Është dhënë koncepti i ciklit jetësor të organizatës vëmendje e madhe në literaturën e kërkimit të tregut. Cikli jetësor përdoret për të shpjeguar se si një produkt kalon nëpër fazat e lindjes ose formimit, rritjes, pjekurisë ose rënies. Organizatat kanë disa karakteristika të jashtëzakonshme që kërkojnë disa modifikime të konceptit të ciklit jetësor. Një nga opsionet për ndarjen e ciklit jetësor të një kompanie në periudha kohore të përshtatshme përfshin fazat e mëposhtme.
- 1. Faza e sipërmarrjes. Organizata është në fillimet e saj cikli i jetës së produktit është duke u formuar. Objektivat janë ende të paqarta procesi krijues rrjedh lirshëm, avancimi në fazën tjetër kërkon një furnizim të qëndrueshëm të burimeve.
- 2. Faza e kolektivitetit. Zhvillohen proceset inovative të fazës së mëparshme dhe formohet misioni i organizatës. Komunikimi dhe struktura brenda organizatës në thelb mbeten joformale. Anëtarët e organizatës shpenzojnë shumë kohë duke zhvilluar kontakte mekanike dhe demonstrojnë nivele të larta përkushtimi.
- 3. Faza e formalizimit dhe menaxhimit. Struktura e organizatës stabilizohet, vendosen rregullat dhe përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet vendimmarrëse dhe vendimmarrëse bëhen komponentët kryesorë të organizatës. Roli i menaxhmentit të lartë të organizatës po rritet, procesi i vendimmarrjes po bëhet më i balancuar dhe konservator. Sqarohen rolet në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz.
- 4. Faza e zhvillimit të strukturës. Organizata rrit prodhimin e produktit dhe zgjeron tregun e shërbimeve. Udhëheqësit identifikojnë mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet më komplekse dhe e rafinuar. Mekanizmi i vendimmarrjes është i decentralizuar.
- 5. Faza e rënies. Si rezultat i konkurrencës dhe një tregu në tkurrje, një organizatë përballet me një ulje të kërkesës për produktet ose shërbimet e saj. Menaxherët po kërkojnë mënyra për të mbajtur tregjet dhe për të përfituar nga mundësitë e reja. Nevoja për punëtorë, veçanërisht për specialitetet më të vlefshme, po rritet. Numri i konflikteve është shpesh në rritje. Njerëz të rinj po vijnë në menaxhim për t'u përpjekur të frenojnë prirjen rënëse. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar.
Ekziston një qasje tjetër për të marrë në konsideratë ciklin e jetës së një kompanie - ky është identifikimi i një cikli zhvillimi me pesë faza. Çdo fazë korrespondon me veçori të caktuara të gjendjes së organizatës. Këto veçori karakterizojnë edhe llojin e organizimit.
Faza e parë quhet eksplerente. Karakterizon shfaqjen e një kompanie në një mjedis ekonomik tregu dhe formimin e strukturës së saj fillestare. Kjo është faza e zhvillimit të fshehtë, të fshehtë të integritetit të ardhshëm. Kompania ende nuk është formuar plotësisht, por tashmë po furnizon tregun me mostra eksperimentale, ide apo shërbime të reja dhe po heton tregun për kërkesë. Ky është zakonisht një aktivitet i rrezikshëm.
Prandaj, këtu ekziston rreziku i krizës, i cili qëndron në faktin se kompania mund të zhduket tashmë në këtë fazë të shfaqjes së saj. Drejtuesi i këtij ekipi është një person që është në gjendje të magjeps me një ide, gëzon autoritet dhe ka një karakter të fortë dhe me vullnet të fortë. Fillimi i një biznesi është i vështirë dhe i rrezikshëm.
Kjo kërkon vendosmëri dhe vullnet, besim dhe respekt, aktivitet dhe këmbëngulje. Kjo fazë është e krahasueshme me fazat e "lindjes së një ndërmarrje" dhe "fëmijërisë" të saj në teorinë e mëparshme.
Me zhvillime të suksesshme, kompania vazhdon të rritet dhe zgjerohet dhe hyn fazë e re- patentë. Kjo është faza e pushtimit të çdo segmenti të tregut, forcimi i pozicionit të dikujt në treg, zhvillimi i një strategjie konkurruese dhe rritja e rolit të marketingut në menaxhimin e kompanisë. Më shpesh, kjo fazë konsiderohet si një fazë e rritjes sasiore dhe është e krahasueshme me fazën e "adoleshencës". Në këtë fazë ekziston edhe rreziku i krizës. Por është e padukshme, pasi zhvillimi i brendshëm karakterizohet nga tendenca të qëndrueshme.
Faza e tretë e zhvillimit quhet e dhunshme. Gjatë kësaj periudhe, organizata arrin një gjendje të pjekur dhe një pozicion të qëndrueshëm në treg. Konkurrenca e saj është e madhe, ajo ndihet e sigurt. Kjo fazë mund të përshkruhet si "pjekuria". Por këtu ekziston ndarja e saj në firma të dhunshme - "luanët krenarë", "elefantët e fuqishëm" dhe "hipopotamët e plogësht", të cilat mund të krahasohen me fazat e "primit të jetës", "pjekurisë së plotë" dhe fillimit të "plakjes". “.
Shkurtimisht për secilën. Disa firma të dhunshme nuk e humbin aftësinë e tyre për t'u rritur me shpejtësi. Ata janë dinamikë dhe ofrojnë shembujt më të mrekullueshëm të konkurrencës agresive në shkallën e lartë.
Këta janë "luanët krenarë". Por në procesin e zhvillimit, kompanitë shpesh humbasin dinamizmin e tyre të mëparshëm, duke fituar në këmbim një stabilitet të qëndrueshëm ("elefantët e fuqishëm"), i cili sigurohet kryesisht nga tre faktorë: madhësia e madhe, diversifikimi dhe prania e një rrjeti të gjerë ndërkombëtar degësh. Shpesh "elefantët" me qëllim shmangin nderin për të qenë të parët. Në fund të fundit, rreziku për pionierët është gjithmonë i lartë.
Ata përdorin aftësitë e tyre gjigante vetëm kur suksesi është përshkruar tashmë, dhe shpesh në proces e shtyjnë mënjanë novatorin. Rënia e monopolit shoqërohet me gjendjen e, për të përdorur një shprehje figurative, një "hipopotam të plogësht". Ndërsa ruan një qarkullim gjigant, kompania gradualisht humbet aftësinë për të arritur fitime proporcionale dhe madje fillon të bëjë humbje.
Faza e katërt quhet komutative.
Ai përfaqëson gjendjen e kompanisë në një periudhë rënieje, plakjeje, kur parametrat më të rëndësishëm të jetës përkeqësohen dhe zhvillimi, i kuptuar si përmirësim i mëtejshëm, humbet kuptimin e tij. Kjo fazë është e krahasueshme me fazën e "plakjes".
Faza e pestë quhet vdekjeprurëse.
Karakterizohet nga shkatërrimi i shoqërisë, ndërprerja e ekzistencës së saj në formën e mëparshme.
3. Rreziku dhe probabiliteti i krizave në tendencat ciklike të zhvillimit
Mundësia e një krize dhe një rritje në gjasat e shfaqjes së saj lind gjatë periudhave të tranzicionit të zhvillimit të një kompanie, gjatë periudhave midis fazave të ciklit të zhvillimit (shih pikat A, B, C, D në Fig. 1).
Le të shqyrtojmë rrezikun dhe gjasat e krizave duke përdorur shembujt e firmave - eksportuesit, pacientët, dhunuesit dhe komutatorët. Sigurisht, kjo vlen edhe për fazat e bazuara në modele biologjike: lindja, fëmijëria, etj.
Periudha e parë e tranzicionit e kompanisë eksportuese është shfaqja e potencialit zhvillimor. Shfaqja e potencialit zhvillimor krijon rrezikun e krizës. Kriza karakterizon kontradiktën kryesore të zhvillimit. Por ky nuk është gjithmonë rreziku i një krize shkatërruese. Kjo mund të jetë një krizë rinovimi, një krizë përshpejtimi, një krizë kërkimi. Krizat kur shfaqen eksportuesit, si rregull, kanë pak ndikim në situatën e përgjithshme të tregut në një vend apo rajon të caktuar. Por nëse numri i eksploruesve që gjenden në një situatë krize fillon të tejkalojë masën e krizës, mund të shfaqen efekte negative, të ashtuquajturat sistematike (emergjente dhe sinergjike), të cilat tashmë kanë një ndikim të rëndësishëm në jetën e një rajoni të caktuar dhe tensionin social. në të.
Periudha e dytë e tranzicionit është formimi. Për pacientët me probleme, mundësia e një krize ndryshon rrënjësisht. Problemet organizative dhe kapacitetet njerëzore fillojnë të shfaqen dhe të përparojnë. E veçanta e zhvillimit të pacientëve është se ata janë jashtëzakonisht agresivë në veprimet e tyre dhe nuk i kushtojnë vëmendje mjedisit të jashtëm. Kjo për faktin se patentat duhet të "kapin" një vend të caktuar tregu dhe të provojnë vlerën e tyre. Nga pikëpamja e zgjidhjes së çështjeve të parandalimit të krizave, këto firma janë më të vështirat për t'u menaxhuar.
Periudha e tretë e tranzicionit quhet miratim. Dhuna janë më të mëdhatë, duke pasur një ndikim të rëndësishëm në situatën e tregut. Dhe për ta ekziston rreziku i krizës. Ai qëndron në konkurrencën intensive, kompleksitetin organizativ karakteristik të kompanive të mëdha, aspektet socio-psikologjike dhe vetëkënaqësinë inovative të menaxherëve. Një krizë e dhunshme, domethënë falimentimi ose kolapsi, mund të çojë në kriza të rënda. dhe jo vetëm ekonomike, pasoja si në rajonin ku ndodhet kompania ashtu edhe në shkallën e marrëdhënieve ekonomike globale. Prandaj, është e nevojshme të rregullohet zhvillimi i këtyre firmave si në nivel rajonal ashtu edhe në nivel shtetëror. Ata veçanërisht kanë nevojë për menaxhim kundër krizës, i cili duhet të marrë parasysh interesat kombëtare dhe tendencat globale në zhvillimin ekonomik.
Periudha e katërt e tranzicionit quhet periudha e rënies. Karakterizohet nga një rënie në treguesit më të rëndësishëm të aktivitetit jetësor të kompanisë. Në përgjithësi, rënia e treguesve kryesorë nuk është më rrezik, por shenja krize, por shkalla e rënies mund të tregojë nëse kjo duhet vlerësuar si fillimi i një krize të pakthyeshme apo nëse kjo është faza tjetër e zhvillimit, rrethi tjetër i jetës së kompanisë.
Periudha e pestë e tranzicionit quhet eksod. Kjo është periudha e shkatërrimit përfundimtar të shoqërisë, likuidimit të saj në një mënyrë ose në një tjetër.
Secila nga periudhat e tranzicionit, si dhe fazat (fazat), ka kufijtë e vet kohorë dhe veçoritë cilësore. Të parët përcaktohen nga efektiviteti i menaxhimit, më saktë nga sistemi i menaxhimit antikrizë, të dytat nga sekuenca natyrore e shfaqjes së pronave të reja në zhvillimin e kompanisë. Periudha e tranzicionit pasqyron ndryshime të njëpasnjëshme në një drejtim të caktuar nga faza në skenë. Por jo të gjitha ndryshimet pasqyrojnë një periudhë tranzicioni. Ka ndryshime që karakterizojnë paqëndrueshmëri të thjeshtë, luhatje të treguesve nën ndikimin e kushteve natyrore ose sociale, peripecitë e konkurrencës, kushtet e tregut etj.
Prandaj, në praktikën e menaxhimit të krizave, është shumë e rëndësishme të jeni në gjendje të njihni natyrën e ndryshimeve në proceset e kontrolluara dhe të pakontrollueshme, të veçoni ndryshimet periudhe tranzicioni nga ndryshimet në funksionimin normal të shoqërisë.
Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe përfundimisht pushojnë së ekzistuari. Pak prej tyre ekzistojnë pafundësisht; Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, çdo ditë qindra organizata likuidohen përgjithmonë. Ata që përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat. Menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë.
