Psicología de la gestión en órganos gubernamentales. Sujeto y objeto de control.

1. El concepto de psicología de la gestión y el contenido de sus principales direcciones.

La psicología de la gestión es una rama de la ciencia psicológica que combina los logros. varias ciencias en el campo de estudio aspectos psicológicos proceso de gestión y encaminados a optimizar este proceso. Al definir la psicología de la gestión como una ciencia, lo más frecuente es que signifique gestión social. La gestión como gestión social representa un caso especial de gestión, cuya esencia es la orientación de las personas en la implementación de los planes de la organización. Una organización es una forma de asociación de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común y agilizar acciones conjuntas. El sujeto de control es la persona (organización) de quien provienen las acciones de control, el objeto de control es la persona (organización) a quien se dirigen estas acciones. Un sistema se entiende como una unidad objetiva de elementos interconectados (objetos, fenómenos, conocimiento), combinados en un todo para lograr un objetivo específico. Así, la gestión social es proceso continuo la influencia de un gerente (sujeto de gestión) sobre un grupo organizado de personas o alguien de este grupo (objeto de gestión) para coordinar sus actividades conjuntas para lograr los mejores resultados.

Patrones psicológicos actividades de gestión

Como sabes, la gestión se realiza a través de la interacción de las personas, por lo que el directivo en sus actividades debe tener en cuenta las leyes que determinan la dinámica de los procesos mentales, las relaciones interpersonales y el comportamiento grupal. Los patrones principales incluyen: .5. Ley de autoconservación. Su significado es que el motivo principal del comportamiento del sujeto de la actividad gerencial es la preservación de su personalidad. estatus social, valor personal, autoestima. La naturaleza y dirección de los patrones de comportamiento en el proceso de gestión están directamente relacionados con tener en cuenta o ignorar esta circunstancia.6. Ley de compensación. Con un alto nivel de incentivos para un trabajo determinado o altas exigencias ambientales para una persona, la falta de habilidades para actividades específicas exitosas se compensa con otras habilidades o habilidades. Por ejemplo, con una memoria poco desarrollada puedes usar cuadernos, grabadoras de voz, semanarios.

El concepto de personalidad y su estructura.

La personalidad es el eslabón principal de las humanidades, incluidas las ciencias psicológicas. En psicología de la gestión, la necesidad de tener en cuenta el factor personal (humano) es de particular importancia. En este sentido, es natural estudiar los fenómenos mentales y realizar investigaciones psicológicas desde el punto de vista del principio de enfoque personal.2. El problema de la personalidad ha jugado y sigue jugando un papel cada vez más importante en la vida política de la sociedad en su conjunto, de cada estado e incluso de la organización. Esto es lo que explica las discrepancias en los enfoques de las distintas escuelas científicas sobre la cuestión del papel del individuo en la historia y el amplio debate sobre la libertad individual y la protección de sus derechos. 3. En psicología de la gestión, el concepto de “personalidad” es de particular importancia..2. El concepto de “personalidad” El concepto de “personalidad” llegó a la psicología desde el teatro, donde la personalidad es una máscara que se pone un actor antes de entrar a la arena o al escenario. Este concepto se ha ido transformando con el tiempo. Entonces, en el idioma ruso en el siglo XVIII. significaba un comentario cáustico dirigido a alguien; tenía un significado común, negativo e incluso abusivo. A pesar de mucha atención al problema de la personalidad, a hoy Aún no se ha creado una teoría adecuada de la personalidad. Así, allá por 1937, G. Allport contaba 50 definiciones de personalidad, extraídas de la filosofía, la teología, la jurisprudencia, la sociología y la psicología. Nuestra comprensión de la personalidad se reduce a la definición: “La personalidad es un individuo dotado de conciencia y autoconciencia y que posee una serie de propiedades adquiridas en el proceso de comunicación con otras personas y que representa una estructura única que cambia como resultado de la actividad activa. adaptación al medio ambiente”.

Escuelas psicológicas de estudio de la personalidad.

La teoría de I.P. Pavlov debe ser conocida por los graduados de secundaria. I. P. Pavlov (1849 - 1936) - fisiólogo ruso, creador de la doctrina de la actividad nerviosa superior. Se le atribuye haber abierto el papel. reflejos condicionados. Gracias a los reflejos condicionados, el cuerpo se adapta a las condiciones cambiantes de la existencia, adquiriendo nuevas formas de comportamiento que se diferencian de las innatas. reflejos incondicionados. Los alumnos de Pavlov estudiaron exhaustivamente la dinámica de la formación y los cambios en los reflejos condicionados, los procesos de excitación, inhibición, etc. Al definir la diferencia cualitativa entre la actividad nerviosa superior de humanos y animales, Pavlov propuso la doctrina de dos sistemas de señalización- sensorial y del habla. Utilizando la palabra como "señal de señales", el cerebro refleja la realidad de manera general, como resultado de lo cual la naturaleza de la regulación de la conducta cambia radicalmente. Para comprender la personalidad son importantes las enseñanzas de Pavlov sobre los tipos de actividad nerviosa superior, sobre el "estereotipo dinámico" como un complejo estable de reacciones a un estímulo, etc. El psicólogo estadounidense John B. Watson (1878 - 1958) aplicó el concepto de estado condicionado. reflejo de la teoría del aprendizaje, argumentando que todo comportamiento humano puede describirse en dos términos: estímulo y respuesta. Un estímulo es un cambio en el entorno externo y una reacción es la respuesta del cuerpo a un estímulo. B.F. Skinner (n. 1904) amplió significativamente la teoría clásica de los reflejos condicionados, destacando de su diversidad las reacciones "operantes" que el cuerpo produce espontáneamente (por ejemplo, el gateo de un niño mientras domina el mundo). Estas reacciones pueden fortalecerse o debilitarse mediante el castigo o la recompensa. Estas disposiciones ya son más que una teoría psicoanalítica; son aplicables en la gestión y son aceptadas por los directivos como un arma de influencia sobre los subordinados. El gerente puede controlar factores como el salario, el deseo de una persona de mantener su lugar, su estatus, etc.

Tipos de personalidad y sus características.

Las clasificaciones según el tipo de personalidad en psicología son muy heterogéneas y numerosas. Mientras tanto, el límite entre los tipos de personalidad para cualquier clasificación puede ser muy borroso. Ciertos rasgos de carácter, mentalidades y tipos de comportamiento corresponden a un determinado tipo psicológico personalidad. En cada persona se pueden encontrar casi todas las características existentes atribuidas a uno u otro tipo de personalidad, sin embargo, podemos hablar de la existencia de criterios más o menos establecidos en psicología para identificar los tipos de personalidad. Introvertido como tipo de personalidad Los individuos cuyo comportamiento está dominado por las características propias de este tipo de personalidad están inmersos en su mundo interior y, si las personas de este tipo de personalidad tienen que distraerse de su "yo" e interactuar con el mundo exterior, experimentan dificultades con tal cambio para centrar la atención. Extrovertido como tipo de personalidad Un individuo extrovertido establece contacto fácilmente. El tipo de personalidad extrovertida se caracteriza por la amplitud y el deseo de interacción social activa con otros individuos. Entrar en contacto social no es difícil para este tipo de personalidad y es una condición importante para el bienestar psicológico.

Gestión de grupos informales

Un grupo informal surge espontáneamente a partir de gustos y disgustos, intereses similares, amistad, ayuda mutua, etc. que aparecen entre las personas. Los grupos informales pueden desarrollarse tanto dentro de grupos formales (basados ​​en una orientación profesional común) como actuar como comunidades aisladas fuera de una orientación profesional común (basadas en intereses comunes: deportes, juegos, amistades. No existen fronteras insuperables entre los grupos oficiales e informales). , porque pueden transformarse entre sí (las relaciones no oficiales entre amantes se formalizan en matrimonio y la familia es la unidad oficial de la sociedad).

Direcciones impacto psicológico al individuo. Las técnicas y métodos de influencia se dividen en 2 grupos: directos o inmediatos e indirectos o mediados. Los métodos de influencia directos o inmediatos incluyen la persuasión, la sugestión, la infección y la imitación. La persuasión es una influencia psicológica intelectual basada en la transmisión de información estructurada lógicamente y el objetivo de su aceptación voluntaria como incentivo para la actividad de los hechos en forma de una historia viva con el fin de persuadir al interlocutor a determinadas conclusiones. La sugestión es un método de influencia psicológica de naturaleza predominantemente emocional-volitiva, basado en la percepción acrítica y la aceptación por parte del individuo de un flujo de información específico que no requiere pruebas ni lógica y que contiene conclusiones ya preparadas ("curación"). La infección se entiende como un método de influencia psicológica basado en la exposición inconsciente e involuntaria de un individuo a ciertos Estados emocionales transmitido desde el exterior (pánico, subbotnik). La imitación es un método de influencia psicológica basado tanto en la aceptación de rasgos externos del comportamiento de otra persona o estados mentales masivos, como en la reproducción por parte del individuo de rasgos y patrones de comportamiento y actividad demostrados (maestro de escuela vocacional, héroe de una novela, maestro). Métodos de influencia indirectos o indirectos: orientación de la situación, cambio o preservación de elementos de rol, uso de símbolos - rituales, estimulación. La estimulación implica el uso de actividades que alientan a un individuo a mejorar la calidad que se percibe negativamente. Por lo tanto, un líder al regular el comportamiento social y las actividades de un subordinado debe tratarlo no solo como un objeto de liderazgo, sino como un individuo, una interacción. pareja; centrarse constantemente en las mejores características y la dignidad de las personas que dirige, utilizar una variedad de métodos de gestión, así como las capacidades del equipo. Con esta actitud de un líder hacia un subordinado, se identifican, manifiestan y desarrollan sus propiedades psicológicas individuales: carácter, orientación, habilidades.

Potencial personal y autoestima.

El potencial personal aparece como una característica integral del nivel de madurez personal, y el principal fenómeno de la madurez personal y la forma de manifestación del potencial personal es precisamente el fenómeno de la autodeterminación de la personalidad, es decir, la implementación de actividades en relativa libertad de las condiciones dadas de esta actividad - condiciones tanto externas como internas, bajo las cuales los requisitos biológicos, en particular corporales, así como las necesidades, el carácter y otros sostenibles estructuras psicológicas. El potencial personal refleja el grado en que una persona supera determinadas circunstancias y, en última instancia, la persona se supera a sí misma. Me referiré al modelo antropológico general de E. Fromm (1995), que me parece una imagen muy precisa y completa de la persona. Fromm afirma la dualidad fundamental del hombre. Por un lado, el hombre ha salido del mundo natural y es arrastrado por el camino de menor resistencia trazado por la naturaleza. Este es el camino de regresar al seno de la madre naturaleza, el camino de fusionarse con el clan, el clan, etc., el camino de renunciar a la independencia, de la propia toma de decisiones, en última instancia de la conciencia, y de escapar de la libertad. Pero como una persona no puede regresar a este útero, es expulsada del paraíso, debe buscar su propio camino, ahora humano, en el que nadie podrá ayudarlo; debe caminar por el borde y crear cimientos para su vida, ya que está privado de los cimientos que tienen todos los demás seres vivos. En rigor, la medida en que una persona se autodetermina en relación con esta dicotomía también encuentra su manifestación personal en el individuo, potencial personal. En esencia, el potencial personal refleja hasta qué punto un determinado individuo desciende de un mono, porque una de las mayores ilusiones es creer que ya hemos descendido de un mono. Cada persona continúa resolviendo este problema a lo largo de su vida, y el resultado de la diversidad de respuestas a este desafío evolutivo es una gama muy amplia de variaciones individuales en el grado de humanidad. Desafortunadamente, esta imagen no es tan metafórica como parece a primera vista.

Propiedades psicológicas de la personalidad.

La psicología estudia no sólo los procesos mentales individuales y esas combinaciones peculiares de ellos que se observan en la actividad humana compleja, sino también las propiedades mentales que caracterizan a cada personalidad humana: sus intereses e inclinaciones, sus habilidades, su temperamento y carácter. Es imposible encontrar dos personas que sean completamente idénticas en sus propiedades mentales. Cada persona se diferencia de otras personas en una serie de características, cuyo conjunto forma su individualidad. Cuando hablamos de las propiedades mentales de una personalidad, nos referimos a sus rasgos esenciales, más o menos estables y permanentes. A cada persona se le olvida algo; pero el “olvido” no es un rasgo característico de todas las personas. Toda persona ha experimentado en algún momento un estado de ánimo irritable, pero la "irritabilidad" es característica sólo de algunas personas. Las propiedades mentales de una persona no son algo que una persona recibe ya preparada y permanece sin cambios hasta el final de sus días. Las propiedades mentales de una persona (sus habilidades, su carácter, sus intereses e inclinaciones) se desarrollan y forman a lo largo de la vida. Estas características son más o menos estables, pero no inmutables. No existen propiedades completamente inmutables en la personalidad humana. Mientras una persona vive, se desarrolla y, por tanto, cambia de una forma u otra.

La motivación como factor en la gestión de la personalidad.

Para involucrar a una persona en la solución de un problema particular, es necesario poder encontrar la motivación que la impulse a actuar. Y sólo con la motivación adecuada se puede inspirar a las personas para resolver problemas complejos y extremadamente complejos. El enfoque motivacional se ha desarrollado desde hace mucho tiempo en el extranjero y psicología doméstica. La motivación como fenómeno psicológico se interpreta de diferentes maneras. En un caso, como un conjunto de factores que determinan el comportamiento. En otro, como un conjunto de motivos. En el tercero, como un impulso que provoca la actividad del cuerpo y determina su dirección. Etcétera. Para percibir sin ambigüedades el concepto de "motivación" en este texto, consideraremos la motivación como un proceso dinámico de formación de motivos (como base de una acción). Muy a menudo los psicólogos en su trabajos teóricos Están tratando de considerar por separado la motivación externa (extrínseca) y la interna (intensiva). Pero en la práctica, una persona no puede evitar depender en sus decisiones y acciones de la influencia de su entorno. Es decir, la motivación interna está influenciada por factores externos. Hablando de motivación externa, es necesario tener en cuenta que las circunstancias, condiciones, situaciones adquieren importancia para la motivación sólo cuando se vuelven significativas para una persona, para satisfacer una necesidad o deseo. Por tanto, los factores externos deben transformarse en internos en el proceso de motivación.

La personalidad como sujeto de gestión, gestión y liderazgo.

