Modern işe alım yöntemleri: standart ve standart dışı yöntemler. Yani, adayları seçmenin ana yöntemleri

giriiş ……………………………………………………………………………2

Bölüm 1. Personelin işe alınması ve seçilmesinde metodolojik yöntemler.

1.1. İşe alım organizasyonunun kaynakları………………………………………5

1.2. Aday seçimi ve bunu etkileyen faktörler……………………………8

1.3. Seçim kriterleri……………………………………………………………..11

1.4. Bir kuruluşa rekabetçi personel alımı metodolojisi…………………14

Bölüm 2. Personel seçiminde araştırma yöntemleri.

2.1 Yöntemlere genel bakış……………………..…………………………………24

2.2 Ön seçim görüşmesi…………………………………….25

2.3 Başvuru formunun ve otobiyografik formun doldurulması…………...27

2.4 İşe alma görüşmesi……………………………………………………………...29

2.5 İşe alım testleri……………………………………………………………………………………37

2.7 Tıbbi muayene………………………………………………………………….42

2.8 Seçim yöntemlerinin güvenilirliği ve geçerliliği………………………44

ÇÖZÜM …………………………………………………………………...46

Kaynakça ……………………………………………..48

GİRİİŞ.

İşçinin sosyal statüsü, emekle ilişkisinin niteliği ve emeğin satış koşulları değiştiğinden, personel sorunlarının piyasa ilişkileri ve işgücü piyasası koşullarında çözülmesi özellikle önem kazanmaktadır. Bu koşullarda işletmenin başkanı, kararlarında insan potansiyelinin çalışan için uygun koşullar altında ortaya çıktığı gerçeğinden yola çıkmalıdır. ve sorunlu olanlar da dahil olmak üzere iş yapma ve sorunları çözme konusundaki yetenekleri, onu bir birey ve uzman olarak nitelendiren birçok niteliksel göstergeye bağlıdır. İnsan kaynakları yönetim sistemi kapsamlı olmalı ve işgücünün yenilenemeyen bir kaynak veya insan sermayesi olarak görülmesi kavramı üzerine inşa edilmelidir.

İnsan kaynakları yönetiminde yöneticilerin önemli faaliyetlerinden biri işe alımdır. Personeli çekme görevi, net personel ihtiyacının yer ve zaman dikkate alınarak niteliksel ve niceliksel olarak karşılanmasını sağlamak ve ayrıca işletme tarafından çözülen görevlerin niteliğini işletmenin insan doğasıyla etkili bir şekilde bağlamaktır. bu görevi yerine getiren işçiler. Her ne kadar pek çok yönetici işe alırken öncelikle kişinin daha önce çalıştığı yere odaklansa ve bu bilgiyi genellikle kişisel bir görüşmeden veya iş kayıt defterinden alsa da, personel desteği için dünya uygulamalarında başarıyla kullanılan belirli teknolojiler vardır. İki farklı faaliyet içerirler: işe alma ve seçme. Bir kuruluşun herhangi birine iş teklif etmeden önce, onu beğenecek kişileri bulması gerekir. İşe alım tamamen bununla ilgilidir; daha sonra en uygun çalışanların seçileceği tüm pozisyonlar için gerekli aday rezervini oluşturmak. Yani personel seçiminin asıl görevi, işe alım sırasında oluşturulan rezervden en uygun adayların seçilmesidir. Bu durumda firma ve kuruluşların kendilerine en uygun kişileri seçmeleri için çok sayıda form ve seçim yöntemi kullanılmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde personel seçimi önemlidir, çünkü kuruluşun gelecekteki faaliyetleri büyük ölçüde buna bağlıdır, çünkü yalnızca nitelikli personel ile en iyi sonuçları ve atanan görevleri elde edebileceklerdir.

SEÇİLEN KONUNUN İLİŞKİSİ. Son zamanlarda, emek sorunlarına, devletin analizine ve emek faaliyetinin gelişme beklentilerine olan ilgi ve ilgiyi azaltma eğilimi olmuştur, ancak emek alanındaki durumun değerlendirilmesi doğru yön seçimi için gerekli bir koşuldur. ve ekonomiyi iyileştirmeye yönelik önlemlerin uygulanmasına ilişkin yöntemler.

SORUN İNCELENDİ. Son yıllarda çalışan, “can sıkıcı ama gerekli bir gider kalemi” olmaktan çıkıp, bu gelirin içerisinde en önemli unsur olarak görülmeye başlanmış ve emeğinin karşılığını ödeme maliyetleri, özel bir yatırım türü olarak eğitim ve yeniden eğitim, ileri eğitim ve uygun çalışma koşulları yaratmak.

Her durumda, iyi düşünülmüş bir plan şeklinde olsa bile, çalışanın isteklerinin başarılı kariyer gelişimi için tek başına yeterli olmadığı açıktır. Hiyerarşik merdivende yukarı çıkmak için mesleki becerilere, bilgiye, deneyime, azme ve belli bir şans unsuruna ihtiyacınız var.

NESNE VE KONU. Bilgi ve becerileri değerlendiren testleri kullanarak çalışanların niteliklerini karakterize eden başlangıç ​​​​parametre düzeyini oluşturmak.

İŞİN AMACI Personelin işe alınması ve seçimine ilişkin modern yöntemleri belirlemek ve gerekçelendirmek.

HİPOTİZ. Organizasyona rekabetçi personel alımı metodolojisi aşağıdakilere katkıda bulunur:

· pozisyonun prestijinin arttırılması;

· çok sayıda adayın ilgisini çekmek;

· işe alım kararlarının objektifliğini arttırmak;

· personel yönetimi alanının demokratikleşmesi ve açıklığı;

· yeni İK teknolojilerinin tanıtılması;

· ekiplerin oluşturulması;

· işe alınan adaylarla çalışmanın planlanması için kişisel bilgilerin toplanmasının yoğunlaştırılması.

GÖREVLER bu çalışmaların şunlardır:

· bir pozisyonun işe alınmasında seçimin rolünün belirlenmesi;

· seçim sürecinin incelenmesi;

· seçim ilkesinin analizi.

BU SORUNLARI ÇÖZME YOLLARIözel testler ve mülakatlar, pozisyona başvuran kişi ile yapılan görüşme, personel seçimi olarak yapılan testlerdir.

YENİLİK UNSURLARI– Bir fast food organizasyonu için rekabetçi personel seçimine yönelik bir metodolojinin geliştirilmesinden oluşur.

Bölüm 1. Personeli işe alma ve seçmenin metodolojik yöntemleri.

1 .1. İşe alım organizasyonunun kaynakları .

Personel işe alırken asıl görev, işçi talebini niteliksel ve niceliksel olarak karşılamaktır. Bu durumda şu sorunun yanıtlanması gerekir: İşçilere nerede ve ne zaman ihtiyaç duyulacak?

İşe alım, kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmak için gerekli niteliklere sahip adayları çekmeyi amaçlayan bir dizi faaliyettir. Personel yönetimi işe alımla başlar.

Bir kuruluşun yeni çalışanları işe alması gerektiğinde iki soru ortaya çıkar: potansiyel çalışanlar nerede aranmalı ve gelecekteki çalışanlar mevcut işler hakkında nasıl bilgilendirilmelidir? İki olası işe alım kaynağı vardır: iç (kurumun çalışanlarından) ve dış (daha önce kuruluşla ilgisi olmayan kişilerden).

Personel çekmenin iç ve dış kaynaklarının avantaj ve dezavantajları Tablo'da verilmiştir. 1:

Personeli cezbeden iç ve dış kaynakların avantajları ve dezavantajları.

