan" hoşlanmıyor, bu da böyle bir olayın ekip ruhunun azalması nedeniyle tabakalaşmaya ve kaçınılmaz olarak verimlilik düşüşüne neden olacağı anlamına geliyor. Ve eğer patron genel olarak böylesine mantıklı bir teklifi kabul ederse, herkes bunu kendi kişisel inisiyatifi olarak değerlendirecektir.
Bir örgüt için en tehlikeli kişi kural olarak “asi”dir. Belirgin bir "isyancı" boş bırakılırsa (evrensel adalet sorunlarını şirketin yararına çözmekle görevlendirilmezse), yeteneklerini yönetimin lehine değil kullanma konusunda oldukça yeteneklidir. Açıklık getirmek gerekirse: O zamanların iş adamlarını büyük ölçüde rahatsız eden, kendi zamanlarında ilk sendikaları örgütleyenler tam da bu insanlardı. Bu “isyancılar” grevler ve başka protesto etkinlikleri düzenliyor. Ve bunun için her zaman iyi sebeplere sahip olmamak. Bilin: Çalışanlar aniden daha önce herkese uygun olan bir şeyden toplu olarak memnuniyetsizliklerini ifade etmeye başlarlarsa, niteliklere uygun normal bir ofis, maaş varlığında çalışma koşullarını veya ödemeyi değiştirmeyi, daha kısa bir çalışma günü oluşturmayı vb. talep ederler. çalışanların, o zaman "Rebel" ekibinde bir sorun var.
Gayri resmi bir lider, şirketin başkanı için hem ciddi bir engel hem de güvenilir bir destek olabilir. Bu, resmi olmayan liderin özel yeteneğinin yönetilmesi gerektiği anlamına gelir. Bunu yapmak için resmi olmayan liderlerin ana türlerini tanımlamak gerekir.
1. “İletken” - Sonuç odaklı ancak ekiple ilişkileri aşırı demokratikleştirmek istemeyen yönetimle etkileşim için idealdir. Lider-yönetici, yönetimin belirlediği “puan”dan bir adım bile sapmadan ekibindeki trendleri isteyerek yönetir. Motivasyonu kendine değer verme duygusudur çünkü yönetim ona güvenmektedir. Bu tür insanlar şunu söylemekten hoşlanırlar: "Ben olmasaydım, neler olabileceğini düşünmek bile korkutucu..." Genellikle görev bilincine sahip ve dost canlısıdırlar. İnsanların işlerini nasıl organize edeceğini biliyor, onlara kendi hedeflerine ulaşma susuzluğunu bulaştırıyor. "Yöneticilerin" orta yönetime kadar yavaş ama istikrarlı bir kariyer büyümesine eğilimlidir - onlar için ideal bir yer vardır. Üst yönetim onların unsuru değildir, çünkü orada temel kararları kendileri vermeleri ve verilen görev çerçevesinde işi organize etmeleri gerekir.
2. “Gömlekli adam” - partinin ruhu, sosyal ve çekici, bireyleri bir takımda kaçınmayı tercih edecekleri görevleri tamamlamaları için organize etmede harikadır - o kadar çekicidir ve etrafına olumlu duygular eker ki, en sıkıcı görev bile pembe hale gelir, neredeyse onu reddetmek imkansızdır. Kişisel motivasyonu, yönetimle "eşit olarak" iletişim kurmasına izin verildiğini hissetmektir.
3. "Gri Kardinal" - hırslı bir lider için son derece faydalı bir figür. Her ekip üyesinin kişisel özelliklerini dikkate alarak, belirli bir sorunu çözmek için isteyerek düşünceli, etkili stratejiler oluşturur. Genellikle biraz sıkıcıdır, ancak herkes hakkındaki her şeyi ayrıntılı olarak hatırlar - sonuçta, bu küçük şeylerle oynamak, bir kişiyi manipüle etmek çok kolaydır. Aynı zamanda, "gri kardinal" bir geliştiricinin veya organizatörün defnelerine hak iddia etmez, hayatı boyunca başkalarının gözünde ikincil bir rolde kalmayı tercih eder, ancak aslında kendisinin ilk keman olduğunu bilmeyi tercih eder. .