En empresas, firmas, instituciones, organizaciones o colectivos, por regla general, existe una clara división de las relaciones de gestión: algunas: gestionar, supervisar; otros están subordinados a la dirección. El sujeto de gestión suele ser el líder del equipo, pero también puede ser un comité. A veces, un miembro ordinario del equipo, que es un líder informal en él, también se convierte en sujeto de gestión. EN Últimamente Cada vez se acepta más la idea de una gestión participativa, es decir dicha gestión de los asuntos de una organización, una empresa, cuando en el desarrollo y adopción de las más Decisiones importantes Participan todos los miembros de la organización. En la ciencia de la gestión, los psicólogos distinguen entre gestión y liderazgo. El liderazgo siempre está asociado al poder; es un fenómeno derivado del mismo; relaciones oficiales. El gerente, por regla general, es designado desde el exterior, por autoridades superiores, de las cuales recibe poderes de autoridad, incluido el derecho a aplicar sanciones positivas y negativas. El líder surge espontáneamente. Cualquier líder informal tiene una atracción personal, que se manifiesta en Diferentes formas. Hay tres tipos de líderes: líder, líder (en el sentido estricto de la palabra) y líder situacional. El líder es el miembro más autorizado del grupo y posee el don de la sugestión y la persuasión. Influye en otros miembros del grupo con palabras, gestos y miradas. Un líder tiene mucha menos autoridad que un líder; además de la sugerencia y la persuasión, a menudo tiene que fomentar la acción con el ejemplo personal (¡haz lo que hago yo!). cualidades personales, teniendo significado sólo en alguna situación muy específica. Hay líderes en cualquier equipo y merecen una atención especial, porque... Son ellos quienes influyen en el clima moral y psicológico del equipo y pueden convertirse en fuente de conflictos, pero son ellos quienes conforman la reserva para la promoción del personal. A pesar de las diferencias obvias entre gestión y liderazgo, tienen mucho en común. Se distinguen los siguientes tres rasgos comunes: - el líder y el líder desempeñan el papel de coordinadores, organizadores de los miembros de un grupo social; - el gerente y el líder ejercen influencia social en el equipo, solo por diferentes medios; -El directivo y el líder utilizan relaciones de subordinación, aunque en el primer caso están claramente reguladas, en el segundo no están previstas de antemano. Existen al menos tres conceptos sobre el origen de las cualidades personales de un líder y gerente. Según el primero, una persona nace con cualidades de líder, está prescrito para liderar a las personas. Según la segunda, la "teoría de los rasgos", el propio individuo adquiere el conjunto necesario de cualidades de liderazgo: alta inteligencia, amplio conocimiento, sentido común, iniciativa, etc. Los defensores de esta teoría creen que basta con identificar

El gerente como líder gerencial

Un gerente es una persona que dirige y coordina las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes, quienes deben obedecerlo y, dentro de los límites definidos por su autoridad, cumplir con todos sus requisitos. El propio gerente puede asumir las funciones de ejecutante sólo para comprender los detalles del problema. Un gerente puede gestionar con éxito a los artistas sólo si se someten a su autoridad. El poder es la capacidad de unas personas de someter a otras a su voluntad, influyéndolas. Esta última se entiende como una influencia emocional o racional que cambia el comportamiento en la dirección deseada por la organización, fomenta un trabajo más eficiente y previene la aparición de conflictos.

Técnicas psicológicas para lograr el favor de los subordinados.

La comunicación gerencial es la comunicación entre un gerente y los funcionarios con el fin de implementar la función de gestión (cambiar las actividades de los subordinados en una determinada dirección, mantenerlas en una dirección determinada o formarlas en una nueva dirección). Hay tres funciones principales de la comunicación de gestión: emitir información administrativa, recibir información (retroalimentación) y emitir información evaluativa (evaluar el desempeño de una tarea por parte de los subordinados). La psicología de la gestión, que estudia el comportamiento de las personas en el proceso de producción social, es importante desde el punto de vista del trabajo con el personal. Los métodos de gestión psicológica juegan un papel muy importante en el trabajo con personal, ya que están dirigidos a una personalidad específica de un trabajador o empleado y, por regla general, son estrictamente personalizados e individuales. Su característica principal es la apelación al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, sentimientos, imágenes y comportamiento para dirigir. potencial interno personas para resolver problemas específicos de la empresa.

psicología gestión personalidad autoestima

Una de las características del trabajo de gestión es la presencia de dificultades para evaluar su eficacia, es decir logrando los resultados requeridos con costos mínimos. El liderazgo no siempre trae resultados inmediatos. Los cambios provocados por la gestión suelen ser de carácter prolongado y a largo plazo (formación del clima sociopsicológico del colectivo de trabajo), mientras que evaluar los cambios parciales es difícil debido a la falta de criterios y poco aconsejable. El verdadero criterio para evaluar el desempeño de un gerente es resultado final el trabajo de todo el equipo, en el que se combinan orgánicamente los resultados del trabajo tanto del gerente como de los intérpretes. Los resultados del trabajo desde un punto de vista económico se manifiestan como beneficio empresarial, calidad y cantidad de productos, productividad, eficiencia (costo), innovación de productos, eficiencia (según D. Scott Sink, aumentar la eficacia de la gestión). Es necesario implementar una serie de medidas en el ámbito productivo y organizativo. Así, en el sector productivo, estas medidas son: producción de productos demandados, uso tecnologías modernas Cada organización debe determinar cuántos subordinados puede gestionar un gerente. a las reglas liderazgo efectivo, experiencia práctica comprobada en el extranjero y en nuestro país, incluyen lo siguiente: transferencia (delegación) a las estructuras pertinentes de competencias y responsabilidad por los resultados del poder utilizado; planificar las principales áreas de trabajo con personas; deseo inquebrantable de lograr la meta; claridad y claridad de las órdenes dadas; la relación entre las capacidades de los ejecutantes y la complejidad de las tareas; formación de empresas y ambiente amistoso En la organización; recompensas por el mejor desempeño y eliminación de medidas punitivas; transparencia y apertura en el trabajo; control estricto sobre la condición física y mental de los empleados; materiales y apoyo moral empleados cuando sea necesario; Conversaciones periódicas entre gerentes y subordinados. El cumplimiento de estas normas es la clave para aumentar la eficacia de la gestión.

14. Estructura de las cualidades personales de un líder.

Las cualidades sociopolíticas caracterizan el grado de madurez política del líder, la comprensión y aceptación de los fundamentos de la política interior y exterior del Estado, los principios ideológicos, implementación activa a la vida de las ideas de la formación del Estado bielorruso, la transición a las relaciones de mercado... Las cualidades morales y éticas están determinadas por la necesidad de que el líder reconozca y cumpla ciertas reglas morales, de cumplir con las normas socioculturales generalmente aceptadas que regular el comportamiento del líder en el proceso de realizar actividades y comunicarse con los subordinados. Las cualidades sociopsicológicas proporcionan: - recepción y procesamiento efectivos de los flujos de información, interacción óptima de la información tanto en los componentes de subordinación como de coordinación de esta interacción, es decir. éxito de la función comunicativa en la gestión: percepción, comprensión del interlocutor, construcción de relaciones con colegas y subordinados, implementando así la función perceptiva de la comunicación; - distribución de responsabilidades, delegación de poderes, organización de actividades conjuntas de los empleados, creación de un equipo (equipo), es decir. Implementación de la función de comunicación interactiva. Las cualidades profesionales y gerenciales (comerciales) son rasgos de personalidad que se manifiestan y mejoran (forman) en el curso de las actividades de gestión y aseguran y determinan en gran medida su éxito. Las cualidades intelectuales de un gerente determinan su capacidad para encontrar la forma óptima de resolver problemas prácticos en el proceso de situaciones de gestión problemáticas que surgen, adaptabilidad a nuevas condiciones de vida, flexibilidad en el comportamiento, uso. Información necesaria en la cantidad adecuada y en el momento adecuado. Autoconfianza: firmeza, falta de vacilaciones, dudas a la hora de tomar decisiones y su implementación. La creatividad es una propiedad que es un indicador de desarrollo. creatividad personalidad y se manifiesta en su capacidad para encontrar soluciones originales, originales y no estándar, para crear productos de actividad inusuales. El insight organizacional es el "sentimiento" de un líder, que se manifiesta como atención a las sutilezas de las relaciones, la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de comprenderlo. El amor propio es un sentido de autoestima combinado con una actitud celosa hacia las opiniones de los demás sobre uno mismo. La tolerancia a la incertidumbre es la resistencia de un líder a la influencia de la incertidumbre en el entorno externo e interno.

Comprender los métodos y estilos de liderazgo

En el proceso de desempeño de funciones gerenciales, el gerente utiliza una variedad de métodos de gestión. El método de gestión es un conjunto de técnicas de gestión que utiliza el gerente para realizar sus funciones. Dichos métodos pueden ser órdenes, persuasión, estímulo, castigo, incentivos materiales y morales. El estilo de gestión es una cierta aplicación ordenada de métodos, mediada por las cualidades personales del líder, es decir. El estilo de gestión es una implementación subjetiva y personal de un método particular o una combinación de ellos. A menudo, método y estilo actúan como conceptos adyacentes. Esto se debe a que tanto el método como el estilo de gestión persiguen el mismo objetivo: unir a las personas en un grupo capaz cuando realizan actividades conjuntas. En este sentido, tanto el método como el estilo actúan como herramientas del directivo para que la organización alcance el objetivo final de su actividad. Método y estilo están en estrecha interacción y influencia mutua. Esto se manifiesta en el hecho de que el método de liderazgo determina y subordina el estilo de liderazgo; Cada uno de los métodos establecidos se adapta a un estilo de liderazgo muy concreto; el método de liderazgo se pone en práctica en una variedad de estilos; el método es más flexible, cambiante y sensible a las nuevas necesidades en el campo de la gestión que el estilo; El estilo de liderazgo influye en el método si éste se ha estancado. Al mismo tiempo, existen algunas diferencias cualitativas en los métodos y estilos de gestión que caracterizan su singularidad. Si un método de liderazgo es una forma de unir, unir a las personas en un grupo capaz de acuerdo con las condiciones objetivas de actividad, entonces un estilo de liderazgo es un conjunto estable de características personales, subjetivas y psicológicas de un líder, a través de las cuales uno u otro método de liderazgo se lleva a cabo. En otras palabras, el método es el contenido de la actividad de gestión y el estilo es la forma de su implementación. El método y el estilo se pueden comparar con las notas y la forma de interpretar una obra musical: las notas son las mismas para todos, pero cada intérprete interpreta la obra a su manera. Dado que la eficacia de los subordinados está determinada en gran medida por la personalidad del líder, el concepto de "estilo de liderazgo (gestión)" se utiliza con mayor frecuencia en la psicología de la gestión, es decir, el método está, por así decirlo, incluido en el estilo de liderazgo, equivalente, idéntico a él.

Estilo de liderazgo que tiene en cuenta las relaciones humanas y los logros.

Sobre la base del predominio de métodos individuales o grupales para influir en el contenido de la actividad, se distinguen los estilos de liderazgo autoritario, democrático y liberal (según K. Levin, el estilo autoritario (autocrático) se caracteriza por una alta centralización del liderazgo y el dominio de). unidad de comando. El gerente exige que se le informe de todos los asuntos y toma decisiones solo o las cancela. No escuches la opinión del equipo. Los métodos de gestión predominantes son órdenes, castigos, comentarios, amonestaciones y privación de diversos beneficios. El control es duro, estricto, detallado y priva a los subordinados de la iniciativa. Los intereses del negocio se anteponen a los intereses de las personas, en la comunicación prevalecen la dureza y la mala educación. Este estilo es más eficaz en situaciones bien ordenadas (estructuradas). El estilo democrático (colegial) se caracteriza por la distribución de poderes, iniciativa y responsabilidad entre el líder y los subordinados. El líder del estilo democrático siempre conoce la opinión del equipo sobre cuestiones importantes de producción. La comunicación con los subordinados se produce en forma de deseos, recomendaciones, consejos y recompensas por un trabajo operativo de alta calidad, de manera amigable y educada. El líder estimula un clima psicológico favorable en el equipo y defiende los intereses de los subordinados. Este estilo es más eficaz en situaciones semiestructuradas y se centra en las relaciones interpersonales y la resolución de problemas creativos. El estilo liberal (anárquico) se caracteriza por la falta de participación activa del líder en la gestión del equipo. Un líder así “va con la corriente”, espera o requiere instrucciones de arriba, o cae bajo la influencia del equipo. Prefiere no correr riesgos, “mantener la cabeza gacha”, evita resolver conflictos urgentes y se esfuerza por reducir su responsabilidad personal. Deja que su trabajo siga su curso y rara vez lo controla. Este estilo de liderazgo es preferible en equipos creativos donde los empleados son independientes y creativos.

Métodos de gestión psicológica.

Métodos psicológicos, que representan un conjunto de formas específicas de influir en las relaciones y conexiones personales que surgen en colectivos laborales, así como sobre los procesos sociales que en ellos ocurren. Se basan en el uso de incentivos morales para trabajar, influyendo en el individuo mediante técnicas psicológicas para transformar una tarea administrativa en un deber consciente, una necesidad humana interna. el objetivo principal Aplicación de estos métodos: la formación de un clima socio-psicológico positivo en el equipo, gracias al cual los problemas se resolverán en gran medida. Tareas nutricionales, organizativas y económicas.

Indicadores psicológicos de eficiencia colectiva.

Un equipo es un pequeño grupo de contacto caracterizado por objetivos comunes, la presencia de actividades conjuntas socialmente beneficiosas, un alto nivel de organización, cohesión y compatibilidad psicológica. El equipo se caracteriza por las siguientes características: 1. El objetivo socialmente significativo al que se enfrenta el grupo es reconocido y aceptado por todos los miembros del grupo, quienes invierten el máximo de sus capacidades en su consecución y con ello aseguran un desempeño óptimo.2. Disponibilidad de lo más valioso. Relaciones interpersonales entre empleados: confianza, asistencia mutua, comprensión mutua, cohesión, asegurando un clima psicológico positivo, alto desempeño y estabilidad del grupo.3. Gestión del grupo por parte de un líder-gerente. A. N. Lutoshkin llamó a un grupo con tales características una “antorcha encendida”.

El concepto de organización como objeto de gestión.

El grupo social como característica psicológica de una organización.