Kjo është arsyeja pse koncepti i ciklit jetësor të organizatave si ndryshimet e tyre të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës është i përhapur. Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, ne mund të shohim se ka faza të dallueshme nëpër të cilat kalojnë organizatat dhe kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme, jo të rastësishme.
Koncepti i ciklit jetësor ka marrë shumë vëmendje në literaturën e kërkimit të tregut. Cikli jetësor përdoret për të shpjeguar se si një produkt kalon nëpër fazat e lindjes ose formimit, rritjes, pjekurisë dhe rënies. Organizatat kanë disa karakteristika të jashtëzakonshme që kërkojnë disa modifikime të konceptit të ciklit jetësor.
Një nga opsionet për ndarjen e ciklit jetësor të një organizate në periudha të përshtatshme kohore përfshin fazat e mëposhtme.
1. Faza e sipërmarrjes. Organizata është në fillimet e saj. Qëllimet janë ende të paqarta, procesi krijues rrjedh lirshëm dhe përparimi në fazën tjetër kërkon një furnizim të qëndrueshëm të burimeve.
2. Faza e kolektivitetit. Zhvillohen proceset inovative të fazës së mëparshme dhe formohet misioni i organizatës. Komunikimi dhe struktura brenda organizatës në thelb mbeten joformale.
3. Faza e formalizimit dhe menaxhimit. Struktura e organizatës stabilizohet, vendosen rregullat dhe përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet vendimmarrëse dhe vendimmarrëse bëhen komponentët kryesorë të organizatës. Roli i menaxhmentit të lartë të organizatës po rritet, procesi i vendimmarrjes po bëhet më i balancuar dhe konservator. Sqarohen rolet në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz.
4. Faza e zhvillimit të strukturës. Organizata rrit prodhimin e produkteve të saj dhe zgjeron tregun për ofrimin e shërbimeve. Udhëheqësit identifikojnë mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet më komplekse dhe më e pjekur. Mekanizmi i vendimmarrjes është i decentralizuar.
5. Faza e rënies. Si rezultat i konkurrencës dhe një tregu në tkurrje, një organizatë përballet me një ulje të kërkesës për produktet ose shërbimet e saj. Udhëheqësit po kërkojnë mënyra për të mbajtur tregjet dhe për të kapur mundësi të reja. Nevoja për punëtorë po rritet, veçanërisht për ata me aftësitë më të vlefshme. Numri i konflikteve shpesh rritet. Njerëz të rinj po vijnë në udhëheqje në përpjekje për të frenuar rënien. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar.
Grafikisht, janë paraqitur fazat kryesore të ciklit jetësor të një organizate.
Bazuar në hulumtimin e vazhdueshëm dhe përgjithësimin e përvojës së grumbulluar, fazat e ciklit jetësor të organizatës mund të paraqiten më në detaje, siç bëhet në tabelë:
– një grup fazash nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë funksionimit të saj: lindja, fëmijëria, adoleshenca, pjekuria e hershme, fillimi i jetës, pjekuria e plotë, plakja, rinovimi.
Lindja. Themeluesit e organizatës identifikojnë kërkesat e paplotësuara të konsumatorëve ose nevojat sociale. Vendosmëria, marrja e rrezikut dhe përkushtimi karakterizojnë këtë fazë. Direktiva përdoret shpesh metodë udhëzuese,
Fëmijëria. Kjo periudha e rrezikshme , pasi numri më i madh i dështimeve ndodhin gjatë viteve të para pas themelimit të organizatës. Nga statistikat botërore dihet se numër i madh
Organizatat e vogla dështojnë për shkak të menaxhimit të paaftë dhe të papërvojë. Çdo i dyti biznes i vogël dështon brenda dy viteve, katër nga pesë biznese dështojnë brenda pesë viteve të ekzistencës së tij. Qëllimi i kësaj periudhe është suksesi i shpejtë. Synimet janë ekzistenca dhe zhvillimi i shëndetshëm, jo mbijetesa e thjeshtë. Shpesh e gjithë puna bëhet në kufirin e aftësive, për të mos humbur vrullin e rritjes së suksesit. Menaxhimi kryhet nga një drejtues aktiv dhe i trajnuar dhe ekipi i tij fillestar.
Adoleshenca. Gjatë kësaj periudhe tranzicioni, rritja e organizatës ndodh, si rregull, në mënyrë josistematike, me vrull; Organizata po fiton gjithnjë e më shumë forcë, por koordinimi është nën nivelet optimale. Procedurat më të organizuara po zëvendësojnë gradualisht pasionin e rrezikshëm për sukses. Planifikimi, zhvillimi i buxheteve dhe parashikimet janë duke u krijuar. Punësimi i specialistëve po zgjerohet, gjë që shkakton fërkime me përbërjen e mëparshme. Themeluesit e organizatës janë të detyruar të luajnë më shumë rolin e menaxherëve të menjëhershëm sesa të sipërmarrësve, duke kryer planifikim, koordinim, menaxhim dhe kontroll sistematik. Pjekuria e hershme. Shenjat dalluese të kësaj periudhe janë zgjerimi, diferencimi dhe ndoshta diversifikimi. Formohen ndarje strukturore, rezultatet e të cilave maten me fitimin e marrë. Përdoren shumë metoda të pranuara përgjithësisht të vlerësimit të performancës, përshkrimet e punës
Lulëzimi i forcës. Duke pasur aksionerë në bord, organizata vendos objektivin e rritjes së ekuilibruar në këtë fazë. Struktura, koordinimi, stabiliteti dhe kontrolli duhet të jenë po aq të rëndësishme sa inovacioni, përmirësimi i të gjitha pjesëve dhe decentralizimi. Koncepti është pranuar ndarjet strukturore, rezultatet e të cilave maten me fitimin e marrë. Produktet e reja, tregjet e shitjeve dhe teknologjitë duhet të menaxhohen, dhe kualifikimet e personelit drejtues duhet të jenë më të përsosura. Ndërsa shkalla e rritjes përshpejtohet në krahasim me fazat e mëparshme, një organizatë shpesh mbivlerëson sukseset dhe aftësitë e saj.
Pjekuria e plotë. Duke pasur një udhëheqje kompetente, por jo gjithmonë të përgjegjshme, organizata vepron praktikisht më vete. Shumë shpesh krijohet një gjendje e padëshirueshme e vetëkënaqësisë së përgjithshme. Ndërsa pamja e të ardhurave është e shëndetshme, rritja po ngadalësohet. Një organizatë mund të devijojë nga qëllimet e saj origjinale për shkak të presionit të jashtëm. Në të njëjtën kohë, dobësitë janë shumë të dukshme. Këto simptoma shpesh injorohen nga menaxhmenti.
Plakja.
Ky lloj nuk do të kishte ndodhur kurrë nëse udhëheqja e organizatës ishte vazhdimisht e vetëdijshme për nevojën për rinovim. Konkurrentët shkelin pa ndryshim pjesën e tregut të një organizate. Burokratike burokratike, strategji jo gjithmonë e justifikuar, sistem motivimi joefektiv, sistem i rëndë kontrolli, afërsi me ide të reja - të gjitha këto të marra së bashku krijojnë kushte për "mbylljen e arterieve". Siç tregon praktika, është shumë e vështirë të ndalosh dhe të ndalosh së bëri punë joproduktive. Si rezultat, organizata gradualisht fillon të shpërbëhet. Ajo është e detyruar ose të pranojë një sistem të ngurtë rinovimi, ose të humbasë si një strukturë e pavarur, duke u bashkuar me korporatën që e fiton atë. Organizata tërhiqet dhe lufta për mbijetesën e saj fillon përsëri.
Përditëso.
Organizata është në gjendje të ngrihet nga hiri si një Phoenix. Kjo mund të bëhet nga një ekip i ri drejtues i autorizuar për të kryer riorganizimin dhe për të zbatuar një program të planifikuar të zhvillimit të brendshëm organizativ.
Hyrje 3
Kapitulli 1. Thelbi i konceptit të ciklit jetësor
organizimi dhe fazat kryesore të tij 5
Kapitulli 2: Studim rasti i ciklit jetësor
ndërmarrjet e OJSC "Fabrika e qumështit Kogalym" 13
2.1. Analiza e sjelljes së OJSC "Fabrika e qumështit Kogalym"
në fazën 16 të maturimit
2.2. Strategjia për konkurrencë të OJSC "Fabrika e qumështit Kogalym" 17
Përfundimi 23
Çdo ditë krijohen shumë kompani të reja. Jo të gjithë janë në gjendje të zhvillohen me sukses, të arrijnë sukses dhe të arrijnë qëllimet e tyre. Shumë pak organizata mund të mbijetojnë pafundësisht, dhe asnjëra nuk mbijeton pa ndryshim. Ndërmarrjet që nuk arrijnë të përshtaten me mjedisin e jashtëm që ndryshon vazhdimisht, humbasin. Në të njëjtën kohë, kompanitë, udhëheqja e të cilave është fleksibël dhe e aftë të parashikojë dhe të përgjigjet në mënyrë adekuate ndaj ndryshimeve të jashtme, përparojnë. Megjithatë për menaxhim efektiv Nuk mjafton që një organizatë të jetë në gjendje të parashikojë ngjarjet. Menaxhmenti duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit të saj ndodhet kompania në mënyrë që të përqendrojë përpjekjet në ato detyra që duhet të zgjidhen së pari në këtë fazë.
Një qasje për përcaktimin e kuptimit të termit "zhvillim organizativ" është të konsiderohet ky koncept si "një proces natyror i ndryshimeve cilësore në një organizatë, që rrjedh nga mosha e saj ose nga ajo që quhet në literaturë "cikli i jetës së një organizate". Në mënyrë empirike, u zbulua se çdo kompani kalon nëpër faza të caktuara në zhvillimin e saj, universale për organizatat e të gjitha madhësive dhe formave. Për më tepër, kalimi nga një fazë në tjetrën është i parashikueshëm, jo i rastësishëm.
Objekti i kësaj pune është të studiojë konceptin e "ciklit jetësor të organizatës".
Artikulli puna e kursit– analiza e fazave të ciklit jetësor të Uzinës së qumështit OJSC Kogalym.
Rëndësia e kësaj pune është për shkak të nevojës për t'i kushtuar vëmendje të duhur bazave teorike të funksionimit të organizatës. Kjo është e rëndësishme për të siguruar që metodat e zhvillimit të zbatuara nga menaxherët të korrespondojnë me nivelin e zhvillimit natyror të organizatës. Përdorimi i modeleve grafike dhe vizuale në përcaktimin e tendencave të zhvillimit të kompanisë, i ndërtuar mbi bazën e teorisë së ciklit jetësor, bën të mundur që të parashikohen më shumë ndryshime të brendshme që presin kompaninë. Përveç kësaj, për të përmirësuar procesin e menaxhimit, menaxheri duhet të monitorojë aspektet e teorisë së ciklit jetësor të organizatës që dalin si rezultat i kërkimeve të reja.
Qëllimi i kësaj pune është të analizojë ndërmarrjet në kushtet e ciklit të tyre jetësor, pasi ekzistojnë strategji referimi për sjelljen në fazat e ciklit jetësor.
Bazuar në qëllimin, u vendosën detyrat e mëposhtme:
të studiojë literaturën për këtë temë;
të studiojë konceptin e ciklit jetësor të një organizate;
konsideroni modelet e ciklit jetësor;
gjurmoni fazat kryesore të ciklit jetësor të Uzinës së qumështit OJSC Kogalym;
kryeni një analizë të aktiviteteve të OJSC Kogalym Qumështore Fabrika në fazën e maturimit.
Qëllimi dhe objektivat përcaktuan strukturën e punës së kursit, e cila përbëhet nga një hyrje, dy kapituj, një përfundim dhe një listë referencash.
Kapitulli i parë përshkruan teorinë e ciklit jetësor të një organizate, dhe kapitulli i dytë shqyrton ciklin jetësor të një ndërmarrje të caktuar në praktikë.
Kapitulli 1. Thelbi i konceptit të ciklit jetësor të një organizate dhe fazat kryesore të tij.
Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe, në fund të fundit, pushojnë së ekzistuari. Pak prej tyre ekzistojnë pafundësisht; Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, çdo ditë qindra organizata likuidohen përgjithmonë. Ata që përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat. Menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë.
Kjo është arsyeja pse koncepti i ciklit jetësor të organizatave si ndryshimet e tyre të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës është i përhapur.
Cikli i jetesështë një grup fazash nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë funksionimit të saj. Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, ne mund të shohim se ka faza të dallueshme nëpër të cilat kalojnë organizatat dhe kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme, jo të rastësishme. Aktualisht, në literaturën moderne ekzistojnë disa opsione për ndarjen e ciklit jetësor të një organizate në periudha kohore të përshtatshme. Secila prej tyre sugjeron arsye të ndryshme për ndryshimet që ndodhin. Një nga opsionet përfshin hapat e mëposhtëm:
lindja - e lidhur me nevojën për të kënaqur interesat e konsumatorëve, për të kërkuar dhe për të zënë një vend të tregut të lirë. Qëllimi kryesor Organizimi në këtë fazë është mbijetesa. Karakteristikë është numri i vogël i partnerëve, kuptim të veçantë dhënë inovacionit.
fëmijëria - kjo fazë karakterizohet nga një shkallë e lartë rreziku; Gjatë kësaj periudhe, organizata rritet në mënyrë disproporcionale në krahasim me rritjen e potencialit. Në këtë fazë, shumica e organizatave dështojnë për shkak të papërvojës dhe paaftësisë së menaxherëve. Detyra kryesore e organizatës në këtë fazë është të forcojë pozicionin e saj në treg, qëllimi kryesor është suksesi afatshkurtër dhe sigurimi i rritjes së shpejtë.
adoleshenca është një periudhë tranzicioni nga menaxhimi i kryer nga një ekip i vogël njerëzish me mendje të njëjtë në menaxhim të diferencuar duke përdorur forma të thjeshta financimi, planifikimi dhe parashikimi. Qëllimi kryesor i organizatës është të sigurojë rritje të përshpejtuar dhe kapjen e plotë të pjesës së saj të tregut nuk është më i mjaftueshëm. Organizata ka nevojë për specialistë shumë të specializuar.
pjekuria - kjo fazë shoqërohet me depërtimin e organizatës në fusha të reja të veprimtarisë (diversifikimi). Gjatë kësaj periudhe, burokracia në menaxhim lind në mënyrë aktive, sepse Menaxheri zakonisht është i kënaqur me qëndrueshmërinë e sistemit të menaxhimit, kështu që interesi i tij për përditësimin dhe decentralizimin zvogëlohet. Përparësi u jepet administratorëve me përvojë dhe specialistët e talentuar zëvendësohen nga të bindur.
plakja – karakterizohet nga burokracia fare fazat e menaxhimit, vdekja e ideve të reja. Detyra kryesore Organizatat në këtë fazë po luftojnë për mbijetesë dhe stabilitet.
ringjallje - një ekip i ri menaxhimi vjen në organizatë dhe fillon të ristrukturojë sistemin e menaxhimit. Një lider shfaqet në udhëheqje. Qëllimi kryesor është rigjallërimi i organizatës.
Ekziston një tipologji tjetër e ndarjes së ciklit jetësor. Ai përfshin hapat e mëposhtëm:
rënie - si rezultat i konkurrencës, një treg në tkurrje, një organizatë përballet me një ulje të kërkesës për produktet ose shërbimet e saj. Udhëheqësit po kërkojnë mënyra për të mbajtur tregjet dhe për të kapur mundësi të reja. Nevoja për punëtorë po rritet, veçanërisht për ata me aftësitë më të vlefshme. Numri i konflikteve shpesh rritet. Njerëz të rinj po vijnë në udhëheqje në përpjekje për të frenuar rënien. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar.
sipërmarrja - organizata është në fillimet e saj. Qëllimet janë ende të paqarta, procesi krijues rrjedh lirshëm dhe përparimi në fazën tjetër kërkon një furnizim të qëndrueshëm të burimeve.
kolektivizëm - zhvillohen procese inovative të fazës së mëparshme, formohet misioni i organizatës. Komunikimi dhe struktura brenda organizatës në thelb mbeten joformale.
formalizimi dhe menaxhimi - stabilizohet struktura e organizatës, futen rregullat, përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet vendimmarrëse dhe vendimmarrëse bëhen komponentët kryesorë të organizatës. Roli i menaxhmentit të lartë të organizatës po rritet, procesi i vendimmarrjes po bëhet më i balancuar dhe konservator. Sqarohen rolet në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz.
faza e zhvillimit të strukturës - organizata rrit prodhimin e produkteve të saj dhe zgjeron tregun për ofrimin e shërbimeve. Udhëheqësit identifikojnë mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet më komplekse dhe më e pjekur. Mekanizmi i vendimmarrjes është i decentralizuar.
Grafikisht, fazat kryesore të ciklit jetësor të organizatës janë paraqitur në Fig. 1.
Oriz. 1. Cikli jetësor i një organizate
Cikli jetësor i një organizate përshkruhet në detaje të mjaftueshme në literaturën ruse dhe botërore. Ideologjia e ciklit jetësor të një organizate përcakton që secila ka një fazë të caktuar zhvillimi në rrugën e saj të jetës dhe, në bazë të fazës, ndërtohet sistemi i menaxhimit në të.
Fig.2. Cikli jetësor i një organizate
formimi i një organizate - fillimi i aktiviteteve të një kompanie, lindja e një organizate. Struktura është informale, e drejtuar nga një pronar-menaxher. Buxheti i organizatës është i vogël dhe nuk ka procese biznesi të përcaktuara qartë. Kur flukset e parasë rriten dhe operacionet stabilizohen, organizata kalon në fazën tjetër të zhvillimit.
rritje intensive - organizata hyn në një fazë të zhvillimit të shpejtë, proceset e biznesit fillojnë të zyrtarizohen dhe mungesa e fondeve është tejkaluar. Perspektiva të mëdha po hapen për kompaninë, dhe gjëja kryesore këtu është të vendosni zona e veprimtarisë, në vend që të shpërndani vëmendjen te të gjitha opsionet e mundshme.
stabilizimi - organizata është ende në rritje, por shkalla e rritjes po bie. Po formohet një strukturë organizative, shitjet dhe fitimet po rriten. Organizata arrin kulmin e saj, pas së cilës fillon faza e rënies.
krizë - kjo fazë karakterizohet nga një rritje e nivelit të burokratizimit, sasi e madhe procese të panevojshme dhe të tepërta, një rënie në shitje. Organizata është në një degëzim në rrugë: ose luftoni për mbijetesën e saj dhe kaloni në një nivel më të lartë zhvillimi, ose shembet.
Studime të shumta tregojnë se organizatat rriten me besim gjatë gjithë ciklit të tyre jetësor kur kanë një strategji të shëndoshë dhe përdorin burimet në mënyrë efektive; ristrukturimi kur nuk i përmbushin më qëllimet e zgjedhura; vdesin kur nuk janë në gjendje të kryejnë detyrat e tyre. Në mënyrë që organizata të funksionojë në mënyrë efektive, menaxheri në çdo fazë të ciklit të saj jetësor duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë detyrave dominuese:
1. faza e krijimit të një organizate - menaxheri duhet të studiojë me kujdes kërkesën e konsumatorit për një produkt ose shërbim të caktuar në tregje specifike; mbledhin dhe vlerësojnë informacione në lidhje me aktivitetet dhe synimet e konkurrentëve, krahasojnë atë me aftësitë, burimet në dispozicion dhe strategjinë e kompanisë; peshojnë nevojën dhe fizibilitetin për të rritur potencialin e kompanisë dhe për të bërë rregullimet e duhura në strategjinë e saj; të marrë masat e nevojshme për të tërhequr burime shtesë nga burime të brendshme dhe të jashtme; organizoni në mënyrë racionale procesin e menaxhimit, duke përfshirë vendosjen e personelit, krijimin e një sistemi përgjegjësie, një mekanizëm të besueshëm vendimmarrës, një sistem motivimesh dhe stimujsh.
Prezantimi
Koncepti i ciklit jetësor të një organizate
Modelet e ciklit jetësor
Fazat specifike të zhvillimit
Kurba e ciklit jetësor
Kriteret për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor
konkluzioni
organizimi i fazës së ciklit jetësor
Prezantimi
Cikli jetësor i një organizate është ndryshimet e saj të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës. Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, mund të shihet se ekzistojnë faza të dallueshme nëpër të cilat lëviz një organizatë dhe se kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme dhe jo të rastësishme.
Rëndësia e temës përcaktohet nga fakti se, duke e konsideruar një organizatë si një sistem ekonomik nga këndvështrimi i fazave të ciklit të saj jetësor, është e mundur të parashikohen me saktësi karakteristikat e ardhshme të organizatës për të optimizuar ndikimin e menaxhimit. Studimi i ciklit jetësor të një organizate lejon, me një shkallë të caktuar probabiliteti, të parashikojë fillimin e situatave të krizës dhe të zgjedhë mjetet që do të neutralizojnë në mënyrë më efektive pasojat e tyre negative.
Qëllimi është të rishikohet koncepti i ciklit jetësor.
Objektivat: konsideroni konceptin dhe fazat e ciklit jetësor të një organizate; nxjerr në pah modelet kryesore të zhvillimit organizativ.
Tema - cikli jetësor i një organizate.
Kjo punë përbëhet nga një hyrje, pesë kapituj, një përfundim dhe një listë e burimeve të përdorura.
Hulumtimi i ciklit jetësor organizativ i kushtohet nje numer i madh i letërsi. Megjithatë, kjo çështje është studiuar më gjerësisht në tekstin shkollor nga B.Z. Milner, T.Yu. Bazarova, G.R. Latfullina, A.V. Raichenko.
1. Koncepti i ciklit jetësor të një organizate
Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash zhvillimi nëpër të cilat kalon një kompani gjatë ekzistencës së saj.
Kjo teori konsiderohet brenda kuadrit të menaxhimit dhe nënkupton që një organizatë kalon nëpër disa faza të zhvillimit (analogji me qeniet e gjalla): formimi, rritja, pjekuria, vdekja. Por fazën përfundimtare nuk është plotësisht i zbatueshëm për një organizatë, pasi jo çdo krijim artificial duhet të vdesë.
Gjithashtu, sipas Milner, cikli jetësor i një organizate është një grup ndryshimesh të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës.
Cikli jetësor i një organizate mund të quhet fazat e zhvillimit dhe krizat e rritjes së kompanisë. Duhet të theksohet gjithashtu se ndryshimet në një organizatë nuk ndodhin sipas logjikës formale ato varen nga një shumëllojshmëri e tyre faktorët e jashtëm. Kështu, një organizatë mund të krahasohet me një organizëm të gjallë. Modelimi i zhvillimit të tij mund të kryhet duke përdorur teorinë e cikleve të jetës.
Kur merret parasysh jeta e një organizate, duhet menduar për modele që jo vetëm që mund të shpjegojnë të kaluarën, por edhe të lejojnë që dikush të parashikojë zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe, në fund të fundit, pushojnë së ekzistuari. Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, qindra organizata likuidohen çdo ditë. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Rrjedhimisht, menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë. Kjo është arsyeja pse koncepti i ciklit jetësor të një organizate është i përhapur.
Cikli jetësor ka formën e mëposhtme: origjina dhe formimi, rritja, kur kompania plotëson në mënyrë aktive segmentin e saj të zgjedhur të tregut, pjekurinë, kur kompania përpiqet të mbajë pjesën ekzistuese të tregut nën kontrollin e saj dhe mosha e vjetër, kur kompania humbet shpejt pjesë e tregut dhe zëvendësohet nga konkurrentët. Më pas, organizata ose likuidohet, shkrihet në një më të madhe ose ndahet në organizata më të vogla, të cilat, në varësi të situatës, mund të gjenden në fazën e rritjes ose pjekurisë (më rrallë, në faza të tjera).
Për të menaxhuar në mënyrë efektive një organizatë, nuk mjafton të jesh në gjendje të parashikosh ngjarje. Menaxhmenti duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit të saj ndodhet kompania në mënyrë që të përqendrojë përpjekjet në ato detyra që duhet të zgjidhen së pari në këtë fazë.