4. "Asi" -çok karmaşık bir tür. Var olan adaletsizliğe karşı isyan etme ihtiyacını doğuştan hisseder ve bu adaletsizliği her yerde ve her şeyde bulma yeteneğine sahiptir. Koşulları belirlemeyi, grevler düzenlemeyi vb. Sever. Asi sürekli olarak herkesin hakları için savaşır, ancak liderliğin ihlal edilen hakları için mantıksal bir gerekçeyle, bu hakları ekibin önünde de şevkle savunur.
Yöneticiler, kural olarak, bir takımda çalışan belirgin bir gayri resmi lideri "evcilleştirme" ihtiyacını görmüyorlar. Ancak bu tehlikeli bir yanılgıdır. “Sahipsiz” bir gayri resmi lider, ekibin verimliliğinin düşmesine neden olabilir ve bazen ciddi çatışmalara yol açabilir.
Soru 18. Yönetim sisteminde yönetim ve liderlik arasındaki ilişki
Gayri resmi bir liderin takımda büyük etkisi vardır. Böyle bir kişi yönetim kararlarını sabote edebilir, ekibin bir kısmını şirketten uzaklaştırabilir, greve gidebilir. Ancak gayri resmi bir lider, bir yönetici için çok yararlı olabilir; örneğin, orta düzey yönetimin direnci nedeniyle genellikle kötü giden şirketlere yeniliklerin getirilmesine yardımcı olabilir.
Birçoğu, resmi olmayan bir liderin varlığının şirket için büyük bir başarı olduğuna inanıyor. Gayri resmi bir lider belirlerseniz ve onun desteğini alırsanız, lider onun hayatını çok daha kolaylaştırabilir. Gayri resmi lider fikirleri uygulayacak ve patronun emirlerini güçlendirecektir. Ayrıca liderlik vasıflarına sahip kişiler en iyi personel rezervidir; liderlik pozisyonlarına öncelikli olarak atananlar bu niteliklere sahip çalışanlardır. Bir kişiyi eğitmek onu lider yapmaktan daha kolaydır.
Uzmanlar, resmi olmayan bir liderin, liderin bazı işlevleri kaçırdığı durumlarda ortaya çıktığına inanıyor; gayri resmi lider, bu görevleri kendi üzerine alıyor. Çoğu zaman, yönetici personel yönetimine yeterince dikkat etmez: motivasyon, çalışanlarla temas. Bunun sonucunda lider ile ekip arasındaki iletişim süreci bozulur. İnsanlar için bu, bir liderin yokluğuyla eşdeğerdir, dolayısıyla gayri resmi bir lidere ihtiyaç duyarlar. Bu durumda, yöneticinin işlevleri ve iletişimi olabildiğince hızlı bir şekilde yeniden kurması ve işlevleri resmi olmayan liderden "devralması" gerekir. Örneğin; söylentiler varsa astlarınızı daha detaylı bilgilendirin, yeterli iletişim yoksa kurumsal bir etkinlik düzenleyin ve en önemlisi çalışanlarla sürekli iletişim halinde olun. Aksi takdirde, "gayri resmi" olanın etkisi hızla artacaktır.
Ancak resmi olmayan liderler de iş dünyasına zarar verebilir. Liderin otoritesini zayıflatabilir, emirlerini sorgulayabilir ve ekibi dağıtabilirler. İki lider arasındaki çatışma, her biri çalışanlar üzerinde nüfuz sahibi olmak için mücadele etmeye başlayınca yavaş yavaş güç mücadelesine dönüşür. Sonuç olarak ekibin motivasyonu düşer ve insanlar işlerine ruhlarını katmaktan vazgeçerler.