La organización es un tipo de sistema social caracterizado por una estructura de múltiples niveles, la capacidad de desarrollarse y la apertura. La organización cuenta con estructuras sociales, funcionales, sociodemográficas, profesionales y de calificación. La estructura social de una organización puede estar representada por categorías como trabajadores (calificados y no calificados), personal directivo (gerentes, especialistas y trabajadores técnicos). La estructura funcional suele estar representada por empleados de labor predominantemente gerencial (básicos, auxiliares, de mantenimiento). y trabajadores principalmente de trabajo mental (personal administrativo y gerencial, trabajadores de contabilidad y oficina, personal técnico y de producción, los grupos se distinguen por género, edad, nacionalidad, etc. En la estructura de calificación profesional, lo siguiente). Se distinguen grupos de trabajadores: altamente calificados, calificados, semicalificados, no calificados, aprendices, con promedio educación especial, con educación superior. La organización normal y eficaz del trabajo, la gestión de las actividades conjuntas y su coordinación están determinadas por la estructura comunicativa, es decir, una red de canales o caminos a través de los cuales se intercambia información (canales informales, formales, comunicación vertical con flujo descendente, flujo de comunicación ascendente, comunicación horizontal, etc.) El portador de la característica de una organización es un grupo de personas (2). o más personas), cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr un objetivo común.

Mecanismo dinámica de grupo

Existen varios enfoques para describir características psicológicas interacciones entre sujetos del grupo. Uno de estos modelos fue propuesto por los psicólogos estadounidenses M. Woodcock y D. Francis. Su idea de las principales etapas del desarrollo del grupo se reduce a lo siguiente: La primera etapa del desarrollo del grupo es la "profundización". En esta etapa, los miembros del grupo se miran de cerca. Se determina el grado de interés personal en trabajar en este grupo. Los sentimientos y experiencias personales están enmascarados u ocultos. Prácticamente no hay una discusión sincera e interesada sobre los objetivos y métodos de trabajo. Los miembros del grupo no están interesados ​​en sus colegas y apenas se escuchan unos a otros. El trabajo en equipo creativo e inspirador es prácticamente inexistente. La segunda etapa, en la terminología de los autores, es el “combate cuerpo a cuerpo”. Este es un período de lucha y revolución. Un período en el que se evalúa la contribución del líder, en el que se forman clanes y facciones y en el que los desacuerdos se expresan más abiertamente. En esta etapa, las relaciones personales cobran cada vez más importancia. Las fortalezas y debilidades de los miembros individuales del grupo se vuelven cada vez más claras. A veces hay una lucha de poder por el liderazgo. El grupo comienza a discutir formas de llegar a un acuerdo y se esfuerza por establecer relaciones efectivas. La tercera etapa es la "experimentación". En esta etapa, los miembros del grupo toman conciencia de su potencial, que generalmente aumenta. El problema del uso eficaz de las capacidades y recursos del grupo es cada vez más urgente. Hay interés en cómo podemos trabajar mejor. Se están revisando los métodos de trabajo. Hay ganas de experimentar. Se están tomando medidas para mejorar verdaderamente la eficiencia del grupo. La cuarta etapa es la “eficiencia”. El grupo adquiere experiencia en la resolución exitosa de problemas y el uso de recursos. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer al “equipo ganador”. Los problemas que surgen se exploran de manera realista y se resuelven de manera creativa. Las funciones de gestión se pueden delegar sin problemas a uno u otro miembro del grupo dependiendo de tarea específica. La quinta etapa es la “madurez”. En esta etapa, el grupo funciona como un colectivo, unido en torno a objetivos comunes reales, bien comprendidos por todos, en los que convergen (reducen) los objetivos individuales. Existen fuertes conexiones entre los miembros del grupo.

22. Restricciones típicas que impiden el funcionamiento eficaz del equipo.

Básico restricciones que impiden la cantidad efectiva: 1. insuficiencia de la mano, la superdotación de la mano (habilidades organizativas) es 10 veces menos común que las habilidades musicales. Pero la calidad de las manos es 2. Empleados no calificados. Necesitamos trabajadores así y tal composición de ellos, gato. pueden trabajar juntos fructíferamente en un solo equipo 3. objetivos poco claros: cuando no hay una visión común del objetivo, entonces se separan. los miembros del equipo no pueden contribuir.4.Microclima anormal, las personas están unidas por objetivos y emociones comunes.5.resultados laborales insatisfactorios.6.métodos ineficaces para preparar decisiones.7.cerrazón y confrontación. Cuando no hay libertad de juicio en una comunidad, surge en ella un clima insalubre. Los miembros del equipo deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones sin temor a represalias, ridículo, etc. 8. Baja capacidad creativa del equipo. Un número efectivo de personas puede generar ideas creativas y generarlas 9. relaciones no constructivas con otros números.

Cómo mejorar la eficacia del grupo

Debido a que estos grupos son un componente creado intencionalmente de la organización formal, mucho de lo que enseñamos sobre gestión organizacional se aplica también a ellos. Como toda organización, los grupos requieren planificación, organización, motivación y control para funcionar eficazmente. En vista de esto, en esta sección centraremos nuestra atención en solo un aspecto del funcionamiento de un grupo pequeño, que, en opinión de muchos líderes, es el más difícil, a saber, aumentar la efectividad de las reuniones donde se resuelven los problemas. y se toman decisiones. Dependiendo de las características del grupo y de la forma en que se dirige, una reunión puede ser un ejercicio inútil o una herramienta sumamente eficaz donde se unen el talento, la experiencia y la capacidad de generar nuevas ideas. Antes de presentar algunas pautas específicas sobre cómo hacer que una reunión sea efectiva, veamos primero los factores generales que influyen en la efectividad del grupo.

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Introducción

La psicología de la gestión como ciencia produce conocimientos psicológicos que se utilizan para resolver el problema de gestionar las actividades de la fuerza laboral.

La personalidad del empleado se estudia codo con codo disciplinas psicológicas, como psicología general, psicología ocupacional, psicología de la ingeniería. Al mismo tiempo, el grupo de trabajo o colectivo de trabajo es estudiado por la psicología social y educativa.

Una característica distintiva de la psicología de la gestión es que su objeto son las actividades organizadas de las personas. La actividad organizada no es solo una actividad conjunta de personas unidas por intereses o metas, simpatías o valores comunes, es la actividad de personas unidas en una organización, sujetas a las reglas y regulaciones de esta organización y realizando el trabajo conjunto asignado de acuerdo con requerimientos económicos, tecnológicos, legales, organizativos y corporativos.

Las reglas, normas y requisitos de una organización presuponen y dan lugar a relaciones psicológicas especiales entre personas que existen sólo en la organización: estas son las relaciones de gestión de las personas.

Las relaciones socio-psicológicas actúan como relaciones entre personas, mediadas por las metas, objetivos y valores de actividades conjuntas, es decir. su contenido real. Las relaciones de gestión constituyen una actividad conjunta organizada y la organizan. En otras palabras, no se trata de relaciones relacionadas con la actividad, sino relaciones que forman una actividad conjunta.

EN Psicología Social un trabajador individual actúa como parte, como elemento del todo, es decir, grupo social fuera del cual su comportamiento no puede entenderse.

En psicología de la gestión, tanto un trabajador individual, como un grupo social y un colectivo actúan en el contexto de la organización a la que pertenecen y sin la cual su análisis en términos de gestión es incompleto.

Estudiar la personalidad de un empleado en una organización, analizar la influencia de la organización en la estructura sociopsicológica y el desarrollo del equipo: todo esto y mucho más constituye la relevancia de mi trabajo, que me impulsó a un estudio más profundo de la gestión. psicología.

1. Psicología de la gestión: su objeto y sujeto

En la psicología de la gestión, a diferencia de la psicología laboral, por ejemplo, el problema real no es el problema del cumplimiento de la profesión por parte del empleado, ni el problema de la selección profesional y la orientación profesional, sino el problema del cumplimiento del empleado con la organización, el problema de seleccionar personas para la organización y su orientación en relación con las características de esta organización.

En la psicología de la gestión, a diferencia de la psicología social del trabajo, el objeto de estudio no son sólo las relaciones de las personas en un equipo o grupo social, sino las relaciones de las personas en una organización, es decir. en condiciones en las que las acciones de cada participante en una actividad conjunta están especificadas, prescritas y subordinadas al orden general de trabajo, cuando los participantes están conectados entre sí no solo por la dependencia mutua y la responsabilidad mutua, sino también por la responsabilidad ante la ley.

El objeto de estudio de la psicología de la gestión son las personas que forman parte financiera y legalmente de organizaciones independientes cuyas actividades se centran en objetivos de utilidad corporativa.

Los enfoques para comprender el tema de la psicología de la gestión son diversos, lo que hasta cierto punto indica la complejidad de este fenómeno.

Así, los psicólogos E. E. Vendrov y L. I. Umansky destacan los siguientes aspectos de la asignatura de psicología de la gestión:

Cuestiones sociales y psicológicas de los grupos y equipos de producción;

Psicología de la actividad del líder; - psicología de la personalidad del líder; - problemas psicológicos en la selección del personal directivo; - Problemas psicológicos y pedagógicos de la formación y reciclaje del personal directivo.

Los psicólogos V. F. Rubakhin y A. V. Filippov incluyen en la asignatura de psicología de la gestión:

Análisis funcional-estructural de las actividades de gestión;

Análisis social y psicológico de los equipos de producción y gestión y las relaciones entre las personas que los integran;

Problemas psicológicos de las relaciones entre el gerente y los subordinados y otros.

Resumiendo todo lo dicho, podemos concluir que el tema de la psicología de la gestión es un conjunto de fenómenos y relaciones mentales en una organización, en particular:

Factores psicológicos del desempeño efectivo de los gerentes;

Características psicológicas de la toma de decisiones individuales y grupales; - problemas psicológicos del liderazgo; - problemas de motivación de actos conductuales de sujetos de relaciones de gestión y más.

Se puede argumentar que el tema del estudio de la psicología de la gestión incluye orgánicamente fenómenos socio-psicológicos tradicionales (liderazgo, clima psicológico, psicología de la comunicación, etc.), problemas psicológicos de la actividad laboral ( Estados mentales en el marco de la actividad laboral, por ejemplo), psicología general (teoría psicológica de la actividad, teoría de la personalidad, teoría del desarrollo) y otras áreas aplicadas de la psicología.

Entre los especialistas en el campo de la psicología de la gestión se ha logrado unidad en cuanto a la idea de los problemas psicológicos más relevantes para la organización. Estos incluyen lo siguiente:

Incrementar la competencia profesional de los líderes (gerentes) en todos los niveles, es decir. mejorar los estilos de gestión, la comunicación interpersonal, la toma de decisiones, la planificación estratégica y el marketing, la superación del estrés y más;

Incrementar la eficiencia de los métodos de formación y reciclaje del personal directivo;

Búsqueda y activación de recursos humanos de la organización; - evaluación y selección (selección) de gerentes para las necesidades de la organización; - evaluación y mejora del clima socio-psicológico, movilizando al personal en torno a los objetivos de la organización.

La psicología de la gestión como ciencia y práctica está diseñada para proporcionar formación psicológica a los directivos, formar o desarrollar su cultura de gestión psicológica, crear los requisitos previos necesarios para la comprensión teórica y la aplicación práctica de los problemas más importantes en el campo de la gestión, que incluyen: - comprender la naturaleza de los procesos de gestión; - conocimiento de los conceptos básicos de la estructura organizativa; - una comprensión clara de la responsabilidad del directivo y su distribución entre niveles de responsabilidad; - conocimiento de formas de mejorar la eficiencia de la gestión; - conocimiento de las tecnologías de la información y las herramientas de comunicación necesarias para la gestión de personal; - la capacidad de expresar los pensamientos de forma oral y escrita; - competencia en relación con la gestión de personas, selección y formación de especialistas capaces de liderar, optimización de las relaciones laborales e interpersonales entre los empleados de la organización;

Capacidad para planificar y pronosticar las actividades de una organización utilizando tecnología informática;

La capacidad de evaluar las propias actividades, sacar conclusiones correctas y mejorar las propias habilidades en función de las necesidades del día actual y los cambios esperados en el futuro;

una comprensión desarrollada de las características del comportamiento organizacional, la estructura de los grupos pequeños, los motivos y mecanismos de su comportamiento.

2.Patrones psicológicos de las actividades de gestión.

Como sabes, la gestión se realiza a través de la interacción de las personas, por lo que el directivo en sus actividades debe tener en cuenta las leyes que determinan la dinámica de los procesos mentales, las relaciones interpersonales y el comportamiento grupal. Algunos de estos patrones incluyen los siguientes. Ley de incertidumbre de respuesta. Otra formulación es la ley de la dependencia de la percepción que tienen las personas de las influencias externas de las diferencias en sus estructuras psicológicas. El hecho es que Gente diferente e incluso una persona en diferentes momentos puede reaccionar de manera diferente ante las mismas influencias. Esto puede conducir, y a menudo conduce, a una mala comprensión de las necesidades de los sujetos de las relaciones de gestión, sus expectativas, las peculiaridades de la percepción de una situación empresarial particular y, como resultado, al uso de modelos de interacción que son inadecuados para las características. de las estructuras psicológicas en general o al estado mental de cada uno de los socios en un momento particular de la situación en particular.

La ley de la insuficiencia del reflejo del hombre por el hombre. Su esencia es que ninguna persona puede comprender a otra con tal grado de confiabilidad que sería suficiente para tomar decisiones serias con respecto a esa persona.

Esto se explica por la supercomplejidad de la naturaleza y esencia del hombre, que cambia constantemente de acuerdo con la ley de la asincronía relacionada con la edad. De hecho, en diferentes momentos de su vida, incluso un adulto de una determinada edad calendario puede encontrarse en diferentes niveles de decisión fisiológica, intelectual, emocional, social, sexual y motivacional-volitiva. Además, cualquier persona, consciente o inconscientemente, se protege de los intentos de comprender sus características para evitar el peligro de convertirse en un juguete en manos de una persona propensa a manipular a las personas.

Incluso es importante el hecho de que a menudo una persona misma no se conoce a sí misma lo suficiente.

Así, cualquier persona, sea lo que sea, siempre oculta algo sobre sí mismo, debilita algo, fortalece algo, niega alguna información sobre sí mismo, reemplaza algo, se atribuye algo (inventa), enfatiza algo, etc. Usando tales técnicas defensivas, se muestra a la gente no como realmente es, sino como le gustaría que los demás lo vieran.

Sin embargo, cualquier persona puede ser conocida como representante privado de los objetos de la realidad social. Y en la actualidad se están desarrollando con éxito los principios científicos de abordar al hombre como objeto de conocimiento. Entre tales principios, podemos señalar, en particular, tales como principio del talento universal("no hay personas incapaces, hay personas ocupadas en otras cosas"); principio de desarrollo(“las habilidades se desarrollan como resultado de cambios en las condiciones de vida y la formación intelectual y psicológica del individuo”); principio de inagotabilidad(“ninguna evaluación de una persona durante su vida puede considerarse definitiva”).

