Mettre fin au conflitest de mettre fin au conflit pour quelque raison que ce soit.
La complexité de ce processus implique la diversité de ses formes fondamentales.
Résolution de conflit- il s'agit d'une activité conjointe de ses participants visant à mettre fin à l'opposition et à résoudre le problème qui a conduit à l'affrontement. Cela présuppose l'activité des deux parties pour transformer les conditions dans lesquelles elles interagissent, pour éliminer les causes du conflit. Pour résoudre le conflit, il est nécessaire de changer les opposants eux-mêmes, les positions qu'ils ont défendues dans le conflit. Souvent, la résolution d'un conflit repose sur un changement d'attitude des opposants envers son objet ou les uns envers les autres.
Résolution de conflit- éliminer les contradictions entre opposants avec la participation d'un tiers, ce qui est possible avec et sans le consentement des parties belligérantes.
Déclin du conflit- cessation temporaire de l'opposition tout en maintenant les principaux signes du conflit : contradictions et tensions. Le conflit se déplace de forme explicite dans celui caché. L'effondrement du conflit est possible :
· lorsqu'il y a une perte de motivation pour la confrontation (l'objet du conflit a perdu son
pertinence);
· lors de la réorientation du motif, du passage à d'autres choses, etc. ;
· lorsque les ressources, toutes les forces et capacités nécessaires au combat sont épuisées.
Résoudre les conflits- un tel impact sur lui, à la suite de quoi le principal éléments structurels conflit. Ceci est possible en utilisant les méthodes suivantes :
· élimination de l'un des opposants du conflit (transfert dans un autre département, branche ; licenciement) ou exclusion de l'interaction entre opposants sur longue durée(envoi de l'un ou des deux en voyage d'affaires, etc.) ;
· retrait de l'objet du conflit (la mère enlève aux enfants qui se disputent le jouet qui a provoqué le conflit) ;
· éliminer le déficit de l'objet du conflit (la mère ajoute des bonbons à l'un des enfants querelleurs, qui en avait moins).
Évolution vers un autre conflit- une nouvelle contradiction, plus significative, surgit dans les relations des parties et l'objet du conflit change.
Résultat du conflitest considéré comme le résultat de la lutte du point de vue de l'état des parties et de leur attitude envers l'objet du conflit. Les résultats du conflit peuvent être :
· élimination d'une ou des deux parties ;
· suspension du conflit avec possibilité de reprise ;
· victoire de l'une des parties (maîtrise de l'objet du conflit) ;
· division de l'objet du conflit (symétrique ou asymétrique) ;
· accord sur les règles de partage de l'objet ;
· une indemnité équivalente à l'une des parties pour la prise de possession de l'objet de l'autre
côté;
· refus des deux parties d'empiéter sur cet objet ;
· définition alternative de ces objets qui satisfont les intérêts des deux parties.
Riz. 4.4.1. Mettre fin aux conflits
Majorité conditions d’une résolution réussie des conflits est de nature psychologique, car il reflète les caractéristiques du comportement et de l'interaction des adversaires.
Examinons quelques-uns d'entre eux.
Fin de l'interaction conflictuelle - la condition première et évidente pour le début de la résolution de tout conflit. Tant que l’une ou les deux parties prennent des mesures pour renforcer leur position ou affaiblir celle de l’adversaire par la violence, il ne peut être question de résoudre le conflit.
Rechercher des points de contact communs ou similaires les adversaires sont processus bilatéral et implique une analyse à la fois de ses propres objectifs et intérêts et de ceux de l’autre partie. Si les parties veulent résoudre un conflit, elles doivent se concentrer sur les intérêts et non sur la personnalité de l’adversaire.
Réduire l'intensité des émotions négatives, vécu par rapport à l’adversaire. Lors de la résolution d'un conflit, une attitude négative stable des parties les unes envers les autres demeure. Pour commencer à résoudre le conflit, il est nécessaire d’adoucir cette attitude négative.
Arrêtez de voir votre adversaire comme un ennemi, un adversaire, comprendre qu'il vaut mieux résoudre le problème ensemble en unissant nos forces. Ceci est facilité par : une analyse critique de sa propre position et de ses actions, la compréhension des intérêts d’autrui, la mise en évidence d’un principe constructif dans le comportement voire dans les intentions de l’adversaire. En révélant le contenu de ces positions, on peut constater qu’admettre ses propres erreurs réduit perception négative adversaire. Comprendre ne signifie pas acceptation ou justification, mais cela élargit plutôt la compréhension de l'adversaire, le rend plus objectif et, enfin, il n'y a pas de personnes absolument mauvaises ou absolument bonnes. groupes sociaux, tout le monde a quelque chose de positif, et c'est sur cela que vous devez vous appuyer pour résoudre le conflit.
Important réduire les émotions négatives de la partie adverse. Parmi les techniques figurent une évaluation positive de certaines actions de l'adversaire, la volonté de rapprocher les positions, le recours à un tiers faisant autorité pour l'adversaire, une attitude critique envers soi-même, son propre comportement équilibré, etc.
Discussion objective du problème, la clarification de l'essence du conflit, la capacité des parties à voir l'essentiel contribuent à la recherche réussie de la résolution de la contradiction. En se concentrant sur problèmes mineurs, se soucier uniquement de ses propres intérêts réduit les chances d’une solution constructive au problème.
Lorsque les parties unissent leurs forces pour mettre fin au conflit, il est nécessaire en tenant compte du statut (position) de chacun. Le parti occupant une position subordonnée ou ayant un statut junior doit être conscient des limites des concessions que son adversaire peut se permettre. Des revendications trop radicales peuvent provoquer point fort revenir à la confrontation conflictuelle.
Une autre condition importante est choisir la stratégie de résolution optimale, correspondant à la situation spécifique.
Succès mettre fin aux conflits dépend de la manière dont les parties en conflit prennent en compte les facteurs influençant ce processus :
· temps
:
disponibilité du temps pour discuter du problème, clarifier les positions et les intérêts et élaborer des solutions. Réduire de moitié le temps disponible pour parvenir à un accord entraîne une augmentation de la probabilité de choix
des alternatives, plus agressives ;
· Troisième côté : participation à la fin du conflit de personnes (institutions) neutres qui aident les opposants à résoudre le problème. Un certain nombre d'études (V. Cornelius, S. Fair, D. Moiseev, Y. Myagkov, S. Proshanov, A. Shipilov) confirment l'influence positive des tiers sur la résolution des conflits ;
· opportunité : les parties commencent à résoudre le conflit dès les premiers stades de son développement. La logique est simple : moins d’opposition – moins de dégâts – moins de ressentiments et de revendications – plus de possibilités de parvenir à un accord ;
· équilibre des pouvoirs : si les parties en conflit ont des capacités à peu près égales (égalité de statut, de position, d'armes, etc.), elles sont alors obligées de chercher des moyens de résoudre pacifiquement le problème. Les conflits sont résolus de manière plus constructive lorsqu'il n'y a pas de dépendance professionnelle entre les adversaires ;
· culture : haut niveau culture générale opposants réduit la probabilité qu’un conflit violent se développe. Il a été révélé que des conflits au sein des autorités contrôlé par le gouvernement sont résolus de manière plus constructive si les opposants ont des affaires importantes et qualités morales;
· unité de valeurs : l'existence d'un accord entre les parties en conflit sur ce qui devrait constituer une solution acceptable. En d'autres termes, « … les conflits sont plus ou moins réglés lorsque leurs participants ont un système de valeurs commun » (V. Yadov), des objectifs et des intérêts communs ;
· expérience (exemple) : au moins l'un des opposants a de l'expérience dans la résolution de problèmes similaires, ainsi que des exemples de résolution de conflits similaires ;
· relation : les bonnes relations entre opposants avant le conflit contribuent à une résolution plus complète de la contradiction. Par exemple, dans les familles fortes, où existent des relations sincères entre les époux, les conflits sont résolus de manière plus productive que dans les familles à problèmes.
Comme toute autre interaction entre les personnes, le conflit se caractérise par une certaine réglementation réglementaire. Cela permet de rendre une situation de conflit plus stable et gérable, et de déterminer le caractère à long terme de son évolution et de sa résolution. La régulation normative des conflits a ses propres caractéristiques, déterminées à la fois par la nature des normes elles-mêmes et par les spécificités de l'affrontement entre les parties. L’éventail des mesures utilisées est assez large.
Moeurs. Tout conflit affecte les idées morales sur le bien et le mal, le bon et le mauvais comportement, l'honneur et la dignité, etc. Dans le même temps, de nombreuses normes morales n'ont jamais été et ne sont pas maintenant généralement acceptées et les mêmes pour différents groupes sociaux, et le plus souvent elles ne sont pas clairement formulées.
Normes religieuses. De telles normes sont typiques de la plupart des confessions où les règles religieuses s'appliquent à un large domaine de la vie humaine. Dans le même temps, les conflits interreligieux sont le plus souvent difficiles à régler par des normes religieuses, qui sont clairement insuffisantes pour résoudre les contradictions qui surgissent.
Règles de droit, qui, en règle générale, sont sans ambiguïté, inscrits dans les actes pertinents et sanctionnés par l'État. Le point positif dans ce cas est que, dans l’esprit des gens, ils ont un caractère officiel et ne peuvent être modifiés sous la pression des partis ou sous l’influence des préférences de quelqu’un.
Caractère normatif porter différents types règles de l'auberge et etc.
La présence de certaines normes capables de prévenir ou de résoudre une situation de conflit présuppose également un certain système pour leur mise en œuvre.
A.V. Dmitriev identifie plusieurs méthodes de régulation normative.
· Méthode informelleétablit des options optimales pour le comportement et les relations quotidiennes.
· Méthode de formalisation- la fixation écrite ou orale des normes afin d'éliminer l'incertitude des exigences exprimées par les opposants et les différences dans leur perception. Lorsque les parties ne sont pas d’accord, il vaut la peine de revenir aux points de départ de leur interaction.
· Méthode de localisation- relier les normes aux caractéristiques locales et aux conditions de vie.
· Méthode d'individualisation- différenciation des normes en tenant compte des caractéristiques personnelles et des ressources des personnes.
· Méthode d'information- explication de la nécessité et des avantages du respect des normes.
· Méthode de contraste bénéfique- les normes sont volontairement élevées puis « relâchées », fixées à un niveau psychologiquement acceptable, le plus souvent supérieur au niveau de départ.
En cas de violation de toute norme, un mécanisme d'application de sanctions entre en vigueur. Diverses institutions, fonctionnaires et personnes environnantes interviennent dans la situation et sont appelés à appliquer la loi sous une forme ou une autre.
Dans les zones considérées, toutes les composantes du conflit sont touchées.
La résolution des conflits comprend les éléments suivants étapes.
Étape analytique implique la collecte et l’évaluation d’informations sur des questions telles que :
♦ objet du conflit (matériel ou idéal ; divisible ou indivisible ; peut-il être retiré ou remplacé ; quelle est son accessibilité pour chacune des parties) ;
♦ adversaire (données le concernant, son caractéristiques psychologiques; la relation de l’opposant avec la direction ; des opportunités d'améliorer votre classement ; ses objectifs, ses intérêts ; fondements juridiques et moraux de ses revendications ; actions en conflit, erreurs; où les intérêts coïncident et où ils ne coïncident pas, etc.) ;
♦ sa propre position (buts, valeurs, intérêts, actions en conflit ; fondement juridique et moral des revendications, leur raisonnement ; erreurs, possibilité de leur reconnaissance, etc.) ;
♦ les raisons et la cause immédiate qui ont conduit au conflit ;
♦ environnement social(situation dans une organisation, un groupe social ; quels problèmes l'organisation, l'adversaire résout, comment le conflit les affecte ; qui et comment soutient chacun des opposants ; quelle est la réaction de la direction, du public, des subordonnés, si les opposants en ont ; quoi sont-ils au courant du conflit) ;
♦ réflexion secondaire (l'idée du sujet sur la façon dont l'adversaire perçoit la situation conflictuelle, le sujet lui-même et l'idée du sujet sur le conflit, etc.).
Les sources d'informations sont des observations personnelles, des conversations avec la direction, des subordonnés, dirigeants informels, leurs amis et amis des opposants, témoins du conflit, etc.