Çoğu zaman zarar, sendikalara da liderlik eden gayri resmi liderlerden kaynaklanmaktadır. Eğer menajerin kararına katılmıyorlarsa tüm takımı kendi taraflarına kazanabilirler. Bir ilaç firmasında, böyle bir sendika liderine karşı yönetim, çalışanların çoğunu cezbeden başka bir sendika örgütledi. Elinde hiçbir şeyin kalmadığını anlayan gayri resmi lider taviz verdi.
Oldukça deneyimli ve görevlerini iyi yapan, ancak çeşitli nedenlerle terfi ettirilemeyen sözde gaziler de yıkıcı liderler haline gelebilir. Bölüm başkanının emektardan çok daha genç olması durumunda durum daha da kötüleşebilir. Gayri resmi lider gücenir ve tekerleklere bir çubuk takmaya başlar. Uzmanlar son çare olarak gayrı resmi liderlerin görevden alınmasını tavsiye ediyor: Ekip böyle bir kişinin ayrılmasına çok uzun süre dayanacaktır. Üstelik lider ayrılarak yalnızca patronun beceriksizliğini kanıtlayacaktır. Gayri resmi liderleri düşman olarak değil, ortak olarak görmek en iyisidir; onun ilgilenmesi gerekir. Lider, örneğin strateji geliştirme ekibine davet ederek karşı tarafı kendi tutumunun doğruluğu konusunda ikna edebilir. Gayri resmi liderin şirkette hangi pozisyonda olduğu önemli değildir. Kendini fark eder, yönetim emirlerini farklı algılamaya başlar ve ekipte fikirlerin yayıcısı olur. Kural olarak, bir çalışan heyecanlanır, şirketin hedeflerine göre yaşamaya başlar, profesyonel olarak büyür ve bir süre sonra bir yönetici için gerekli diğer yetkinliklere de sahipse liderlik pozisyonunu alabilir. Kritik durumlarda, liderin itibarını sistematik olarak zayıflatabilir ve ekibin gözünde onu tehlikeye atabilirsiniz.
Gayri resmi bir liderle çatışma durumunda yöneticinin neyi yanlış yaptığını anlamaya çalışması ve gayri resmi liderin yerini alması gerekir. O zaman lider kendi eksikliklerini ve zayıflıklarını daha iyi anlayabilecektir. Ve eğer bir patron resmi olmayan bir liderle baş edemiyorsa, o zaman o nasıl bir patrondur?
Gayri resmi bir lider, bir ekipte, konumu ne olursa olsun, başkaları üzerinde büyük etkisi olan bir kişidir. Yaşı, deneyimi, karizması gibi çeşitli nedenlerden dolayı takımda saygı duyulan biri olabilir. Bir kuruluştaki resmi olmayan bir lider farklı türde olabilir ve bundan ya fayda sağlar ya da tam tersine zarar verir.
Takımdaki gayri resmi lider
Gayri resmi bir lider, kural olarak, özel bir karizmaya sahiptir, insanlar için çekicidir ve manyetik bir kişiliğe sahiptir. Bazı kişisel nitelikleri nedeniyle onun yanında olmak istiyorlar, bu yüzden nasıl gayri resmi bir lider olunur sorusunun cevabı oldukça karmaşıktır. Liderliğe eğiliminiz ya vardır ya da yoktur, elbette bazı beceriler geliştirebilirsiniz, ancak çoğunlukla liderler doğuştan gelir.
Kural olarak, resmi olmayan bir lider insanları memnun etme konusunda mükemmeldir ancak bu onun nihai hedefi değildir. Ve yalnızca kişinin kendi hırslarını gerçekleştirmesinin bir yolu. Aynı zamanda kişi, açık hakimiyet veya iltifattan kaçınarak pozitif dalgayı korumalıdır.