Personelin iç kaynaklardan işe alınması büyük ölçüde kuruluşun yönetiminin bir bütün olarak personel politikasına bağlıdır. Mevcut insan kaynaklarının akıllıca kullanılması, bir kuruluşun yeni işe alımlardan vazgeçebilmesini sağlayabilir.

Herhangi bir şirketin başarısı neredeyse %100 çalışanlarının yetkinliğine, yeteneğine ve özverisine bağlıdır. Ve herhangi bir yönetici için tam olarak böyle bir personeli bulmak altın değerindedir. Belirli bir faaliyet alanının tüm özellikleri dikkate alınarak çalışanların aranmasına ve seçimine kapsamlı bir şekilde yaklaşılmalıdır. Bu makale hem işverenlere hem de iş arayanlara faydalı olacaktır. İlki, başvuranların yeterliliğini test etme yolları hakkında faydalı bilgiler edinebilecek, ikincisi ise mülakatta neler bekleyebileceklerine önceden aşina olacak.

Pozisyona başvuranlar nereye bakmalı?

Seçim başlamadan önce tüm rekabet aşamalarını geçecek birkaç adayın seçilmesi gerekiyor. Farklı şirketler farklı arama yöntemlerini tercih eder. Ve çoğu zaman aynı anda birkaç yöntem kullanılır. Başlıcaları:

1. İş arama sitelerindeki reklamlar. Bu yöntem belki de en yaygın olanıdır ve her şirket buna birden fazla kez başvurmuştur. Artık adayların özgeçmişlerini, işverenlerin ise açık pozisyonlar hakkında bilgi bıraktığı birçok site var. Örneğin, Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru ve diğerleri.

2. Yazılı basındaki reklamlar.İnternet çağında bu yöntem neredeyse unutulmaya yüz tuttu. Her ne kadar bu tür gazeteler hala mevcut olsa da, bu, birilerinin hala bu şekilde iş ve çalışan bulduğu anlamına geliyor.

3. İşe alma ajansları ve iş borsaları.İşe alım ajansları aracılığıyla araştırma yapmak hem adaylar hem de işverenler için en pahalı yöntemdir. İşe alma ajansları verimli bir şekilde çalışır, ancak hizmetleri için genellikle oldukça yüksek ücretler alırlar. Her şehirde istihdam merkezleri olarak da bilinen iş değişim merkezleri vardır, ancak çoğu durumda düşük vasıflı işgücü bulma konusunda yardımcı olabilirler.

4. Sosyal ağlar.Örneğin, sosyal ağ LinkedIn öncelikle üyeleri arasındaki profesyonel iletişimi amaçlamaktadır. Burada genellikle şirketinizdeki uygun çalışanların aranması da dahil olmak üzere mesleki deneyim alışverişi olur. Bu tür amaçlarla oluşturulmamış diğer sosyal ağlar da hem iş hem de çalışan bulmak için birçok fırsat sağlar - profesyonel topluluklar, iş aramalarla ilgili gönderiler içeren gruplar vb.

5. Kuruluş içinde arama yapın. Birçok büyük şirket, öncelikle mevcut çalışanlar arasından açık bir pozisyon için aday aramayı, ardından diğer yöntemlere geçmeyi tercih ediyor. Yüksek ve sorumlu pozisyonlardan bahsediyorsak, bu yaklaşım çok mantıklıdır - zaten bu şirkette çalışan bir çalışan bunu içeriden iyi biliyor.

6. Eğitim kurumlarında arama yapın. Bazı şirketler, deneyimi olmasa bile yetenekli ve yetenekli bir üniversite mezununu işe almaktan mutluluk duyar. Eğitim, staj, test - ve artık işe mükemmel şekilde hazırlanmış bir çalışanınız var. Elbette burada daha çok şirketteki en düşük pozisyonlardan bahsediyoruz ama yine de mesleki eğitim gerektiriyor.

Şimdi mevcut başvuru sahipleri arasından personel seçimine yönelik belirli yöntemleri analiz etmeye geçelim.

Geleneksel personel seçme teknikleri

Bu yöntemler, bir adayın belirli bir pozisyon için uygun olup olmadığını belirlemenin en yaygın yoludur. Bunların etkinliği hakkında konuşmaya gerek yok; binlerce şirket işe alımda bu tür yaklaşımları kullanıyor.

1. Özet.

Neredeyse tüm şirketlerin İK yöneticileri, adayın görüşmeye gelmeden önce özgeçmişini görmek ister. Bir özgeçmiş size çok şey söyleyebilir: Başvuru sahibinin nerede okuduğu, hangi mesleki deneyime sahip olduğu, hangi ödülleri kazandığı, hangi insani niteliklere sahip olduğu ve son olarak doğru yazıp yazamadığı. Özgeçmişin tek bir dezavantajı vardır; aday bunu kendi takdirine göre oluşturur ve bazı veriler güvenilmez veya abartılı olabilir. Ve muhtemelen profesyonel kariyerinde ve hayatındaki “kara noktalardan” bahsetmeyecektir. Bu nedenle, işe alım kararları nadiren yalnızca özgeçmiş analizine dayanarak verilir.

2. Röportaj.

Mülakat, şirket yöneticisi ile başvuru sahibi arasındaki yüzleşmedir. Profesyonel bir personel memuru, bir aday hakkında gerekli tüm bilgileri her zaman kısa sürede öğrenebilecek ve onu potansiyel bir çalışan olarak değerlendirebilecektir. Bir görüşmeye hazırlanabilirsiniz ancak iş başvurusunda bulunan kişi her zaman hangi soruların sorulacağını %100 bilemez. Bu röportajların avantajıdır. Başvuru sahiplerine çoğunlukla mesleki geçmişleri, ilgi alanları ve belirli bir şirketteki kendilerine ilişkin vizyonları hakkında sorular sorulur. Bazı durumlarda, eğer yaptığı işin kalitesini etkileyecekse, başvuru sahibinin sağlık durumu hakkında da konuşabiliriz.

Yöneticiler farklı röportaj biçimleri kullanabilir: Birisi bunu tamamen resmi bir biçimde (soru ve cevap) yürütür, birisi yalnızca soru taslakları hazırlar ve bu süreçte konuşma, şakalar ve lirik ara sözlerle neredeyse arkadaşça bir sohbete dönüşebilir.

Son zamanlarda Skype görüşmeleri popüler hale geldi. Zamandan tasarruf açısından bu her iki taraf için de faydalıdır. İşverenler genellikle çok sayıda aday olduğunda Skype görüşmeleri yapar ve yüzeysel bir analize dayanarak bile kesinlikle uygun olmayanları ayıklamak zorunda kalırlar. Geri kalanıyla gelecekte kişisel görüşmeler yapılır.

3. Anket.

Mülakat öncesinde adaydan soruları farklı olabilecek bir anket doldurması istenebilir. Genellikle pasaport verileriyle başlar: soyadı, adı, soyadı, doğum tarihi ve yeri. Eğitim, önceki çalışma yerleri, çeşitli projelere katılım ile ilgili sorularla da sıklıkla karşılaşılmaktadır. Ek olarak, anket çeşitli yaşam ve iş durumlarını tanımlayabilir ve bunları çözmek için başvuru sahibinin (kendisinin yapacağı gibi) bunlardan birini seçmesi gereken çeşitli seçenekler sunabilir. Bu verilere dayanarak yönetici zaten aday hakkında bazı sonuçlar çıkarabilecektir.