La ley de la insuficiencia de la autoestima. El hecho es que la psique humana es una unidad orgánica, la integridad de dos componentes: el consciente (lógico-mental) y el inconsciente (emocional-sensual, intuitivo) y estos componentes (o partes de la personalidad) se relacionan entre sí como Las partes superficiales y submarinas de un iceberg.

La ley de dividir el significado de la información de gestión. Cualquier información de gestión (directivas, reglamentos, órdenes, órdenes, instrucciones, directrices) tiene una tendencia objetiva a cambiar su significado en el proceso de avance en la escala de gestión jerárquica. Esto se debe, por un lado, a las capacidades alegóricas del lenguaje natural de la información utilizado, lo que conduce a diferencias en la interpretación de la información, y por otro lado, a diferencias en la educación, el desarrollo intelectual, físico y, especialmente, Estado mental de los sujetos de análisis y transmisión de información de gestión. El cambio en el significado de la información es directamente proporcional al número de personas por las que pasa.

Ley de autoconservación. Su significado es que el motivo principal del comportamiento social de un sujeto de actividad gerencial es la preservación de su estatus social personal, su viabilidad personal y su autoestima. La naturaleza y dirección de los patrones de comportamiento en el sistema de actividades de gestión están directamente relacionadas con tener en cuenta o ignorar esta circunstancia.

Ley de compensación. Con un alto nivel de incentivos para un trabajo determinado o altas exigencias ambientales para una persona, la falta de habilidades para actividades específicas exitosas se compensa con otras habilidades o habilidades. Este mecanismo compensatorio a menudo opera de manera inconsciente y la persona adquiere experiencia mediante prueba y error. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta ley prácticamente no funciona en niveles suficientemente altos de complejidad de las actividades de gestión.

La ciencia de la gestión, por supuesto, no se limita a las leyes psicológicas anteriores. Hay muchos otros patrones, cuyo descubrimiento pertenece a varios especialistas destacados en el campo de la psicología de la gestión, cuyos nombres se asignan a estos descubrimientos. Estas son las leyes de Parkinson, los principios de Peter, las leyes de Murphy y otras.

... ; división - organización; división - ambiente externo; -nivel organizacional: organización - organización; organización- ambiente externo... literatura utilizada: 1. Kabanchenko T.S. " Psicología gestión" Tutorial. – M.: Sociedad Pedagógica...

1. 
   
2. 
   
3. 
   Teorías psicológicas de la gestión en Japón.
4. 
   Teorías psicológicas de la gestión en Rusia.
5. 
   Teorías psicológicas de la gestión.

1. 
   Teorías psicológicas de la gestión en Europa.

1. 
   Tradicional;
2. 
   afectivo;
3. 
   Valor-racional;
4. 
   Propósito, que, según Weber, se volvió dominante en la empresa capitalista.

La diferencia fundamental entre el primer y el segundo tipo de capitalista es la actitud moral y ética hacia el trabajo. El trabajo en el protestantismo adquirió un significado religioso, se convirtió en el sentido de la vida, una meta moral. El trabajo es la vocación de una persona, una forma de beneficiar a otras personas. Históricamente, existieron dos tipos de capitalista simultáneamente, pero para el establecimiento del capitalismo creativo moderno era necesario que un tipo racional de hombre con una nueva ética y organización del trabajo se convirtiera en dominante en la sociedad. Así, gradualmente se formó un nuevo tipo racional de comportamiento y nuevas estructuras sociales: sistemas de gestión, educación, ciencia. Weber describió estas nuevas estructuras en su teorías de la burocracia. Sostuvo que la burocracia es el tipo inevitable y más eficaz de organización de gestión racional. Un empleado está más inclinado a obedecer reglas racionales que simplemente las órdenes y órdenes de un superior. Weber llamó “burocracia” al aparato administrativo que llevaba a cabo la organización racional del trabajo.

Las ideas de Weber sobre la racionalización de las acciones laborales y la burocratización de las empresas sirvieron de base para el desarrollo de principios de gestión y la creación de una escuela de "gestión científica".

Fundamentales para la gestión fueron los trabajos de Henri Fayol (1841-1925), ingeniero, científico y empresario francés, fundador escuelas de administración. Durante 20 años fue director general de una gigantesca empresa minera y metalúrgica. Gracias a sus obras "Administración industrial general" y "Fundamentos de la gestión", se ganó la reputación de ser la figura más destacada en la dirección europea de la gestión científica. Fayol es considerado el autor de la primera y bastante completa teoría de la gestión.

Fayol veía la gestión como un proceso que consta de varias funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control. Sostuvo que una empresa debe tener un plan de acción que se base en:

• 
  Sobre los recursos de la empresa (capital, conocimiento, materias primas, red comercial, reputación, etc.)
• 
  Teniendo en cuenta la composición y trascendencia del trabajo en curso.
• 
  Sobre las tendencias futuras en función de las condiciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo.

• 
  garantizar que el plan se desarrolle cuidadosamente y se implemente estrictamente.
• 
  Seguimiento de que el personal y los componentes materiales de la empresa correspondan a los objetivos, recursos y necesidades de la empresa.

Fayol formuló ^ 14 principios de gestión , que todavía hoy son reconocidos por los expertos:

1. 
   Disciplina, es decir obediencia y respeto a los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus empleados. La disciplina también implica sanciones aplicadas de manera justa.
2. 
   Remuneración del personal, incluidos salarios justos.
3. 
   justicia: una combinación de bondad y justicia.
4. 
   Espíritu corporativo, es decir armonía y unidad del personal.
5. 
   La subordinación y los intereses personales son comunes. Los intereses del empleado individual o del grupo no deben prevalecer sobre los intereses de la empresa.
6. 
   División del trabajo, es decir especialización. SU objetivo es hacer más trabajo y de mejor calidad con el mismo esfuerzo.
7. 
   Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es su contrario.
8. 
   Unidad de comando. Un empleado debe recibir órdenes de una sola persona: su superior inmediato.
9. 
   Unidad de direcciones. Cada grupo que opera dentro del mismo objetivo debe estar unido por un solo plan y tener un líder.
10. 
    Centralización. Se trata de la proporción adecuada entre centralización y descentralización. Éste es el problema de identificar una medida que produzca los mejores resultados posibles.
11. 
    Cadena escalar. Se trata de una serie de personas en puestos de liderazgo, que van desde la persona que ocupa el puesto más alto hasta el directivo de menor nivel.
12. 
    Orden. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
13. 
    Estabilidad laboral del personal. La alta rotación de personal reduce la eficacia de la organización.
14. 
    Iniciativa. Significa desarrollar un plan y asegurar su implementación exitosa. Esto le da fuerza y ​​energía a la organización.
15. 
    Fayol sintetizó las ideas de unidad de mando y administración funcional, que formaron la base de la teoría de la organización moderna. Los 14 principios que propuso contenían elementos de gestión de "recursos humanos" ("gestión de personal", como se dice hoy), que posteriormente se generalizaron en Estados Unidos.

1. 
   Teorías psicológicas de la gestión en EE. UU.

^ Escuela de Gestión Científica " Las investigaciones realizadas por el ingeniero y directivo estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dieron lugar a movimiento social, que luego pasó a denominarse “gestión científica” o “escuela de gestión científica”. Taylor formuló los principios de evaluación y racionalización de los costos laborales y la gestión de la producción. Al estudiar las operaciones laborales, Taylor encontró y justificó formas de mejorar. Utilizando el análisis de los movimientos laborales y sus tiempos, desarrolló catálogos únicos de operaciones que constituyen los procedimientos más racionales para completar tareas, así como normas para dedicar tiempo a una tarea específica. Al mismo tiempo, por primera vez, las posibilidades de análisis estadístico. De acuerdo con la idea de división social del trabajo, Taylor asignó la función de planificación al gerente y al empleado la función de ejecución. Para la organización científica de la producción, Taylor introduce tres principios:

1. 
   principio de diferenciación funcional, que consiste en agrupar tareas para formar trabajos individuales. Los trabajadores recibían instrucciones escritas (instrucciones de tareas), que eran una descripción detallada de las tareas de producción específicas y cómo llevarlas a cabo.
2. 
   principio de especialización, lo que fundamenta la idea de que el trabajo de cada persona debe limitarse, si es posible, al desempeño de una función principal.
3. 
   El principio del interés material.

La principal importancia del trabajo de Taylor es que fue el primero en resolver el problema del aumento múltiple de la producción, no expandiendo la producción en sí, sino mejorando la estimulación del trabajo y aumentando su intensidad. Según Taylor, los altos salarios y los bajos costes de producción son la base buena administracion. Uno de sus méritos es justificar la identificación de la planificación como una función de gestión independiente. Centrándose en las cualidades individuales de las personas, Taylor estudió cuestiones de selección profesional y formación en profesiones relevantes, teniendo en cuenta las capacidades humanas a la hora de organizar puestos de trabajo. Taylor introdujo el concepto " Factor humano”, que posteriormente recibió amplia circulación y una interpretación psicológica más profunda en las obras de sus seguidores.

Las ideas de Taylor se desarrollaron consistentemente en los trabajos de los investigadores y cónyuges estadounidenses Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbert. F Gilbert fue el primero en los Estados Unidos en organizar la formación sistemática de instructores en organización científica del trabajo (SLO). Fue el iniciador del primer comité "antifatiga" organizado en Estados Unidos. Gilbert desarrolló el concepto de elegir la profesión adecuada. Destacó que lo más importante en la vida es la persona en su lugar de trabajo. En su opinión, el significado del NO es que cada uno realice la actividad que mejor se adapte a sus capacidades físicas y mentales. Todo el mundo debería experimentar la alegría del trabajo, que en sí mismo es la base del éxito de NOT. Gilbert prestó especial atención a la actitud de una persona hacia el trabajo. Fue un activo defensor de la participación de los psicólogos en la solución de problemas industriales, incluida la garantía de la necesaria cooperación de empresarios y empleados.

A diferencia de Taylor, Gilbert tenía una orientación más claramente expresada hacia Factor humano. Su esposa Lillian Gilbert se convirtió en la primera mujer en Estados Unidos en obtener el título de doctora en psicología. Era el lado psicológico del NO lo que más le interesaba. Lilian continuó el trabajo de su marido, involucrando activamente a la ciencia psicológica y sus capacidades en la interpretación de resultados científicos. Escribió el primer libro, "La psicología de la gestión empresarial". En su opinión, la gestión científica también incluía el desarrollo moral de los trabajadores, que se aseguraba cultivando un sentido de responsabilidad hacia ellos mismos y hacia los demás, un sentido de orgullo profesional, la capacidad de autocontrol y un sentido de justicia. El éxito de la gestión estuvo asociado con la psique humana.

El conocido organizador y racionalizador de la industria, el ingeniero Harrington Emerson (1835-1931), planteó la cuestión de la gestión científica en un aspecto más amplio que Taylor y Gilbert, cuyo trabajo se centró principalmente en organizar el lugar de trabajo y aumentar la eficiencia del individuo. obrero. Emerson estaba interesado en cuestiones de la organización holística de una empresa, la eficiencia del funcionamiento de los sectores industriales individuales y la administración pública. Desarrolló un sistema para aumentar la productividad, al que llamó " sistema de conveniencia", y no la organización científica del trabajo. Describió este sistema en el libro "12 principios de productividad", que le dio fama mundial. Todos los principios, según el autor, persiguen un objetivo final: la eliminación de pérdidas. Uno de ellos se refiere al control, cómo función más importante gestión. Logró formular criterios para la implementación efectiva del control: debe ser preciso, suficiente, continuo y rápido. Hablando de la disciplina como uno de los principios básicos de la productividad, destacó que la estricta observancia de este principio ya conduce a resultados importantes en las actividades de la organización. El principio de remuneración no se limita a premio en efectivo. La recompensa monetaria es una de las innumerables manifestaciones del principio de recompensa. Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales. El trabajo debe ser agradable y perseguir siempre objetivos determinados y plazos concretos, realizarse sin esfuerzos innecesarios y de forma óptima.

Las ideas expresadas por los científicos dentro de la escuela de “gestión científica” llevaron a la creación de un concepto ideológico llamado “ revolución gerencial" Según este concepto, Nueva clase trabajadores contratados - gerentes - todo en en mayor medida desplaza a la vieja élite: los propietarios capitalistas y desempeña un papel vital en el desarrollo de la sociedad moderna. A principios del siglo XX, los científicos E. Bernstein y K. Schmidt propusieron la teoría de que la clase capitalista estaba perdiendo gradualmente el control sobre la producción. El control y el poder se transfieren a administradores, directivos que, aunque no poseen propiedades, determinan la estrategia y las tácticas. mayor desarrollo industria.

En 1953, el sociólogo estadounidense Pitirim Aleksandrovich Sorokin (oriundo de Rusia) anunció la transformación de la clase capitalista en una clase gerencial. La revolución de los directivos se denominó “revolución silenciosa” (D. Bell), que condujo a un cambio en la estructura de la sociedad, en el que los derechos de propiedad y el control formal sobre la producción se separaron y la teoría marxista de clases perdió su valor. Sin embargo, en la década de 1960 terminó el “boom de la gestión”, dando paso a la teoría de la “revolución científica y tecnológica”.

Escuela "relaciones humanas"

En los años 40 se formó la escuela de “relaciones humanas” como una alternativa a la gestión centrada en el resultado final. Sin negar todo lo útil creado por sus predecesores, los partidarios de esta tendencia intentaron llenar sus métodos con contenido humano.

Los orígenes de la escuela de “relaciones humanas” se remontan al destacado psicólogo germano-estadounidense Hugo Münsterberg (1863-1916), uno de los fundadores de la psicotecnia. Contribuyó al desarrollo de problemas de idoneidad profesional, Entrenamiento vocacional, cansancio industrial, lesiones, publicidad en el comercio, etc. Tiene prioridad en la formulación clara de dos tareas de idoneidad profesional:

• 
  Análisis psicológico de la profesión e identificación de cualidades profesionalmente importantes;
• 
  Psicodiagnóstico, es decir establecer el grado de expresión de las cualidades profesionalmente importantes requeridas en el solicitante mediante pruebas adecuadas.

1. 
   recopilar información de los directores de empresas;
2. 
   observación del trabajo de los psicólogos (el científico enfatizó especialmente su papel)
3. 
   investigación experimental, incluido un estudio especial de las características de las actividades de los empleados exitosos y no exitosos (“método del grupo polar”).