Përkundër faktit se termi "zhvillim organizativ" u shfaq në fund të viteve '50 dhe në fillim të viteve '60 të shekullit të kaluar, shumë botime me reputacion (dhe jo aq me reputacion) janë botuar mbi këtë temë gjatë gjysmë shekullit të kaluar, dhe në vendin tonë ka disa qendra trajnimi dhe kompani që trajnojnë specialistë në zhvillimin organizativ aktualisht, nuk ka vetëm një kuptim të përbashkët të rolit dhe vendit të zhvillimit organizativ në një kompani moderne, por as edhe një përkufizim të vetëm të tij.
Zhvillimi organizativ në kompani të ndryshme i referohet fushave të ndryshme të veprimtarisë. Aktivitetet e zhvillimit organizativ mund të kufizohen në punën e një ose dy specialistëve që sigurojnë përgatitjen dhe mirëmbajtjen e përshkrimeve të punës dhe rregulloreve për departamentet, ose të përbëhen nga puna e drejtorive dhe departamenteve të mëdha, të hipertrofizuara të përfshira në formimin dhe zbatimin e kulturës së korporatës, të brendshme. komunikimi dhe organizimi i ngjarjeve të korporatës (event-menaxhim), ndërtimi i një sistemi të menaxhimit të performancës (sistemi i menaxhimit të performancës) ose sistemi i menaxhimit të cilësisë, SMC (sistemi i menaxhimit të cilësisë), formimi dhe zhvillimi i një rezerve të personelit, dizajni organizativ, zhvillimi i programe për fuqizimin e punonjësve me të drejta dhe përgjegjësi (fuqizimi i punonjësve), optimizimi i proceseve të biznesit dhe në përgjithësi gjithçka që lidhet me menaxhimin e ndryshimeve.
Modelet e ciklit jetësor
Deri më sot, njihen të paktën dhjetë modele të zhvillimit të organizatave të krijuara në periudha të ndryshme. Vlen të përmendet se shumica e modeleve u shfaqën në SHBA gjatë periudhës nga 1967 deri në 1983. Secila prej tyre supozon arsye të ndryshme për ndryshimet që ndodhin. Le të shqyrtojmë shkurtimisht disa modele në sekuencën e tyre historike të shfaqjes.
A. Downes: "The Drivers of Growth" (1967).
Kjo është një nga më modelet e hershme, që dolën nga shembulli i komiteteve qeveritare. Downs propozoi tre faza kryesore të rritjes dhe zhvillimit të organizatave:
faza e parë (“lufta për autonomi”) ndodh para ose menjëherë pas lindjes formale dhe karakterizohet nga dëshira për të fituar legjitimitetin dhe burimet e nevojshme nga mjedisi për të arritur “pragun e mbijetesës”;
faza e dytë (“rritja e shpejtë”) përfshin zgjerimi i shpejtë, ku theksohet inovacioni dhe kreativiteti;
Faza e tretë (“ngadalësimi”) karakterizohet nga qartësimi dhe zyrtarizimi i rregullave dhe procedurave.
Në përgjithësi, ky model përfaqëson zhvillimin e organizatave qeveritare nga krijimi i arsyetimit për ekzistencën e tyre deri te inovacioni dhe zgjerimi, dhe më pas te zyrtarizimi dhe kontrolli.
G. Lippitt dhe W. Schmidt: “Pjesëmarrja menaxheriale” (1967).
Këta studiues zhvilluan një nga modelet e para të cikleve të jetës organizative që operojnë në sektorin privat.
Ata propozuan tre faza të zhvillimit të korporatës:
lindja, gjatë së cilës krijohen sisteme kontrolli dhe arrihet vitaliteti;
adoleshenca, e cila karakterizohet nga zhvillimi i reputacionit dhe stabilitetit;
pjekuria, gjatë së cilës aktivitetet e korporatës synojnë arritjen e unike dhe përshtatshmërisë në ndryshimin e fushave të veprimtarisë.
Ky model përshkruan gjashtë detyra kryesore të menaxhimit që ndryshojnë ndërsa një kompani lëviz nga një fazë në tjetrën.
L. Greiner: “Problemet e lidershipit në fazat e Evolucionit dhe Revolucionit” (1972).
Gjatë krijimit të këtij modeli, autori mbështetet në teorinë e psikologëve evropianë se sjellja përcaktohet nga ngjarjet e mëparshme dhe jo nga e ardhmja. Duke e transferuar këtë analogji në zhvillimin e një organizate, ai sugjeron që e ardhmja e një organizate përcaktohet nga historia e saj organizative në një masë më të madhe sesa forcat e jashtme. Duke përdorur këtë teori si bazë, Greiner konsideron një sërë fazash nëpër të cilat kompanitë në rritje duhet të kalojnë.
Kështu, jeta e një organizate konsiston në lëvizjen e kompanisë nëpër faza, ku çdo periudhë evolucionare krijon revolucionin e saj. Një revolucion është një periudhë e turbullt në zhvillimin e një organizate, që kërkon një rishikim serioz të metodave të menaxhimit. Rruga e një organizate nga një fazë e zhvillimit të saj në tjetrën qëndron në tejkalimin e krizës përkatëse të një periudhe të caktuar tranzicioni.
W. Torbert: “Mentaliteti i anëtarëve të organizatës” (1974).
Në këtë model, zhvillimi organizativ është i lidhur ngushtë me zhvillimin e ndjenjës së komunitetit midis stafit. Zhvillimi i një organizate paralelizon procesin e lëvizjes nga individualiteti dhe fragmentimi i grupeve në ndjenjën e përkatësisë në një kolektiv. Mekanizmat e zhvillimit nuk janë specifikuar.
F. Liden: Probleme funksionale"(1975).
Në faza të ndryshme të zhvillimit të tyre, organizatat kanë probleme që ndërhyjnë në funksionimin normal të kompanisë: problemi i përshtatjes me mjedisi, kapja e një segmenti të caktuar tregu, përvetësimi i burimeve, arritja e qëllimeve, mbështetja e modeleve të sjelljes.
gjëja e parë ku fokusohet një organizatë e re, sipas Liden, është përshtatja dhe pushtimi i vendit të saj në një mjedis të jashtëm në ndryshim. Kjo arrihet kryesisht përmes inovacionit.
në fazën e dytë, detyrat kryesore janë përvetësimi i burimeve dhe zhvillimi i metodave të punës së procedurave.
Faza e tretë karakterizohet nga një theks në vendosjen e qëllimeve dhe fitimit.
në fazën e katërt, theksi vihet në ruajtjen e modeleve të sjelljes dhe strukturave institucionale.
D. Katz dhe R. Kahn: “Struktura organizative” (1978).
Struktura organizative, sipas këtyre studiuesve, është një pasqyrim i ndryshimeve që ndodhin në organizatë në varësi të fazës së zhvillimit të saj. Bazuar në këtë, konsiderohen tre faza kryesore të zhvillimit të organizatës:
faza e sistemeve të thjeshta;
faza e qëndrueshme e organizimit;
faza e zhvillimit të strukturave.
Përfaqësimi i një organizate shoqërore si sistem i hapur, duke ndërvepruar në mënyrë aktive me mjedisin e jashtëm, i lejoi autorët të supozojnë se parakushtet kryesore për veprimtari të suksesshme nuk janë brenda organizatës, por jashtë saj. Kjo pamje gjithashtu kryen funksionin parimi metodologjik organizimi dhe analiza e të dhënave të marra si rezultat i diagnostikimit të një organizate specifike.
R. Quinn dhe K. Cameron: "Modeli Integrativ" (1983).
Në vitin 1983, Quinn dhe Cameron propozuan një variant që përgjithësonte modelet e krijuara më parë. Duke identifikuar katër faza të zhvillimit, ata vendosin theksin kryesor në efektivitetin e organizatës dhe përcaktimin e kritereve të saj në faza të ndryshme.
I. Adizes: “Teoria e cikleve jetësore të organizatës” (1979).
Në studimin e tij, autori nxjerr një analogji të evolucionit të një organizate me të ngjashme proceset biologjike, që ndodh në zhvillimin e organizmave të gjallë, gjë që na lejon ta karakterizojmë këtë model si evolucionar-teologjik. Procesi i zhvillimit organizativ paraqitet si i natyrshëm, i programuar dhe parashikues për kalimin e pashmangshëm dhe hap pas hapi nga organizata në rrjedhën e zhvillimit të një sërë fazash (fazash) të detyrueshme. Koncepti tregon pamundësinë e kërcimit mbi këto faza. Megjithatë, studiuesi ka identifikuar ndryshimin kryesor midis zhvillimit organizativ dhe zhvillimit biologjik: një organizatë mund të jetë në një gjendje prosperiteti për një kohë të gjatë subjekt i sigurimit të menaxhimit korrekt strategjik dhe taktik. Përveç kësaj, organizata mund të rimëkëmbet dhe të vazhdojë rritjen e saj, edhe nëse është aktualisht në një recesion, me kusht që të futet një stil i ri i udhëheqjes dhe, nëse është e nevojshme, një ndryshim në udhëzime, vlera, qëndrime, etj.
Duke pasur parasysh modele të ndryshme cikli jetësor i një organizate, shohim se secila prej tyre bazohet në një ide të veçantë unike. Sidoqoftë, të gjitha modelet, në një shkallë ose në një tjetër, pasqyrojnë thelbin e evolucionit të kompanisë dhe nënkuptojnë që organizata kalon nëpër disa faza të zhvillimit:
origjina (formimi)
stagnim (ngopje)
Më pas, organizata ose likuidohet, shkrihet në një më të madhe ose ndahet në organizata më të vogla, të cilat, në varësi të situatës, mund të gjenden në fazën e rritjes ose pjekurisë (më rrallë, në faza të tjera).
Për më tepër, koha që duhet për të përfunduar fazat e ciklit ndryshon ndjeshëm midis organizatave të ndryshme. Jetëgjatësia mesatare e një organizate ndikohet nga shumë faktorë, duke përfshirë: madhësinë e kompanisë, industrinë e aplikimit, llojin e produktit, shkallën e kombinimit, diversifikimin, integrimin horizontal dhe vertikal, nivelin teknik, gjendjen e përgjithshme kushtet e tregut kombëtar dhe global, suksesi i menaxhimit (struktura, strategjia, imazhi, ideologjia e korporatës, Kulturë korporative, niveli i kostove) dhe shumë të tjera.
Modeli i ciklit jetësor ju lejon të parashikoni ndryshimet e pritura në një organizatë në çdo fazë të zhvillimit. Duke ditur se në cilën fazë ndodhet kompania, menaxheri mund të vlerësojë më saktë dhe me besim korrektësinë e stilit të udhëheqjes së adoptuar. Përveç kësaj, ndihmon për të parashikuar dukuri negative, duke pritur kompaninë në fazën tjetër dhe për të parandaluar ndodhjen e tyre paraprakisht, ose (nëse ndodhja e tyre është e pashmangshme) përgatituni për to dhe parandaloni pasojat e mundshme.
3. Fazat specifike të zhvillimit
Pra, faza e parë, le ta quajmë shfaqje (formim), është shumë e rëndësishme, megjithëse mund të duket se nuk është rreptësisht organizative, pasi deri më tani po krijohet vetëm potenciali për qëndrueshmëri.
Le të shqyrtojmë dy opsione. E para është se nuk ka ende asnjë organizatë. Kishte vetëm një ide për të krijuar një hotel, restorant apo agjenci të re udhëtimi. Tani për tani, organizata ekziston vetëm në imagjinatë, dhe potenciali i saj i zhvillimit varet nga niveli i përkushtimit ndaj idesë. Nëse është e ulët, atëherë ky është një kërcënim serioz për të ardhmen e organizatës ose inovacionit, ose ideja do të vdesë në fillimet e saj, ose, shumë më keq, megjithatë do të bëhet diçka reale, por do të rezultojë e paqëndrueshme më pas. Opsioni dy - organizata tashmë ekziston, tashmë është e udhëhequr, por po konceptohet një transformim rrënjësor, jashtëzakonisht serioz. Të dyja këto opsione janë ekuivalente nga pikëpamja e teorisë së propozuar të evolucionit organizativ. Është e rëndësishme që të krijohet niveli i nevojshëm i përkushtimit, dhe kjo arrihet në radhë të parë nga atraktiviteti i idesë personalisht për krijuesin. Ai kërkon aleatë, duke u treguar atyre për atë që ka planifikuar, duke testuar realizueshmërinë e idesë me ta. Ai shpërndan të gjithë "nxehtësinë e tij të brendshme" mbi punonjësit e ardhshëm dhe shpërndan bujarisht premtimet e suksesit, njohjes, promovimit, jete me e mire etj. Kjo do t'i kushtojë shtrenjtë më vonë (nëse ka sukses), por kjo është më vonë, por tani për tani, premtimet rozë formojnë gjithashtu një nivel të lartë të përkushtimit të tij, sepse ai me siguri duhet të vazhdojë përpara edhe sepse diçka i është premtuar dikujt.