4. Test etme.

Bu yöntem, personel seçiminde ilk başvurulan yöntemlerden biri olmuş, daha sonra popülaritesinde bir düşüş yaşanmış ve son zamanlarda yeniden moda olmuştur. Test, adayın yeteneklerinin test edildiği bir testtir. Hangi testler var?

- zeka testleri. Bu tür testler belirli bir mesleğe bağlı değildir, ancak bir kişinin genel zeka düzeyini ve zihinsel yeteneklerini belirlemeye yardımcı olur;

- mesleki bilgi testleri. Onların yardımıyla adayın bu uzmanlığı ne kadar iyi anladığı ve bu pozisyona verilen görevleri yerine getirmeye hazır olduğu belirlenir. Bu tür testler, işletmenin verimli çalışması için kaynakların doğru tahsisini veya borç ve alacak dengesini gerektirdiğinde, üniversitedeki eğitim yıllarını hatırlatabilir;

- psikolojik testler. Böyle bir testin cevapları önceki iki türden farklı olarak doğru veya yanlış olamaz. Psikolojik test, bir kişinin çeşitli kişisel niteliklerini (liderlik yetenekleri, bir takımda çalışma yeteneği, mizaç, hırslar, bilinçaltı korkular, gizli yetenekler vb.) tanımlamayı amaçlamaktadır. Bu tür testlerin sonuçları yalnızca bir psikolog tarafından işlenebilir ve deşifre edilebilir.

5. Değerlendirme merkezleri.

Geleneksel yöntemler arasında en yanlış olanı olarak kabul edilir. Adayların değerlendirilmesi, onları herhangi bir iş oyununa katılmaya, belirli bir konuyla ilgili grup tartışmalarına veya özel düşünme egzersizleri yapmaya davet eden özel kuruluşlar tarafından gerçekleştirilir ve bunun sonucunda bireyin mesleki ve psikolojik nitelikleri analiz edilir. .

Geleneksel olmayan personel seçme teknikleri

Giderek daha fazla şirket personel seçiminde bile yaratıcılık için çabalıyor. Aşağıda açıklanan standart dışı yöntemlerin etkinliği oldukça tartışmalıdır ancak bunların da yaşam hakkı vardır. Çoğu zaman bu tür yöntemler yerli şirketler tarafından deney olarak kullanılıyor çünkü aday hakkında objektif bilgi sağlayamıyorlar.

1. Stresli röportaj.

Şirket, adayın olağandışı durumlarda nasıl davrandığını, kendini nasıl kontrol edeceğini, aniden ortaya çıkan sorunları nasıl çözdüğünü değerlendirmek için aday için kasıtlı olarak hoş olmayan durumlar hazırlıyor. Örneğin, bir adaya görüşme saati olarak 13:00 verilmiş, zamanında geliyor ancak kendisine yöneticinin hala meşgul olduğu ve beklemesi gerektiği bilgisi veriliyor. Ve beklemeye başlıyor; yarım saat geçiyor, bir saat, iki saat. Bazıları tüm bu süre boyunca sessizce oturacak, bazıları ise gerginleşecek ve "lisanslarını artıracak".

Aday üzerinde kasıtlı olarak stres yaratmanın bir diğer yolu da rutin bir görüşme sırasında ani ve çok tuhaf sorular sorulmasıdır. Örneğin, “Troleybüs şoförleri en çok hangi pozisyonlarda uyuyor?” veya “Yavru bir gergedanın nasıl ve kime hızlı bir şekilde satılacağı”. Bu tür saçma soruları cevaplarken reaksiyon hızı ve yaratıcı düşünme değerlendirilir.

2. Zeka oyunu röportajı.

Böyle bir görüşme sırasında amaç adayın mantıksal düşüncesini ve zekasını tespit etmektir. Tıpkı stresli bir röportaj sırasında olduğu gibi sorular beklenmedik ve tuhaf gelebilir, ancak hepsinin mantıklı cevapları vardır. Örneğin, üç kesim kullanarak bir pastayı sekiz parçaya nasıl keserim. Bu yapılabilir ve aday biraz düşünürse doğru çözümü bulabilecektir. Bazı soruların tek bir doğru cevabı olmayabilir. Örneğin, Bu odaya kaç futbol topu sığabilir?. Bir futbol topunun büyüklüğünü ve belirli bir odanın büyüklüğünü yaklaşık olarak tahmin ettikten sonra, matematiksel hesaplamalar yoluyla bir cevap verebilirsiniz. Elbette doğruluğu iddia etmeyecektir ancak bu, başvuru sahibinin ne kadar mantıklı düşünceye sahip olduğunu gösterecektir.

3. Fizyonomi ve grafoloji.

Bu yöntemler nitelikleri ve kişilik tipini belirlemeyi amaçlamaktadır. Fizyonomi durumunda, bir kişinin yüz özelliklerinin ve yüz ifadelerinin analizine ve grafoloji - el yazısı analizine dayanarak sonuçlar çıkarılır. Bu tür personel seçimi yöntemleri ülkemiz için biraz tuhaftır ve çoğu insan bunu muhtemelen anlamsız bir şey olarak algılayacaktır. Örneğin Fransa'da adayları değerlendirmenin geleneksel bir yolu olarak grafoloji yöntemi kullanılıyor.

Alışılmadık yöntemlerin listesi devam ettirilebilir: sosyonik, parmak izi araştırması... Ancak yine de personel seçim sürecinde bunların sonuçlarına ciddi bir şekilde yönlendirilmemeli, ana vurguyu geleneksel yöntemlere vermelisiniz.

İK hizmetleri faaliyetlerinde çeşitli personel seçimi yöntemlerini kullanır. Örneğin Amerikan şirketlerinde yeni çalışan seçerken psikolojik analiz yöntemini kullanıyorlar, bunun için adaydan şu belgeler isteniyor: evde doldurulmuş bir anket; El yazısıyla yazılmış başvuru mektubu (en az 15 satır); fotoğraflar (önden ve profilden). İK uzmanları, fotoğrafları 198 ayrı işaret içeren fizyonomik tabloları kullanarak analiz ediyor. Bir pozisyon için adayın anketi ve başvuru mektubu, her şeyden önce, başvuru sahibinin kişisel parametrelerini karakterize etmek için 238 işaretin tanımlandığı grafolojik analize tabi tutulur. Anket, cevapları içeriğe göre değil, adayın kişilik özelliklerinin istemsiz olarak ortaya çıktığı sunumun tarzı ve doğası açısından analiz edilen 140 soru içermektedir. Girişimciler, bu yöntemi kullanarak işçi seçerken makul bir bahaneyle başvuranların %80'ine kadarını reddediyor.

Çoğu yabancı şirkette her aday kapsamlı bir şekilde analiz edilir. Japonya'da bir adayı seçmek 48 adam-saat kadar sürerken, ABD'de bu süre 16-18'e kadar çıkıyor. Nitelikli personele ve modern ekipmanlara sahip, geniş çapta gelişmiş bir özel değerlendirme merkezleri ağı bulunmaktadır ve çok sayıda psikolojik test geliştirilmiştir. İşe alırken adayın resmi bilgisine daha az, insani ve ticari niteliklerine daha fazla önem veriliyor. Her aday hakkında en ciddi soruşturmalar daha önce çalıştığı işyerinde yapılıyor. Örneğin Japonya'da bir üniversite mezununu işe alırken şirket temsilcileri onun eski profesörleriyle konuşuyor.

Japon şirketlerinde personeli değerlendirmenin en yaygın yöntemleri şunlardır.