• 
  análisis de la influencia del grupo en el comportamiento
• 
  motivación y valores del individuo
• 
  medios de comunicación y métodos de transmisión de información a los trabajadores en el proceso de trabajo, los detalles de su discurso

1. 
   El hombre es una criatura social y necesita trabajar en grupo. El comportamiento de los trabajadores y de los directivos de nivel inferior y superior se puede plantear y predecir basándose en el análisis de las relaciones grupales. Un grupo existe si las personas se comunican entre sí en el proceso de lograr una meta. Sin un sentido de propósito común e interés común como vínculo, los grupos no existen.
2. 
   Todos los miembros del grupo se adhieren a las normas del grupo en su comportamiento. Es mucho más probable que los trabajadores actúen o tomen decisiones como miembros de un grupo que como individuos. Las normas grupales son ideas formadas en la mente de los miembros del grupo. Determinan exactamente qué deben hacer los trabajadores y qué se espera de ellos en determinadas circunstancias. Las ideas son normas si están respaldadas por sanciones grupales. Las normas son estables, se requiere obediencia a ellas en nombre del grupo (por ejemplo, "no decepciones a los chicos").
3. 
   La producción del trabajador está determinada más por las normas del grupo que por su capacidades fisicas. La autoridad de las normas grupales se sustenta mediante la influencia moral. Por ejemplo, aquellos que trabajaron demasiado recibieron apodos burlones: "Milagro de velocidad" o "cohete". Cualquiera cuyo rendimiento estuviera por debajo del estándar del grupo se llamaba "flautista". Por tanto, el grupo tenía formas de influir en el individuo.
4. 
   Los gerentes de manufactura deben centrarse principalmente en las personas más que en los productos. Una rígida jerarquía de subordinación y una organización burocrática son incompatibles con la naturaleza del hombre, que gravita hacia la libertad.

La escuela de “relaciones humanas” enriqueció la teoría y la práctica de la gestión, prestando atención a los más altos necesidades sociales y al mismo tiempo pedir la eliminación de los efectos negativos de la especialización laboral y el abandono de la rígida estructuración del poder. La sociometría y la encuesta se presentan como los principales métodos para estudiar las relaciones organizativas en las empresas.

El famoso especialista estadounidense Douglas McGregor (1906-11964), especialista en la escuela de "relaciones humanas", desarrolló dos conceptos teóricos de gestión, denotándolos con los símbolos X e Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes. sobre la naturaleza humana: la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual una persona aparece como un factor de producción desprovisto de individualidad, la teoría de U considera a una persona en una relación orgánica con su entorno externo, en el que influye y está influenciado por.

1. 
   A la persona promedio no le gusta trabajar y trata de evitarlo tanto como sea posible.
2. 
   La dirección necesita recurrir a amenazas o castigos para conseguir que la mayoría de los trabajadores hagan su trabajo.
3. 
   un trabajador común, por regla general, es pasivo y prefiere ser dirigido: no está dispuesto a correr riesgos y asumir responsabilidades, porque Pone la seguridad personal por encima de todo.

1. 
   Gestión estricta y directa de la organización.
2. 
   Centralización de poderes legales oficiales.
3. 
   Mínima participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.

Teorías y práctica de la gestión.

La historia de la gestión tiene sus raíces en lo más profundo del pasado, miles de años antes de la nueva era. Ya en Egipto formularon rasgos distintivos. ciencia del futuro La dirección, en particular, reconoció la necesidad de planificación, organización y control, y centralización de los procesos de gestión. Los antiguos filósofos griegos Sócrates, Platón y Aristóteles expresaron sus pensamientos sobre la gestión del Estado y las propiedades esclavistas.

El impulso para la formulación de la teoría de la gestión provino de tres factores: el agotamiento de la extensa vía de desarrollo, la intensificación de la competencia y la intensificación de la búsqueda de aumentar la eficiencia de las empresas a expensas de las reservas internas. Como consecuencia de la influencia de estos factores y en relación con el surgimiento de una base científica para la investigación en esta área, a principios del siglo XX se sentaron las bases de la gestión en la ciencia europea y americana.

Europa

La base para el surgimiento y desarrollo de la gestión fue la obra de Max Weber (1864-1920). En los libros “Historia de la economía” y “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, Weber analizó los orígenes espirituales del protestantismo en la ética del trabajo en las empresas capitalistas. Creía que la base de la construcción capitalista de una empresa es la idea de racionalizar las acciones laborales. Weber introdujo el concepto de "tipo ideal de acción" e identificó cuatro tipos de este tipo:

un tradicional;

b) afectivo;

c) valor-racional;

d) orientado a objetivos.

Último, útil el tipo de acción llegó a ser, según Weber, dominante en la empresa capitalista. El proceso de racionalización se introdujo gradualmente y representó un desplazamiento sistemático de las acciones tradicionales, afectivas e irracionales de los trabajadores, históricamente obsoletas. Este proceso permitió la formación de una ética económica racional, que incluía contabilidad racional, tecnología racional y derecho racional. Basándose en el concepto de racionalidad, Weber distinguió entre dos tipos de capitalistas: irracionales (arcaicos, oportunistas, comerciantes) y racionales (productivos). Irracional El tipo de capitalista surgió en lo más profundo del sistema tribal con una economía de subsistencia y un intercambio desigual de bienes. La actividad de tal capitalista se reducía a obtener ganancias, dinero mediante la reventa de bienes. Pero la reventa no resultó en más bienes en el mercado y, por lo tanto, la sociedad no se enriqueció.

El surgimiento del segundo tipo de capitalista: racional, contribuyó a la reforma de la iglesia. Los valores del racionalismo, la libertad y la individualidad, que surgieron en el protestantismo como una comprensión y demanda de la libertad de religión y la posibilidad de comunicación individual con Dios, adquirieron luego significado social y fueron trasladados a las actividades laborales y al modo de vida de las personas. Weber señaló que fue en el protestantismo donde surgió la idea de "la necesidad de encontrar la confirmación de la fe en la actividad profesional mundana" (NOTA AL PIE: M. Weber. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. P. 157.). El capitalista racional transformó el dinero de un fin a un medio. Creó empresas industriales para producir nuevos bienes, proporcionó a los ciudadanos nuevos puestos de trabajo, contribuyó a la invención de nuevas tecnologías, nuevos medios de trabajo, etc. La diferencia fundamental entre el primer y el segundo tipo de capitalista radica en la actitud moral y ética hacia el trabajo. . El trabajo en el protestantismo adquirió un significado religioso, se convirtió en el sentido de la vida y en un valor moral. El trabajo es la vocación de una persona, una forma de beneficiar a otras personas. Históricamente, dos tipos de capitalista coexistieron simultáneamente, pero para el establecimiento del capitalismo creativo moderno era necesario que un tipo racional de hombre con una nueva ética y organización del trabajo se convirtiera en dominante en la sociedad. Así, gradualmente surgieron un nuevo tipo racional de comportamiento y nuevas estructuras sociales: sistemas de gestión, educación y ciencia. Weber describió estas nuevas estructuras en su Teorías de la burocracia. Sostuvo que la burocracia es el tipo inevitable y más eficaz de organización de gestión racional. Un empleado está más inclinado a obedecer reglas racionales que simplemente las órdenes y órdenes de un superior. Weber llamó “burocracia” al aparato administrativo que llevaba a cabo la organización racional del trabajo.

Las ideas de Weber sobre la racionalización de las acciones laborales y la burocratización de las empresas sirvieron de base para el desarrollo de principios de gestión y la creación de una escuela de "gestión científica".

Fundamentales para la gestión fueron los trabajos de Henri Fayol (1841-1925), ingeniero, científico y empresario francés, fundador de la escuela de gestión administrativa. Durante 20 años fue director general de una gigantesca empresa minera y metalúrgica. Gracias a sus obras Administración general e industrial y Los fundamentos de la gestión, se ganó la reputación de ser la figura más destacada en la dirección europea de la gestión científica. Fayol es considerado el autor de la primera y bastante completa teoría de la gestión.

Fayol veía la gestión como un proceso que consta de varias funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control. Sostuvo que la empresa debería haber plan de ACCION, que se basa:

Sobre los recursos de la empresa (capital, construcción, materias primas, red de distribución, reputación, etc.);

Teniendo en cuenta la composición y la importancia del trabajo en curso;

Sobre las tendencias futuras en función de las condiciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo.

Organización de actividades de gestión. asume:

Asegurar que el plan se desarrolle cuidadosamente y se implemente estrictamente;

Asegurar que el personal y los componentes materiales de la empresa correspondan a los objetivos, recursos y necesidades de la empresa.

Fayol propuso considerar la racionalidad como el criterio principal para la carga de trabajo de un directivo. "rango de control" expresado en el número de subordinados por jefe. Fue el primero en demostrar de manera bastante consistente que la gestión de la producción está imbuida de psicología. En su opinión, lo principal en la gestión es tener en cuenta las relaciones humanas. Fayol consideraba que la cuestión de la interacción entre directivos y empleados entre sí y entre ellos era un tema de especial preocupación. Definió la autoridad como “el derecho a dar órdenes y exigir obediencia” y distinguió entre la autoridad oficial de un directivo adquirida por el cargo y la autoridad personal, cuyos componentes son la inteligencia, la experiencia, la virtud moral, la capacidad de ser líder, los méritos previos. , etc. Además de la selección de profesionales, consideró muy importante garantizar una plantilla estable y sostenible para la empresa. A diferencia de Taylor, no consideraba que la toma de decisiones organizacionales fuera únicamente un privilegio de la alta dirección. Su posición sobre este tema provocó más tarde la difusión el principio de “delegación de poderes”. Fayol planteó la cuestión de la necesidad de identificar las actividades de gestión como un objeto especial de investigación. Insistió en la necesidad de enseñar gestión en las instituciones educativas. Fayol fue uno de los primeros en llamar la atención sobre el papel de las características psicológicas individuales de los gerentes en términos de su influencia en el éxito de la organización.

Fayol formuló catorce principios de gestión, que todavía hoy son reconocidos por los expertos:

1. Disciplina, es decir, obediencia y respeto a los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus empleados. La disciplina también implica sanciones aplicadas de manera justa.

2. Remuneración del personal, incluidos salarios justos.

3. Justicia: una combinación de bondad y justicia.

4. Espíritu corporativo, es decir armonía del personal, su unidad.

5. Subordinación de los intereses personales a los generales. Los intereses de un empleado individual o de un grupo no deben prevalecer sobre los intereses de la empresa.

6. División del trabajo, es decir especialización. Su objetivo: hacer más trabajo y mejor calidad con el mismo esfuerzo.

7. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es su contrario.

8. Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de una sola persona: su superior inmediato.

9. Unidad de dirección. Cada grupo que opera dentro del mismo objetivo debe estar unido por un solo plan y tener un líder.

10. Centralización. Se trata de la proporción adecuada entre centralización y descentralización. Éste es el problema de identificar una medida que produzca los mejores resultados posibles.

11. Cadena escalar. Se trata de una serie de personas en puestos de liderazgo, que van desde la persona que ocupa el puesto más alto hasta el directivo de menor nivel.

12. Orden. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar.

13. Estabilidad del lugar de trabajo del personal. La alta rotación de personal reduce la eficacia de la organización.

14. Iniciativa. Significa desarrollar un plan y asegurar su implementación exitosa. Esto le da fuerza y ​​energía a la organización.

Fayol sintetizó las ideas de unidad de mando y administración funcional, que formaron la base de la teoría de la organización moderna. Los catorce principios que propuso contenían elementos de "gestión de recursos humanos" ("gestión de personal", como se dice hoy), que posteriormente se generalizó en Estados Unidos.

Escuela de "gestión científica".

Las investigaciones realizadas por el ingeniero y directivo estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dieron origen a un movimiento social que más tarde se conoció como “gestión científica” o escuela de “gestión científica”. Taylor formuló los principios de evaluación y racionalización de los costos laborales y la gestión de la producción. Al estudiar las operaciones laborales, Taylor encontró y justificó formas de mejorarlas. Utilizando el análisis de los movimientos laborales y sus tiempos, desarrolló catálogos únicos de operaciones que constituyen los procedimientos más racionales para completar tareas, así como normas para dedicar tiempo a una tarea específica. Al mismo tiempo, por primera vez se utilizaron las posibilidades del análisis estadístico para determinar los estándares de tiempo. De acuerdo con la idea de división social del trabajo, Taylor asignó la función de planificación al gerente y al empleado la función de ejecución. Para la organización científica de la producción, Taylor introduce tres principios:

1. El principio de diferenciación funcional, que consiste en agrupar tareas para formar puestos de trabajo individuales. Los trabajadores recibían instrucciones escritas (instrucciones de tareas), que eran declaraciones detalladas de tareas de producción específicas y cómo realizarlas.

2. El principio de especialización, que fundamenta la idea de que el trabajo de cada persona debe limitarse, si es posible, al desempeño de una función directiva.

3. El principio del interés material. Generalmente se acepta que con sus obras Taylor sentó las bases del concepto de "hombre económico", en el que el principio del interés material juega un papel decisivo. Taylor creía que un trabajador no debería recibir más de lo que producía y recomendaba el trabajo a destajo como medio de motivación.

La principal importancia del trabajo de Taylor es que fue el primero en resolver el problema del aumento repetido de la producción, no expandiendo la producción en sí, sino mejorando la estimulación del trabajo y aumentando su intensidad. Según Taylor, los salarios altos y los bajos costos de producción son la base de una buena gestión. Uno de sus méritos es justificar la identificación de la planificación como una función de gestión independiente. Centrándose en las cualidades individuales de las personas, Taylor estudió cuestiones de selección profesional y formación en profesiones relevantes, teniendo en cuenta las capacidades humanas a la hora de organizar puestos de trabajo. Fue Taylor quien introdujo el concepto en sus obras. "humano factor”, que posteriormente se generalizó y recibió una interpretación psicológica más profunda en las obras de sus seguidores. Al mismo tiempo naturaleza social el individuo no fue tenido en cuenta. "En la gestión científica tratamos con trabajadores individuales, no con equipos", dijo Taylor. En general, se trataba esencialmente de un enfoque "mecánico" del papel de una persona en una organización, que trataba al trabajador como un factor, un elemento del proceso de producción, directamente asociado con los medios de trabajo según el principio "el hombre es un apéndice de la máquina”.

Las ideas de Taylor se desarrollaron consistentemente en los trabajos de los investigadores estadounidenses Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbert.