Resmi olmayan lider - örnek
Gayri resmi liderlerle çalışmak bazen birçok engelle karşılaşıyor ve bu nedenle yöneticiler böyle bir kişiyi bulmaya çalışıyor. Böyle bir insanı nasıl tanıyacağımıza dair basit bir örnek verelim:
- Son dakika haberinin ardından yapılan bir toplantı sırasında ekibin bir kısmı tepkisini görmek için ona bakıyor;
- tavsiye ve yardım için sık sık ona başvuruyorlar;
- sık sık şu veya bu kişiyle sigara içme odasına gider;
- Etrafında genellikle bir şeyin tartışıldığı bir daire oluşur.
Herhangi bir takımdaki bu tür niteliklerin örneğini kullanarak, resmi bir lider olan bir yönetici, gayri resmi bir lideri kolaylıkla tanıyabilir.
Gayri resmi liderlerin türleri
Farklı türde gayri resmi liderler vardır; bunlardan bazıları takım için faydalı olurken, diğerleri ciddi şekilde zarar verebilir. En yaygın seçeneklere bakalım:
Elbette, bir kişinin resmi olmayan liderliği farklı açılardan görülebilir: Bir yönetici için bu hem bir yardım hem de ciddi bir sorun olabilir, çünkü takımın favorisi yalnızca kişiler arası ilişkileri değil aynı zamanda tüm çalışma sürecini de etkileyebilir. Bu nedenle tecrübeli yöneticiler böyle bir kişinin takımda görünmesini engellemeye veya zamanında ortadan kaldırmaya çalışırlar.
İlgili Makaleler:
|
Bir kuruluştaki çatışma türleri
Günde en az iki kişinin bir araya geldiği her yer çatışma bölgesi olarak değerlendirilebilir. Çarpışmalar olmadan yaşayamayacağımız şekilde tasarlandık. Ancak kolektif özel bir organizmadır ve içinde meydana gelen çatışma türleri tamamen farklıdır. Hangileri olduğuna bakalım ki uyarılalım ve silahlanalım. |
Kurumsal ruh
Bir şirketin başarısı ekibe bağlıdır. Daha doğrusu içinde hüküm süren atmosfere bağlıdır. Çalışanlar arasında olumlu bir tutum ve birlikte hareket edebilme yeteneği her yöneticinin hayalidir. Ancak pek çok insan buna nasıl ulaşılacağını bilmiyor. Gelin kurumsal ruhu neyin oluşturduğuna bir göz atalım. |
|
Ticari itibar
İnsan sosyal bir varlıktır. Ve çoğu zaman hayattaki başarı başkalarının görüşlerine bağlıdır. Profesyonel bir ortamda bu görüş, ticari itibarın oluşmasına katkıda bulunur. Nasıl kazanılacağı ve kaybolursa ne yapılacağı hakkında daha fazla konuşacağız. |
Bir takıma nasıl liderlik edilir?
Bir takıma liderlik etmek ilk bakışta kolaydır. Aslında insanlarla iyi geçinebilmek iyi bir liderin uyması gereken temel kuraldır ancak tek kural bu değildir. Takip edilmesi gereken diğer kuralların neler olduğunu öğrenmek için okumaya devam edin. |
Personel Yönetimi
Sözlük-referans kitabı
Gayri resmi lider
Gayri resmi liderler- bunlar resmi olarak liderlik pozisyonuna sahip olmayan, ancak kişisel nitelikleri, yaşam deneyimleri ve davranışları nedeniyle özel bir pozisyon - liderlik almış olan grup üyeleridir.
Gayri resmi liderlik olasılığını belirleyen önemli faktörler şunları içerir: yaş, pozisyon, mesleki bilgi ve beceriler, kişilik psikolojisi, temelleri yeterlilik ve yanıt verme yeteneği olan kişisel nitelikler, grubun tanınması.
Gayri resmi lider, karar alma ve kaynakları yönetme konusunda fiili olarak gruptan güç alır. Kural olarak, faaliyetlerinde esas vurguyu insanlara ve onlar arasındaki ilişkilere verir.
Gayri resmi bir lider ile resmi bir işlevsel veya üretim grubunun başkanı arasındaki temel fark, resmi liderin idari sistem tarafından dahili normatif belgeler (yönetmelikler, talimatlar, kurallar, düzenlemeler) yardımıyla desteklenmesidir.