1. Analizin ana yönlerinin olduğu biyografinin incelenmesi:
Aile ilişkileri;
eğitimin doğası;
fiziksel Geliştirme;
temel ihtiyaçlar ve ilgi alanları;
zekanın özellikleri;
sosyallik.

2. Yıllık değerlendirmeler sonucunda elde edilen kişisel veri ve bilgilerin girildiği bir tür dosya olan kişisel dosya verileri. Kişisel dosyaya göre, çalışanın kişilik gelişiminin ilerlemesi izlenir ve buna dayanarak beklentileri hakkında sonuçlar çıkarılır.
3. Aday gösterilmek üzere bir yöneticinin veya adayın yeteneklerini ve kişisel niteliklerini belirlemek için uzman değerlendirmeleri. Üst düzey yöneticiler, astlar ve kendisi tarafından değerlendirilen kişi için doldurulan özel anketlerin işlenmesi (üçlü personel değerlendirmesi) esas alınarak gerçekleştirilir. Tipik olarak anket formu aşağıdaki verileri içerir:
yetenekler (yönetimin ana işlevlerini yerine getirmek için gerekli mesleki niteliklerin belirlenmesi: karar verme, planlama, insanları organize etme, astların faaliyetlerini kontrol etme yeteneği);
iş deneyimi (tutulan pozisyona uygunluk veya uymama; mesleki faaliyetin kalitesi; geleceğe yönelik istek, kariyer gelişimi planı);
gelişme (karakter özelliklerini değerlendirmek ve geliştirmek için).

Ankette 24 karakter özelliği listeleniyor: azim, iyimserlik, kabalık, gizlilik, konuşkanlık, çalışkanlık vb.
4. Yazılı ödevleri tamamlamak: bir proje geliştirmek, bir iş mektubu hazırlamak, bir rapor yazmak vb. Sınava giren kişi, tamamlanan görevi daha sonra doğrulama için bir uzman komisyonuna sunar veya çalışmayı yazdıktan hemen sonra sınav görevlilerine rapor eder. .
5. Genellikle röportaj, röportaj, grup tartışması şeklinde olan sözlü sınavlar. Kural olarak konuları, konunun işgal ettiği pozisyona özgü üretim sorunlarıdır.

Son zamanlarda sanayileşmiş ülkelerde, çalışanların mesleki ve kişisel niteliklerini el yazılarına göre analiz eden grafoloji büroları yaygınlaştı. Örneğin ABD'de halihazırda bu tür yüzlerce büro var ve bunlar gerçek bir iş koluna dönüştü. En saygın şirketler ve devlet kurumları, yüksek pozisyonlar için adayların el yazısıyla yazdığı birkaç satıra dayanarak, onların isteklerini, öz kontrol ve inisiyatif derecelerini ve dolayısıyla başarı olasılığını veya başarısız bir seçim tehlikesini belirlemek için grafologlara güvenir. . Grafolojik analiz, şirketler ve firmalar için geleneksel psikolojik testlere göre en basit, en ucuz ve en önemlisi en doğru seçim yöntemidir.

Pek çok Japon ve Batılı şirkette, yönetim aygıtında boş pozisyonlar göründüğünde, pozisyonu doldurmak için ilk önce (çalışanlar arasında) bir iç rekabet duyurulur ve yalnızca olumsuz sonuçlar durumunda dışarıdan uzmanlar yarışmaya katılmaya davet edilir. Bu, takımdaki ahlaki iklimi iyileştirir ve organizasyonlarına olan inancı güçlendirir. Rezervlerle çalışmaya çok dikkat ediliyor. Tüm büyük şirketlerde, her yöneticinin mevcut pozisyonunu, olası hareketlerini ve bir sonraki pozisyonu almaya hazır olma derecesini yansıtan hareket matrisleri vardır (hemen almaya hazır; bir yıl içinde hazır olacak; iki yıl içinde hazır olacak) yıl, ancak bunun için falan filan alanlardaki niteliklerini geliştirmek gerekiyor, vb.).

Personel yönetiminin en önemli unsuru yöneticilerin hareketidir. Doğru, hedeflenen yer değiştirme, yalnızca çalışanın pozisyona uygunluğunu sağlamakla kalmaz, aynı zamanda düşüncedeki durgunluk ve muhafazakarlığın üstesinden gelmeyi de sağlar. Gelişmiş ülkelerin yönetim uygulamalarında en az üç tür yönetici transferi vardır: birincisi, iş sorumluluklarının kapsamının genişletilmesi (veya daraltılması) ile birlikte terfi (veya indirgeme), haklarda artış (azalış) ve aktivite seviyesinde bir artış (azalış); ikincisi, yöneticiye daha karmaşık görevlerin atanması ve terfi gerektirmeyen ancak maaş artışının eşlik ettiği yeterlilik düzeyindeki artış; üçüncüsü, ileri eğitimden kaynaklanmayan ve pozisyonda terfi ve maaşta artış (rotasyon) gerektirmeyen görev ve sorumluluk yelpazesinde bir değişiklik. Bu tür bir rotasyon, kişinin ufkunu genişletmeye, yönetimsel nitelikleri artırmaya ve genişletmeye ve sonuçta iş büyümesine yol açar. Bu tür bir hareket özellikle Japonya için tipiktir.

Son yıllarda değerlendirme prosedürleri önemli ölçüde değişti: Çalışanların kendileri de bunlara giderek daha fazla dahil oluyor. General Electric Corporation'da yapılan araştırma, yöneticilerin yaklaşık %90'ının ve astların %86'sının, öz değerlendirmenin bir bütün olarak değerlendirmenin ayrılmaz bir parçası olarak dikkate alınması gerektiğine inandığını ortaya çıkardı. Katılımcılara göre bu, verimliliğini artıracak, çalışanları yönetim sürecine dahil edecek ve değerlendirmenin kendisi yalnızca yöneticilerin görüşlerinin bir ifadesi olmaktan çıkacak.

Yönetim personelinin seçimi ve geliştirilmesine yönelik yöntemler, günümüzde yönetim teorisi ve uygulamasının odak noktasıdır. Birkaç şirketin yöneticileri arasında yapılan bir anket, röportajın bir yöneticinin ticari ve kişisel niteliklerini değerlendirmenin evrensel bir yolu olduğunu gösterdi. İncelemelere ve tavsiyelere dayanarak liderlik pozisyonuna atanmak da oldukça ilgi çekicidir. Biyografik verilerin (gelecekteki liderin yaşam yolunun ana aşamalarını yansıtan cevaplara dayanarak elde edilen) kullanımının sonuçlarının analizi giderek daha fazla kullanılmaktadır, bu da güvenilirliğinin yüksek olduğunu göstermektedir.

Personel seçme ve yerleştirmede "sözlü" yöntemlerin yaygın kullanımı göz önüne alındığında, Batılı araştırmacılar, iş adaylarının İK çalışanları veya yöneticileriyle görüşmeler sırasında yaptığı tipik hataları incelemeye büyük önem veriyor. Bu tür hatalar şunları içerir:
mülakat için yetersiz hazırlık (adayın gelecekteki iş yeri hakkında ön bilgiye sahip olması ve görüşme sırasında bunu mümkün olduğunca aktif kullanması gerekir);
bir konuşma planının olmaması (adayın görüşmenin ana konularını önceden özetlemesi ve gerekli bilgileri sağlamaya hazır olması gerekir);
belirli soruları kısa ve net bir şekilde yanıtlayamama (üç cümle içinde);
soru sorma konusundaki yetersizlik veya isteksizlik (bu, gelecekteki çalışma yerine ilgi eksikliğini gösterir);
muhatabı dinleyememe (bu, soruları cevaplarken yanlış anlamalara, yanlış anlaşılmalara ve kafa karışıklığına yol açar);
görünümle ilgili ilk olumlu izlenimi yaratma konusundaki yetersizlik veya isteksizlik (kıyafet, saç modeli, kozmetik vb. konusunda alçakgönüllülük ve belirli bir muhafazakarlık önerilir).