Në këtë kohë, krijuesi mund të akuzohet mjaft arsyeshëm për injorancë të tregut dhe situatës në përgjithësi. Kështu, duhet të zhvillohet përkushtimi fanatik (niveli i lartë i entuziazmit) për idenë. Thjesht duhet të keni parasysh: ajo që është normale dhe e dëshirueshme për një fazë mund të jetë një patologji për një tjetër.
Çfarë është tipike për sjelljen e një drejtuesi në këtë fazë? Niveli i lartë i hapjes, kur shpesh duhet të veproni edhe në rolin e pazakontë të një ekstroverti. Dyshimet janë normale dhe të përshtatshme. Përkundrazi, mungesa e tyre është kundërindikuar. Dyshimet dhe pyetjet normale që duhen zgjidhur janë: çfarë saktësisht do të bëjmë? Kur duhet bërë kjo? Si ta bëjmë këtë? Kush do ta bëjë këtë dhe pse? Kush ka nevojë për këtë përveç nesh?
Përpjekja për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve është një provë e forcës pa të, i gjithë përkushtimi avullon në takimin e parë me pengesa. Por kur iniciatori nuk i bën vetes ndonjë pyetje praktike, mund të shfaqen probleme patologjike. Vërtetë, në këtë fazë ata nuk duken kështu, pasi gjithçka duket rozë, por pikërisht për këtë janë veçanërisht të rrezikshëm. Mund të lindë një organizatë, por nëse ideja mbetet në nivelin e fantazisë dhe nuk është testuar, atëherë në fazën tjetër - "duke u bërë-1" - organizata, duke mos qenë e gatshme të përmbushë realitetin, mund të shembet. Një organizatë nuk lind kur regjistrohet dhe një risi fillon të jetojë jo kur shpallet, por kur dikush rrezikon. Le të themi se u largova punë e vjetër për hir të atij që i ofroi krijuesi organizim i ri, nëse po krijohet një organizatë e re, ose para të gjithëve filloi të vepronte, duke mbështetur risinë që kishit planifikuar, duke rrezikuar reputacionin tuaj ose marrëdhëniet me punonjësit e tjerë. Në fazën fillestare, kur organizata po ndërton vizionin e saj për të ardhmen, interesat e përbashkëta të pjesëmarrësve të ardhshëm në biznes sapo po shfaqen. Krijohet një klimë besimi, pa të nuk mund të krijohet asgjë. Ideja ende nuk është realizuar dhe jeta, gjithçka qëndron në besimin, në besimin se iniciatori do të sigurohet që në të ardhmen organizimi të jetë i suksesshëm dhe të gjithë pjesëmarrësit të shpërblehen.
Besimi duhet të “testohet” nga përkushtimi dhe vullneti për të marrë rreziqe. Burimet (koha, inteligjenca) janë hedhur në një kauzë të përbashkët, njerëzit i kushtojnë shumica jetën e tyre në punë dhe kalojnë netë pa gjumë duke menduar dhe debatuar për të ardhmen e biznesit që kanë nisur.
Faza tjetër është faza e rritjes (kolegjialiteti) - një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës, ndërgjegjësimit për misionin e saj dhe formimit të një strategjie zhvillimi (komunikim dhe strukturë joformale, angazhime të larta).
Kompania po rritet: tregu po zhvillohet në mënyrë aktive, rritja e integrimit është veçanërisht intensive.
Suksesi i zhvillimit të organizatës në këtë fazë varet nga:
se sa plotësisht anëtarët e organizatës i kuptojnë idetë e liderit;
në masën në të cilën anëtarët e organizatës e pasurojnë liderin me ide;
mbi gatishmërinë e anëtarëve të organizatës për të zbatuar vendimet e liderit;
se sa me efikasitet është ndërtuar punë ekipore.
Nëse hedhim poshtë karakteristikat individuale të drejtuesit dhe anëtarëve të organizatës, atëherë të gjithë këta faktorë përcaktohen nga idetë dhe vlerat e grupit - ajo që formon bazën e kulturës organizative. Kjo fazë mund të quhet me kusht periudha e formimit të bazës së kulturës organizative. Mbi të, suksesi dhe dështimet e organizatës përpunohen në mënyrë aktive në të gjitha nivelet e organizatës: individuale, grupore, organizative.
Është e ndërlikuar nga fakti se themeluesit e kompanisë duhet të kthehen nga sipërmarrës në menaxherë profesionistë. Kjo nënkupton një ndryshim të madh në stilin e menaxhimit, për të cilin shumë sipërmarrës janë të papërgatitur. Prandaj, në këtë fazë, nuk është e pazakontë të ftohen menaxherë profesionistë nga jashtë dhe t'i transferojnë ata funksionet individuale menaxhmentin, si dhe kontaktimin e konsulentëve për të vendosur kontabilitetin dhe kontrollin. Në përgjithësi, faza e rritjes karakterizohet nga:
rritja e numrit të punonjësve;
ndarja e punës dhe rritja e specializimit;
komunikime më formale dhe jopersonale;
futja e sistemeve nxitëse, buxhetimi dhe standardizimi i punës etj.
Objektivat kryesore të organizatës janë: krijimi i kushteve për rritje ekonomike dhe sigurimi Cilesi e larte mallrave dhe shërbimeve.
Përvoja e grumbulluar në fazën e mëparshme kalon përmes përpunimit aktiv. Proceset e eksternalizimit (që do të thotë kalimi i veprimit nga i brendshëm në i jashtëm) dhe kombinimet e njohurive shkojnë përtej nivelit ontologjik individual dhe ngrihen në nivelin grupor dhe organizativ: vlerat e anëtarëve individualë të ekipit shndërrohen në vlera grupore, qëllimet bien dakord. mbi të, formohet një vizion i organizatës si një entitet i veçantë, ndërgjegjësimi i marrëdhënies së saj me mjedisin e jashtëm, formohen rregullat e bashkëjetesës së ndërsjellë të të dy anëtarëve të organizatës midis tyre dhe në lidhje me subjektet e mjedisit të jashtëm.
Për zhvillimin sa më të gjithanshëm dhe të shpejtë të organizatës në këtë fazë, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet proceseve të kombinimit dhe përbrendësimit (procesi i zotërimit të strukturave të jashtme, si rezultat i të cilit ato bëhen rregullatorë të brendshëm) të njohurive në nivel organizativ. . Kjo do të sigurojë që elementët e kulturës organizative të shpërndahen midis të gjithë anëtarëve të organizatës.
Një nga fazat e zhvillimit të ndërmarrjes është faza e ngopjes. Pas ca kohësh, ndodh një rënie graduale, por e dukshme dhe e paepur në ritmet e rritjes. Siç tregon praktika, ka shumë arsye për këtë, por ato kryesore, pa dyshim, janë këto: natyrës psikologjike.
Orientimi i përparimit aktivitet i lartë dhe një kthim i madh i energjisë me kalimin e kohës zëvendësohet nga lodhja në rritje e menaxherëve dhe punonjësve. Për të parën, kjo për faktin se strategjia e mbijetesës është zbatuar, qëllimi i organizatës - të ketë sukses në treg - është arritur, dhe kënaqësia me rezultatet e punës çon në qetësi dhe relaksim të brendshëm. Sigurisht, në këtë rast, lindin nxitje për të rritur dhe zgjeruar biznesin, por ato, përkundrazi, mbeten në nivelin e dëshirave, pa u bërë veprim real. Sigurisht, ka edhe sipërmarrës që nuk e lejojnë veten të kufizohen nga ajo që është arritur në këtë fazë dhe përpiqen të ecin përpara me të njëjtin ritëm dhe me të njëjtin efektivitet. Sidoqoftë, këtu, si rregull, lodhja e punonjësve fillon të shpërthejë, duke kujtuar pushimet e humbura, familjet e braktisura dhe interesat personale të harruara. Ata nuk duan më të shpenzojnë aq shumë kohë në punë duke i bindur klientët të zgjedhin kompaninë e tyre. Fillojnë të lodhen edhe detyrat që vijnë vazhdimisht nga shefa të ndryshëm.
Stagnimi fillon në organizatë, e cila është e natyrës thjesht psikologjike dhe lidhet me faktorin njerëzor të jetës organizative. Megjithatë, kohëzgjatja e kësaj faze në një fazë zakonisht nuk është shumë e shkurtër. Kjo është e kuptueshme. Në fund të fundit, një biznes, veçanërisht ai që nuk është mjaftueshëm i pjekur, nuk mund të qëndrojë të ndalet dhe organizata e biznesit nuk është bërë ende aq e fortë sa të mos mund të varet më nga kontributi. njerëz të veçantë. Nuk është e mundur të ruhet ekuilibri për një kohë të gjatë (kjo fazë mund të zgjasë nga gjashtë muaj në një vit), dhe organizata hyn ngadalë në fazën e rënies.
Nëse ndërmarrja nuk ishte në gjendje të përgatiste një trampolinë për një ngritje të re - një produkt i ri nuk u gjet dhe u përgatit për lançim në treg, produkti i vjetër, në përputhje me ciklin e jetës ose për shkak të konkurrencës, ka shteruar burimin e tij, organizata kalon në fazën e rënies. Është e pamundur të ruhen piketat e arritura, klienti largohet, kompania detyrohet të zvogëlojë vëllimet e prodhimit, të shkurtojë stafin, të minimizojë strukturën organizative, duke ulur kostot në minimum. Shpesh një situatë krize shoqërohet me falimentim, gjë që çon në falimentim.
NË situatë e ngjashme Personeli menaxhues i ndërmarrjes duhet të bëjë një analizë serioze dhe të marrë një vendim opsionet e mundshme zhvillimin e mëtejshëm. Ka disa opsione:
shitja e një ndërmarrje - likuidimi i plotë, shitja e aseteve, shkarkimi i personelit dhe ndërprerja e plotë e aktiviteteve;
prezantimi i menaxhimit të jashtëm - ftimi i një menaxheri të ri (ai mund të propozohet nga kreditorët, punonjësit e ndërmarrjes, gjykata e arbitrazhit);
kërkimi i investimeve për një projekt specifik, investimi i fondeve - ristrukturimi i prodhimit pa ndryshuar menaxherin.
Si në rastin e dytë ashtu edhe në atë të tretë, detyra mbetet normalizimi i aktiviteteve, dhe për këtë nevojitet analiza e gjendjes financiare, gjetja e mënyrave të riorganizimit, zhvillimi i strategjive antikrizë të marketingut, investimeve dhe organizative-prodhimit, si dhe gjetja e partnerëve të rinj dhe investitorët.
Për të kapërcyer krizën që ka lindur, puna me personelin është veçanërisht e rëndësishme. Aktivitetet e shërbimit të personelit në këtë fazë duhet të përfshijnë diagnostikimin e potencialit të personelit të ndërmarrjes, zhvillimin e një strategjie riorganizimi dhe programet e personelit për të mbështetur riorganizimin, reduktimin e personelit, rritjen e produktivitetit të punës dhe zgjidhjen e konflikteve, veçanërisht të rënduara gjatë kësaj periudhe.
Kur zhvilloni një program kundër krizës për të punuar me personelin e një organizate, është e rëndësishme të perceptoni situatën e krizës disi më të gjerë sesa thjesht një krizë në një situatë të një rënie të prodhimit dhe humbjes së një klienti.