Prévoir les options de résolution des conflits adversaires et déterminer les moyens de le résoudre qui conviennent à leurs intérêts et à leur situation. Sont prédits : l'évolution la plus favorable des événements ; évolution des événements la moins favorable ; le développement le plus réaliste des événements ; comment la contradiction sera-t-elle résolue si vous arrêtez actions actives en conflit.
Définir des critères de résolution des conflits, reconnu par les deux parties. Ceux-ci inclus: normes juridiques; principes moraux; opinion de figures d'autorité; précédents pour résoudre des problèmes similaires dans le passé, traditions.
Actions pour mettre en œuvre le plan prévu effectué conformément à la méthode choisie de résolution des conflits. Si nécessaire, des corrections sont apportées au plan précédemment prévu.
Surveiller l’efficacité de vos propres actions- des réponses critiques aux questions : « Pourquoi je fais ça ? Qu’est-ce que je veux réaliser ? Qu’est-ce qui rend difficile la mise en œuvre du plan ? Mes actions sont-elles justes ? Que faut-il pour éliminer les obstacles à la résolution des conflits ? - et etc.
A la fin du conflit - analyse des résultats; généralisation des connaissances et de l'expérience acquises ; tente de normaliser les relations avec un adversaire récent, de soulager l’inconfort dans les relations avec les autres, de minimiser les conséquences négatives du conflit sur son propre état, son activité et son comportement.
Mettre fin au conflit nécessite également certaines tactiques.
Tactiques - c'est un ensemble de techniques pour influencer un adversaire, un moyen de mettre en œuvre une stratégie.
Dans les conflits, le développement d'options pour utiliser des tactiques va généralement du plus doux au plus difficile. Bien entendu, il est tout à fait possible qu'un usage brutal et soudain de méthodes dures vis-à-vis d'un adversaire (par exemple, une attaque surprise, le déclenchement d'une guerre, etc.), néanmoins, ils distinguent dur, neutre Et doux types de tactiques pour influencer un adversaire.
Difficile
Tactiques de pression - présentation de demandes, instructions, ordres, menaces, jusqu'à un ultimatum, présentation de documents compromettants, chantage. Dans les conflits, le terme « vertical » est utilisé dans deux situations sur trois.
Tactique violence physique(dommage) - destruction de biens matériels, impact physique, causer des lésions corporelles, bloquer les activités d’autrui, etc.
Tactiques de capture et de détention de l'objet du conflit. Il est utilisé dans les conflits interpersonnels, intergroupes, interétatiques où l'objet est matériel. Pour les conflits entre groupes et États, ils sont le plus souvent présentés comme une activité complexe où sont utilisés des moyens politiques, militaires, économiques et autres.
Tactiques de violence psychologique (dommages) - insulte, impolitesse, évaluation personnelle négative, mesures discriminatoires, désinformation, tromperie, humiliation, dictature dans les relations interpersonnelles. Cela offense l’adversaire, porte atteinte à la fierté, à la dignité et à l’honneur.
Neutre
Tactiques de coalition. Le but est de renforcer votre rang dans le conflit. Cela s'exprime par la formation de syndicats, l'augmentation du groupe de soutien aux dépens des dirigeants, des amis, etc., des appels aux médias et aux autorités.
Autorisation. Influencer un adversaire par le biais d'une punition, d'une augmentation de la charge de travail, d'une interdiction, d'un blocus, du non-respect des ordres sous quelque prétexte que ce soit ou du refus ouvert d'obtempérer.
Tactiques de démonstration. Il est utilisé pour attirer l’attention d’autrui sur sa personne (déclarations publiques, plaintes concernant la santé, absentéisme au travail, tentative de suicide démonstrative, grèves de la faim, manifestations, etc.).
Doux
Tactiques pour justifier votre position le plus souvent utilisé. Basé sur l’utilisation de faits et de logique pour affirmer sa position (persuasion, demandes, propositions, etc.).
Tactiques amicales. Comprend une adresse correcte, mettant l'accent sur le général, démontrant sa volonté de résoudre le problème, présentant les informations nécessaires, offrant de l'aide, fournissant un service, s'excusant et encourageant.
Tactiques de transaction. Prévoit l’échange mutuel d’avantages, de promesses, de concessions et d’excuses.
Les mêmes tactiques peuvent être utilisées dans différentes stratégies. Ainsi, la menace ou la pression, considérées comme des actions destructrices, peuvent être utilisées en cas de refus ou d'incapacité de l'une des parties à la situation conflictuelle de céder au-delà de certaines limites.
Le choix de l’adversaire est d’une importance fondamentale pour la manière dont le conflit se terminera. stratégies de sortie hors de lui. Il a été noté précédemment que la stratégie de sortie du conflit est la principale ligne de comportement de l'adversaire dans son étape finale. Rappelons qu'en 1942 déjà, le psychologue social américain M. Follett, soulignant la nécessité de résoudre plutôt que de supprimer les conflits, identifiait compromis Et l'intégration comme moyen d'assurer la victoire de l'un des partis. L'intégration était considérée comme une nouvelle solution lorsque les conditions des deux parties étaient remplies, mais aucune des deux parties ne subissait de pertes sérieuses. Plus tard, cette méthode fut appelée « coopération ».
Aujourd’hui, on distingue le plus souvent cinq stratégies principales : concurrence, compromis, coopération, évitement Et appareil(K.Thomas). Le choix de la stratégie de sortie d’un conflit dépend de divers facteurs. Ils soulignent généralement les caractéristiques personnelles de l’adversaire, le niveau des dommages causés ou subis, la disponibilité des ressources, le statut de l’adversaire, les conséquences, la durée du conflit, etc. Considérons la faisabilité de l’utilisation de chaque stratégie.
Rivalité - imposer une solution privilégiée à l’autre camp. On pense que cette stratégie est préjudiciable à la résolution des problèmes, car elle ne donne pas à l'adversaire la possibilité de réaliser ses intérêts. La rivalité est justifiée dans les cas suivants : la solution proposée est clairement constructive ; le bénéfice du résultat pour l'ensemble du groupe, de l'organisation, et non pour un individu ou un microgroupe ; manque de temps pour persuader l'adversaire. La rivalité est conseillée dans des situations extrêmes et fondamentales, lorsqu'il y a un manque de temps et une forte probabilité de conséquences dangereuses.
Compromis consiste dans la volonté des opposants de mettre fin au conflit par des concessions partielles. Elle se caractérise par le rejet de certaines des demandes précédemment avancées, la volonté de reconnaître les revendications de l'autre partie comme partiellement justifiées et la volonté de pardonner. Le compromis est efficace dans les cas suivants : l'adversaire comprend que lui et l'adversaire ont des capacités égales ; la présence d'intérêts mutuellement exclusifs ; menaces de tout perdre.
appareil, ou la concession est considérée comme un refus forcé ou volontaire de se battre et une reddition de ses positions. L’adoption d’une telle stratégie est forcée par : la conscience de ses torts ; il faut préserver bonnes relations avec un adversaire ; forte dépendance à son égard; insignifiance du problème. Une telle sortie du conflit est due aux dommages importants subis au cours de la lutte, à la menace de conséquences négatives encore plus graves, au manque de chances d'obtenir une issue différente et à la pression d'un tiers.
Éviter de résoudre le problème ou l'évitement, est une tentative de sortir du conflit à un coût minimum. L'adversaire se déplace vers elle après tentatives infructueuses réalisez vos intérêts en utilisant des stratégies actives. L'évitement est utilisé lorsqu'il y a un manque d'énergie et de temps pour résoudre une contradiction, un désir de gagner du temps ou une réticence du tout à résoudre le problème.
Coopération - la plupart stratégie efficace comportement en cas de conflit. Cela implique que les opposants se concentrent sur une discussion constructive du problème, considérant l’autre partie non pas comme un adversaire, mais comme un allié dans la recherche d’une solution. Plus efficace dans les situations : forte interdépendance des adversaires ; la tendance des deux à ignorer les différences de pouvoir ; l'importance de la décision pour les deux parties ; ouverture d'esprit des participants.
La plupart des conditions et facteurs d'une résolution réussie des conflits sont de nature psychologique, car ils reflètent les caractéristiques du comportement et de l'interaction des opposants. Certains chercheurs mettent en avant des facteurs organisationnels, historiques, juridiques et autres. Regardons-les de plus près.
Fin de l'interaction conflictuelle - la condition première et évidente pour le début de la résolution de tout conflit. Tant que l’une ou les deux parties prennent des mesures pour renforcer leur position ou affaiblir celle de l’adversaire par la violence, il ne peut être question de résoudre le conflit.
Rechercher des points de contact communs ou similaires dans les buts et intérêts des opposants est un processus à double sens et implique une analyse à la fois de ses propres buts et intérêts et de ceux de l’autre partie. Si les parties veulent résoudre un conflit, elles doivent se concentrer sur les intérêts et non sur la personnalité de l’adversaire.
Lors de la résolution d'un conflit, une attitude négative stable des parties les unes envers les autres demeure. Elle s'exprime par une opinion négative sur l'adversaire et par des émotions négatives à son égard. Pour commencer à résoudre le conflit, il faut adoucir cette attitude négative. réduire l'intensité des émotions négatives, vécu par rapport à l’adversaire.
En même temps, il est opportun arrêtez de voir votre adversaire comme un ennemi, un adversaire. Il est important de comprendre que le meilleur moyen de résoudre le problème à l’origine du conflit est d’unir nos forces. Ceci est facilité, en premier lieu, par une analyse critique de sa propre position et de ses actions. Identifier et admettre vos propres erreurs réduit les perceptions négatives de votre adversaire. Deuxièmement, vous devez essayer de comprendre les intérêts de l’autre. Comprendre ne signifie pas accepter ou justifier. Cependant, cela élargira votre compréhension de votre adversaire et le rendra plus objectif. Troisièmement, il convient de mettre en évidence le principe constructif dans le comportement voire dans les intentions de l'adversaire. Il n’existe pas de personnes ou de groupes sociaux absolument mauvais ou absolument bons. Tout le monde a quelque chose de positif, et il faut s'appuyer sur cela pour résoudre un conflit.
Important réduire les émotions négatives de la partie adverse. Parmi les techniques figurent une évaluation positive de certaines actions de l'adversaire, la volonté de rapprocher les positions, le recours à un tiers faisant autorité pour l'adversaire, une attitude critique envers soi-même, un comportement équilibré, etc.
Discussion objective du problème, clarification de l'essence du conflit, la capacité des parties à voir l'essentiel contribue à la recherche réussie d'une solution à la contradiction. Se concentrer sur des questions secondaires et se soucier uniquement de ses propres intérêts réduit les chances de parvenir à une solution constructive au problème.
Lorsque les parties unissent leurs forces pour mettre fin au conflit, il est nécessaire en tenant compte du statut (position) de chacun. Le parti occupant une position subordonnée ou ayant un statut junior doit être conscient des limites des concessions que son adversaire peut se permettre. Des exigences trop radicales peuvent inciter le camp le plus fort à retourner à la confrontation conflictuelle.
Une autre condition importante est choisir la stratégie de résolution optimale, approprié aux circonstances données. Ces stratégies sont discutées dans le paragraphe suivant.
Le succès de la résolution des conflits dépend de la manière dont les parties en conflit prennent en compte les facteurs qui influencent ce processus. Ceux-ci incluent les éléments suivants :
temps: disponibilité du temps pour discuter du problème, clarifier les positions et les intérêts et élaborer des solutions. Réduire de moitié le temps disponible pour parvenir à un accord conduit à augmenter la probabilité de choisir une alternative plus agressive ;
Troisième face : participation à la fin du conflit de personnes (institutions) neutres qui aident les opposants à résoudre le problème. Un certain nombre d'études (V. Cornelius, S. Fair, D. Moiseev, Y. Myagkov, S. Proshanov, A. Shipilov) confirment l'influence positive des tiers sur la résolution des conflits ;
opportunité: les parties commencent à résoudre le conflit dès les premiers stades de son développement. La logique est simple : moins d’opposition – moins de dégâts – moins de ressentiments et de revendications – plus de possibilités de parvenir à un accord.