Batılı uzmanlar, bir kişinin hangi belirli niteliklerinin özel ilgiyi hak ettiğini doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılan çeşitli personel seçme ve yerleştirme yöntemlerinin kullanıldığı tüm durumlarda, her bir özel pozisyon için işlevsel sorumlulukların dikkatlice incelenmesini tavsiye etmektedir.

İşten ayrılan bir çalışanın yerini alabilecek veya genişleyen bir iş gücüne etkili bir şekilde uyum sağlayabilecek iyi bir uzman bulmak kolay değildir. Sonuçta, yalnızca iş sorumluluklarını iyi bir şekilde yerine getiren bir profesyonel değil, aynı zamanda çatışma durumlarını kışkırtmadan, işe geç kalmadan ve başkalarını ifşa etmeden ekibin bir parçası olabilecek kadar yeterli bir kişi olmalıdır.

Böyle birini bulmak için, çalışanları arama ve seçme yöntemlerini bilmenizin yanı sıra, başvuru sahiplerini değerlendirme sürecini nasıl oldukça objektif hale getireceğinizi de bilmeniz gerekir.

Seçim kuralları

Bir aday seçme uzmanına çalışmalarında aşağıdaki ilkeler rehberlik etmelidir:

• Karmaşıklık. Bir çalışanı herhangi bir faktöre göre seçemezsiniz: örneğin, bir sistem yöneticisini sırf mesleki alanında bilgili olduğu için işe almak. Ekibin bir parçası olabilmek için sistem yöneticisinin aynı zamanda sorumlu, temiz, çalışkan olması ve başvuranlarda da bu niteliklerin belirlenmesi gerekiyor.
• Objektiflik. Görüşmecinin değerlendirmesi subjektif olabilir (ve muhtemelen öyle olacaktır), bu nedenle seçim süreci, sonuçları karşılaştırılabilir hale getirecek yöntemleri içermelidir. Örneğin, bir garson tutmanız gerekiyorsa, tüm başvuranlara aynı testi uygulamalısınız: misafirler için bir masa hazırlayın. Böylece kimin daha iyi performans gösterdiğini subjektif kriterlere göre değil, objektif kriterlere göre değerlendirmek mümkün olacaktır.
• Bilimsellik. Basit bir görüşme popüler olmaya devam ediyor ancak personel bulmanın tek yöntemi olamaz. Başvuru sahibinin en güvenilir portresini oluşturmamıza ve ne kadar uygun olduğunu değerlendirmemize olanak sağlayacak, standart dışı olanlar da dahil olmak üzere modern gelişmelerin, testlerin ve psikolojik tekniklerin uygulanması da gereklidir.
• Süreklilik. İnsan kaynakları uzmanının çalışması, boş pozisyon için bir çalışan bulununcaya kadar sürekli olmalıdır.
• Tarafsızlık. İyi bir uzmanı sırf personel memuru kişisel nedenlerden dolayı sevmiyor diye reddedemezsiniz. Belki başvuran üç çocuklu bir kadındır, belki başvuran üniversiteden yeni mezun olmuş genç bir erkektir veya üçüncü grupta yer alan bir engellidir. Özelliği işe engel olmadığı sürece önemsizdir ve dikkate alınmamalıdır.

Ancak görüşmeci beş ilkenin tümüne bağlı kaldığında değerli bir çalışan bulabilir.

Adayları çekmek için seçenekler

Bir çalışan bulmak için aşağıdaki kaynaklara başvurabilirsiniz:

• Kendi organizasyonu. Belirli bir alanda çalışan kişilerin genellikle o alana ilgi duyan arkadaşları vardır. Çalışanlardan boş bir pozisyona uygun bir kişiyi bulmalarını isterseniz, bu, kefil olacak birinin bulunduğu şirkete çok sayıda başvuru sahibinin gelmesini sağlayabilir.
• Kitle iletişim araçları. Bir uzman arayışına ilişkin bir duyuru internette yayınlanabilir (iş arayanların çoğu İnternet üzerinden boş iş aradığı için bu en popüler ve en kolay yoldur), radyo veya televizyonda yayınlanabilir ve şehir genelinde direklere asılabilir. Kapsanan alan ne kadar geniş olursa, arandıklarını o kadar çok kişi bilebilecektir.
• Yüksek Öğretim Kurumları. Bir kuruluş genç uzmanları işe almayı ve onları eğitmeyi kabul ederse, gerekli profilde işçi yetiştiren eğitim kurumlarıyla işbirliği yapmak iyi bir çözüm olabilir. Pek çok seçenek var - üniversitelerdeki stantlara duyurular yayınlamak, iş teklifleri ve potansiyel müşterilerle ilgili hikayeler içeren açık dersler düzenlemek, söylentiler yaymak. Bu yaklaşımın tek dezavantajı çalışanların deneyimsiz olmasıdır.
• Özel işe alım ajansları. Bu seçenek en az zaman ve çabayı gerektirir - uzmanlara başvuru sahiplerinin gerekliliklerini ve parasal ödülü vermek yeterlidir ve tüm yükler omuzlarına düşecektir. Ancak büyük bir dezavantaj var; ajanslar ücretsiz çalışmıyor ve kendi kaynaklarını kullanarak çalışanların seçilmesi oldukça pahalı olabiliyor.

Her iki durumda da insanları çekmek çok zor değil. İçlerinden uygun olanı seçmek çok daha zordur.

Seçim yöntemleri

Pozisyon için ideal olanı seçmek için bir tür kabul sınavı yapmanız gerekir. Kural olarak şunları içerir:

• Röportaj. Bu aşamada adayla gündelik bir görüşme yaparak onun ne kadar yeterli olduğunu, mesleki ahlakının ne düzeyde olduğunu, gerçekten çalışmaya hazır olup olmadığını, ne kadar maaş almak istediğini öğreniyorlar.
• Test yapmak. Bu aşamada, kural olarak, başvuranın mesleki verileri kontrol edilir ve ona seviyesini belirlemeye yardımcı olacak küçük bir görev sunulur. Görevler tüm uzmanlar için farklıdır. Barmenden birkaç kokteyli karıştırması veya kompozisyonuna isim vermesi istenir, öğretmenden çocuklar için hızlı bir şekilde günlük bir rutin oluşturması istenir, garsondan bir masa hazırlaması istenir, programcıdan koddaki hataları düzeltmesi istenir. Önemli olan, sonuçların başkalarının sonuçlarıyla karşılaştırılabilmesidir.
• . Adayın yeterliliğini ve kişisel özelliklerini ortaya çıkarmak için tasarlanmıştır.
• Anket. Ayrıca herkes için uygun değildir ve başvuru sahibinin kişiliği hakkında fikir edinmenin mümkün olacağı şekilde doldurmasını gerektirir.

Bazen görüşmeye alışılmadık adımlar eklenir. Örneğin, bir sınav, yıldırım testi veya stres testi. Her durumda asıl önemli olan, başvuranın nasıl biri olduğuna dair bir fikir edinmektir.