F. Gilbert fue el primero en los Estados Unidos en organizar la formación sistemática de instructores en organización científica del trabajo (SLO). Fue el iniciador del primer comité "antifatiga" organizado en Estados Unidos. Gilbert desarrolló el concepto de elegir la profesión adecuada. Destacó que lo más importante en la vida es “una persona en su lugar”. En su opinión, el significado del NO es que cada uno realice el trabajo que mejor se adapte a sus capacidades físicas y mentales. En última instancia, todo el mundo debería experimentar la alegría del trabajo, que en sí mismo es la base del éxito de NOT. Gilbert prestó especial atención a la actitud de una persona hacia el trabajo. Fue un defensor activo de involucrar a los psicólogos en la solución de problemas industriales, incluida la garantía de la cooperación necesaria entre empresarios y trabajadores.

Así, a diferencia de Taylor, Frank Gilbert tenía una orientación más claramente definida hacia el “factor humano”. Sin duda, en este sentido influyó su colaboración con su esposa Lillian Gilbert, quien se convirtió en la primera mujer en Estados Unidos en obtener el título de doctora en psicología. Lo que más le interesaba era el aspecto psicológico de la organización científica del trabajo. Lilian continuó el trabajo de su marido, involucrando activamente las posibilidades de la ciencia psicológica en la interpretación de los resultados obtenidos. Escribió el primer libro de la historia, llamado "La psicología de la gestión empresarial". En su opinión, la gestión científica también garantizaba el desarrollo moral de los trabajadores, que se aseguraba cultivando un sentido de responsabilidad hacia ellos mismos y hacia los demás, un sentido de orgullo profesional, la capacidad de autocontrol y un sentido de justicia. Ella asoció el éxito de la gestión con la psique humana, cuando el trabajo en sí era un "gran educador". Un buen sistema de gestión, como creía L. Gilbert, no sólo debería centrarse en el desarrollo profesional, mental y moral de los trabajadores, sino también inculcarles el deseo de un estilo de vida saludable.

El conocido organizador y racionalizador de la industria, el ingeniero Harrington Emerson (1835-1931), planteó la cuestión de la gestión científica en un aspecto más amplio que el de F. Taylor y F. Gilbert, cuyo trabajo se centró principalmente en la organización del lugar de trabajo y el aumento de la productividad. eficiencia del trabajador individual. Y aunque Taylor y Emerson nunca trabajaron juntos, este último solía decir que Taylor era la fuente de sus ideas. Emerson estaba interesado en cuestiones de la organización holística de una empresa, la eficiencia del funcionamiento de los sectores industriales individuales y la administración pública. Desarrolló un sistema para aumentar la productividad, al que llamó "sistema de conveniencia" y no la organización científica del trabajo. Emerson describió este sistema en su libro "Los doce principios de la productividad", que le dio fama mundial. Todos los principios, según el autor, persiguen un objetivo final: la eliminación de pérdidas. Uno de ellos se refiere al control como función de gestión más importante. Emerson logró formular criterios para la implementación efectiva del control: debe ser preciso, suficiente, continuo y rápido. Hablando de la disciplina como uno de los principios básicos de la productividad, Emerson enfatizó que el estricto cumplimiento de este principio ya conduce a resultados importantes en la organización. El principio de remuneración no debe reducirse únicamente a una bonificación monetaria. La recompensa monetaria es una de las innumerables manifestaciones del principio de recompensa. Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales. El trabajo debe ser agradable y perseguir siempre la consecución de determinados objetivos en plazos determinados, realizado sin esfuerzos innecesarios y de forma óptima.

Los estudios de los autores mencionados, así como los de sus seguidores (L. Alen, L. Lyulik, J. Mooney, S. Thompson) dan derecho a decir que la gestión científica a principios del siglo XX. fue de naturaleza progresista y esbozó formas prometedoras de mejorar la producción.

Las ideas expresadas por los científicos en el marco de la escuela de "gestión científica" llevaron a la creación de un concepto ideológico llamado "revolución directivos." Según este concepto, una nueva clase de empleados -los directivos- está desplazando cada vez más a la vieja elite -los propietarios capitalistas- y jugando rol decisivo en el desarrollo de la sociedad moderna. A principios del siglo XX. Los científicos europeos E. Bernheim, E. Bernstein y K. Schmidt propusieron la teoría de que la clase capitalista está perdiendo gradualmente el control sobre la producción. El control y el poder se transfieren a administradores, directivos que, aunque no poseen propiedades, determinan la estrategia y tácticas para el mayor desarrollo de la industria. En 1953, el sociólogo estadounidense Pitirim Aleksandrovich Sorokin (oriundo de Rusia) anunció la transformación de la clase capitalista en una clase gerencial. La revolución de los directivos incluso recibió el nombre de “revolución silenciosa” (D. Bell), lo que provocó un cambio en la estructura de la sociedad, en el que los derechos de propiedad y el control formal sobre la producción se separaron y la teoría marxista de clases perdió su valor. Sin embargo, en la década de 1960. El “boom de la gestión” terminó, dando paso a la teoría de la “revolución científica y tecnológica”.

Escuela de "relaciones humanas".

Desde finales de los años 1930. V obras extranjeras Las críticas a los representantes de la escuela de “administración científica” comenzaron a aparecer cada vez con mayor frecuencia. Se criticaron las opiniones mecanicistas y biologizantes sobre el hombre incluido en la producción, prevaleciendo el énfasis en Problemas económicos organizaciones. Se comprenden cada vez más las opiniones de psicólogos y sociólogos de que es posible motivar a una persona a trabajar de forma más productiva no sólo mediante recompensas materiales.

En la década de 1940 Siglo XX Se está formando una escuela de “relaciones humanas” como alternativa a la gestión, que se centra principalmente en el resultado final. Sin negar todo lo útil que Taylor y sus seguidores crearon en la racionalización de la producción, sus partidarios esta direccion intentaron llenar sus métodos de contenido humano.

Los orígenes de la escuela de “relaciones humanas” se remontan al destacado psicólogo germano-estadounidense Hugo Münsterberg (1863-1916), uno de los fundadores de la psicotecnia. Münsterberg contribuyó de manera significativa al desarrollo de los problemas de idoneidad profesional, formación profesional, fatiga laboral, monotonía, lesiones, publicidad en el comercio, etc. Su papel fue especialmente importante en el desarrollo de áreas como la elección de profesión y selección profesional. Tiene prioridad en formular claramente dos tareas de idoneidad profesional: 1) análisis psicológico de la profesión e identificación de cualidades profesionalmente importantes; 2) psicodiagnóstico, es decir, establecer el grado de expresión de las cualidades profesionales importantes requeridas en el solicitante mediante pruebas adecuadas. Münsterberg prestó especial atención al hecho de que no todas las personas (especialmente los jóvenes) son capaces de evaluar adecuadamente sus capacidades y elegir la profesión correcta. Desarrolló un programa para el estudio psicológico de las profesiones, que incluía: recopilar información de los gerentes de empresas: observar el trabajo de los psicólogos (el científico enfatizó especialmente su papel en el análisis de las profesiones); investigación experimental, incluido un estudio especial de las características de las actividades de los empleados exitosos y no exitosos (método de los "grupos polares"). Münsterberg insistió persistentemente en la necesidad de crear institutos psicotécnicos especiales y; laboratorios para bloquear la difusión de “drogas charlatanes pseudopsicológicas”. Predijo que las empresas industriales eventualmente tomarían la iniciativa de contratar especialistas en psicología.

Una de las primeras estadounidenses, Mary Parker Follett (1868-1933), mostró un especial interés por la psicología de la gestión, poniendo especial énfasis en el estudio del ámbito de las relaciones humanas. También intentó establecer una conexión orgánica entre las etapas de la evolución de la gestión: la gestión científica y administrativa, la escuela de relaciones humanas.

El representante más famoso de la escuela de “relaciones humanas” fue el sociólogo y psicólogo estadounidense Elton Mayo (1880-1949). Se le considera uno de los fundadores de la sociología industrial y la psicología social. Mayo, en sus libros "Problemas humanos de la civilización industrial" (1933), "Problemas sociales de la civilización industrial" (1945), "Problemas políticos de la civilización industrial" (1947), señaló que el trabajo se ha deshumanizado y ha dejado de acercar a las personas. alegría. Mayo prestó mucha atención al estudio del problema del aumento de la productividad laboral. Sus experimentos en Hawthorne (cerca de Chicago) en la Western Electric Company de 1927 a 1939. Posteriormente le dio amplia fama tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Estos estudios formaron la base para la formación de la doctrina de las relaciones humanas y abrieron nuevos horizontes en el campo de la gestión. El programa de investigación de Mayo incluía el estudio de una amplia gama de problemas: análisis de la influencia del grupo en el comportamiento, motivación y valores del individuo, medios de comunicación y métodos de transmisión de información a los trabajadores en el proceso de trabajo, la detalles de su discurso. Los resultados de los estudios experimentales permitieron a Mayo sacar una serie de conclusiones:

1. El hombre es un ser social, necesita trabajar en grupo. El comportamiento de los trabajadores y de los directivos de niveles inferiores y superiores se puede comprender y predecir basándose en un análisis de sus relaciones grupales. Un grupo existe si las personas se comunican entre sí en el proceso de lograr algún objetivo. Sin un sentido de propósito común e interés común como vínculo, los grupos no existen.

2. Todos los miembros del grupo se adhieren a las normas del grupo en su comportamiento. Es mucho más probable que los trabajadores actúen o tomen decisiones como miembros de un grupo que como individuos. Las normas grupales son ideas formadas en la mente de los miembros del grupo. Determinan exactamente qué deben hacer los trabajadores y qué se espera de ellos en determinadas circunstancias. Las ideas son normas si están respaldadas por sanciones grupales. Las normas son muy estables; se requiere obediencia a ellas en nombre del grupo (por ejemplo, "no defraudes a los chicos").

3. La producción del trabajador está determinada más por las normas del grupo que por sus capacidades físicas. La autoridad de las normas grupales se sustenta mediante la influencia moral. Por ejemplo, aquellos que trabajaron demasiado recibieron apodos burlones: "Speed ​​​​Miracle" o "Speed ​​​​King". Cualquiera cuyo rendimiento estuviera por debajo del estándar del grupo se llamaba "flautista". El grupo, por tanto, tenía ciertas formas de influir en el individuo.

4. Los gerentes de manufactura deben estar orientados a las personas más que a los productos. Una rígida jerarquía de subordinación y una organización burocrática son incompatibles con la naturaleza del hombre, que gravita hacia la libertad. La posición social y psicológica de un trabajador en el trabajo no tiene importancia para él. bajo valor que el trabajo en sí, el proceso de producción.

Representantes escolares "relaciones humanas"(K. Argyris, W. Dixon, R. Likert, D. McGregor, W. Moore, F. Roethlisberger, F. Selznick, A.P. Sloan, F. Herzberg) pudieron mostrar el importante papel de las relaciones informales en las actividades de organizaciones. El hecho de que la productividad laboral, junto con otros factores, pueda ser regulada por las relaciones informales de los miembros del grupo entre ellos y el gerente, nos obligó a reconsiderar los requisitos funcionales existentes para el gerente y la administración. Se hizo evidente que las relaciones informales no pueden quedar reguladas espontáneamente; al contrario, deben gestionarse; A través de esta escuela, la dirección llegó a comprender que sólo combinando los componentes técnicos y sociales del proceso de producción se puede lograr el éxito deseado. Algunas funciones de la administración, como fijar objetivos, planificar, tomar decisiones individuales, ajustar los estándares de producción, comenzaron a transferirse a grupos de trabajo. El principio subyacente detrás de estos cambios era que las personas estarían más entusiasmadas a la hora de llevar a cabo las decisiones que tomaban por sí mismas. Las organizaciones han llegado a ser vistas como "sistemas sociales" y la persona en ellos es como el eslabón central. La escuela de "relaciones humanas" enriqueció la teoría y la práctica de la gestión, llamando la atención sobre las necesidades sociales más elevadas del hombre, al mismo tiempo que pedía la eliminación de los efectos negativos de la especialización laboral y el rechazo de la rígida estructuración del poder. La sociometría y la encuesta se presentan como los principales métodos para estudiar las relaciones organizativas en las empresas.

Éstas son las tendencias generales en el desarrollo de la gestión en la primera mitad del siglo XX. En las décadas siguientes surgieron diferencias fundamentales en este proceso en cada país. Se manifestaron más claramente (en términos comparativos), especialmente en el campo de la práctica de gestión, en Estados Unidos y Japón.

El famoso especialista en gestión estadounidense Douglas McGregor (1906-1964), considerado no en vano uno de los representantes más destacados de la escuela de las “relaciones humanas”, desarrolló dos conceptos teóricos de gestión, denotándolos con los símbolos X e Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes sobre la naturaleza humana: si la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual el hombre aparece como un factor de producción desprovisto de individualidad, entonces la teoría Y considera al hombre en una relación orgánica. con su entorno externo, en el que influye y bajo cuya influencia se encuentra.

Las premisas de la Teoría X, según la cual la persona actúa como factor de producción, desprovista de individualidad, son, a juicio del autor, las siguientes:

1. A la persona promedio no le gusta trabajar y trata de evitarlo tanto como sea posible.

2. La gerencia necesita utilizar amenazas o castigos para lograr que la mayoría de los trabajadores hagan su trabajo.

3. Un trabajador corriente, por regla general, es pasivo y prefiere ser dirigido; no está dispuesto a correr riesgos ni a asumir responsabilidades; Pone la seguridad personal por encima de todo.

En relación con la Teoría X, McGregor formula los principios correspondientes:

1. Gestión estricta y directa de la organización.

2. Centralización de poderes legales oficiales.

3. Mínima participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.

Las premisas de la Teoría Y son de naturaleza fundamentalmente diferente:

1. El trabajo es tan natural para una persona como el juego y el descanso.

2. La automotivación (es decir, la motivación interna) y la correspondiente satisfacción laboral se producirán en los casos en que el empleado comparte (como si internalizara, "se apropia") los objetivos de la organización y participe activamente en su consecución. En este caso, no hay necesidad de considerar la coerción como la única forma Influencias para motivar al empleado.

3. Uno de los factores más importantes la motivación se convierte en participación en actividades comunes, en asumir obligaciones.

4. Teniendo en cuenta las condiciones ambientales adecuadas y la actividad que se realiza, una persona, por regla general, no teme asumir la responsabilidad e incluso la busca.

5. La capacidad de ser creativo e innovador a la hora de resolver problemas organizativos no es inherente a un círculo reducido de personas, sino a un gran número de trabajadores.