Për të mbijetuar, një organizatë në një recesion kërkon specialistë shumë të veçantë, të cilët mund të kombinojnë aftësitë e zhvilluesve, shitësve dhe teknologëve. Nga pikëpamja e ndryshimit të normave dhe rregullave, mund të supozohet se personeli i organizatës do të ketë nevojë për një stil krejtësisht të veçantë marrëdhëniesh - të orientuar nga lideri. Për të kapërcyer vetë krizën, me sa duket, do të jetë e një rëndësie të veçantë ajo që zakonisht quhet karizma e liderit. Për më tepër, në varësi të specifikave të organizatës, kjo mund të jetë karizma e një drejtuesi, një super profesionisti ose një komunikuesi.
Ndërsa një organizatë kalon nga një fazë zhvillimi në tjetrën, problemet organizative grumbullohen. Është e rëndësishme të kuptohet nëse këto probleme lindën si rezultat i gabuar vendimet e menaxhmentit nëse këto probleme mund të zgjidhen me rregullime të vogla në sistemin e menaxhimit apo kjo është dëshmi se kompania po kalon në fazën tjetër të ciklit jetësor. Prandaj, vlerësimi i saktë i menaxherëve të çdo cikli jetësor të një organizate çon në funksionimin efektiv dhe të qëndrueshëm të ndërmarrjes.
4. Kurba e ciklit jetësor
Në literaturën e specializuar, një vëmendje e konsiderueshme i kushtohet vendimeve financiare dhe ekonomike në drejtimin e subjekteve të biznesit, duke marrë parasysh luhatjet ciklike në zhvillimin e sistemeve makro dhe mikroekonomike. Faktori ciklik duhet të merret parasysh gjatë zhvillimit të politikës financiare të një organizate, e cila synon të përcaktojë objektivat, kushtet dhe opsionet për zhvillimin e proceseve financiare dhe ekonomike, detyrat, kriteret, metodat dhe modelet e menaxhimit financiar të organizatës. mjetet për zbatimin e vendimeve financiare dhe ekonomike në faza të ndryshme të funksionimit të njësisë ekonomike.
Studimi i kurbës së ciklit të jetës (LCC) ju lejon t'i qaseni analizës së aktiviteteve të një organizate jo vetëm nga këndvështrimi i saj gjendja e tanishme, por edhe zhvillimi i kaluar, si dhe zhvillimi i ardhshëm, ndihmon për të parashikuar krizat e mundshme. Në të njëjtën kohë, vëmendje duhet t'i kushtohet paralajmërimeve të një numri autorësh në lidhje me përdorimin e LCC. Përvoja shumëvjeçare në marrëdhëniet e tregut tregon se nuk është gjithmonë e mundur të mbështetesh në teorinë e ciklit dhe të lidhësh shumë ngushtë strategjinë e parashikimit me modelin e ciklit jetësor. Cikli jetësor i një organizate studiohet nga këndvështrimi i menaxhimit të përgjithshëm dhe strategjik dhe analizohet përmes prizmit të një qasjeje financiare. Koncepti i ciklit jetësor të një produkti dhe lloji i biznesit qëndron në themel të analizës strategjike të portofolit të bazuar në ndërtimin e matricave të tipit shahu, të cilat përfshijnë matricat e Grupit Këshillues të Bostonit (BCG), General Electric (GE) dhe Arthur D. Grupi i vogël këshillues D. Little - ADL), Hofer/Schendel, Thomson-Strickland, etj. Elementet e matricës për zgjedhjen e një strategjie financiare, të zhvilluar nga shkencëtarët dhe praktikuesit francezë J. Franchon dhe I. Romanet. konsiderohen në përputhje me organizimet e kurbës së ciklit jetësor. Gjendja financiare e organizatës në matricën e emërtuar tregohet nga konceptet: "ekuilibër i qëndrueshëm", " ekuilibër i paqëndrueshëm“, “deficit episodik”, “dilemë”, “sulm” etj.
Pa u thelluar në analizën e varieteteve të cikleve jetësore të sistemeve ekonomike, konfigurimet e tyre, përbërjen dhe emrat e segmenteve të ciklit jetësor të paraqitura në literaturën e specializuar, ne do të shqyrtojmë kushtet e nevojshme për formimin e politikës financiare për funksionimin e një organizate në faza të ndryshme të ciklit jetësor, kriteret për përcaktimin e pozicionit të organizatës në ciklin jetësor, zgjidhjet e propozuara për objektet e menaxhimit, mjetet për zbatimin e tyre. Fazat kryesore të ciklit jetësor janë: lindja (fëmijëria), rritja e shpejtë (adoleshenca), ngadalësimi (pjekuria) dhe rënia (plakja).
Duke karakterizuar kushtet e funksionimit të një organizate, duhet theksuar se në fazën fillestare (fëmijëria) krijohet organizata, futja e saj në treg, e cila shoqërohet me ndikim të fortë faktorët e jashtëm, investimet e mëdha në aktivet afatgjata, kompleksiteti i zotërimit të prodhimit, kostot e larta të promovimit dhe reklamimit të mallrave. Që nga kanalet e furnizimit dhe shitjes së lëndës së parë produkte të gatshme nuk janë debuguar, lindin vështirësi me prodhimin, furnizimin dhe shitjet; Furnizuesit, kreditorët dhe konsumatorët janë të kujdesshëm ndaj organizatës së re. Pavarësisht nga atraktiviteti i zonës së zgjedhur të biznesit, pozicioni në konkurrencë dhe pjesa relative e tregut të organizatës janë të ulëta, një krizë e idesë sipërmarrëse është e mundur. Kjo fazë karakterizohet nga rrezik i lartë financiar për shkak të një pjese të konsiderueshme të fondeve të huazuara, fluksit të pamjaftueshëm të parasë nga aktivitetet aktuale për të mbështetur biznesin, desinkronizimit të kohës së konsumit dhe marrjes së burimeve.
Në fazën e rritjes së shpejtë (rinia), zhvillimi i prodhimit përfundon dhe ndodh zhvillimi i tij. Me futjen e mëtejshme në treg, për shkak të atraktivitetit të zonës ekonomike, rritet vëllimi i prodhimit dhe shitjes së produkteve (mallrave, punëve, shërbimeve). Një nga problemet kryesore është sigurimi i aktiviteteve të vazhdueshme të organizatës nëse është e nevojshme të zgjerohet pjesa e tregut dhe të përmirësohet cilësia e produkteve. Kërkohen burime të konsiderueshme për të financuar rritjen. Pavarësisht se subjekti afarist arrin pragun e përfitueshmërisë, kërkohet një rritje e huamarrjes, e cila rezulton në rrezik të lartë financiar.
Në fazën e ngadalësimit të rritjes, ritmi i shitjeve vazhdon të rritet, organizata njihet nga konsumatorët, furnitorët dhe kreditorët; prodhimi është përmirësuar dhe kostot janë duke u reduktuar; janë krijuar kanalet e shpërndarjes dhe reklamimi. Në të njëjtën kohë, vërehet një dobësim i lehtë i atraktivitetit të zonës së menaxhimit, megjithëse pozicioni në konkurrencë mbetet i lartë. Kompania ul borxhin e saj dhe menaxhon kryesisht me fondet e veta. Faza karakterizohet nga një ulje e rrezikut financiar, por ka një rrezik të lartë prodhimi.
Një tipar i fazës së pjekurisë është një rënie në atraktivitetin e llojit të zhvilluar të veprimtarisë, por pozicionet në konkurrencë mund të mbahen duke ruajtur normën e rritjes së tregut dhe pjesën e tij në raport me konkurrentët. Prodhimi i brendshëm, kushtet financiare dhe ekonomike janë të qëndrueshme, megjithëse faktorët ekstensiv në gjendjen dhe përdorimin e burimeve janë në rritje. Rreziku i lartë i prodhimit shpjegohet, veçanërisht, me faktin se njësia ekonomike mund të përballet me një krizë strategjike ose një ulje të të ardhurave nga shitjet. Nevoja për investime të mëdha periodike në kapital qarkullues çon në shfaqjen e mundshme të fluksit negativ të parasë nga specie të zakonshme aktiviteteve dhe rritjes së rrezikut financiar. Po bëhen përpjekje për të rafinuar produktin e punës, asortimentin dhe politikën e çmimeve, diversifikimi i rreziqeve dhe përvetësimi i avantazheve konkurruese, që përcakton rrezikun e investimit.
Në fazën e recesionit, atraktiviteti i zonës së biznesit të organizatës është i dobët; pozicioni konkurrues dhe pjesa relative e tregut janë të ulëta. Ka një rënie të vëllimit të shitjeve; ulja e çmimeve dhe rritja e kostos janë të mundshme për shkak të shfaqjes së produkteve të reja, më të avancuara në treg. Ka agresivitet të konkurrentëve, humbje të besimit të furnitorëve dhe kreditorëve. Kërkohen kosto të konsiderueshme për të zhvilluar dhe futur një produkt të ri në treg. Organizata u drejtohet investimeve, llojeve të ndryshme të mbështetjes financiare dhe ndarjes në ndërmarrje të vogla. Në rastin e zhvillimit të një politike të re marketingu, një subjekt biznesi ka mundësinë të kalojë në një fazë të re të ciklit jetësor. Faza karakterizohet nga një rrezik i lartë kumulativ.
5. Kriteret për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor
Rëndësia e zgjedhjes së kritereve për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor të një organizate përcakton vëmendjen ndaj këtij problemi nga shkencëtarët dhe praktikuesit në fushën në shqyrtim. Le të theksojmë se gjatë formimit të politikës financiare, problemi i zgjedhjes së kritereve jo vetëm për përcaktimin e fazës së zhvillimit të një organizate, por edhe për zgjedhjen dhe vlerësimin e vendimeve financiare dhe ekonomike është i rëndësishëm. Kriteret për menaxhimin e aspekteve financiare dhe ekonomike të aktiviteteve të një njësie ekonomike përmblidhen në një rishikim të metodave për formimin e politikës financiare të një organizate. Treguesit e zgjedhjes dhe vlerësimit të vendimeve, sipas mendimit të autorit, korrespondojnë me kriteret për analizimin e qëndrueshmërisë së organizatës.
Sipas I. V. Ivashkovskaya dhe D. O. Yangel, pothuajse në të gjitha rastet mbetet e hapur pyetja se cili parametër pasqyron më saktë gjendjen specifike të kompanisë: formimi, rritja, stabiliteti apo rënia e biznesit. Është e nevojshme të vendoset për zgjedhjen e një kriteri, dinamika e ndryshimit të të cilit do të na lejonte të japim një vlerësim më korrekt të vetë procesit të zhvillimit të kompanisë.
Disa autorë e dallojnë përbërjen e kritereve sipas fazave të ciklit jetësor të organizatës. Pra, sipas mendimit të M.V. Kuranov në fazën fillestare, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet ndryshimeve në strukturën e aseteve. Faza e rritjes karakterizohet në një masë më të madhe nga treguesit e përdorimit të burimeve dhe investimeve (xhiro), të cilët kanë ndikim në ndikimi më i madh mbi ndryshimet në vëllime, ritmet e rritjes së prodhimit dhe shitjeve, fitimet, kthimin nga shitjet, aktivet, kapitalin e vet etj. Faza e rënies përcaktohet nga një sërë treguesish që karakterizojnë gjendjen financiare të ndërmarrjes. Siç u prezantua nga O. N. Likhacheva dhe S. A. Shchurov gjatë periudhës së "fëmijërisë" për ndërmarrjen rolin më të madh stabiliteti financiar luan një rol. Gjatë periudhës së “rinisë”, synimet duhet të zhvendosen nga stabiliteti financiar në rritjen ekonomike. Gjatë periudhës së "pleqërisë", organizata përsëri përpiqet të sigurojë stabilitet financiar. Vini re se diferencimi i kritereve sipas fazave të ciklit jetësor të organizatës nuk shoqërohet me justifikimin e duhur.