Sonuçlar çeşitli kriterlere göre değerlendirilebilir:

• Test sonuçları. Burada her şey basit: değerlendirme kriterlerinin en objektif olanı budur, çünkü bir karşılaştırmayı temsil eder - bu aday tüm sorunları doğru bir şekilde çözdü ve bu sadece yarısını çözdü. Hangisinin bu pozisyona daha uygun olduğu aşikar.
• Anketlerin ve psikolojik testlerin sonuçları. Burada da özel bir zorluk yok: testlerin hangi nitelikleri ortaya çıkardığına bakın. Başvuru sahiplerinden biri sosyal, iyimser ve ısrarcı, diğeri ise içine kapanık, ciddi ve sorumsuz mu? Şirket için hangisinin daha iyi olduğu hemen anlaşılıyor.
• Görüşmecinin öznel değerlendirmesi. Bu gösterge en güvenilmezdir ve hiçbir durumda tek gösterge olmamalıdır. Ancak başvurucuyla bizzat iletişim kuran, nasıl konuştuğunu gören, yalan veya samimiyet hisseden ve genel bir izlenim oluşturabilen bir kişinin görüşü göz ardı edilemez. Hiçbir testin ortaya çıkaramayacağı şeyler vardır; bu nedenle görüşmeyi yapan kişi, insanları anlayan ve önerilen çalışmanın özünü iyi anlayan deneyimli bir uzman olmalıdır.

Genel olarak hangi adayın diğerlerinden daha iyi olacağını değerlendirmek zor olabilir. Ancak testler kendi adına konuşuyor ve öncelikle onlara odaklanmanız ve ayrıca yaygın hatalardan kaçınmanız gerekiyor.

Modern röportaj tekniklerini aşağıdaki videodan öğrenebilirsiniz:

Yaygın hatalar

Çalışanları çok sık aramayanlar için bazı şeyler açık olmayabilir. Deneyimsizlik nedeniyle yapılabilecek hataların tam bir listesi vardır:

• Sınırlama. Başvuru sahiplerinden özgeçmişlerini fakslamalarını veya yalnızca aramalarını istemek, görüşmeye katılacak kişi havuzunu daraltmak anlamına gelir. Faksı olmayanlar var, sadece kişisel iletişimde açanlar da var. Bunları hemen küçümsememelisiniz.
• Başvuru sahibine karşı seçicilik. Bir reklama yanıt olarak gelen özgeçmiş tamamen çekici görünmüyorsa, bu bir uzmanı reddetmek için bir neden değildir. Pek çok kişi, insanların cevap verme isteği uyandıracak şekilde nasıl özgeçmiş yazılacağını bilmiyor.
• Kendin hakkında seçici olmak. Bir kişi yalnızca büyük bir şirkette çalışmak istediğini yazıyorsa, onu yine de çekmeye çalışmanız gerekir - herkesin kendi büyüklük kavramı vardır.
• Gizlilik. İlanda maaş yer almıyorsa başvuranların büyük bir yüzdesi yanıt vermeyecektir.
• Geç kalmak. Eğer görüşmeyi yapan kişi görüşmeye geç kalırsa, çok az aday kuruluşta çalışmaya devam etmek isteyecektir.
• Önceki bir çalışanın onaylanmaması. Görüşmeyi yapan kişinin önceki bir uzman hakkında olumsuz konuşması halinde, başvuru sahibi bu düşmanlığı kendisine aktarabilir ve onun hakkında bu şekilde konuşulmasını istemeyebilir.

Mükemmel çalışanı bulmak göründüğü kadar zor değil. Tutarlı davranmak ve aptalca hatalar yapmamak yeterlidir.

Her şirket için en iyi işe alım yöntemleri, kendi şartlarına uygun olanlardır. Belki de bu yüzden hangilerinin yenilikçi, hangilerinin modası geçmiş olduğunu belirlemek zor. Karar İK hizmeti uzmanlarına aittir, ancak bunun doğru ve gerekçeli olması için, son derece profesyonel ve başarılı çalışanları seçmenize olanak tanıyan tüm teknik ve araçlar setine hakim olmanız gerekir.

Personel arama yöntemleri

Bildiğiniz gibi personel alımında çok fazla yöntem yok. Bunlardan yalnızca dört tanesi var ve neredeyse tüm şirketlerdeki İK yöneticilerinin günlük çalışmalarında uzun süredir sağlam bir şekilde yerleşmiş durumdalar. Bu yöntemlerin her birini kısaca açıklayalım.

1. İşe alma- orta ve alt düzey personelin aranması ve seçilmesi. Kural olarak halihazırda iş arayan adaylar arasında gerçekleştirilir.

2. Özel arama(özel arama, doğrudan) - üst düzey yönetim personelinin ve nadir uzmanların doğrudan hedefli araması ve seçimi. Kural olarak, bu yöntem şirketin işleri üzerinde önemli etkisi olan kişileri bulmak ve stratejinin uygulanmasını sağlamak gerekiyorsa kullanılır - kural olarak bunlar yönetim personelidir. Arama hem serbest uzmanlar hem de halen çalışmakta olanlar arasında gerçekleştiriliyor.

3. Kafa avcılığı- belirli bir uzman için bir tür "av" ve onun şirkete "cazip edilmesinin" olduğu bir tür doğrudan arama. Bu, kural olarak, hem uzmanlık hem de profesyonellik düzeyinde üst düzey yöneticilerin yanı sıra kilit ve nadir çalışanları ararken gerekli olan karmaşık bir iştir.

Arama teknolojisi, uzman hakkında bilgilerin ön toplanması ve "işe alım" işleminin dikkatli bir şekilde hazırlanması nedeniyle karmaşık hale gelir. Müşteri belirli bir uzmanı tanımıyorsa ve "avcının" rakip şirketlerin kapsamlı bir analizi yoluyla ve bu kuruluşların kilit çalışanları hakkında bilgi toplayarak kendisini bulması gerekiyorsa, kafa avcılığı da kullanılır. Bu prosedür uzundur (ortalama süre altı aya kadardır), pahalıdır ve sorumluluk gerektirir.

4. Ön hazırlık(ön) - gelecekte şirketin başarısının anahtarı olacak gelecek vaat eden genç uzmanların (öğrenciler ve üniversite mezunları) pratik eğitim ve staj yoluyla çalışmaya çekilmesi.

Aşağıdaki yöntemlerden hangisi en modern sayılabilir? Bu soruyu açık bir şekilde cevaplamak pek mümkün değil - hepsi kendi yollarında ve kendi zamanlarında iyidir. Bir arama yöntemi seçerken pozisyon ve pozisyona, şirketteki duruma, açık pozisyonun aciliyetine ve işgücü piyasasındaki duruma göre ilerlemek gerekir. Şu anda işgücü oluşturmanın en ümit verici yöntemi olarak ön planlamaya daha fazla dikkat edilmesi gerektiği görülmektedir. Şirketteki personel yönetiminin genel organizasyonu açısından bakıldığında, bunun çok emek yoğun olduğu açıktır, çünkü yerleşik deneyim ve becerilere sahip hazır bir uzman değil, olması gereken yeni gelen bir uzman alıyoruz. eğitilmiş ve denetlenmiştir. Ancak kuruluşun kaliteli bir adaptasyon ve eğitim sistemi varsa, ön eğitim, kurulan ekibi yenileyecek sadık genç çalışanlar bulmanın iyi bir yoludur.