équilibre des pouvoirs" si les parties en conflit ont des capacités à peu près égales (égalité de statut, de position, d'armes, etc.), elles sont alors obligées de chercher des moyens de résoudre pacifiquement le problème. Les conflits sont résolus de manière plus constructive lorsqu'il n'y a pas de dépendance professionnelle entre les adversaires ; culture: un niveau élevé de culture générale des opposants réduit la probabilité qu'un conflit violent se développe. Il a été révélé que les conflits au sein des organes gouvernementaux sont résolus de manière plus constructive si les opposants ont de grandes qualités commerciales et morales ; unité de valeurs : l'existence d'un accord entre les parties en conflit sur ce qui devrait constituer une solution acceptable. En d'autres termes, « … les conflits sont plus ou moins réglés lorsque leurs participants ont un système de valeurs commun » (V. Yadov), des objectifs, des intérêts communs ; expérience (exemple): au moins l'un des opposants a de l'expérience dans la résolution de problèmes similaires, ainsi que des exemples de résolution de conflits similaires ; relation: de bonnes relations entre les opposants au conflit contribuent à une résolution plus complète de la contradiction. Par exemple, dans les familles fortes, où existent des relations sincères entre les époux, les conflits sont résolus de manière plus productive que dans les familles à problèmes.
Logique, stratégies et méthodes de résolution des conflits
La résolution d’un conflit est un processus en plusieurs étapes qui comprend l’analyse et l’évaluation de la situation, le choix d’une méthode de résolution du conflit, l’élaboration d’un plan d’action, sa mise en œuvre et l’évaluation de l’efficacité de ses actions.
Étape analytique implique la collecte et l’évaluation d’informations sur les questions suivantes :
L'objet du conflit (matériel, social ou idéal ; divisible ou indivisible ; peut-il être retiré ou remplacé ; quelle est son accessibilité pour chacune des parties) ;
L'adversaire (données générales le concernant, ses caractéristiques psychologiques ; la relation de l'adversaire avec la direction ; les opportunités de renforcer son rang ; ses objectifs, ses intérêts, sa position ; les fondements juridiques et moraux de ses revendications ; les actions antérieures dans le conflit, les erreurs commises ; où les intérêts coïncider, et en quoi - non, etc.) ;
Propre position (buts, valeurs, intérêts, actions dans un conflit ; fondements juridiques et moraux de ses propres revendications, leur raisonnement et leurs preuves ; les erreurs commises et la possibilité de les admettre à un adversaire, etc.) ;
Les raisons et la cause immédiate qui ont conduit au conflit ;
Environnement social (la situation dans l'organisation, le groupe social ; quels problèmes l'organisation, l'adversaire résout, comment le conflit les affecte ; qui et comment soutient chacun des opposants ; quelle est la réaction de la direction, du public, des subordonnés, si les opposants les ont ; que savent-ils du conflit );
Réflexion secondaire (l'idée du sujet sur la façon dont son adversaire perçoit la situation conflictuelle, comment il me perçoit, mon idée du conflit, etc.). Les sources d’information sont les observations personnelles, les conversations avec la direction, les subordonnés, les dirigeants informels, ses propres amis et amis des opposants, les témoins du conflit, etc.
Après avoir analysé et évalué la situation du conflit, les opposants prédire les options de résolution des conflits et déterminer ceux qui conviennent à leurs intérêts et à leurs situations moyens de le résoudre. Sont prédits : l'évolution la plus favorable des événements ; évolution des événements la moins favorable ; le développement le plus réaliste des événements ; comment la contradiction sera résolue si vous arrêtez simplement les actions actives dans le conflit.
Il est important de déterminer critères de résolution des conflits, et ils doivent être reconnus par les deux parties. Ceux-ci comprennent : les normes juridiques ; principes moraux; opinion de figures d'autorité; précédents pour résoudre des problèmes similaires dans le passé, traditions.
Actions pour mettre en œuvre le plan prévu effectué conformément à la méthode choisie de résolution des conflits. Si nécessaire, c'est fait correction d'un plan préalablement planifié(revenir à la discussion ; proposer des alternatives ; présenter de nouveaux arguments ; faire appel à des tiers ; discuter de concessions supplémentaires).
Surveiller l’efficacité de vos propres actions implique de répondre de manière critique aux questions suivantes : pourquoi est-ce que je fais cela ? qu'est-ce que je veux réaliser ? Qu’est-ce qui rend difficile la mise en œuvre du plan ? Mes actions sont-elles justes ? Quelles mesures doivent être prises pour éliminer les obstacles à la résolution des conflits ? et etc.
A la fin du conflit Il est conseillé de : analyser les erreurs de votre propre comportement ; résumer les connaissances acquises et l'expérience dans la résolution du problème ; essayer de normaliser les relations avec un adversaire récent ; soulager l'inconfort (s'il survient) dans les relations avec les autres ; minimiser les conséquences négatives du conflit sur son propre état, ses activités et son comportement.
2. Stratégies de sortie du conflit. Le choix de la stratégie de sortie de l’adversaire est d’une importance fondamentale pour la manière dont le conflit se terminera. « Les stratégies d’interaction développées par ses participants sont souvent décisives pour l’issue d’un conflit. »
La stratégie de sortie du conflit est la principale ligne de comportement de l'adversaire dans sa phase finale. Rappelons qu'il existe cinq stratégies principales : la compétition, le compromis, la coopération, l'évitement et l'adaptation (K. Thomas). Le choix de la stratégie de sortie d’un conflit dépend de divers facteurs. Habituellement, ils indiquent les caractéristiques personnelles de l'adversaire, le niveau des dommages causés à l'adversaire et ses propres dommages, la disponibilité des ressources, le statut de l'adversaire, les conséquences possibles, l'importance du problème à résoudre, la durée du conflit. , etc.
Il existe cinq stratégies pour sortir d’un conflit. Rivalité, Compromis, appareil, Éviter de résoudre le problème Coopération.
En 1942, le psychologue social américain M. Follett soulignait la nécessité de résoudre les conflits plutôt que de les supprimer. Parmi les méthodes, elle a souligné la victoire de l'un des partis, le compromis et l'intégration. L'intégration a été comprise comme une nouvelle solution dans laquelle les conditions des deux parties sont remplies, et aucune d'elles ne subit de pertes sérieuses. Plus tard, cette méthode de résolution des conflits a été appelée « coopération ».
Riz. 36.2. Dépendance du mode de résolution des conflits sur les stratégies choisies par les opposants
Le recours à un compromis est le plus probable, car les avancées réalisées par au moins une des parties permettent de parvenir à un accord asymétrique (une partie concède plus, l'autre moins) ou symétrique (les parties font des concessions mutuelles à peu près égales). L’intérêt du compromis réside dans le fait qu’il peut être obtenu dans les cas où les parties choisissent des stratégies différentes. Cela arrive souvent dans la vie. Une étude sur la résolution des conflits entre un manager et un subordonné a montré qu'un tiers de ces conflits se terminent par un compromis, deux tiers par une concession (principalement du subordonné) et seulement 1 à 2 % des conflits se terminent par une coopération !
L’explication de cette dispersion dans la fréquence d’utilisation des méthodes verticales de résolution des conflits réside dans les stéréotypes de pensée et de comportement des Russes et dans les caractéristiques de ce type de conflit. La plupart d'entre nous se concentrent sur la confrontation, résolvant les problèmes avec le résultat : j'ai gagné, il a perdu. Pendant des décennies, ce principe a prévalu dans les interactions avec ceux qui n’étaient pas comme nous, qui n’étaient pas d’accord avec nous. De plus, dans les conflits entre « manager et subordonné » dans 60 % des situations, le patron a raison dans ses exigences envers le subordonné (omissions de travail, exécution malhonnête des tâches, inexécution, etc.). Par conséquent, la plupart des managers poursuivent systématiquement une stratégie de compétition en cas de conflit, obtenant ainsi le comportement souhaité de la part de leurs subordonnés.
Les méthodes envisagées de résolution des conflits sont mises en œuvre dans la pratique par répression forcée l'une des parties ou par voie de négociations (compromis, coopération et parfois concession). La répression forcée est la continuation de l’application de la stratégie de concurrence. Dans ce cas, le camp le plus fort atteint ses objectifs et amène l’adversaire à renoncer aux exigences initiales. La partie cédante satisfait aux exigences de l’adversaire ou s’excuse pour les manquements dans son activité, son comportement ou sa communication. Si les parties comprennent que le problème est important pour chacune d'elles et qu'il vaut la peine de le résoudre en tenant compte des intérêts mutuels, alors elles empruntent la voie négociations Nous décrirons ici brièvement les principales technologies de compromis et de coopération.
Il est important de normaliser les relations entre opposants à la veille du processus de négociation. Une façon de procéder est Technique PRISN(initiatives cohérentes et réciproques pour réduire les tensions (S. Lindskold et al.). La méthode PRIS a été proposée par le psychologue social Charles Osgood et est utilisée avec succès dans la résolution des conflits différents niveaux: international, intergroupe, interpersonnel (B. Bethe, W. Smith). Il comprend les règles suivantes :
Faire des déclarations publiques sincères selon lesquelles l'une des parties au conflit souhaite mettre fin à l'escalade du conflit ;
Expliquez que des mesures de conciliation seront certainement prises. Informer de ce qui sera fait, comment et quand ;
Tenez ce que vous promettez ;
Encouragez votre adversaire à échanger des concessions, mais ne les exigez pas comme condition pour tenir vos propres promesses ;
Les concessions doivent être faites sur une période de temps suffisamment longue et même si l'autre partie ne rend pas la pareille. Elles ne doivent pas conduire à une augmentation de la vulnérabilité de celui qui les met en œuvre. Un exemple d’utilisation réussie de la méthode PRSN est le voyage du président égyptien A. Sadate à Jérusalem en 1977. Les relations entre l'Égypte et Israël étaient alors très tendues et le voyage a contribué à accroître confiance mutuelle et a ouvert la voie aux négociations.
Le compromis repose sur la technologie des « concessions de proximité », comme on l'appelle aussi - marchander. On pense que le compromis présente des inconvénients : les conflits sur les postes conduisent à des accords à taux réduits ; le terrain est créé pour les tours ; une détérioration des relations est possible, car il peut y avoir des menaces, des pressions et des ruptures de contacts ; s’il y a plusieurs parties, la négociation devient plus compliquée, etc. Selon D. Lowell : compromis - un bon parapluie, mais un mauvais toit ; cela est utile pendant un certain temps, est souvent nécessaire dans les luttes entre partis et n'est presque jamais nécessaire à celui qui dirige l'État.
Malgré cela, dans la vraie vie, le compromis est souvent utilisé. Pour y parvenir, il peut être recommandé technique de conversation ouverte, qui est le suivant :
Déclarer que le conflit est désavantageux pour les deux ;
Proposez d’arrêter le conflit ;
Admettez vos erreurs déjà commises dans le conflit. Ils existent probablement, et cela ne vous coûte presque rien de les reconnaître ;
Faites des concessions à votre adversaire, lorsque cela est possible, sur ce qui n'est pas l'essentiel pour vous dans le conflit. Dans tout conflit, il y a quelques petites choses auxquelles rien ne vaut la peine d’être abandonné. On peut céder sur des choses sérieuses, mais pas fondamentales ;
Exprimer des souhaits de concessions requises de la part de l'adversaire. Ils concernent généralement vos principaux intérêts dans le conflit ;
Discutez calmement, sans émotions négatives, des concessions mutuelles et, si nécessaire, ajustez-les ;
Si vous parvenez à parvenir à un accord, enregistrez d'une manière ou d'une autre que le conflit a été résolu.
Chemin coopération il est conseillé d'effectuer selon la méthode « négociations de principe » Cela se résume à ceci :
Séparer les gens du problème : séparez la relation avec votre adversaire du problème ; mettez-vous à sa place; n'agissez pas selon vos peurs ; montrez votre volonté de résoudre le problème ; soyez ferme sur la question et doux avec le peuple.
Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions : Demander pourquoi?" et « pourquoi pas ? » ; enregistrez les intérêts fondamentaux et nombre d’entre eux ; recherchez les intérêts communs ; expliquez la vitalité et l’importance de vos intérêts comme faisant partie du problème ;
Proposez des options mutuellement avantageuses : Ne cherchez pas une réponse unique à un problème ; séparer la recherche d'options de leur évaluation ; élargir la gamme d'options pour résoudre le problème ; rechercher un bénéfice mutuel ; découvrez ce que l’autre côté préfère.