Teniendo en cuenta las premisas expuestas, McGregor interpreta los propios principios de la teoría Y:

1. Gratis y más liderazgo general organización.

2. Descentralización de poderes oficiales.

3. Menos dependencia de la coerción y el control; mayor énfasis en la actividad individual y el autocontrol.

4. Estilo de liderazgo democrático.

5. Participación más activa de los empleados ordinarios en el proceso de toma de decisiones.

McGregor creía que la base de la práctica de la gestión estadounidense es la teoría X, y la gestión japonesa, la teoría Y. Podemos decir que esta conclusión del autor conserva su importancia fundamental hasta el día de hoy.

En la práctica de la gestión estadounidense, se utiliza ampliamente la gestión basada en la determinación de objetivos individuales. Se entiende como el proceso de definir conjuntamente los objetivos de cada puesto entre los empleados de la empresa y coordinar esfuerzos para alcanzarlos y se basa en la premisa de que cuanto más claramente se comprenda el objetivo, mayor será la probabilidad de alcanzarlo. De acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, los empleados, junto con su líder, se fijan metas específicas que planean alcanzar en un período de tiempo específico. Los planes se discuten con el gerente en términos de su conveniencia, viabilidad y validez. El gerente analiza periódicamente el éxito de cada empleado en el logro de sus objetivos. Al final del período planificado se realiza un análisis final, durante el cual se comparan los resultados obtenidos con los objetivos previstos. La gestión basada en la definición de objetivos individuales incluye una fase de preparación (capacitación de los gerentes en métodos de adaptación a una organización específica) y una fase de implementación (se desarrollan planes apropiados, se establecen objetivos específicos para la empresa en su conjunto y para cada puesto por separado, se descubre cómo las metas de un empleado “contribuyen al logro de las metas de otros empleados). Las metas establecidas sirven como estándares con los que los gerentes pueden evaluar los resultados de su trabajo. Si no se logran las metas, las razones del fracaso. Se analizan y se ajustan los objetivos y métodos para alcanzarlos.

Para tener éxito en Estados Unidos hay que hacer más que algo bien: hay que hacer un trabajo mejor que los demás. Un empleado en los Estados Unidos es evaluado principalmente por los resultados de sus actividades. Debe demostrar que es mejor que nadie. El sistema de incentivos y recompensas por el trabajo está organizado de tal manera que los trabajadores tienen que competir entre sí para recibir recompensas. Los estadounidenses creen que las personas competirán entre sí cuando la recompensa por ganar sea limitada, es decir, para una sola persona.

Están considerando dos tipos de competición: impersonal y personal. La competencia impersonal es la más forma efectiva desde el punto de vista de las relaciones humanas. La competencia impersonal es posible cuando los competidores están separados en tiempo, espacio y actividades específicas. En esta competición, una persona compite contra sí misma y no contra otros, aunque el objetivo sigue siendo el mismo: ser el mejor. Por ejemplo, un tipo de competición impersonal se produce cuando dos corredores en diferentes estadios participan en diferentes pruebas, ambos quieren batir el récord mundial establecido por otra persona. En este tipo de competencia, la victoria de uno no significa la derrota del otro; los colegas pueden incluso alegrarse por los éxitos de los demás. En la competencia cara a cara, las personas compiten directamente entre sí por un premio que sólo uno puede ganar.

Los psicólogos dicen: "Aumentar el salario de alguien en 100 dólares, y te asegurarás de que otros se sientan más pobres al 100 dólares, aunque a ninguno de ellos se le redujo el salario”. La competencia personal tiene un impacto negativo más que positivo en el desempeño laboral, ya que la mayoría de las personas se sienten castigadas en lugar de recompensadas. Ésta es una de las razones por las que las empresas estadounidenses mantienen los salarios de los trabajadores en gran secreto. Los salarios son recompensas distribuidas de manera desigual porque las personas que realizan el mismo trabajo a menudo reciben recompensas diferentes. Los directivos son muy conscientes de que si cada empleado conociera el salario de los demás, el clima moral de la empresa estaría amenazado, incluso hasta el punto de provocar una explosión social. El dinero se convierte en un símbolo de cómo el propietario evalúa a su empleado, ya que el salario es la principal recompensa que los estadounidenses esperan por su trabajo. En Estados Unidos, según uno de los organizadores más autorizados de la industria japonesa, A. Morita, la gente está acostumbrada a esta situación cuando una persona vende su trabajo a un precio determinado.

Durante la última década, ha quedado claro que la economía estadounidense está perdiendo terreno en comparación con la japonesa. El creciente volumen de las exportaciones japonesas y la variedad y alta calidad de los productos japoneses están obligando a los gerentes estadounidenses a reconsiderar sus prácticas de gestión de la producción.

Japón

La psicología de las personas está estrechamente relacionada con su cultura. El sistema de gestión japonés se basa en los valores sociales y las tradiciones culturales adoptadas en este país. Los directivos japoneses tienen en cuenta y desarrollan los valores tradicionales y las costumbres nacionales. Fue la combinación armoniosa de métodos modernos, tecnologías, innovación constante, por un lado, y valores tradicionales y cultura de relaciones, por el otro, lo que ayudó a los japoneses a lograr la prosperidad socioeconómica.

Los directivos japoneses crearon su propio modelo de producción y gestión social, tomando prestado todo lo más valioso de la teoría y la práctica globales, principalmente estadounidenses. Sin embargo, las características específicas de la gestión japonesa son fundamentalmente diferentes de las estadounidenses y se caracterizan por un enfoque dominante en el factor humano. Hoy en día, los directivos japoneses son los mejores especialistas del mundo en relaciones humanas. Tienen en cuenta y utilizan activamente la mentalidad históricamente establecida del pueblo japonés, como rasgos nacionales, como trabajo duro excepcional, la más alta disciplina, practicidad, asistencia mutua. En japonés caracter nacional Se manifiestan claramente la pulcritud, el ahorro, la cortesía, la adherencia a las tradiciones, la devoción a la autoridad, la tendencia a pedir prestado, el autocontrol, el deseo de acciones coordinadas en grupo, la curiosidad y un sentido estético altamente desarrollado. Entre los mas valores importantes La sociedad japonesa se puede atribuir a: obligación (deber), cooperación y colectivismo. Todo japonés tiene un profundo conocimiento de su deber para con la nación en su conjunto. Tanto directivos como trabajadores lo consideran su deber patriótico. desarrollo economico países. La cultura japonesa se basa en la primacía de los intereses del grupo y los intereses secundarios del individuo y, por lo tanto, las personas deben actuar juntas, cooperando entre sí para la prosperidad de toda la sociedad. El colectivismo de los japoneses se manifiesta en el hecho de que limitan sus necesidades personales en nombre del acuerdo y la armonía en las relaciones con los compañeros de trabajo. EN japonés Es un concepto que no tiene equivalente en español, y denota la importancia, el valor del reconocimiento de un individuo por parte de otras personas. La palabra “pyme” significa la dependencia psicológica de una persona respecto de los miembros del grupo al que pertenece. Todo japonés quiere ser reconocido, respetado e incluso amado por los demás. Los japoneses necesitan protección y amabilidad por parte de otras personas. La necesidad de ame está asociada con un sentido del deber: quien es amado y cuidado debe, a su vez, responder a quienes lo rodean con una actitud cálida. La necesidad de eme puede adoptar una forma extrema. La manifestación antinatural de eme se expresa en dependencia completa de los demás, falta de independencia, timidez, falta de confianza en uno mismo. Sin embargo, eme conecta a los japoneses entre sí mucho más fuertemente que a las personas de otras nacionalidades.

El científico estadounidense I. Olstall, tras analizar las actividades de varias empresas japonesas, formula cinco principios básicos de la gestión japonesa.

Primer principio: el trabajador es lo suficientemente inteligente como para aumentar de forma independiente la productividad y la calidad de su trabajo. En otras palabras, este principio enfatiza que el trabajador no es estúpido. Según los directivos japoneses, los trabajadores son personas capaces que pueden hacer sugerencias para mejorar la productividad y la calidad del trabajo. Los gerentes creen que los trabajadores tienen una capacitación específica no sólo para realizar un trabajo específico, sino también para mejorar operaciones específicas. Cualquier innovación en una fábrica japonesa comienza con conocer las propuestas de los trabajadores sobre innovaciones tecnológicas y organizativas. Los japoneses creen que cualquier ingeniero, incluso el más experimentado, sabe menos sobre un proceso tecnológico determinado que quien lo realiza directamente. Por tanto, los directivos japoneses no dudan en pedir consejo a sus subordinados.

Los científicos japoneses han desarrollado tres métodos administrativos que ayudan a poner en práctica este principio:

1. Círculos de calidad, mediante la participación en los que los trabajadores hacen sus propuestas innovadoras. Estos círculos están formados por ocho personas y un senior y se reúnen una vez al mes para desarrollar un programa de mejora de la productividad. A los miembros de los círculos de calidad se les enseña la teoría y la práctica de la gestión, resolviendo situaciones problemáticas en las que se produce una baja productividad laboral. En muchas fábricas japonesas, el número de miembros de los círculos de calidad alcanza el 90% del número total de trabajadores. No sólo capacitan y mejoran sus habilidades, sino que también hacen nuevas propuestas y contribuyen al desarrollo de la producción.

2. La práctica de estimular a todos los empleados para que mejoren sus competencias profesionales. La mayoría de los trabajadores jóvenes asisten a cursos nocturnos especiales y también aprenden de sus colegas mayores. Las habilidades laborales se transmiten a través de la observación y la copia. En Japón existe una tradición llamada "minarai" que significa observar a trabajadores experimentados para dominar sus habilidades. Históricamente en Japón, era costumbre que un artesano trabajara a veces lentamente para que un aprendiz pudiera aprender sus técnicas. En la Rusia soviética, esa tradición también existía y se llamaba tutoría. Sin embargo, el minarai japonés es un fenómeno más amplio. Los japoneses generalmente están predispuestos a ayudarse unos a otros. No están acostumbrados a mantener en secreto sus métodos y técnicas de trabajo, sino que prefieren aprender unos de otros según la tradición. mina-paraíso. EN Japón moderno Un recién llegado es asignado a un trabajador experimentado para recibir capacitación y asistencia. Un trabajador calificado y un aprendiz forman un vínculo fuerte que dura toda la vida. El estudiante queda en deuda con el mentor por enseñarle su especialidad. El maestro disfruta de honor y respeto a cambio de enseñar. Todos los trabajadores fueron entrenados por un amigo, por lo que les resulta fácil seguir la tradición. minarai. Muchos japoneses no confían en la educación formal en las universidades o en las instituciones de educación secundaria especializada, ya que está basada en modelos occidentales. Creen que la formación formal sólo proporciona los fundamentos de una especialidad y desarrolla habilidades generales, pero que pueden aprender lo que realmente necesitan sólo en el trabajo y mediante formación individual.

3. Práctica de traducción trabajadores de un lugar de trabajo a otro. Ningún empleado de la empresa permanece en el mismo lugar de trabajo hasta su jubilación. Mejora sus calificaciones, cambia de especialización, asciende en la carrera profesional y, en consecuencia, recibe un salario más alto, a medida que adquiere más experiencia, mejora sus habilidades y aporta más beneficios a la empresa.

Segundo principio: el trabajador se esfuerza por hacer mejor su trabajo. Cualquier trabajador que haya demostrado que es capaz de hacer más y de mejor calidad recibe independencia en el trabajo, una bonificación y un salario más alto. De esta manera, los directivos japoneses fomentan la mejora continua de las cualificaciones de su plantilla. Si un trabajador posee varios especialidades técnicas, entonces podrá trabajar en otras brigadas y reemplazar a sus camaradas. Para implementar el segundo principio, los gerentes japoneses desarrollaron dos métodos administrativos:

1. Empleo vitalicio trabajadores. Con un empleo vitalicio, los empleados tienen la oportunidad de no preocuparse por la disponibilidad de empleo y aprender muchas cosas que ayudarán a aumentar las ganancias de su empresa. Los trabajadores japoneses acogen con agrado los cambios tecnológicos y no temen al desempleo. No tienen miedo de ser reemplazados por una máquina, porque saben que serán reentrenados para otro trabajo.

2. Bonificaciones trabajadores si aumentan los beneficios de la empresa. Durante una recesión, cuando las ganancias de una empresa disminuyen, todos los trabajadores ganan menos. Sin embargo, en una situación económica desfavorable, la dirección recibe un porcentaje de salario menor que los trabajadores. Se cree que los trabajadores siempre hacen lo mejor que pueden y no deben ser castigados si sus ganancias disminuyen. En primer lugar, los directivos inmediatos y la administración en su conjunto deben ser responsables de esto. Son ellos quienes deberían cargar con la culpa de los errores de cálculo y errores en política económica.

Tercer principio: los trabajadores forman"familia". Los japoneses adhieren a la idea de que los empleadores y los trabajadores contratados constituyen una única entidad social. Todos los miembros de la empresa tienen obligaciones mutuas y cumplen con su deber común para con la sociedad. El salario es sólo un tipo de remuneración. Otro tipo es la satisfacción de la necesidad de eme, es decir, la necesidad de apoyo y pertenencia a un grupo. Los japoneses desarrollaron tres métodos administrativos para implementar este principio:

1. Los empleados de la empresa brindan ayuda, simpatía y apoyo al recién llegado, esperando que muestre el mismo comportamiento hacia ellos en el futuro. Ser parte de una familia corporativa significa creer que la familia asume la responsabilidad del bienestar de todos. El trabajador ofrece a la empresa una lealtad similar a la de una familia. El sistema de relaciones “persona-corporación” se valora más que un simple acuerdo financiero. En japonés hay un término. "enseñar" que incluye tanto el concepto de “familia” como el de “empresa”. Los japoneses usan la misma palabra para familia y empresa. Creen que familiares y amigos deberían ser socios comerciales.

2. Los empleados de la empresa dedican su tiempo libre juntos. EN En Japón, el mundo de los hombres está marcadamente separado del mundo de las mujeres, y el tiempo dedicado comunicación informal entre representantes de diferentes sexos es pequeño. Los cónyuges, por ejemplo, pasan muy poco tiempo juntos; cada uno de ellos descansa principalmente por separado. El japonés "ideal" regresa a casa a medianoche debido a asuntos oficiales. Los empleados de la empresa a menudo no cenan en casa, sino en una cafetería o restaurante con sus compañeros y continúan discutiendo sus problemas laborales. Muy A menudo es en este momento cuando se resuelven los problemas más importantes y se llegan a acuerdos importantes.