En iyiyi seçme yöntemleri

Personel seçimi sırasında boş pozisyonlar için adayları değerlendirme yöntemleri üzerinde daha ayrıntılı olarak durmakta fayda var. Arama yöntemlerinden çok daha fazlası vardır ve her kuruluşa uygun ve sorunlarını daha etkin bir şekilde çözen bir personel seçme sistemi oluşturmayı mümkün kılarlar.

Peki, bir iş ilanına yanıt veren tüm adaylar arasından en iyi adayı nasıl seçersiniz? Öncelikle “en iyi” tanımının şirketten şirkete önemli ölçüde değişeceğini belirtelim. Bir kuruluşun, belirtilen gereksinimleri tam olarak karşılayan bir çalışana ihtiyacı vardır, böylece işin ilk gününden itibaren tam teşekküllü bir sonuç elde etmek mümkündür (her ne kadar böyle bir adayı bulmanız pek mümkün olmasa da, yine de sahip olacaksınız). çalışanı yeni şirketin koşullarına uyarlamak). Başka bir işveren, yeni bir uzman için belirli becerilerin eksikliğine ve "eğitimini bitirmeye" hazır, ancak ondan belirli kişisel niteliklere sahip olmasını ve kurum kültürüne hızla uyum sağlamasını talep ediyor. Üçüncü şirket için adayın insani nitelikleri ilk sırada yer alır ve deneyim o kadar da önemli değildir.

Burada evrensel tarifler yok ve olamaz. Ancak şirketin ihtiyaçlarını ideal olarak karşılayacak seçimi tam olarak yapabilmek için adayları değerlendirmeye yönelik tüm yöntemlere hakim olmak gerekir.

Başvuru sahipleri hakkında verilerin toplanması

Birincil tarama, kural olarak, adaylarla kişisel iletişimden önce - zaten özgeçmiş alma aşamasında gerçekleşir. Görünüşe göre artık sadece tembeller özgeçmişin nasıl doğru yazılacağını bilmiyor ve işe alım görevlilerinin ilk değerlendirmeyi tamamlaması zor olmayacak. Ancak bazen, İK uzmanlarının özgeçmişi dikkatlice okumayı bırakmasına ve gerçekten ilginç adayları fark etmemelerine, yalnızca bilgi sunumunun resmi yönüne dikkat etmelerine yol açan şey, bu tekniklerin birleştirilmesidir. Bu aşamanın adayların özgeçmişlerinde “anahtar kelime” aramaktan daha kapsamlı bir yaklaşımı hak ettiğini kabul etmek gerekir. "Satır aralarını okumayı" öğrenmeniz gerekir - bu durumda değerli bir çalışanı kaçırma olasılığınız daha az olacaktır.

Röportaj

Bu kavramın pek çok yorumu var, ancak yazımız için iş terimleri sözlüğünün verdiği tanım en uygunudur: "Mülakat, önceden planlanmış bir plana göre yürütülen bir konuşmadır." Seçim görüşmesini diğer görüşmelerden ayıran şey önceden hazırlanan plandır.

Personel alımında çeşitli mülakat türleri kullanılmaktadır.

Kısa telefon görüşmesi

Bu, bir personel uzmanı tarafından başvuru sahiplerinin yazılı özgeçmişlerini inceledikten sonra gerçekleştirilen en yaygın görüşme türüdür. Birçok işe alım uzmanı bu yöntemi ihmal ederek bu sorumlulukları asistanlara devretmektedir. Ama boşuna! Kısa bir telefon görüşmesi sırasında özgeçmişte sunulan bilgileri açıklığa kavuşturabilir ve tamamlayabilir, ayrıca başvuranın şirketinizde çalışmaya hazır olup olmadığını anlayabilirsiniz. Bu yöntem hemen hemen her boş pozisyon için iyidir, fazla zaman ve çaba gerektirmez, bu yüzden onu terk etmemelisiniz.

Röportaj

Bu, seçim sisteminin merkezi ve kilit aşamasıdır. Mülakat, herhangi bir çalışanı işe alırken her zaman kullanılan en yaygın yöntemdir.

Ancak her kuralda olduğu gibi istisnalar da vardır. Rambler ve Lenta gibi portalları başlatan tanınmış startup web sitesi yöneticisi Anton Nosik. ru ve diğerleri, işe alım için e-posta yazışmalarını ve blogları kullanmayı tercih ediyor. Kişisel bir röportajın bilgilendirici olmadığına inanıyor ve aşağıdaki argümanları veriyor:

Mülakat uzun sürmez - ortalama yarım saat ve bu süre zarfında aday kendini toparlayabilir ve başarılı ve ilginç bir kişinin "rolünü oynayabilir", ancak aslında öyle olmasa da.

Durum tam tersi olabilir: Zeki ve deneyimli ama aşırı mütevazı bir profesyonel kaybolur, bu yüzden içine kapanık görünür ve doğru izlenimi bırakmaz.

Ancak görüşmeler genellikle ihmal edilmez. İyi yürütülen bir görüşmenin, tüm değerlendirme yöntemlerinin birleşiminden çok daha etkili olduğuna dair bir görüş vardır. Mülakat yürütme deneyimi yalnızca pratik yoluyla kazanılabilir; mevcut araçların sürekli ve dikkatli kullanılması şartıyla. Eşit ortakların konumundan bir röportaj yapmak en iyisidir. Bunun istisnası, sözde stres görüşmesidir (bu türün artık kullanımdan kalktığını düşünüyorum). Röportajın yapısına gelince, sırası şu şekilde olabilir:

1. Bir selamlamayla ve görüşme prosedürünün ana hatlarıyla başlamak en iyisidir.

2. Daha sonra firma hakkında kısaca konuşmalı (3 - 5 dakika içerisinde) ve adaya açık pozisyon hakkında daha detaylı bilgi vermelisiniz.

3. Gövde: Bu aşamada görüşmeci adaya sorular sorar.

4. Görüşmeyi yapan kişi adayın sorularını yanıtlar.

5. Başvuru sahibine teşekkür etmeli ve diğer eylemleri ve son başvuru tarihlerini açıklamalısınız.

Röportaj için önceden hazırlanın: özgeçmişinize not alın, kaba bir soru listesi üzerinde düşünün. Röportajı sorgulamayla karıştırmayın. Aday soruların mantığını görmeli; olası açıklayıcı açıklamalar veya karşı sorular için ona zaman tanımalıdır. Başvuranın soruyu doğru anlamasına ve gerekirse yeniden formüle etmesine yardımcı olun. Herhangi bir şey öğrenmeden önce, bunu neden yaptığınızı, ne öğrenmek istediğinizi kendiniz açıklayın. Soruların ifadeleri doğru olmalı, incelikli olmalı ve çifte yoruma tabi olmamalıdır. Cevapları özgeçmişte yer alan soruları sormayın - buna yalnızca "adayı konuşturmak" için görüşmenin en başında izin verilir.

Röportaj çeşitli formatlarda yapılabilir:

- Yapılandırılmış mülakat Belirli bir açık pozisyon veya personel kategorisi için onaylanmış bir soru listesi içerir. Farklı adayların aynı sorulara verdiği yanıtları karşılaştırmanıza ve en iyisini daha objektif bir şekilde seçmenize olanak tanır.

- Ücretsiz yapılandırılmamış röportaj(aslında bir konuşma), boş bir pozisyon için çok fazla başvuranın olmadığı ve pozisyonun kendisinin oldukça yaratıcı olduğu durumlarda kullanılır. Bu durumda standart sorular aday hakkında tam bir izlenim edinmenize izin vermeyecektir.