Në literaturën e specializuar, për të përcaktuar pozicionin e një produkti dhe një organizate në kurbën e ciklit jetësor, propozohet të përdoren grupe uniforme treguesish në të gjitha fazat. M.V. Kuranov përdor kriteret e mëposhtme për të vlerësuar gjendjen financiare të organizatës: dinamika e fitimit nga shitjet, pjesa e kapitalit, raportet e likuiditetit aktual, sigurimi i rezervave me burimet e formimit, autonomia. Në veprën e V.L. Pozdeev identifikoi faktorët që qëndrojnë në themel të modeleve të ekuilibrit si faktorë formues të ciklit. Përfshirë - treguesit e prodhimit (produkti dhe kostot); oferta dhe kërkesa; para dhe kredi (shuma e të gjitha pagesave dhe shuma e çmimeve të të gjitha mallrave); investimet dhe kursimet; pritjet e sipërmarrësve. Bazuar në matricën e J. Franchon dhe I. Romanet, pozicioni i një organizate në ciklin e jetës përcaktohet kryesisht në bazë të treguesve të rezultateve ekonomike (RHD), financiare (RFD) dhe financiaro-ekonomike (RFHD). ) aktivitetet. RHD përcaktohen duke përmbledhur fitimet, amortizimin, duke rritur llogaritë e pagueshme dhe duke zbritur investimet nga shuma që rezulton, duke rritur inventarët dhe duke ndryshuar llogaritë e arkëtueshme. RFD llogaritet duke zbritur fondet e shlyera të huazuara dhe shpërblimin e pronarëve nga shuma e kredive të marra hua. RFHD përcaktohen duke përmbledhur rezultatet e aktiviteteve ekonomike dhe financiare. Përhapja e vlerave të treguesve të emërtuar të performancës së një organizate na lejon të identifikojmë pozicionin e saj në ciklin e jetës.
Për të vlerësuar zhvillimin e një organizate, I. V. Ivashkovskaya dhe D. O. Yangel rekomandojnë përdorimin e treguesve të mëposhtëm, në varësi të specifikave të biznesit: rritja e pjesës së tregut, përfshirë sipas segmentit; norma e rritjes së shitjeve; rritja e efikasitetit; treguesit e vlerës aktuale të biznesit, strukturës së kapitalit, likuiditetit, rrezikut të investimit. Autorët propozuan gjithashtu një kriter të përmbledhur për vlerësimin e zhvillimit të biznesit, duke kombinuar faktorët kryesorë dhe peshat përkatëse që ndryshojnë dinamikisht në varësi të fazave të ciklit jetësor të organizatës. Faktorët kryesorë, në veçanti, përfshijnë: pjesën e tregut, vëllimin e shitjeve, fluksin e lirë të parasë, vlerat e fitimit operativ, neto dhe ekonomik, përqindjet e investimeve të investimeve dhe pagesat e dividentëve nga shuma e fitimit neto (investimet dhe raportet e pagesës së dividentëve). . Pesha e secilit faktor përcakton rëndësinë e tij dhe shkallën e ndikimit në normën e rritjes së biznesit për fazë specifike cikli jetësor i kompanisë. Shuma e produkteve të peshave specifike dhe vlerave aktuale të faktorëve kryesorë karakterizon vlerën integrale të kriterit të rritjes që lidhet me një periudhë të caktuar që korrespondon me fazën e ciklit jetësor.
Përdorimi i metodave heuristike të analizës, përfshirë metodën e analizës së hierarkisë (HAI), bën të mundur vërtetimin e përbërjes së faktorëve kryesorë për formimin e kritereve agregate integrale, si dhe përcaktimin e vlerave të peshës së faktorëve në varësi të faza e ciklit jetësor të organizatës. Punimi shqyrton mundësinë e përdorimit të MAI për të ndërtuar kritere shumëfaktorësh për vlerësimin e qëndrueshmërisë së një organizate.
NË punë shkencore e Redaktuar nga G.K Tal karakterizon tiparet e formimit të kostove dhe kostove të prodhimit në secilën fazë të ciklit jetësor. Faza e lindjes karakterizohet nga kosto të larta fillestare (investime). Në fazën e rritjes, struktura e kostos zakonisht përcaktohet nga kostot fikse, mund të priten reduktime. Në fazën e maturimit, kostot mund të rriten për shkak të përpjekjeve për të fituar një avantazh konkurrues dhe nevojës për të rafinuar produktin. Faza e recesionit karakterizohet nga rritja e kostove. Në këtë kohë, kërkohen kosto të konsiderueshme për të zhvilluar një produkt të ri. Në të njëjtën kohë, vëllimi i prodhimit dhe i shitjeve përdoret në punën në shqyrtim si kriter për të identifikuar ndryshimet në fazat e ciklit jetësor.
Duhet theksuar se në literaturën e specializuar, si pjesë e kritereve për vlerësimin e veprimtarisë së subjekteve afariste, vëmendja relativisht rrallë përqendrohet në raportin e kostove dhe të ardhurave nga shitjet.
Monitorimi sistematik i treguesve të të ardhurave dhe kostove ju lejon të vëzhgoni trajektoren e lëvizjes së një organizate përgjatë kurbës së ciklit të jetës, e cila është e rëndësishme për marrjen e masave jo vetëm afatshkurtra, por edhe afatgjata për të parandaluar falimentimin.
Përpjekjet për të unifikuar përbërjen e kritereve për vlerësimin e pozicionit të një organizate në ciklin e jetës çuan në një përfundim të rëndësishëm, sipas mendimit të autorit, metodologjik: luhatjet ciklike karakterizohen jo aq nga një kombinim i treguesve, por nga një kombinim i vlerave të tyre. Ky përfundim konfirmohet nga qasjet e zbatuara në bazë të matricave për zgjedhjen e strategjive të zhvillimit organizativ si në sferën e produktit ashtu edhe në atë financiar. M. V. Kuranov prezantoi vlerat e kritereve për dinamikën e fitimit nga shitjet, raportin aktual të likuiditetit, sigurimin e rezervave me burimet e formimit, koeficientin e autonomisë, pjesën e fondeve të veta, të cilat, sipas autorit, lejojnë , sipas autorit, për të identifikuar, përkatësisht, krizën, gjendje e paqëndrueshme, stabilitet normal dhe absolut në fazat e lindjes, rinisë, rritjes, pjekurisë dhe pleqërisë. Megjithatë, kërkohen kërkime të mëtejshme në vlerat sasiore të kritereve për fazat e ciklit jetësor.
Pothuajse të gjithë autorët përfshijnë kërkimin e marketingut, proceset e investimit të shkaktuara nga investimet në aktivet afatgjata, formimin e flukseve monetare dhe vendosjen e marrëdhënieve me furnitorët dhe kreditorët si objekte prioritare të menaxhimit që përcaktojnë vendimet financiare dhe ekonomike në fazën fillestare. Në të njëjtën kohë, me të drejtë vihet në dukje nevoja për të zotëruar prodhimin e produkteve, për të menaxhuar kapitalin qarkullues, për të optimizuar kostot e prodhimit dhe për të fituar dhe ruajtur pjesën e tregut. Në të njëjtën kohë, burimet duhet të drejtohen drejt produkteve të besueshme dhe premtuese (llojet e aktivitetit).
Në fazën e rritjes së shpejtë, është e nevojshme të përmirësohen pozicionet, të rriten pjesët e tregut, vëllimet e shitjeve, investimet në zhvillimin dhe mirëmbajtjen e biznesit, të diversifikoni portofolin e produkteve dhe të drejtoni përpjekjet për zhvillimin e inovacionit. Kjo përcakton vëmendjen ndaj organizimit të proceseve logjistike, prodhimit dhe shitjeve, aktiviteteve investuese, menaxhimit të kostos dhe kapitalit qarkullues, si dhe përmirësimit të cilësisë së produkteve të punës.
Në fazën e ngadalësimit të rritjes, siç thuhet nga I.V. Yangel, objektet dhe zgjidhjet diferencohen sipas fushave të mëposhtme: investime në kapital qarkullues për të zgjeruar shkallën e aktivitetit; rritja e investimeve kapitale afatgjata për të përshpejtuar zhvillimin; financimi i rritjes së efikasitetit për të ruajtur konkurrencën. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përmirësohen proceset e furnizimit, prodhimit dhe shitjes, të minimizohen kostot e prodhimit dhe kostot e produktit dhe të zhvillohen marrëdhëniet me furnitorët dhe klientët. Politika e menaxhimit të kapitalit qarkullues, shpenzimeve dhe rezultateve financiare është e një rëndësie të madhe. M.V. Kuranov thekson nevojën për të rishikuar strategjinë e marketingut dhe politikën e huamarrjes së organizatës.
Puna e O. N. Likhacheva dhe S. A Shchurov thekson se në fazën e pjekurisë, të gjitha aspektet e veprimtarisë së organizatës konsiderohen objekte të menaxhimit. Përfshirë proceset e marketingut, kërkimit dhe zhvillimit me qëllim të përpunimit të produktit, ruajtjen e pjesës së tregut dhe avantazhit konkurrues, aktivitetet e investimit, prodhimin dhe shitjet, menaxhimin e kapitalit qarkullues, kostot, rezultatet financiare, duke përfshirë koston e biznesit. Sidoqoftë, është e nevojshme të vendoset kontroll i rreptë mbi investimet kapitale në aktivitetet e zhvilluara, pasi qëllimi kryesor i zhvillimit të këtyre të fundit duhet të jetë përfitimi i tyre, dhe jo rritja. Le t'i kushtojmë vëmendje deklaratës së drejtë të autorëve të veprës, red. G.K Tal: nëse aktivitete të tilla si kërkimi i një ideje të re biznesi, zhvillimi dhe lëshimi i produkteve të reja konkurruese në treg, kërkimi i segmenteve të reja të tregut, ndryshimi i strategjisë për krijimin e kërkesës dhe stimulimi i shitjeve janë kryer gjatë periudhës së pjekurisë së organizatës. , atëherë patjetër do të ishte e mundur të shmangej pleqëria dhe humbje të mëdha.
Në fazën e recesionit, rekomandohet zbatimi i strategjive të çinvestimit, reduktimit ose likuidimit për aktivitetet me atraktivitet të ulët. Në të njëjtën kohë, probleme të ngjashme me fazën fillestare janë të rëndësishme: menaxhimi i investimeve në projekte të reja; tërheqjen e burimeve të financimit, zhvillimin e prodhimit, marketingun, logjistikën; përmirësimin e aspekteve të tjera të aktiviteteve të organizatës.
Për sa i përket mjeteve për zbatimin e vendimeve financiare dhe ekonomike sipas fazave të ciklit jetësor, literatura e veçantë fokusohet në burimet e financimit të veprimtarive të një subjekti ekonomik. Kështu, në fazën fillestare, rekomandohet mbledhja e fondeve nëpërmjet kontributeve nga themeluesit, emetimit të letrave me vlerë, kredive bankare dhe huamarrjeve afatgjata dhe kreditimit të taksës së investimeve. Në fazën e rritjes së shpejtë, burimet e financimit përfshijnë kreditë dhe huamarrjet afatgjata dhe afatshkurtra, si dhe fondet nga themeluesit e rinj. Në fazën e ngadalësimit të rritjes, zgjidhja e problemeve të zgjerimit të shkallës dhe arritja e përshpejtimit të nevojshëm duke rritur injektimet e kredisë përkeqëson strukturën e kapitalit që pronarët parashtrojnë kërkesa të rritura për përfitim për shkak të rritjes së rreziqeve. Në fazën e maturimit, së bashku me kreditë dhe kreditë afatshkurtra, rekomandohet t'i drejtoheni të tilla instrumentet financiare, si qira, leasing, konfiskim etj.
Në fazën e recesionit, këshillohet tërheqja e fondeve nga kreditimi afatgjatë, kreditë tatimore, ristrukturimi i borxhit, si dhe fonde nga partnerët. Përfshirë - me kushte aktivitete të përbashkëta, faktoring, kredi kompanie, llogaritë e pagueshme, kambial dhe instrumente të tjera.
Disa punime tregojnë tendenca në ndryshimet në sasinë e fondeve të huazuara: një pjesë e madhe - në fazat e fillimit dhe rritjes së shpejtë; ulje e peshës - në fazën e ngadalësimit të rritjes; rritja e pjesës - në fazën e rënies. Le t'i kushtojmë vëmendje faktit se në veprën ed. G.K Tal vëren çmimin si një mjet menaxhimi pothuajse në të gjitha fazat e jetës së një organizate. Në fazën fillestare, një firmë mund të përpiqet të kapë shpejt pjesën e tregut nëpërmjet një strategjie të çmimeve të penetrimit, me shpresën se çmimet e ulëta do të gjenerojnë vëllime shitjesh që së shpejti do të kompensojnë kostot e larta fillestare.