Utilisez des critères objectifs :être ouvert aux arguments de l'autre partie ; ne cédez pas à la pression, mais seulement aux principes ; Pour chaque partie du problème, utilisez des critères objectifs ; utiliser plusieurs critères ; utiliser des critères équitables.
En conflictologie moderne, les conditions suivantes pour la résolution des conflits sont formulées.
1) Diagnostic opportun et précis des causes du conflit. Cela implique d’identifier les contradictions objectives, les intérêts, les objectifs et de délimiter la « zone commerciale » d’une situation de conflit. Un modèle de sortie d'une situation de conflit est créé.
2) Intérêt mutuel à surmonter les contradictions basé sur la reconnaissance mutuelle des intérêts de chaque partie.
3) Recherche commune d'un compromis, c'est-à-dire des moyens de surmonter le conflit. Crucial acquiert un dialogue constructif entre les parties belligérantes.
La phase post-conflit implique l'élimination des contradictions d'intérêts, d'objectifs, d'attitudes contradictoires et l'élimination des tensions socio-psychologiques dans la société. Le syndrome post-conflit, lorsque les relations se détériorent, peut être le début de conflits répétés à un niveau différent avec d'autres participants.
La conflictologie moderne dans les pays démocratiques identifie les principales priorités pour la résolution des conflits. Fonctionnalité société démocratique est la reconnaissance de la recevabilité des conflits et de la multiplicité des intérêts divergents.
En Russie, une caractéristique du permis situations de conflit c'est le maximalisme des partis, qui ne permet pas de parvenir à un consensus, d'éliminer les motivations, sources profondes de tensions sociales. Ce maximalisme se manifeste le plus clairement en Russie dans les conflits ethno-nationaux, où l'une des parties en conflit défend le principe de souveraineté. Ce principe de souveraineté est en effet le plus autoritaire dans la résolution des conflits nationaux, mais il peut conduire à une détérioration de la situation financière de la population locale et provoquer non pas des conflits interethniques, mais conflit interne. Le principe du droit des nations à l’autodétermination fonctionne mieux dans les conflits interethniques.
En conséquence, quelle méthode de résolution du conflit est la plus rationnelle ? – Il s’agit de l’intégration des partis, des décisions politiques qui tiennent compte des intérêts de tous les partis.
Dans la théorie des conflits de R. Dahrendorf, une gestion réussie des conflits nécessite la présence de prérequis de valeurs, le niveau d'organisation des parties et l'égalité des chances pour les deux parties au conflit.
Conscience de masse et actions de masse. Mouvements sociaux
La « conscience de masse », tout comme la conscience de groupe et la conscience sociale, est un type de conscience sociale associée aux activités d’un type particulier de communautés sociales : les masses. En termes de contenu, la « conscience de masse » est un ensemble d'idées, d'idées, d'humeurs et d'illusions accessibles aux masses, reflétant vie sociale société. La « conscience de masse » a une portée plus étroite que la conscience sociale ; formulaires spéciaux maîtrise spirituelle de la réalité (science, éthique professionnelle).
La « conscience de masse » naît et se forme dans le processus de stéréotypage de la vie des gens dans les domaines du travail, de la politique et des loisirs, lorsque naissent des aspirations, des intérêts, des évaluations et des besoins identiques ou similaires. Avec l'aide des médias, des modèles de comportement, des perceptions du monde environnant, des connaissances, des modes de vie et des stéréotypes de conscience sont reproduits. La structure de la « conscience de masse » consiste en opinion publique(totalité des évaluations), orientations de valeur et les attitudes influençant le comportement des masses, « l’humeur du public ». La conscience de masse agit comme un régulateur formes de masse le comportement des gens. Son rôle s’intensifie à mesure que le rôle des masses dans l’économie, la politique et la culture grandit.
Les actions de masse comme forme de conflit
Les formes les plus frappantes de conflits sociaux sont les actions de masse, qui se traduisent par des revendications auprès des autorités ou par des protestations directes. La protestation de masse est une forme active comportement conflictuel. Il s'exprime dans Formes variées: émeutes spontanées, grèves organisées, actions violentes (otages), actions non violentes - campagnes de désobéissance civile, les organisateurs de protestations de masse sont des groupes d'intérêt, ou des groupes de pression. Les rassemblements, les manifestations, les piquets de grève et les grèves de la faim sont des moyens efficaces pour résoudre des problèmes spécifiques. Elles sont complétées par des révolutions, mouvements partisans, Acte de terrorisme.
En conclusion, notons que les conflits dans la vie étant inévitables, il est important de maîtriser les technologies de gestion des conflits.
Mouvements sociaux
Le « mouvement social » désigne diverses associations de groupes sociaux, démographiques, ethniques, religieux et autres, leurs collaboration pour atteindre des objectifs communs. La genèse des mouvements sociaux est associée à l'émergence de conflits, à la désorganisation et à l'érosion des valeurs passées de la société, qui encouragent une partie de la société à s'unir dans le but de se réaliser. Mouvements sociaux unis :
1) but commun– changer de statut social ;
2) valeurs communes (révolutionnaires, conservatrices, destructrices, positives) ;
3) un système général de normes régulant le comportement de ses participants ;
4) un leader informel.
La sociologie marxiste analyse différents types de mouvements sociaux - révolutionnaires, réformateurs, de libération nationale, professionnels, de jeunesse, de femmes, etc. Les partis politiques sont souvent formés sur la base de mouvements sociaux qui ont leur propre organisation, idéologie et programmes. DANS vie politique Au XXe siècle, les mouvements de masse pour la paix, l’écologie, la libération nationale, le féminisme et la jeunesse ont joué un rôle important. Un certain nombre de mouvements de masse prennent la forme d'une institution sociale normes spécifiques et sanctions, valeurs (par exemple, écologistes, protection des monuments culturels, sectes religieuses). Les mouvements sociaux informels de punks, skinheads, rockers, mods et hippies sont également répandus dans la société moderne. Dans une démocratie, l’importance des mouvements de masse augmente.
Le conflit social est un mode d'interaction entre les individus, les communautés, les institutions sociales, déterminé par leurs intérêts matériels et spirituels, un certain statut social, le pouvoir ; c'est une collision dont le but est la neutralisation. causer des dommages ou des destructions à un ennemi. Le consensus semble être l'une des méthodes de prise de décisions économiques, socio-politiques et autres, qui consiste à élaborer une position convenue qui ne suscite pas d'objections fondamentales de la part des parties.
Questions pour la maîtrise de soi
1. En quoi les conflits sociaux diffèrent-ils des conflits interpersonnels ?
2. Qui peut devenir l'objet d'un conflit social ?
3. Qu'est-ce qui détermine la signification sociale de la conflictologie ?
4. Nommez les principaux signes de conflit social.
5. Définir les notions de « conflit social » et de situation de conflit.
6. Quel est le principal moyen de résoudre les conflits sociaux ?
7. Quelle est la différence fondamentale entre les mouvements de masse formels et informels ?
Littérature
2. Druzhinin M.V., Kontorov D.S., Kontorov M.D. Introduction à la théorie des conflits. M., 1989.
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4. Siegert W., Lang L., Diriger sans conflit. M., 1990.
5. Conflits politiques : de la violence à l'harmonie. M., 1996.
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8. Sogrin V.V. Conflit et consensus dans la politique russe. //Sciences sociales et modernité. 1996, n°1.
XI. ORGANISMES DE PRODUCTION :
GESTION D'OPÉRATION
1. Gestion d'une organisation de production.
2. Style et méthodes de gestion.
Concepts de base
Organisation de la production, gestion, normes de comportement en production, organisations formelles et informelles, gestion, communications et structures verbales et horizontales, hiérarchie, stabilité, valeurs intra-organisationnelles, prise de décision, instrumentalité et subjectivité, subordination, contrôlabilité, décisions standardisées, directive, style collectif, gestion innovante.
Objectif des informations
Thèmes précédents abordés institutions sociales et des organisations comme type spécial structures qui régulent l’interaction et les relations sociales dans la société. Le but de ce sujet est de révéler les caractéristiques du fonctionnement et de la gestion de l'une des formes les plus courantes d'organisation sociale - l'organisation de la production.
Première question. Lors des études notions théoriques organisation de production, faites attention aux travaux sociologiques des chercheurs américains E. Mayo, F. Taylor, D. McGregor, F. Herzberg, E. Goldner et des sociologues nationaux V. Podmarkov, D. Gvishiani, A. Prigozhin, N. Lanin et d'autres considèrent les structures et fonctions formelles et informelles de l'organisation de production et leur impact sur l'efficacité du travail et l'organisation du travail.
Les valeurs organisationnelles visant à établir un contrôle social strict et à répondre aux besoins des membres de l'organisation jouent un rôle important. Déterminez vous-même le classement de ces valeurs, en mettant au premier plan les valeurs sous la forme d'obtenir un profit maximum en atteignant l'efficacité économique avec une organisation rationnelle.
Deuxième question Commencez vos études en clarifiant les notions de « management » et de « management ». L'organisation administrative inhérente à toute production est une structure de gestion avec un cycle interne. Déterminer que la gestion est la manière la plus radicale d'organiser les affaires et le travail en général. Développez des concepts tels que « contrôlabilité », « prise de décision », « style et méthodes de gestion » en vous basant sur l'étude des travaux d'A.I. Prigogine, D. McGregor et d'autres sociologues.
Conclusions. Résumez les matériaux étudiés, en notant que les organisations de production et la gestion jouent un rôle énorme dans la réalisation des besoins humains fondamentaux, en améliorant le niveau et la qualité de vie de l'ensemble de la société.
Gestion de l'organisation de production
Une organisation de production en tant qu'organisation formelle peut être décrite comme un système d'exigences impersonnelles spécifiées et de normes de comportement, de prescriptions de rôles formellement définies et strictement assignées. Il s’agit d’une pyramide dont la section horizontale caractérise le système d’exigences de la division fonctionnelle du travail, et la section verticale – les relations de pouvoir et de subordination.
Une organisation formelle peut également être décrite comme un système de départements, de groupes et d'emplois. Le lieu de travail d'un individu et d'une unité structurelle distincte est facilement déterminé par les positions qu'ils occupent dans les sections horizontales et verticales. Dans le premier cas, une telle position est appelée fonction, dans le second, un statut.
La structure des organisations de production est une formation spatio-temporelle. Ses éléments sont répartis dans l'espace organisationnel. Topographie espace organisationnel implique quatre types de division : 1) répartition géographique des travailleurs en ateliers, départements, etc., dont les locaux sont séparés les uns des autres ; 2) fonctionnel - un maçon, un normalisateur peuvent être situés dans le même espace géographique, mais fonctionnellement ils sont séparés et, par conséquent, ils ont des rôles et des intérêts différents ; 3) statut - répartition par poste, place dans un groupe social : ouvriers, employés, managers se contactent plus souvent, malgré le fait qu'ils puissent se trouver dans des pièces différentes, ils se font davantage confiance ; 4) hiérarchique - selon la place dans la gestion de l'organisation. Les normes de la structure formelle prescrivent d'adresser la question au supérieur immédiat, et non par l'intermédiaire de son « chef ». En même temps, une organisation de production est un système ouvert et, par conséquent, elle fonctionne et se développe au fil du temps. Ses éléments, basés sur l'activité et les relations, échangent de la matière, de l'énergie, des informations, etc.
Dans les organisations industrielles, comme dans d'autres organisations sociales, il existe un assez grand nombre de valeurs. Quels sont les principaux ? Tout d’abord, l’organisation a besoin d’une définition constante d’objectifs externes pour confirmer la pertinence de ses fonctions. Par conséquent, les objectifs eux-mêmes sont définis par certains clients spécifiques - d'autres organisations qui ont besoin de la productivité de cette organisation.
Toute organisation de production requiert de la stabilité, un fonctionnement durable et certaines garanties de ses besoins futurs. Par conséquent, un client stable et des relations durables à long terme avec ce client constituent également une valeur organisationnelle importante.
Pour une organisation de production, il est également important de savoir quels coûts sont utilisés pour atteindre le résultat de leurs activités, quelle est l'efficacité économique de la gestion, si la production d'un produit particulier n'est pas rentable ou si elle génère des bénéfices. L'efficacité économique maximale et la réalisation de profits sont une valeur organisationnelle importante dans les conditions de production marchande.