İçeriğe dön »»»
Resmi ve gayri resmi lider arasındaki farklar şunlardır:
resmi lider daha yüksek bir konuma sahiptir ve bu nedenle resmi olmayan liderden daha fazla güce sahiptir;
Gayri resmi bir lider, faaliyetlerinde insanlara ve aralarındaki ilişkilere güvenir: zor zamanlarda durumu yatıştırabilir ve takımda olumlu bir atmosfer yaratabilir.
Resmi lider yalnızca gerekli miktarda işi zamanında tamamlamayı önemserken;
Resmi bir lider, faaliyetlerinde normatif belgeler (yönetmelikler, talimatlar, kurallar vb.) tarafından yönlendirilir ve gayri resmi bir lider yalnızca yetkisine ve diğer insanlarla ilişkilerine güvenir.
Resmi organizasyonda efsane nedir:
Skaler prensip neden dikey koordinasyonu karakterize ediyor:
Skaler prensip dikey koordinasyonu tanımlar. "Skaler" terimi, merdiven, sosyal adımlar boyunca yukarı doğru hareket, kariyer anlamına gelen "ölçek" kelimesinden gelir. Skaler prensip, organizasyonun hiyerarşik yapısı, yönetim seviyelerinin yukarıdan aşağıya doğru düzenlenmesi anlamına gelir.
Örgütsel bir ilke olarak liderlik, gücü ima eder ve yetki devrinde kendini gösterir. Patron yetkilerinin bir kısmını yardımcılarına devretmelidir. Bunu yapmazsa, kendisini aşırı derecede geniş bir sorumluluk yelpazesi, hatta küçük, ikincil sorumlulukları yerine getirmeye mahkum eder. Optimum yetki devri uyumluluğa bağlıdır. Aşırı delegasyon, güç ve sorumluluğun terk edilmesiyle doludur; komuta birliğinin temelini aşındırmakla tehdit eder. Bir lider yalnızca en önemli sorumlulukları çözmeye odaklanmalıdır; ikincil sorumlulukları astlarına devretmelidir.
Optimum delegasyon nedir:
Yetki devri, karar alma ve belirli eylemleri gerçekleştirme yetkisinin astlara devredilmesi anlamına gelir. Yetki, yönetimin en üst kademesinden en alt kademesine devredilir. Uygulamada bu süreç her zaman iki yönlüdür: yalnızca yetkinin patrondan asta aktarılmasını değil, aynı zamanda astların bunları kabul etme rızasını da içerir. Yetki devri, yöneticinin çalışanlar arasında birçok görevi dağıtmasına yardımcı olan bir araçtır. Küçük organizasyonlarda yönetici hemen hemen tüm yönetim görevlerini ve fonksiyonlarını kendisi yerine getirir, ancak organizasyonun ölçeği genişledikçe yönetici bazı fonksiyonlarını astlarına devretmek zorunda kalır. Herhangi bir çalışana belirli yetkiler devredilmişse, kendisine bunun için gerekli kaynaklar sağlanmalıdır. Gerçek hayatta yetki devri sürecinde, yöneticilerin yetkileri devretme ve astların yetkileri kabul etme konusundaki isteksizliği nedeniyle sıklıkla bazı zorluklar ortaya çıkar. Bunun nedenleri çeşitlidir (güvensizlik, kişinin konumundan korkması, sorumluluk korkusu, kendine güven eksikliği vb.), çoğu zaman sorun, görevler ve yetkiler arasındaki tutarsızlıktır, yani çalışana, kendisine ait olmayan görevler atanır. ilgili yetkiler kendisine devredilmediği için bunu yerine getirebilmektedir. Uyumluluk ilkesi, yönetimin görevleri yerine getirmesi için çalışana yeterli yetki vermesi gerektiği anlamına gelen bir yönetim kuralıdır.