- Durumsal röportaj Yönetim pozisyonları için personel alımının yanı sıra yüksek düzeyde sorumluluğa sahip yöneticiler için boş pozisyonlar için önemli veriler elde etmek için kullanılır. Özünde, bu tür bir görüşme, gelecekteki çalışanın sorumluluklarının gereksinimlerini karşılamak üzere ayarlanmış özel bir psikolojik testtir. Her durumsal görüşme sorusu için, az çok "doğru" olanlara yakın çeşitli yanıt seçenekleri sunulur.

Grup röportajı

Bu yönteme aynı zamanda uzman grup görüşmesi de denir - bu, birkaç görüşmecinin başvuru sahibiyle iletişim kurduğu durumu ifade eder. Böyle bir görüşme, görüşülen kişi için en stresli durumu yaratır ve bu, onun baskıya dayanıp dayanamayacağını değerlendirmenize olanak tanır. Boş bir pozisyon, bir İK çalışanının değerlendiremeyeceği yüksek düzeyde uzmanlık bilgisi gerektirdiğinde grup görüşmesi yapma ihtiyacı ortaya çıkabilir. Başvuru sahibinin gerekli bilgiye sahip olduğundan emin olmak için açık kontenjanın açık olduğu bölümün temsilcileri davet edilir. Ayrıca grup görüşmesi, başvuranın yalnızca mesleki değil kişisel niteliklerini de değerlendirmenize ve yeni takıma katılmama olasılığını azaltmanıza olanak tanır.

Bu tür bir görüşmeyi planlarken, görüşmeyi yapanlar arasında rolleri açıkça dağıtmak gerekir. Ancak içlerinden birinin lider olduğu ve geri kalanların gerektiğinde ek sorular sormak için sohbete katıldığı bir durum mümkündür.

Değerlendirme Merkezi

Grup görüşmesi türlerinden birine şu anda popüler olan değerlendirme merkezi yöntemi denilebilir. İkinci Dünya Savaşı sırasında Batı'da kuruldu. Birleşik Krallık'ta kıdemsiz subayları ve ABD'de istihbarat görevlilerini işe almak için kullanıldı. Daha sonra ticari kuruluşlar tarafından benimsendi ve şu anda Batı'da hemen hemen her büyük şirket, personeli değerlendirmek için bu yöntemi kullanıyor. Rusya'da değerlendirme merkezi 1990'ların başında kullanılmaya başlandı ve şu anda insan kaynaklarını incelemenin bu yöntemi en popüler olanı. Çok sayıda aday arasından en iyisinin en kısa sürede seçilmesinin gerekli olduğu toplu işe alım durumlarında çalışmak için mükemmeldir.

Bu yöntem, çalışanların gerçek çalışma durumlarında veya çeşitli görevleri yerine getirirken davranışlarının özel olarak eğitilmiş değerlendiricilerin (değerlendiricilerin) gözlemlenmesine dayanmaktadır. Görevlerin içeriği, belirli bir pozisyondaki faaliyetlerin ana yönlerini ve sorunlarını yansıtır. Her değerlendirme merkezi bir takım prosedürler içerir ve çalışanların gereksinimleri dikkate alınarak geliştirilir. Bu yöntemin önemli bir bileşeni ölçümdür.

Değerlendirme merkezi, standardizasyonu, yani prosedürlerin yürütülmesi için belirli standartların ve bir derecelendirme sisteminin (kriterler ve derecelendirme ölçekleri) varlığını içerdiğinden testlere yakındır. Bazen değerlendirme merkezi, özel görevlere ek olarak yapılandırılmış bir görüşme ve test de içerir.

Her türlü görüşmeyi gerçekleştirirken, şirketin potansiyel bir çalışanını değerlendirmek için vazgeçilmez bir veri kaynağı olan projektif teknikler, adayların ve vakaların kendi sunumu gibi etkili araçları unutmayın.

Test yapmak

Test, adayları seçmenin oldukça yaygın bir yöntemidir ve çeşitli değerlendirme türlerini içerir. Bunları kullanırken belirli kurallara uymalısınız.

Psikolojik testler

Günümüzde pek çok personel servisi, adayların çeşitli pozisyonlar için psikolojik testlerden geçmesini gerektirmektedir. Ancak işe alımda psikolojik testleri kullanırken akılda tutulması gereken bazı sınırlamalar vardır.

Test yalnızca gerçekten ihtiyaç duyulduğunda kullanılmalıdır; örneğin bir pozisyon, çalışanın bir test kullanılarak belirlenebilecek belirli kişisel niteliklere sahip olmasını gerektiriyorsa.

Adayları değerlendirmek için kullanılan testlerin profesyonel ve amaca uygun olması gerekir. Yüksek derecede nesnelliğe, güvenilirliğe ve geçerliliğe sahip olmaları gerekir (yani, ölçmek istedikleri şeyi gerçekten ölçüyorlar).

Profesyonel bir psikolog adayların psikolojik testlerini yapmalıdır.

Ayrıca bu değerlendirme yöntemini seçerken uyulması gereken etik standartlar da vardır: Kişi kendi isteği dışında psikolojik muayeneye tabi tutulamayacağı için adayın gönüllü olarak teste tabi tutulması gerekir (kanunla düzenlenen özel durumlar hariç). sıradan şirketlerdeki işe alım süreci geçerli değildir).

Profesyonel anketler

Profesyonel anketler, henüz görüşmenin ilk aşamasında beceriksiz adayların belirlenmesini mümkün kılar ve böylece İK yöneticisinin zamanından önemli ölçüde tasarruf sağlar. Muhasebeciler, avukatlar, programcılar, BT veya telefon uzmanları gibi çeşitli mesleklerden çalışanların işe alınmasında etkilidirler. Sorular personel servisi tarafından başvuru sahibinin çalışacağı bölüm başkanı ile birlikte geliştirilir. Adayın mesleki alandaki bilgisinin tamlığı ve derinliği potansiyel amiri tarafından değerlendirilir. Bu yöntemin objektifliği %80'e ulaşabilir.

Beceri ve yeteneklerin test edilmesi

Bu yöntem profesyonel test olarak sınıflandırılabilir. Bu, işe alım görevlisinin veya uzmanın, bir adayın işi verimli bir şekilde yerine getirmesi için gerekli beceri ve yetenekleri (örneğin, bir sekreter için yazma hızı ve/veya steno bilgisi, bir çevirmen için yabancı dil yeterliliği vb.) kontrol etmesinden oluşur. Temel koşul, becerinin zorunlu olması ve kolayca ölçülebilmesidir. Elbette böyle bir yöntem her durumda kullanılamaz ancak belirli bir açık pozisyon için uygunsa ihmal edilmemelidir. Neredeyse %100 objektiftir ve bu nedenle herhangi bir işe alım yöneticisinin cephaneliğinde hak ettiği yeri almalıdır.

Özetliyor

Bir şirkete personel alımında kullanılan aday arama ve değerlendirmenin ana yöntemlerine baktık. İyi ya da kötü yöntem olmadığını belirtmekte fayda var; belirli bir şirkete, pozisyona ve duruma uygun ve uygun olmayan yöntemler vardır. Bu nedenle, daha iyi ve daha esnek bir personel sistemi oluşturmak için her İK hizmeti, şirketin hedef ve çıkarlarına uygun araç ve yöntemleri seçebilir. Tipik olarak seçim süreci, boş pozisyona ve işgücü piyasasındaki duruma bağlı olarak bir dizi yöntem içerir. İşe alma uzmanının yeteneği tam da burada yatıyor; zamanında ve yerinde iyi olacak yöntemleri tam olarak kullanmak.