Le fonctionnement des organisations de production est lié à l'interaction de deux composantes : les moyens de production et le travail. La qualité de la main-d'œuvre et sa reproduction sont associées à la satisfaction des divers besoins des salariés de l'entreprise. Cette satisfaction s'effectue dans le cadre Politique sociale organismes de production. Les niveaux quantitatifs et qualitatifs de la politique sociale des entreprises appartiennent sans aucun doute à des valeurs organisationnelles importantes.
Discipline, responsabilité, stabilité, toutes ces valeurs sont en quelque sorte les qualités conservatrices d'une organisation de production. Mais les organisations ont besoin d’introduire des innovations, de modifier leur structure, leurs technologies, leurs relations et leurs fonctions. L’innovation diversifiée est également largement reconnue comme une valeur organisationnelle essentielle. Cela signifie que l'innovation, l'initiative, les inclinations créatives dans dans un certain sens peuvent agir comme des valeurs intra-organisationnelles.
Nous sommes donc passés à problème important sociologie des organisations industrielles - le problème du management. Le cycle de gestion s'appelle l'organisation administrative. Voyons ce qu'est une organisation administrative. Une organisation administrative est un système de relations officielles défini par des règlements, des instructions, des règles, des lois, des arrêtés, des normes techniques, des cartes des responsabilités officielles, tableau des effectifs. L'organisation administrative comprend un certain nombre de composants nécessaires: 1) répartition des fonctions : spécialisation horizontale entre groupes cibles (équipes, sections, ateliers, départements, etc.) ; la structure et les modalités d'action de ces groupes sont généralement formalisées par des règlements, instructions et autres documents officiels; 2) subordination des postes, c'est-à-dire répartition verticale des droits, devoirs et pouvoirs, volumes et mesures de responsabilité dans la prise de décision à différents niveaux ; 3) un système de communication, c’est-à-dire un système de transmission d’informations fonctionnant « de haut en bas » et horizontalement. Ces fonctions combinent la gestion, c'est-à-dire l'organisation du processus de gestion, assurant l'adoption de la décision optimale et sa mise en œuvre pratique, ainsi qu'un contrôle et une vérification efficaces de l'exécution.
La gestion est manière rationnelle organisation du travail de production. La gestion peut être définie comme suit. La gestion est un processus ciblé, planifié, coordonné et consciemment organisé qui contribue à la réalisation effet maximal avec un minimum de ressources, d'efforts et de temps. Le management fait l'objet d'études dans de nombreuses disciplines : cybernétique, biologie, théorie économique, etc. La spécificité de l'approche sociologique du management est qu'elle est considérée sous l'angle des activités, des intérêts, du comportement et de l'interaction de certains groupes sociaux qui sont dans une relation de leadership les uns avec les autres - soumission. La sociologie de l'organisation industrielle étudie l'une de leurs variétés : les groupes de direction.
Une approche synthétique du problème de la gestion a été développée par A. I. Prigogine dans son ouvrage « Sociologie de l'organisation » (Moscou, 1980). Il repose sur le principe selon lequel le système de contrôle est un objet moins complexe que celui contrôlé ou l'objet de contrôle. L'objet de contrôle a une forme d'existence relativement indépendante et, par conséquent, sa propre logique de fonctionnement et sa propre inertie. Le degré de liberté et d'autonomie de l'objet contrôlé est exprimé par la notion de « contrôlabilité ». Le degré de contrôlabilité dépend de la taille de l'entreprise, du nombre d'employés, de la situation territoriale, du profil technologique de la production et, enfin, des tendances et des normes de discipline qui se sont développées au sein de l'équipe, de l'attitude envers le travail, du style et des méthodes de gestion. . Le degré de contrôlabilité dépend également de la flexibilité du système de contrôle lui-même.
L'efficacité de la gestion dépend en grande partie de la qualité des solutions utilisées. La solution est élément central gestion et organisation de la production. A.I. Prigozhin a proposé une classification des décisions de gestion qui prendrait en compte, tout d'abord, le degré de contribution du sujet de la décision aux transformations organisationnelles. Selon lui, toutes les décisions de gestion d'une organisation peuvent être divisées en deux types. La première est strictement conditionnée (déterministe et faiblement dépendante du sujet des décisions. Ce type comprend généralement soit des décisions dites standardisées (conditionnées par les instructions et ordres adoptés ci-dessus), soit des ordres conditionnés secondairement d'une organisation supérieure. Ce type de pratique la décision ne dépend pas des qualités et de l'orientation du leader.
Le deuxième type est celui des décisions dites situationnelles, où les qualités d'un leader laissent une empreinte sérieuse sur la nature des décisions prises. Il s'agit notamment de décisions liées à la fois aux changements locaux dans l'organisation (par exemple, récompenses, punitions) et aux changements dans les mécanismes, la structure et les objectifs de l'organisation. Une décision d'initiative est généralement considérée comme un choix d'alternative comportementale parmi plusieurs options possibles, chacune entraînant un certain nombre de conséquences positives et négatives. Parmi les facteurs influençant la qualité des décisions, outre les postes de rôle que nous avons déjà identifiés, il convient de noter tels que la compétence du personnel préparant les décisions, les qualités professionnelles et personnelles du manager.
Style et méthodes de gestion
La théorie des styles de gestion de D. McGregor décrit les caractéristiques de trois principaux styles de gestion : 1. Le style autoritaire, caractérisé par un contrôle strict, la coercition au travail, des sanctions négatives et l'accent mis sur les incitations matérielles. 2. Style démocratique, qui met l'accent sur l'utilisation des capacités créatives des subordonnés, un contrôle flexible, l'absence de coercition, la maîtrise de soi, la participation à la gestion, l'accent mis sur les incitations morales au travail. 3. Type mixte, alternant des éléments de styles de gestion autoritaire et démocratique.
D. McGregor ne juge pas nécessaire de recommander l'un ou l'autre style de gestion comme étant préférable. Selon lui, avant de choisir un modèle particulier dans une entreprise, une étude diagnostique doit être menée et un certain nombre de questions doivent être clarifiées : quel est le niveau de confiance dans la relation entre managers et subordonnés, l'état de la discipline du travail, le niveau de cohésion et d'autres éléments du climat socio-psychologique dans l'équipe. Sur la base de ces études, deux tendances sociales se sont formées aux États-Unis : l'introduction de nouvelles formes d'organisation du travail et un programme visant à améliorer la qualité de vie.
DANS dernières années Dans les pays industrialisés, à côté du leader-manager traditionnel, un nouveau type de manager s'est fait sentir : un « manager de l'innovation ». Un responsable de l'innovation, selon B. Santo, n'est pas un patron au sens traditionnel du terme, mais un salarié, un partenaire. Ses activités visent le transfert de connaissances, la mise en œuvre de décisions économiques, la création de mécanismes d'incitation, etc. Elle agit comme un catalyseur activités conjointes, conduit à la recherche de nouveaux objectifs, met en mouvement ceux qui s'identifient à ces objectifs. Un manager innovant atteint un objectif en développant des contradictions internes de l'organisation. Sa stratégie est une transition progressive vers une coopération à grande échelle, fixant des objectifs très ambitieux et un développement socio-technique plus rapide d'une économie de marché. Sa tactique consiste à changer le personnel aux postes clés, en s'appuyant sur des succès systèmes fonctionnels, dans la sélection, accumulation d'avantages et d'avantages, même mineurs, suivis d'une percée vers un nouvel état de l'organisation.
Questions pour la maîtrise de soi
1. Définir la notion d'« organisation de production » ?
2. Quelles sont les caractéristiques de la structure et des fonctions des organisations de production ?
3. Quelles sont les valeurs générales et intra-organisationnelles ?
4. Quel rôle jouent les groupes informels dans les organisations industrielles ?
5. Énumérez les principales formes et méthodes d'activités de gestion.
6. Quel est le sens de la théorie des styles de management de D. McGregor ?
Littérature
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Rédacteur technique : T. A. Smirnova
Institut d'économie et de gestion de Tver,
170000, Tver, avenue Pobedy, 27.
Signé pour tirage le 8 juin 99. Format 60x84 1/16. Papier d'impression.
Conditionnel four l. 3, 8 Tirage 100 exemplaires.
Critère principal conflit résolu - satisfaction des parties résultat. Pour d’autres, des paramètres tels que le degré de résolution de la contradiction qui sous-tend le conflit (le degré de normalisation des relations des parties et des relations avec les autres en dépend) et la victoire de l’adversaire de droite sont également importants.
Type d'affiliation résolution des conflits - résoudre les conflits grâce à l'utilisation de méthodes constructives.
Ses principales caractéristiques est-ce que cela a lieu:
Interaction constructive entre le leader et les parties en conflit. Pour que les arguments du chef de l'organisation soient acceptés ou au moins écoutés, le manager doit inspirer confiance en lui-même, éliminer les sentiments négatifs, respecter l'étiquette et la justesse de sa manipulation ;
Perception des arguments de la partie adverse ;
Volonté de compromis, recherche mutuelle de solutions ; développement d’alternatives mutuellement acceptables ;
Le désir de combiner les facteurs personnels et organisationnels ;
La perception comme facteur normal d'activité.
Le conflit de type partenariat a ses avantages. Il est plus proche de la vraie solution au problème, il permet de trouver des facteurs fédérateurs, c'est-à-dire satisfaire (peut-être pas toujours pleinement) les intérêts des parties. Ce qui n'est pas négligeable :
· créer une ambiance de travail favorable,
· relations interpersonnelles amicales des membres de l'équipe en cours de travail,
· capacité à distinguer les raisons des raisons,
· choisissez le plus des moyens sûrs résolution de conflit.
Conditions d’une résolution constructive des conflits:
Ø cessation de l'interaction conflictuelle ;
Ø rechercher des points de contact proches voire communs (carte des conflits) ;
Ø réduire l'intensité des émotions négatives ;
Ø élimination de « l'image de l'ennemi » ;
Ø réduction des émotions négatives chez l'adversaire ;
Ø une vision objective du problème ;
Ø prendre en compte les statuts de chacun ;
Ø sélection de la stratégie de résolution optimale.
Facteurs pour une résolution constructive des conflits :
Ø Temps: Réduire le temps conduit à augmenter la probabilité de sélection comportement agressif;
Ø Le troisième côté: la participation de tiers cherchant à résoudre le conflit conduit à une évolution plus calme et à une résolution plus rapide ;
Ø Opportunité: plus tôt les parties parviennent à un accord, mieux ce sera ;
Ø Équilibre des pouvoirs: si les partis sont à peu près égaux, ils n'ont d'autre choix que de rechercher un compromis ;
Ø Culture: un niveau élevé de culture générale des opposants réduit la probabilité qu'un conflit violent se développe ;
Ø Unité de valeurs: l'existence d'un accord entre les parties en conflit sur ce qui devrait constituer une solution acceptable ;
Ø Expérience: la présence d'une expérience dans la résolution d'un conflit sur au moins une des parties conduit à une résolution plus rapide
Ø Relation: De bonnes relations entre les parties avant le conflit accélèrent sa résolution.
Étapes de la résolution des conflits
La résolution des conflits est un processus en plusieurs étapes qui a sa propre logique, c'est-à-dire étapes.
1. Analysez ceci P.(collecte et évaluation d’informations sur les questions suivantes) :
Ø - objet de conflit
Ø - adversaire
Ø - propre position
Ø - raisons et cause immédiate
Ø - environnement social
Ø - réflexion secondaire (révision de la situation prenant en compte les éléments analysés ci-dessus).
2. Prévision d'une option de solution :
Ø - le plus favorable
Ø - le moins favorable
Ø - que se passera-t-il si vous arrêtez simplement les actions.
3. Détermination des critères de résolution des conflits.
4. Actions pour mettre en œuvre le plan prévu.
5. Suivi de l'efficacité des actions.
6. Analyse des erreurs.
Façons de résoudre les conflits
Tactiques de base pour influencer un adversaire dans un conflit.
Tactique est un ensemble de techniques permettant d'influencer un adversaire, un moyen de mettre en œuvre une stratégie. Dans les conflits, le développement d'options pour utiliser des tactiques va généralement du plus doux au plus difficile.
Les stratégies de résolution des conflits sont les principales lignes d'action des opposants pour influencer la situation de conflit.
Des tactiques difficiles
Tactiques de pression- présentation de demandes, instructions, ordres, menaces, jusqu'à un ultimatum, présentation de documents compromettants, chantage. Dans les conflits verticaux, il est utilisé dans deux des trois options.