3. Obligaciones mutuas empresas y trabajadores. Los trabajadores pagan a la empresa con su lealtad, y la dirección debe cuidar de los trabajadores, su bienestar y satisfacción Necesidades personales. Si el director de una empresa se casa, recibe un aumento en efectivo porque sus gastos financieros, como persona casada, han aumentado. También recibirá un aumento salarial tras el nacimiento de cada hijo, aunque la cantidad de trabajo que realiza no cambia.

Los japoneses creen que las relaciones durante el trabajo deben estar calentadas por calidez emocional; todos los miembros de la “familia” laboral deben sentir una unidad y un amor comunes. La dirección, antes de emitir un pedido, busca obtener el buen consentimiento de todos los miembros de la empresa. Los trabajadores tienen derecho a señalar muy educadamente a la dirección su error. Todos los miembros gran familia tratar de cuidarnos unos a otros, mostrar Soporte emocional y proporcionar asistencia financiera.

Cuarto principio: el grupo es más importante que el individuo. Este principio se basa en el valor tradicional japonés de que nadie debe ser egoísta y pensar sólo en sí mismo. Este principio se formó bajo la influencia de la idea del filósofo chino Confucio de que una persona siempre está en deuda con sus mayores y debe estarles agradecida; nunca podrá pagar completamente su deuda. A expensas de la empresa, una persona aprendía una especialidad valiosa, se le asignaba un trabajo, se le mostraba respeto y se le proporcionaban medios de subsistencia. Ir V otra empresa que ofrece un salario más alto es señal de ingratitud. Los japoneses inventaron dos métodos administrativos para implementar este principio:

1. El cálculo de los ascensos y salarios depende de la duración del servicio y no de las capacidades, éxitos y desempeño individual del empleado. Todo japonés sabe que su salario aumentará constantemente con el paso de los años. Esta práctica reduce la probabilidad de envidia y rivalidad personal.

2. El éxito de una empresa se considera el resultado de los esfuerzos de un grupo más que de un individuo. Según los conceptos japoneses, cada persona se beneficia si se esfuerza por hacer que su grupo sea más exitoso y productivo. Para ello, debe trabajar en beneficio del grupo en su conjunto. En la concepción japonesa, el grupo no reprime al individuo. El postulado opuesto es cierto: el grupo ayuda y apoya al individuo.

La sociedad japonesa es esencialmente una sociedad cerrada basada en la pertenencia a grupos relacionados. Se compone de varios grupos, cada uno de los cuales exige lealtad parcial. Las personas que pertenecen a otro grupo son vistas como forasteras. La lealtad al propio grupo significa alienación de otros grupos. Esto permite a los japoneses ser intensamente competitivos, lo que para ellos siempre se basa en grupos que compiten más que en individuos que compiten entre sí. Las empresas japonesas siempre están dispuestas a competir con empresas extranjeras y muy a menudo ganan la competencia gracias a la unidad y el acuerdo del grupo.

Quinto principio: asociación y cooperación en las relaciones laborales. Los directivos japoneses consideran a los trabajadores sus socios activos en la búsqueda del éxito económico, logrando Alta calidad y crecimiento de la productividad. Confían en que cada trabajador sea leal a la empresa y sus objetivos. La necesidad de colaboración entre los trabajadores y la dirección se explica por el hecho de que la producción, especialmente orientada a la exportación, aporta éxito no sólo a la empresa, sino también a la nación en su conjunto. Los estadounidenses llaman relaciones de asociación en la sociedad japonesa. nacionalismo económico. Los japoneses consideran que el éxito económico es la única posibilidad de supervivencia de su comunidad y su cultura en el mundo moderno.

Los japoneses describen su enfoque en la cooperación como "enseñando". Este término sugiere que las personas se esfuerzan por acción conjunta y el éxito grupal más que las acciones individuales y el éxito personal. Según los japoneses, primero que nada, la nación debe prosperar, sólo entonces individuos puede volverse rico. La cooperación se considera un valor tradicional del pueblo japonés y un requisito previo necesario para el bienestar de la nación. La cultura japonesa, influenciada por el budismo y el confucianismo, prioriza la cooperación sobre la competencia. Las personas deben formar grupos y cooperar entre sí. Los grupos, a su vez, también deben unirse. No existe ninguna palabra en japonés que corresponda al término occidental "competencia" o "competencia". Es más natural para los japoneses llegar a acuerdos y cooperar que competir entre sí.

La unidad de la nación japonesa y el desarrollo de la cooperación en la sociedad van acompañados de tres factores subjetivos. En primer lugar, los japoneses se sienten aislados de otras naciones de las islas, privados de superficie, materias primas. En segundo lugar, después de la Segunda Guerra Mundial desarrollaron un cierto “complejo de inferioridad”; ​​se consideraban más débiles que otros en aspectos técnicos, militares, económicos y otros. En tercer lugar, los japoneses tenían la sensación de que la existencia del país estaba amenazada por factores económicos y económicos externos. fuerzas politicas. Por lo tanto, intentan tomar medidas deliberadas para la supervivencia de su cultura y nación. El crecimiento del patriotismo en la sociedad japonesa contribuye a su unificación y éxito económico. Un empleado considera su servicio a una empresa de la misma manera que un samurái considera su servicio a un señor feudal. La relación "samurai - señor feudal" se construyó de por vida. Los samuráis debían acatar el código moral del bushido, independientemente de los peligros y penurias que los amenazaran. El código Bushido requería autosacrificio, lealtad, obediencia y subordinación de los intereses de uno a los intereses del propietario. Al mismo tiempo, el código bushido también exigía del señor feudal cuidado, lealtad y responsabilidad hacia sus samuráis. Cualquiera que violara este código debía cometer el hara-kiri. Los requisitos del código Bushido siguen vivos en el sistema de relaciones del Japón actual. Muchos gerentes y trabajadores se consideran samuráis, vinculados de por vida a los dueños de negocios. Por eso los directivos consiguen cooperar con éxito con los trabajadores y los empresarios.

Los japoneses llaman a la armonía y coherencia del grupo la palabra “ea”. Ea significa el deseo de todos de cooperación mutua y equilibrio dentro del grupo e implica limitar las necesidades e intereses individuales a favor del grupo. El equivalente ruso más cercano a la palabra “ea” es clima moral y psicológico. Cuando hay personas o grupos en conflicto, no se puede lograr un estado de armonía grupal. Por tanto, los conflictos están condenados y no permitidos en las relaciones de los japoneses. La gente puede discutir, convencerse unos a otros, hacer concesiones mutuas hasta que todos lleguen a un acuerdo. Cuidando la armonía del grupo, los gerentes explican en detalle a sus subordinados la estrategia de la empresa, los objetivos de innovación y solicitan sugerencias para mejorar el trabajo. La construcción adecuada de las bases de las relaciones humanas, los canales de información y los procedimientos de aprobación permite a los gerentes japoneses eliminar las barreras psicológicas a la innovación y prevenir la oposición a las políticas de la empresa. Una de las tareas de los directivos japoneses es garantizar que sus subordinados tengan una orientación orientada hacia los objetivos de la empresa. Ea debe centrarse en la empresa, de lo contrario se considerará que el directivo está haciendo mal su trabajo. Gerentes mayoría Se dedica tiempo a inculcar en cada trabajador un sentido de unidad y armonía grupal. Creen que la moral del grupo - ea - conduce a una mayor productividad y buena calidad que la falta de acuerdo, cooperación o asociación.

Rusia

La ciencia de la gestión como rama independiente del conocimiento no se estableció en nuestro país hasta los años 60 del siglo XX. El concepto de “gestión” ha entrado en el vocabulario ruso moderno en relación con la transición a las transformaciones de mercado en la economía del país. Pero esto no significa que la construcción y el funcionamiento del Estado ruso a lo largo de su historia no puedan llevarse a cabo sin la función de gestión. La formación de la ciencia de la gestión está asociada con periodo soviético en la historia de nuestro país. En general, estuvo marcado tanto por indudables éxitos en el desarrollo económico como por graves errores de cálculo. Este proceso no tuvo un carácter sistemático y coherente, lo que se debió a factores tanto objetivos como internos y subjetivos de la dirección del país. Durante este período, el país experimentó dos guerras brutales con impresionantes consecuencias destructivas para la economía nacional. Y sin embargo, fue durante este período Rusia soviética se convirtió en un poderoso país industrial, logró éxitos impresionantes en la exploración espacial y logró convertirse en la segunda superpotencia, determinando el curso de los acontecimientos a escala global. Un análisis objetivo, imparcial y libre de prejuicios ideológicos de las décadas soviéticas apenas comienza y necesita urgentemente investigadores concienzudos.

De particular interés en el desarrollo de la ciencia de la gestión son los años 20-30, asociados no solo con la transición a una nueva política económica, sino también con una amplia discusión sobre las formas de formar enfoque científico a la dirección de producción. Los científicos soviéticos como A.K. Gastev y L.M. Kerzhentsev recibieron un merecido reconocimiento entre los especialistas en gestión nacionales y extranjeros. El primer laboratorio psicológico de nuestro país apareció en el Instituto Central del Trabajo (CIT), creado por iniciativa de Gastev en 1920. Gastev y sus colaboradores hicieron mucho en el campo de la organización científica del trabajo. La diferencia fundamental entre su enfoque y las ideas de las autoridades occidentales que se declararon en ese momento (F.W. Taylor, G. Ford, etc.) fue la concentración en el tema del trabajo. Se trataba de la constante excelencia profesional de este último, de brindar oportunidades para la manifestación de la iniciativa creativa personal, el desarrollo de las capacidades físicas y mentales y el fortalecimiento de la salud mental del empleado.

A.K. Gastev formuló 16 "reglas-mandamientos" para cualquier trabajo, que no han perdido su significado hasta el día de hoy. De acuerdo con estas prácticas instrucciones, antes de empezar a trabajar conviene pensarlo bien para tener en la cabeza un modelo del futuro producto, un plan de acción y un orden. practicas laborales, una idea de las herramientas necesarias, su preparación, etc. Los empleados de CIT, liderados por Gastev, desarrollaron el concepto de actitudes laborales, que incluía una serie de áreas interrelacionadas: teoría movimiento laboral en los procesos de producción y organización del lugar de trabajo; métodos de formación industrial racional; Teoría de los procesos de gestión. Gastev introdujo el concepto de "ingeniería social", es decir, la ciencia sintética del trabajo y la gestión.

M.K. Kerzhentsev analizó los factores que, por un lado, aseguran el funcionamiento fiable de la organización y, por otro, contribuyen a su colapso. Formuló principios organizacionales aplicados al individuo, prestando especial atención al autocontrol, es decir, la capacidad de una persona para controlar. propio trabajo. M.K. Kerzhentsev señaló que el control es tan importante para un individuo como para toda la organización. Un gerente debe centrar sus actividades en tres puntos principales: qué se debe completar exactamente y dentro de qué plazo, y quién es responsable de completar la tarea. Cada empleado debe conocer bien sus habilidades, sus fortalezas y debilidades en su trabajo, para poder evaluarse críticamente y avanzar consistentemente en el camino de la superación profesional. Revelándose contra el oblomovismo, el descuido y la laxitud en el trabajo, Kerzhentsev aboga por un enfoque organizativo del proceso laboral: en lugar de "tal vez", un cálculo preciso, en lugar de "de alguna manera", un plan deliberado, en lugar de "de alguna manera", un método científico.

Tras la Guerra Civil (1918-1920) se inició la transición hacia la Nueva Política Económica (NEP). Se destacó por su resurgimiento. relaciones capitalistas en la industria. Junto con el desarrollo del capitalismo de Estado, se crearon sociedades mixtas, se permitió el arrendamiento de pequeñas empresas al capital privado, así como la atracción de capital extranjero. Los campesinos tuvieron la oportunidad de vender los excedentes de producción agrícola en el mercado. Esto significó un desarrollo relaciones mercancía-dinero e hizo del comercio la forma predominante de comunicación económica.

Centrarse en el individuo finca campesina Continuó hasta 1925. Este año está asociado con los cambios más serios en la política económica. Por un lado, continuó el desarrollo de las relaciones entre mercancías y dinero, las ciudades recibieron alimentos a través del mercado y, por otro lado, fue en este año cuando se tomó la decisión histórica de industrializar el país, es decir, de hacer la transición a producción de maquinaria a gran escala. La industrialización provocó cambios en todo sistema de gestión- de una empresa individual a la economía nacional en su conjunto. La disciplina laboral se hizo más estricta y se fortaleció el principio de unidad de mando en la producción. La enorme necesidad de recursos humanos para resolver las tareas asignadas fue satisfecha en gran medida atrayendo Población rural. La estructura capitalista privada comenzó a ser expulsada gradualmente de la economía. A principios de 1930 se abolieron las bolsas de productos y las ferias y gradualmente cesaron las actividades del comercio privado y mixto. sociedades anónimas, y en el otoño de 1931 se liquidó toda la industria privada.

Estos procesos fueron acompañados por la centralización de la gestión en la economía con una marcada orientación sectorial. Junto con las crecientes tendencias de centralización vida económica Estaba en marcha la formación de un aparato de gestión con énfasis en los métodos de administración y coerción. Así, a principios de la década de 1930 surgió en nuestro país un sistema de gestión centralizada sectorial.

A principios de los años 50 y 60, en gran parte gracias a los esfuerzos del académico A.I Berg, la cibernética recibió el reconocimiento oficial en nuestro país, que fue interpretada por los científicos como la ciencia del control óptimo de procesos complejos, incluidos aquellos destinados a aumentar la eficiencia de los procesos. labor humana. En los años 60 llegó el reconocimiento oficial de la ciencia de la gestión, se iniciaron discusiones y estudios especiales sobre el tema y metodología de esta ciencia. Se plantea la cuestión de mejorar el sistema de gestión económica. Sin embargo, los intentos posteriores de reformar la economía desde estas posiciones fueron inconsistentes y la solución de las tareas asignadas no llegó a su conclusión lógica.

A principios de los años 90, Rusia entró una vez más en la fase de radicalización. transformación económica. Esto se reflejó en la transición de la gestión planificada a la regulación del mercado.

La introducción de las relaciones de mercado en la práctica empresarial generó naturalmente la necesidad de adoptar enfoques y conocimientos adecuados para garantizarlas. Hoy la gestión es un nuevo fenómeno importante en la gestión de la economía de nuestro país.

Así, la psicología de la gestión se basó en su desarrollo tanto en la ciencia de la gestión, característica de las culturas individuales, como de la sociedad industrial en su conjunto.