Sorumluluk kavramı, yetki devri kavramıyla yakından ilişkilidir;
e. çalışanın görevine uygun görevleri yerine getirme ve işin sonuçlarından sorumlu olma yükümlülükleri. Yetki devrinin başarılı olması için sorumluluk ve hesap verebilirlik arasında optimal bir dengenin olması gerekir.
Mooney ve Reilly neden yetki devrinden bir ilke veya sonuç olarak değil de bir süreç olarak söz ediyor?
Gulik ve Urwick'in "insandan yapıya" ilkesini somutlaştıran organizasyonlara spesifik örnekler verin.
Komuta birliği ilkesi hangi durumlarda astların faaliyetlerini rasyonelleştirmeye yardımcı olur ve hangi durumlarda şunları engeller:
Resmi lider (nominal) - statü veya konumun gücü yoluyla nüfuz sahibi olan kişi. Resmi olarak lider statüsüne sahip olan ancak gerçekte görevlerini yerine getirmeyen kişi.
Bu, başkalarının çalışmalarını yönlendiren ve sonuçlarından kişisel olarak sorumlu olan kişidir. İyi bir yönetici yapılan işe düzen ve tutarlılık getirir. Astlarıyla olan etkileşimini daha çok gerçekler üzerine ve belirlenen hedefler çerçevesinde kurar. Yöneticiler hedeflerle ilgili olarak pasif bir pozisyon alma eğilimindedirler. Çoğu zaman, zorunluluktan dolayı, başkası tarafından belirlenen hedeflere odaklanırlar ve pratikte bunları değişiklikleri gerçekleştirmek için kullanmazlar.
Örgütün resmi lideri
Birimin resmi olarak atanan başkanı, grupta liderlik pozisyonları kazanma konusunda avantajlara sahiptir, dolayısıyla lider olma olasılığı herkesten daha yüksektir. Ancak, liderlik büyük ölçüde resmi olmayan bir temele dayandığından, lider olmanın otomatik olarak lider olarak kabul edilmek anlamına gelmediği unutulmamalıdır.
Ek olarak, resmi bir liderin davranışı, kariyer basamaklarını daha yükseğe taşımak için çabalayıp çabalamadığına veya mevcut konumundan memnun olup olmadığına ve özellikle terfi için çaba göstermemesine bağlıdır.
İlk durumda, kendisini bir ast grubu yerine organizasyonun daha büyük gruplarıyla tanımlayan yönetici, çalışma grubuna duygusal bağlılığın onun yolunda bir fren olabileceğine inanabilir. Bir liderin grubuna olan bağlılığı, kişisel hırslarıyla çatışabilir ve örgütün liderlik ekibine olan bağlılığıyla çatışabilir. İkincisinde ise kendisini tamamen astlarıyla özdeşleştirir ve onların çıkarlarını korumak için elinden gelen her şeyi yapmaya çalışır.
Yöneticiler astlarıyla olan ilişkilerinde düzeni tercih ederler. Astların programlanmış bir olaylar zincirinde veya resmi karar verme ve uygulama sürecinde oynadıkları rollere göre kendileriyle ilişkilerini yapılandırırlar. Bunun nedeni büyük ölçüde yöneticilerin kendilerini örgütün belirli bir parçası veya özel bir sosyal kurumun üyeleri olarak görmeleridir.
Yöneticiler, astlarının davranışlarını izleyerek ve plandan her sapmaya karşılık vererek hedeflerine ulaşmalarını sağlar.
Yöneticiler profesyonelliklerini, çeşitli yetenek ve becerilerini kullanarak çabalarını karar verme alanında yoğunlaştırırlar. Sorunu çözmenin yollarını daraltmaya çalışırlar. Kararlar genellikle geçmiş deneyimlere dayanarak verilir.
Resmi bir lider, devredilen resmi otorite tarafından desteklenir ve genellikle kendisine atanan belirli bir işlevsel alanda faaliyet gösterir. Gayri resmi bir lider, başkaları üzerinde etki yaratma yeteneği ve ticari ve kişisel nitelikleri nedeniyle terfi ettirilir.