Tactiques de violence physique (dégâts)– destruction de biens matériels, impact physique, atteinte à l’intégrité physique, blocage des activités d’autrui.
Tactiques pour capturer et maintenir un conflit d'objets UN. Il est utilisé dans les conflits interpersonnels, intergroupes, interétatiques où l'objet est matériel.
Tactiques de violence psychologique (dommages) – insulte, impolitesse, évaluation personnelle négative, mesures discriminatoires, désinformation, tromperie, humiliation, etc.
Tactiques neutres
Tactiques de coalition. Le but est de renforcer votre rang dans le conflit. Cela s'exprime dans la formation de syndicats, augmentant le groupe de soutien au détriment des dirigeants, des amis, des appels aux médias et des autorités.
Autorisation. Influencer un adversaire par le biais d'une punition, augmenter la charge de travail, imposer une interdiction, refuser ouvertement d'exécuter des ordres.
Tactiques de démonstration. Il est utilisé pour attirer l’attention sur sa personne (déclarations publiques, plaintes de santé, absentéisme, grèves de la faim, manifestations, etc.).
Tactiques douces
Tactiques pour fixer votre position. Basé sur l’utilisation de faits et de logique pour confirmer sa position (le plus souvent utilisé).
Tactiques amicales. Comprend une adresse correcte, en mettant l'accent sur le général, en démontrant la volonté de résoudre le problème, en fournissant information nécessaire, offre d'aide, etc.
Tactiques de transaction. Prévoit l’échange mutuel d’avantages, de promesses, de concessions et d’excuses.
Les mêmes tactiques peuvent être utilisées dans différentes stratégies.
Types de tactiques et leur spécificité.
Les méthodes, ou tactiques, permettant de résoudre les conflits sont aussi diverses que les situations conflictuelles elles-mêmes. Cependant, ils peuvent tous être résumés comme suit :
(1) tactiques pour quitter ou éviter un conflit ;
(2) répression forcée ou méthode de violence ;
(3) la méthode des concessions ou des accommodements unilatéraux ;
(4) tactiques de compromis ou de coopération.
Il est facile de voir que la base de cette classification des tactiques de gestion des conflits est le degré de volonté des parties de se rencontrer à mi-chemin de la confrontation qui a surgi.
Tactiques pour quitter ou éviter un conflit
Le moindre degré de préparation se distingue par la tactique visant à éviter le conflit, parfois appelée tactique (méthode) d'évitement. Néanmoins, il s’agit d’un comportement très populaire en situation de conflit ; il est souvent utilisé à la fois par les participants au conflit et par ceux qui, en raison de leur statut officiel, doivent agir en tant que médiateur dans sa résolution.
L’essence de cette tactique est d’ignorer la situation conflictuelle, de refuser de reconnaître son existence, de quitter la « scène » sur laquelle se déroule le conflit, de s’éloigner soit physiquement, soit en sens psychologique. Cette tactique signifie qu'une personne qui se trouve dans une situation de conflit préfère ne prendre aucune mesure constructive pour la résoudre ou la changer.
À première vue, il peut sembler que cette tactique ne doive être évaluée que négativement. Mais après un examen plus approfondi, il s'avère que, comme toute méthode, cette ligne de comportement en conflit a ses avantages et ses inconvénients.
Les avantages des tactiques d’évitement sont les suivants :
(1) elle est rapidement réalisable, puisqu’elle ne nécessite la recherche ni de ressources intellectuelles ni matérielles. Ainsi, par exemple, un manager, évitant un conflit, peut ne pas répondre à une autre demande écrite d'un subordonné pour lui accorder certains avantages, car cette demande est déraisonnable ;
(2) elle permet de retarder, voire de prévenir, un conflit dont le contenu est insignifiant du point de vue des objectifs stratégiques d'une organisation ou d'un groupe donné. Ainsi, les parents peuvent fermer les yeux et « ne pas embêter » leur fille adulte parce que les jupes qu'elle porte ne sont pas d'une longueur qui, à leur avis, répond aux exigences de la décence.
Mais cette tactique a aussi ses inconvénients. Ainsi, dans certaines conditions, cela peut conduire à une escalade du conflit, puisque la cause qui l'a provoqué n'est pas surmontée par des tactiques d'évitement, mais est seulement préservée. Et si ce problème est réel et important, alors ce retard ne peut que conduire à une aggravation et non à une résolution du conflit. Cependant, malgré ses inconvénients, cette tactique peut toujours être utilisée.
Les tactiques de retrait, ou d'évitement, se caractérisent également par certaines actions des participants au conflit, des formes spécifiques de leur comportement : dissimulation, classification des informations nécessaires à la résolution du conflit survenu, afin d'éviter son éventuelle aggravation lorsque des personnes se familiariser avec les informations « explosives » ;
Refus de reconnaître le fait même de l'existence des causes du conflit, dans l'espoir qu'il sera résolu d'une manière ou d'une autre par lui-même, sans la participation active des parties belligérantes ;
En retardant, sous un prétexte ou un autre, la solution définitive au problème à l’origine de l’affrontement.
Conditions dans lesquelles les tactiques d'évasion sont utilisées.
(1) Si les raisons qui ont donné lieu à la confrontation sont de peu d’importance ; Si cause immédiate, qui a donné naissance au conflit, n’est que la « pointe de l’iceberg » ; elle indique simplement la présence d’autres conditions préalables sous-jacentes au conflit ; Naturellement, dans ces conditions, il faut s’abstenir de gaspiller son énergie sur des problèmes sans importance, et les conserver pour résoudre d’autres problèmes profondément enracinés lorsqu’ils seront pleinement révélés.
(2) Pour certains paramètres temporels du conflit : si le conflit est survenu à un moment où il n'est pas possible de le consacrer à la résolution de la confrontation, car il existe d'autres problèmes urgents qui sont plus importants du point de vue des objectifs de l'organisation .
(3) Si les informations disponibles sur le conflit sont limitées, les informations nécessaires manquent et il est impossible travail supplémentaire collecter des données qui garantiraient une fin effective au conflit.
(4) Si l'une des parties en conflit ne dispose pas de forces suffisantes pour résoudre le conflit rapidement et avec succès. Ainsi, un chef militaire expérimenté s'abstient de mener une bataille à grande échelle jusqu'à l'arrivée des réserves et seulement après leur arrivée, il lance une puissante attaque contre l'ennemi. C’est précisément cette tactique que Koutouzov suivit pendant la guerre patriotique de 1812.
Tactiques de suppression de force
À bien des égards, la méthode de suppression forcée est à l’opposé de la méthode de soins envisagée. Son utilisation indique un degré plus élevé de volonté de résoudre le conflit d'au moins une des parties. Son essence réside dans l'imposition forcée de sa décision à l'une des parties. Pour l’utilisation de cette tactique, il existe également certaines conditions préalables qui favorisent son succès.
Conditions préalables au recours aux méthodes de force.
(1) La supériorité décisive de l'une des parties dans les ressources matérielles et psychologiques disponibles, par exemple la supériorité de l'administration, qui est en conflit avec le collectif de travail de l'usine.
(2) La survenance d’une urgence nécessitant une action immédiate.
(3) Le besoin soudain de prendre une décision impopulaire, qui sera évidemment accueillie négativement par l’autre partie. C’est précisément la décision du gouvernement russe en août 1998 de suspendre le paiement des obligations du gouvernement, un défaut de paiement qui a conduit à une profonde crise financière. Les actions du même ordre comprennent les décisions de l'administration de l'entreprise de réduire salaires ou l'augmentation de la journée de travail dans des conditions de faillite menaçant l'entreprise.
(4) Sous réserve de la légalité incontestable des actions du parti ayant l'avantage de pouvoir, lorsque ces actions sont liées à la résolution de problèmes vitaux pour une structure donnée, par exemple le licenciement immédiat d'un employé qui a commis un acte qui a causé préjudice matériel ou moral grave à l'organisation ; De telles actions peuvent inclure la divulgation par un employé d'un secret commercial, le défaut de fournir travailleur médical soin d'urgence au patient, perturbation des cours par le professeur, etc.
(5) En cas de manifestations de comportements destructeurs de la part des membres de l'organisation, tels que, par exemple, l'ivresse, la toxicomanie, le vol de biens, l'absentéisme, la violation des règles de sécurité, etc.
Les tactiques de pouvoir ont également leurs manifestations spécifiques au niveau comportemental. Ici, il s'exprime sous les formes comportementales suivantes :
Le recours à des méthodes d'influence majoritairement coercitives et énergiques avec une implication limitée des moyens éducatifs, qui dans les conditions considérées peuvent s'avérer aussi inefficaces qu'inadaptées à la situation décrite par I.A. Krylov dans la célèbre fable « Le chat et le cuisinier » ;
L'utilisation d'un style de communication rigide et autoritaire, conçu pour la subordination inconditionnelle d'une partie au conflit à l'autre ; l'utilisation, pour assurer le succès d'une tactique de force, du mécanisme de compétition, déjà connu des anciens Romains sous le nom de méthode « diviser pour régner » et qui est souvent utilisé aujourd'hui sous le nom plus simplifié de le « mécanisme de freins et contrepoids » ; Ces mécanismes sont le plus souvent utilisés dans la pratique sous la forme d'une combinaison de sanctions pour les travailleurs négligents et de mesures d'incitation pour les travailleurs consciencieux.
Elles s'opposent aux méthodes civilisées et profondément rationalisées basées sur le principe « gagnant-gagnant », principalement les tactiques de concessions unilatérales et les tactiques de compromis, d'accords mutuellement avantageux ou de coopération.
Ces tactiques sont plus diverses et plus riches en contenu, même si elles sont plus difficiles à mettre en œuvre dans la pratique, car elles nécessitent un certain niveau d'alphabétisation conflictologique de la part des participants au conflit. Ils se caractérisent par leur focalisation sur approbation de la conception conflit, réduisant le niveau de tension apparu, augmentant le niveau de cohésion de l'organisation. La maîtrise de ces tactiques est une condition nécessaire à l'efficacité des activités de gestion modernes.
Méthode de concessions unilatérales ou d’adaptations
L’une des variétés de tactiques de ce type est la méthode des concessions unilatérales, ou adaptation. Pour une application réussie de cette méthode, il existe également un certain nombre de conditions préalables spécifiques liées aux caractéristiques spécifiques de la situation de conflit.
Ces conditions peuvent inclure les éléments suivants.
(1) Une erreur évidente découverte au cours du conflit, commise par l'une des parties, par exemple par l'administration d'une usine lors de l'établissement des normes de production des produits manufacturés. Dans ces conditions, ni éviter le conflit ni le réprimer par la force n’est possible, et la seule tactique possible qui aidera l’administration à « sauver la face » sera une concession aux travailleurs sous la forme, par exemple, d’une réduction des normes de production à un niveau raisonnable. limite. Une telle démarche de l'administration sera sans aucun doute perçue comme une manifestation de son autocritique, de sa capacité à évaluation objective exigences des salariés, ce qui conduira à terme à renforcer l'unité de l'équipe et à accroître l'efficacité de son travail.
(2) Dans des conditions où l'importance de la concession nécessaire pour l'une des parties s'avère incomparable avec son importance pour l'autre partie. Dans ces circonstances, en faisant quelques petites concessions, une partie empêche la possibilité d'une libération significative de l'énergie du conflit par l'autre partie et parvient ainsi à nouveau au rétablissement de l'accord. Ainsi, après avoir satisfait à la demande de congé d’urgence de courte durée du salarié Les circonstances familiales, le manager non seulement prévient un éventuel conflit, mais acquiert également un nouvel allié en la personne de ce salarié.
(3) En prévision d'éventuels événements de crise pour le groupe dans un avenir proche, lorsqu'il sera nécessaire de conserver des forces, de l'énergie, des ressources pour cet avenir et, au prix de concessions, de maintenir la paix et la tranquillité pendant cette période. C’est ce que font par exemple les gouvernements face à une menace militaire, résolvant à la hâte les différends avec les États voisins par des concessions individuelles dans l’espoir de les gagner à leurs côtés en tant qu’alliés dans la guerre à venir.
(4) Il faut inévitablement recourir à la tactique des concessions lorsque leur refus menace l’une des parties de dommages immédiats bien plus graves, alors qu’il existe une situation de choix, comme on dit, « entre la vie et le portefeuille ». Une situation similaire se produit souvent lors de négociations avec des criminels qui ont pris des otages.