Zhvillimi i një metodologjie për formimin e politikës financiare të një kompanie sipas fazave të ciklit jetësor, sipas mendimit të autorit, presupozon: unifikimin e terminologjisë. Kjo do të zvogëlojë subjektivitetin dhe paqartësinë në përcaktimin e pozicionit të organizatës në kurbën e ciklit jetësor, të kuptuarit e interpretimeve dhe zgjidhjeve të propozuara të përdorura nga autorë të ndryshëm.
konkluzioni
Kështu, cikli i jetës së një organizate është një grup ndryshimesh të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës. Cikli i plotë i jetës së një organizate përfshin domosdoshmërisht faza të tilla si formimi i organizatës, rritja intensive ose "riprodhimi" i saj, stabilizimi dhe kriza (recesioni). Në lidhje me zhvillimin organizativ, modele origjinale të ciklit jetësor të një organizate u propozuan nga L. Greiner dhe I. Adizes. I. Adizes përshkroi problemet "normale" dhe "patologjike" të një ndërmarrje në çdo fazë të zhvillimit të organizatës, të cilat në përgjithësi formojnë katër faza themelore të funksionimit të kompanisë: krijimin, rritjen, pjekurinë dhe rënien, secila prej të cilave shoqërohet me karakteristika në formimin e qëllimeve dhe mekanizmave të ndërveprimit të personelit brenda kompanisë. L. Greiner identifikon pesë cikle të zhvillimit organizativ, të ndarë nga njëri-tjetri nga momentet e krizave organizative. Një krizë, si rregull, karakterizohet nga një ulje e efikasitetit operativ nën kufijtë e përfitimit, humbja e vendit në treg dhe mundësia e vdekjes së organizatës.
Lista e burimeve të përdorura
1. Ackoff R. Planifikimi i së ardhmes së korporatës. - M.: Përparimi, 2005. - 139 f.
Akulov V.B., Rudakov M.N. Tek karakteristikat e lëndës së menaxhimit strategjik. // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 2006. - Nr. 4. - 12-15 f.
Bagiev G.L., Solovyova Yu.N. Kërkoni për teknologji efektive për marketing, sipërmarrje dhe biznes. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese. SPbGUEF, 2004. - 389 f.
Bogachev V.F., Kabakov V.S., Khodachek A.M. Strategjia e biznesit të vogël. - Shën Petersburg: Corvus, 2005. - 347 f.
Bolotov S.P. Zhvillimi i strategjisë së ndërmarrjes: Teksti mësimor. kompensim. -SPb.: Neva, 2002. - 129 f.
Vorobiev S.O. Ku dhe sa për të marrë kokat. // Ekspert. 2006. - Nr 13. -36-41 s.
Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. 2nd ed. - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 2005. - 193 f.
Golubkov E.P. Hulumtimi i marketingut: Teoria, praktika dhe metodologjia. - M.: Finpress, 2002. - 410 f.
Glukhov V.V. Bazat e menaxhimit. - Shën Petersburg: Letërsi speciale, 2005. - 297 f.
Ivanov D.E. Fazat e jetës dhe ciklet e një organizate. - M.: Parta, 2005. - 75 f.
Kotler F. Marketing, menaxhim. - Shën Petersburg: Peter, 2006. - 299 f.
Lavizina O.V. Disa aspekte të menaxhimit të ciklit jetësor të një organizate, të kuptuara si sistemi social. // Socis. - 2006. - Nr 12. - 37-42 f.
Milner B.Z. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - M.: Infra-M, 2002. - 180 f.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe përfundimisht pushojnë së ekzistuari. Pak prej tyre ekzistojnë pafundësisht; Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, çdo ditë qindra organizata likuidohen përgjithmonë. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat. Menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë. Kjo është arsyeja pse koncepti është i përhapur cikli jetësor i organizatave si ndryshime të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës.
Jetëgjatësia e një organizate dhe kohëzgjatja e fazave të ciklit të saj përcaktohen nga disa faktorë:
Lidhja në industri e biznesit
Intensiteti dhe kompleksiteti i punës
Disponueshmëria e burimeve
Prania e barrierave të informacionit
Niveli i trajnimit të punonjësve të organizatës
Ka shumë karakteristika të fazave të ciklit jetësor. Le të shqyrtojmë një version të përgjithësuar sipas Milnerit:
Faza e sipërmarrjes (lindja). Organizata është në fillimet e saj, një produkt po zhvillohet bazuar në ide dhe njohuri. Qëllimet janë ende të paqarta, procesi krijues rrjedh lirshëm, pa kufizime, burimet, si rregull, mungojnë. Organizata nuk është me interes të veçantë për mjedisin e jashtëm
Themeluesit e organizatës identifikojnë nevojat e paplotësuara të konsumatorëve ose nevojat sociale. Në këtë fazë, cilësi të tilla njerëzore si vendosmëria, aftësia për të marrë rreziqe dhe përkushtimi janë veçanërisht të rëndësishme. Shpesh përdoret një metodë udhëzuese e udhëheqjes, e cila kërkon ekzekutim i shpejtë dhe kontroll të kujdesshëm. Sistem menaxhimi, si rregull, mungon. Ata që punojnë në një organizatë gjatë kësaj periudhe tregojnë entuziazëm, kohezion të bazuar në ide dhe pikëpamje dhe ndërveprojnë në mënyrë krijuese. Mundësitë dominojnë kërcënimet ekzistenciale.
Faza e kolektivizmit (fëmijëria). Zhvillohen proceset inovative të fazës së mëparshme dhe formohet misioni i organizatës. Komunikimi brenda organizatës dhe struktura e saj mbeten në thelb joformale. Anëtarët e organizatës shpenzojnë shumë kohë duke u zhvilluar dhe adoptuar vendimet kolektive. Puna në organizatë është e efektshme, shfaqen bazat e një sistemi menaxhimi dhe rolet (përgjegjësitë e punës) shpërndahen. Kjo periudhë karakterizohet nga mungesa e burimeve.
Kjo është një periudhë e rrezikshme, pasi numri më i madh i dështimeve ndodh në vitet e para të veprimtarisë së organizatës. Karakterizohet nga formalizimi i rregullave të ekzistencës dhe sjelljes së tij në të; paaftësia, arroganca dhe papërvojë e menaxhimit. Qëllimi kryesor është mbijetesa. Niveli i përgjegjësisë për vendimet e marra, një strukturë menaxheriale po merr formë gradualisht dhe ndodh një ndarje e punës. Konfliktet lindin në lidhje me shpërndarjen e pushtetit. Organizohet një proces prodhimi (i vetëm ose unik). Janë kryer hulumtimet e tregut të propozuar dhe aktivitetet për gjenerimin e kërkesës.
Faza e formalizimit dhe menaxhimit (rinia). Struktura e organizatës stabilizohet, vendosen rregullat dhe përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet që zhvillojnë dhe marrin vendime bëhen përbërës kryesorë të strukturës së saj. Rëndësia e menaxhmentit të lartë të organizatës rritet, procesi i vendimmarrjes bëhet më i balancuar dhe konservator. Sqarohen rolet në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz. Një gamë produktesh po formohet. Kapet segmenti maksimal i mundshëm ose numri i segmenteve të tregut dhe konsumatori pushtohet. Funksionet organizative po bëhen gjithnjë e më të specializuara. Ka burime të mjaftueshme, fillon procesi i grumbullimit të tyre.
Sistemi i menaxhimit të organizatës më në fund po merr formë. Flukset financiare dhe aktivitetet prodhuese janë stabilizuar. Ka nevojë për zhvillime të reja të mallrave dhe shërbimeve. Ndarja e punës po thellohet, strukturat organizative të matricës po shfaqen. Mund të ketë konflikte në shpërndarjen e rezultateve të marra në fazat e para. Planifikimi, buxhetimi dhe parashikimi janë duke u përmirësuar. Punësimi i specialistëve të rinj po zgjerohet, gjë që shkakton fërkime me stafin e mëparshëm. Punëtorët kreativë shpesh largohen.
Organizata kërkon të rrisë fleksibilitetin e saj strategjik dhe të zvogëlojë cenueshmërinë e saj duke reduktuar vendimet e rrezikshme. Në të njëjtën kohë, nuk ekziston mundësia e transferimit të shpejtë të burimeve nga një zonë në tjetrën. Organizata kthehet nga një grup amorf në një sistem, pasi shfaqen qëllime të zyrtarizuara qartë. Fokusi është te efikasiteti, i matur nga raporti i fitimit neto ndaj kostove totale;
Faza e zhvillimit të një strukture afatgjatë (maturimi). Në këtë fazë, organizata rrit prodhimin e prodhimit dhe ndryshon llojin e prodhimit
dhe zgjeron gamën e shërbimeve të ofruara. Udhëheqësit identifikojnë
mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet gjithëpërfshirëse dhe racionale. Mekanizmi i vendimmarrjes është formuar, sistemi i menaxhimit po bëhet burokratik. Konkurrenca po intensifikohet. Sistemi i menaxhimit po humb gradualisht aftësitë e tij adaptive. Organizata po zgjeron ndjeshëm shkallën e saj. Burimet po grumbullohen.
Struktura e organizatës bëhet shumë e specializuar (burokratike). Shfaqen format komanduese të menaxhimit të punës. Ka një decentralizim të procesit të vendimmarrjes. Tregjet po diversifikohen dhe aktivitetet po bëhen gjithnjë e më komplekse. Më në fund formohet një sistem i motivimit të qëndrueshëm material dhe jomaterial, një kulturë korporative dhe krijohet imazhi i organizatës. Përdoren metoda të pranuara përgjithësisht të vlerësimit të performancës, përshkrimet e vendeve të punës, standardet e performancës, ekspertiza, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë, organizimi i trajnimit dhe zhvillimi i personelit. Megjithatë, prirjet e burokracisë, luftës për pushtet, lokalizmit dhe dëshirës për të arritur sukses me çdo kusht fillojnë të shfaqen.
Ndërsa shkalla e rritjes së treguesve përshpejtohet në krahasim me fazat e mëparshme, organizatat shpesh mbivlerësojnë sukseset dhe mundësitë. Shumë shpesh krijohet një gjendje e padëshirueshme e vetëkënaqësisë së përgjithshme. Pavarësisht se nivelet e të ardhurave janë mjaft të pranueshme, ritmet e rritjes së tyre janë duke u ngadalësuar. Një organizatë mund të devijojë nga qëllimet e saj origjinale për shkak të presionit të jashtëm.
Faza e rënies. Si rezultat i konkurrencës, kërkesa për produktet ose shërbimet e organizatës dhe pjesa e saj në treg zvogëlohen. Menaxherët po kërkojnë mundësi të reja për të ruajtur pjesën e tregut. Nevoja për punëtorë po rritet, sidomos për ata që kanë specialitetet më të vlefshme për organizatën. Numri i konflikteve po rritet. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar. Organizata mbyll prodhimin dhe kthehet në një gjendje në të cilën ka ide, njerëz dhe zhvillime fillestare teknologjike: këto mbështeten nga burimet materiale të grumbulluara në fazën e mëparshme. Cikli ka përfunduar, por procesi i biznesit nuk ka përfunduar.
Rentabiliteti dhe efikasiteti i organizatës po bien. Veprimet në të bëhen të pakoordinuara. Koordinimi është i vështirë. Ka një qarkullim të lartë të stafit. Kjo fazë karakterizohet nga burokracia burokratike, një strategji që nuk justifikohet gjithmonë, një sistem motivimi joefektiv, një sistem kontrolli i rëndë dhe refuzimi i ideve të reja nga punonjësit. Nëse merren masa për rinovimin e organizatës, atëherë ringjallja e saj është e mundur. Kjo mund të bëhet nga një ekip i ri drejtues i autorizuar për të zbatuar një riorganizim dhe një program të planifikuar të zhvillimit organizativ.