Cependant, la méthode des concessions unilatérales a aussi ses faiblesses, car elle ne met pas pleinement en œuvre, mais seulement partiellement, le principe « gagnant-gagnant ». Après tout, lorsqu'on l'utilise, un seul côté en profite, tandis que l'autre, d'une manière ou d'une autre, finit par perdre, ce qui peut tôt ou tard s'avérer être une source de nouvelles tensions.
Tactiques de compromis, concessions mutuelles
Donc plus fiable méthode efficace la résolution des conflits, les tactiques de compromis et de concessions mutuelles sont reconnues, ce qui peut devenir à l'avenir la base la plus fiable pour une coopération à long terme. Cette tactique est de plus en plus utilisée dans les pays démocratiques et est considérée en conflictologie comme une méthode classique, c'est-à-dire exemplaire, de résolution des situations conflictuelles.
Le compromis est compris comme la voie des concessions mutuelles, d'un accord mutuellement avantageux et de la création de conditions permettant une satisfaction au moins partielle des intérêts des parties belligérantes. Le compromis est donc un type d'accord basé sur un ajustement mutuel des positions des deux parties sur les questions en discussion, la recherche d'une position mutuellement acceptable sur des questions controversées. Bien entendu, pour la mise en œuvre réussie de cette méthode, un certain complexe est nécessaire. Conditions favorables. Ces conditions comprennent :
(1) la volonté des deux parties de réaliser leurs objectifs grâce à des concessions mutuelles sur le principe du « gagnant-gagnant » ou du « donner-obtenir » ;
(2) l’impossibilité de résoudre le conflit par la force ou par le retrait, c’est-à-dire selon le principe « gagnant-perdant ».
C'est dans la mise en œuvre de cette méthode qu'un mécanisme universel de résolution des conflits tel que les négociations joue un rôle important. Processus de négociation, discussions en dans la plus grande mesure permettre d’identifier des points de contact entre les intérêts des opposants, ce qu’on appelle les « zones d’accord ». Il est extrêmement utile d’entamer des négociations avec des questions qui entrent dans cette zone et de permettre à l’autre partie de dire : « Oui ! Mais pour le succès des négociations, il est nécessaire de respecter un certain nombre de conditions, par exemple la détermination du lieu et du calendrier de leur tenue, la composition des participants, la présence d'intermédiaires, la forme de prise de décision et un certain nombre de D'autres conditions. Bien entendu, les tactiques de compromis, dont l’élément le plus important sont les négociations, ne constituent pas une clé universelle et infaillible pour tous les types de situations de conflit. Son utilisation, ainsi que l'utilisation d'autres méthodes envisagées, est problématique et est associée à un certain nombre de difficultés qui surviennent lorsque utilisation pratique tactiques de compromis.
Les difficultés les plus fréquemment rencontrées sont :
(1) refus de l’une des parties de initialement pris position en raison de la découverte au cours des négociations que cela était irréaliste ;
(2) la solution développée, en raison des concessions mutuelles qu'elle contient, peut s'avérer contradictoire, peu claire et donc difficile à mettre en œuvre. Ainsi, les promesses faites par les deux parties pour accélérer la mise en œuvre des obligations mutuelles peuvent ne pas être soutenues par des ressources ;
Mais, malgré ces difficultés et quelques autres, les solutions de compromis sont optimales pour résoudre une situation de conflit, car elles :
Contribuer à l'identification et à la prise en compte des intérêts mutuels, en visant un résultat mutuellement bénéfique selon le principe « gagnant-gagnant » ;
Démontrer le respect des parties pour le professionnalisme et la dignité de chacun.
C'est le contenu principal des tactiques de coopération mutuellement bénéfique, reconnues par la science comme le moyen le plus efficace de régler les conflits.
Mécanismes de mise en œuvre de tactiques de compromis
C’est pourquoi la plus efficace par rapport à cette tactique, ainsi que par rapport aux tactiques de retrait, de recours à la force et au recours à des concessions unilatérales, est la tactique du gain mutuel. L’avantage d’une approche gagnant-gagnant est que les deux parties en profitent. décision devient plus durable caractère stable. Dans la littérature sur la conflictologie, cette tactique a été développée de manière très approfondie et détaillée, y compris non seulement ses conditions préalables, ses avantages et ses inconvénients, mais également les mécanismes de sa mise en œuvre pratique. Ces mécanismes visent à résoudre deux problèmes principaux :
(1) collecte d’informations complètes, une base de données complète sur le conflit ;
(2) développement de formes de comportement de base des participants au conflit qui garantissent sa résolution réussie.
La solution à la première de ces tâches est assurée par une étude approfondie de la situation conflictuelle, prenant en compte tous les facteurs à l'origine du conflit. La plupart moyen pratique sa mise en œuvre pratique - une carte du conflit. Les principaux éléments d'une carte de conflit : une description de l'essence des problèmes à l'origine du conflit, une définition de la nature du conflit, psychologique ou social, une liste des participants au conflit (individus, groupes, départements, organisations) , et surtout - une description des besoins des participants au conflit, et éventuellement de ceux qui ont surgi parmi eux des inquiétudes quant à l'émergence d'obstacles qui empêchent la satisfaction de certains besoins.
Cependant, la maîtrise de l’information sur le conflit est une condition nécessaire mais pas suffisante pour réussir sa régulation. Pour atteindre cet objectif complexe, il est également nécessaire de résoudre la deuxième tâche : assurer, sur la base de ces informations, des actions et un comportement organisés des participants au conflit d'une certaine manière. L’information prise seule est un phénomène invisible, éphémère et mal maîtrisé. Elle ne prend des formes visibles que dans la communication humaine, verbale et non verbale. Étant né dans le processus de communication, le conflit ne peut être surmonté que dans le processus de communication.
La méthode en quatre étapes pour résoudre les conflits par le compromis
La transformation des relations conflictuelles en relations d'accord s'obtient, comme le montre l'expérience, grâce aux actions ou étapes suivantes.
(1) Il est nécessaire de prévoir un temps spécial pour la communication, la conversation, la discussion. Dans ce cas, il est souvent nécessaire de surmonter le désir de l’autre partie d’éviter le contact et de recourir à des tactiques d’évasion. Pour vaincre une telle envie, il est important de convaincre l’autre que surmonter les désaccords lui est également bénéfique. Il est important de ne lier l'autre partie à aucune obligation préalable, à l'exception de la participation au dialogue à venir et d'exclure l'intimidation et les menaces, c'est-à-dire les tentatives de pressions fortes. Cependant, il est très important de convenir au préalable de prendre la décision de mettre fin à la réunion uniquement d'un commun accord, afin d'éviter, dans la mesure du possible, sa fin prématurée, c'est-à-dire sa clôture avant que les conditions de passage à la réunion ne soient réunies. l'étape suivante est créée. Mais pour cela, vous devez suivre d'autres étapes.
(2) Un environnement favorable devrait être assuré pendant toute la durée de la réunion. Pour ce faire, vous devez créer les équipements nécessaires au bon déroulement de la réunion. Il ne doit y avoir aucun étranger dans la pièce où se déroule la conversation ; Les appels téléphoniques doivent également être évités. Il est également utile de prêter attention à de petites choses comme la température ambiante, l’éclairage, etc. Il est nécessaire de se préparer à l'avance à une longue discussion sur le conflit et à des discussions sérieuses. tension nerveuse. Il est utile de garder secret le contenu des conversations jusqu'à ce que le conflit soit complètement résolu. Seul le respect de ces conditions fondamentales pour la réunion garantira le succès de la troisième étape principale de la résolution du conflit.
(3) Respect des règles de base pour discuter du problème. Ces techniques de négociation seront discutées en détail dans un chapitre ultérieur. Règles de base pour discuter d'un problème Avant d'entamer un dialogue, vous devez exprimer l'espoir optimiste qu'une solution mutuellement avantageuse sera obtenue, puis il est utile de vous rappeler la nécessité de respecter les conditions préalablement convenues pour la conversation. : ne pas interrompre la discussion prématurément, s'abstenir de jouer à des jeux de pouvoir, etc. Après ces remarques introductives, il convient de passer au point suivant de la conversation : formuler l'essence du problème posé et inviter l'interlocuteur à présenter sa vision de la situation survenue, qui marquera le début de le principal processus de négociation. Au cours de son développement, il ne faut pas se laisser distraire du problème en question, discuter de la météo, raconter des blagues, etc. Il ne faut pas exprimer de doutes sur le succès de la réunion. Vous devez tout mettre en œuvre pour orienter la conversation vers un résultat constructif. Vous pouvez, par exemple, exprimer vos regrets concernant votre comportement passé, vous déclarer prêt à faire des concessions sur question controversée, exprimer sa compréhension des problèmes de l’interlocuteur, ses bons sentiments, son respect pour lui et son désir de trouver des solutions mutuellement acceptables. En établissant un tel processus d'échange de gestes de réconciliation, arrive finalement le moment décisif du dialogue, grâce auquel les tensions s'apaisent, la confiance est renforcée et la rupture souhaitée dans les relations est obtenue, permettant la conclusion d'un accord pour résoudre le conflit. à des conditions mutuellement avantageuses.
(4) La conclusion d'un accord constitue la dernière partie du processus de résolution du conflit basé sur des tactiques de compromis. Mais pour que l’accord devienne solide et réalisable, il doit être mutuellement bénéfique, équilibré et fondé sur le compromis. De plus, la décision doit être précise, définir exactement qui doit faire quoi et quand, et ne pas consister en phrases générales sur le respect mutuel, la sincérité, etc. Il est préférable de formaliser l’accord conclu, sans se fier à sa mémoire. en cours d'écriture, et une copie en est remise à chaque partie au conflit. Bien sûr, lorsqu'on discute problèmes de famille Un contrat écrit n’est peut-être pas nécessaire, mais dans un conflit du travail, il l’est.
Le processus envisagé pour mener un dialogue afin de résoudre le conflit sur la base de tactiques de compromis est appelé la méthode en quatre étapes. Il est recommandé par les experts en conflits comme étant le plus méthode efficace transformer les comportements conflictuels en relations de coopération. Il s’agit là de quelques méthodes permettant de résoudre les conflits par le retrait, la force et des concessions unilatérales et mutuellement avantageuses. Chacune de ces tactiques est mise en œuvre à l’aide de moyens et de mécanismes spécifiques et uniques.
Quatre groupes de méthodes positives de gestion des conflits
Les méthodes positives de résolution des conflits sont d’une tout autre nature. Ils servent non seulement à résoudre les situations de conflit, mais peuvent également jouer un rôle préventif, en prévenant les conflits, notamment les conflits destructeurs. Ils peuvent être grossièrement divisés en quatre groupes.
(1) Recommandations de nature très générale, relatives non seulement aux interactions conflictuelles, mais également à tout type de communication entre les personnes. Celles-ci incluent des règles telles qu'une attention constante envers l'interlocuteur, la capacité d'écouter patiemment ; une attitude bienveillante, amicale et respectueuse à son égard ; maintenir constamment un retour d'information avec l'interlocuteur et réagir de manière appropriée à son comportement ; un certain ralentissement du rythme et du rythme de la conversation s'il s'avère que l'interlocuteur est trop excité ; le désir de sympathiser avec votre partenaire, d'éprouver les mêmes sentiments qui caractérisent la personne à côté de vous, c'est-à-dire de montrer la capacité de sympathiser, d'empathie.
(2) Un ensemble de méthodes utilisées dans la phase initiale, principalement préverbale, des conversations et des négociations menées afin de résoudre une situation conflictuelle. A cette phase, il est important de donner à l'interlocuteur la possibilité de s'exprimer plus pleinement, sans chercher à l'interrompre, de lui donner l'occasion, comme on dit, de « se défouler » ; montrez par des expressions faciales et des gestes que vous comprenez l’état de votre partenaire ; réduisez la distance sociale qui vous sépare habituellement, voire touchez son épaule, souriez.
(3) Les principales recommandations de la deuxième phase principale d'une conversation ou d'une négociation peuvent être réduites aux suivantes : vous devez distraire ou détourner l'attention de l'interlocuteur du sujet du conflit au moins pour une courte période, lui donner un court instant prendre une pause de stress émotionnel, en lui proposant au moins de boire une tasse de café, d'allumer une cigarette, ou simplement de lui dire quelque chose de gentil : proposer de s'asseoir, mais de préférence pas l'un en face de l'autre, car une telle position, selon les psychologues, ne réduit pas, mais augmente confrontation, et à proximité, à une distance allant jusqu'à un demi-mètre, à un angle l'un par rapport à l'autre ; Ce n’est qu’après ces actions comportementales préliminaires que nous pourrons commencer à discuter du problème à l’origine du conflit. En même temps, il est utile, si nécessaire, de s’avouer coupable de l’émergence d’une confrontation ; il faut admettre que l'interlocuteur avait raison sur les points où il avait raison ; Il est important, au cours du débat, de mettre l’accent sur les points communs, et pas seulement sur les différences, dans l’intérêt des parties ; Il est également important de prêter attention aux meilleures qualités de l'interlocuteur que possède le partenaire et qui l'aideront à faire face à son anxiété et à trouver la sortie optimale de la situation actuelle ; Bien entendu, il est préférable de résoudre immédiatement le problème qui a conduit au désaccord ou d'essayer de le résoudre dans les plus brefs délais. dès que possible, car le retard, en règle générale, ne fait qu'aggraver la situation.
(4) Recommandations à caractère universel, formant un bloc de techniques opérationnelles spéciales pouvant être utilisées dans des situations de conflit complexes. Ils impliquent de prendre en compte les faiblesses et les vulnérabilités de la position de l’interlocuteur, ainsi que certains de ses points faibles en tant que personne. Ainsi, dans certains cas, vous devez montrer à votre interlocuteur qu'il est trop dur, en adoptant à cet effet un ton résolument poli ; il est parfois nécessaire d'en montrer plus à votre partenaire forte agression que celui qu'il a démontré.
Vous pouvez faire part à votre interlocuteur des conséquences négatives d'une situation conflictuelle qui peut s'ensuivre pour lui personnellement ; et enfin, il faut parfois montrer que satisfaire ses exigences peut conduire à conséquences négatives pour les personnes dont il apprécie les opinions.
Bien entendu, toutes ces tactiques et techniques peuvent être affinées et améliorées lorsqu’elles sont utilisées pour réguler des situations de conflit spécifiques, dont chacune est unique. Un leader expérimenté, accumulant progressivement de l'expérience dans la gestion des conflits, en fait progressivement une sorte d'ensemble de règles, un code de principes.
2. 3. Formes de base pour mettre fin aux conflits
Parmi les actions de contrôle liées au conflit, sa résolution occupe une place centrale. Tous les conflits ne peuvent pas être évités. Il est donc très important de pouvoir résoudre les conflits de manière constructive.
En conflictologie, il est devenu traditionnel de désigner l'étape finale de la dynamique du conflit par le terme résolution des conflits. Vous pouvez également utiliser d'autres concepts qui reflètent la spécificité et l'exhaustivité de la cessation des actions conflictuelles, par exemple « atténuation », « dépassement », « suppression », « extinction », « auto-résolution », « extinction », « règlement ». », « élimination », « règlement », etc. La complexité et le développement multivarié du conflit impliquent une ambiguïté dans les modalités et les formes de sa réalisation.
Quelles sont les formes de fin des conflits ?
Parmi ces concepts, le plus large est celui de la fin du conflit, c’est-à-dire la fin du conflit pour quelque raison que ce soit. Les principales formes de fin d'un conflit : résolution, règlement, atténuation, élimination, escalade vers un autre conflit.
Qu’est-ce que la résolution de conflits ?
La résolution des conflits est une activité conjointe de ses participants visant à mettre fin à l'opposition et à résoudre le problème qui a conduit au conflit. La résolution des conflits implique l'activité des deux parties pour transformer les conditions dans lesquelles elles interagissent, afin d'éliminer les causes du conflit. Pour résoudre le conflit, il faut changer les opposants eux-mêmes (ou au moins l'un d'entre eux), les positions qu'ils ont défendues dans le conflit. Souvent, la résolution d'un conflit repose sur un changement d'attitude des opposants envers son objet ou les uns envers les autres.
Qu’est-ce que la résolution de conflits ?
La résolution des conflits diffère de la résolution en ce sens qu'un tiers participe à l'élimination de la contradiction entre les opposants. Sa participation est possible aussi bien avec le consentement des belligérants que sans leur consentement. Lorsqu’un conflit prend fin, la contradiction qui le sous-tend n’est pas toujours résolue. Seulement 62 % environ des conflits entre managers et subordonnés sont résolus ou gérés. Dans 38 % des conflits, la contradiction n’est pas résolue ou s’aggrave. Cela se produit lorsque le conflit s'apaise (6 %), se transforme en un autre (15 %) ou est résolu administrativement (17 %).
Qu’est-ce que la résolution de conflits ?
L'extinction du conflit est une cessation temporaire de l'opposition tout en maintenant les principaux signes du conflit : la contradiction et les relations tendues. Le conflit passe d’une forme « manifeste » à une forme cachée. Le conflit s’apaise généralement suite à :
l'épuisement des ressources des deux côtés nécessaires au combat ;
perte de motivation pour se battre, réduction de l'importance de l'objet du conflit ;
réorientation de la motivation des opposants (émergence de nouveaux problèmes plus importants que la lutte dans le conflit).
Qu’est-ce que la résolution de conflits ?
Par élimination d'un conflit, nous entendons un tel impact sur lui, à la suite duquel les principaux éléments structurels du conflit sont éliminés. Malgré le caractère « non constructif » de l'élimination, il existe des situations qui nécessitent une influence rapide et décisive sur le conflit (menace de violence, perte de vies, manque de temps ou de capacités matérielles). La résolution du conflit est possible en utilisant les méthodes suivantes :
élimination de l'un des opposants du conflit (transfert dans un autre département, branche ; licenciement)
exclure l'interaction entre adversaires pendant une longue période (envoyer l'un ou les deux en voyage d'affaires, etc.)
éliminer l'objet du conflit (la mère prend le jouet qui a provoqué le conflit aux enfants qui se disputent)
élimination de la pénurie de l'objet du conflit (le tiers a la possibilité de fournir à chacune des parties en conflit l'objet qu'elle cherchait à posséder)
Qu’est-ce que l’escalade vers un autre conflit ?
L'escalade vers un autre conflit se produit lorsqu'une nouvelle contradiction plus importante surgit dans les relations des parties et que l'objet du conflit change.
Les principales formes de sortie du conflit (Fig. 2).
Quelle est l’issue du conflit ?
L'issue du conflit est considérée comme le résultat de la lutte du point de vue de l'état des parties et de leur attitude envers l'objet du conflit. Les résultats du conflit peuvent être :
éliminer un ou les deux côtés
suspension du conflit avec possibilité de reprise
victoire de l'une des parties (maîtrise de l'objet du conflit)
division de l'objet du conflit (symétrique ou asymétrique)
accord sur les règles de partage de l'objet
indemnité équivalente à l'une des parties pour possession de l'objet par l'autre partie
refus des deux parties d'empiéter sur cet objet
une définition alternative de ces objets qui satisfont les intérêts des deux parties
Quels sont les critères de résolution des conflits ?
La question des critères de résolution du conflit est importante. Les principaux critères de résolution des conflits sont la satisfaction des parties à l'égard des résultats du conflit, la cessation de l'opposition, l'élimination des facteurs traumatisants, la réalisation de l'objectif de l'une des parties en conflit, un changement dans la position de l'individu. , et la formation de la compétence de comportement actif de l'individu dans des situations similaires à l'avenir.
Les critères d'une résolution constructive d'un conflit sont le degré de résolution de la contradiction qui sous-tend le conflit et la victoire de l'adversaire de droite. Il est important que lors de la résolution d’un conflit, une solution soit trouvée au problème qui l’a provoqué. Plus la contradiction est complètement résolue, plus plus de chances Pour normaliser les relations entre les participants, il y a moins de chances que le conflit dégénère en une nouvelle confrontation. Non moins significative est la victoire du côté droit. L'affirmation de la vérité et la victoire de la justice ont un effet bénéfique sur le climat socio-psychologique de l'organisation, sur l'efficacité des activités communes et servent d'avertissement aux individus qui pourraient potentiellement chercher à atteindre un objectif juridiquement ou moralement douteux à travers un conflit. . Il ne faut pas oublier que le mauvais côté a aussi ses propres intérêts. Si vous les ignorez complètement et ne vous efforcez pas de réorienter la motivation du mauvais adversaire, cela entraînera de nouveaux conflits à l'avenir.
2.4. Conditions et facteurs pour une résolution constructive des conflits
La plupart des conditions et facteurs d'une résolution réussie des conflits sont de nature psychologique, car ils reflètent les caractéristiques du comportement et de l'interaction des opposants. À cela s’ajoutent des facteurs historiques, juridiques et autres.
Quelles sont les conditions d’une résolution constructive des conflits ?
La cessation des interactions conflictuelles est la condition première et évidente pour le début de la résolution de tout conflit. Tant que l’une ou les deux parties prennent des mesures pour renforcer leur position ou affaiblir celle de l’adversaire par la violence, il ne peut être question de résoudre le conflit.
La recherche de points de contact communs ou similaires dans les objectifs et intérêts des adversaires est un processus à double sens et implique une analyse à la fois de ses propres objectifs et intérêts et de ceux de l’autre partie. Si les parties veulent résoudre un conflit, elles doivent se concentrer sur les intérêts et non sur la personnalité de l’adversaire.
Lors de la résolution d'un conflit, une attitude négative stable des parties les unes envers les autres demeure. Elle s'exprime par une opinion négative sur l'adversaire et par des émotions négatives à son égard. Pour commencer à résoudre le conflit, il est nécessaire d’adoucir cette attitude négative. L'essentiel est de réduire l'intensité des émotions négatives ressenties envers votre adversaire.
En parallèle, il convient d’arrêter de voir son adversaire comme un ennemi, un adversaire. Il est important de comprendre que le meilleur moyen de résoudre le problème à l’origine du conflit est d’unir nos forces. Ceci est facilité, en premier lieu, par une analyse critique de sa propre position et de ses actions. Identifier et admettre vos propres erreurs réduit les perceptions négatives de votre adversaire. Deuxièmement, vous devez essayer de comprendre les intérêts de l’autre. Comprendre ne signifie pas accepter ou justifier. Cependant, cela élargira votre compréhension de votre adversaire et le rendra plus objectif. Troisièmement, il convient de mettre en évidence le principe constructif dans le comportement voire dans les intentions de l'adversaire. Il n’existe pas de personnes ou de groupes sociaux absolument mauvais ou absolument bons. Tout le monde a quelque chose de positif, et il faut s'appuyer sur cela pour résoudre un conflit.
Il est important de réduire les émotions négatives de l’autre partie. Parmi les techniques figurent une évaluation positive de certaines actions de l'adversaire, la volonté de rapprocher les positions, le recours à un tiers faisant autorité pour l'adversaire, une attitude critique envers soi-même, un comportement équilibré, etc.
Une discussion objective du problème, une clarification de l'essence du conflit et la capacité des parties à voir l'essentiel contribuent à la recherche réussie d'une solution à la contradiction. Se concentrer sur des questions secondaires et se soucier uniquement de ses propres intérêts réduit les chances de parvenir à une solution constructive au problème.
Lorsque les parties unissent leurs forces pour mettre fin au conflit, il est nécessaire de prendre en compte les statuts (positions) de chacun. Le parti occupant une position subordonnée ou ayant un statut junior doit être conscient des limites des concessions que son adversaire peut se permettre. Des exigences trop radicales peuvent inciter le camp le plus fort à retourner à la confrontation conflictuelle.
Une autre condition importante est le choix de la stratégie de résolution optimale adaptée aux circonstances données.
Quels sont les principaux facteurs de résolution des conflits ?
Le succès de la résolution des conflits dépend de la manière dont les parties en conflit prennent en compte les facteurs qui influencent ce processus. Ceux-ci incluent les éléments suivants :
temps : disponibilité du temps pour discuter du problème, clarifier les positions et les intérêts et élaborer des solutions. Réduire de moitié le temps disponible pour parvenir à un accord conduit à une probabilité accrue de choisir une alternative plus agressive.
tiers : participation à la fin du conflit par des personnes (institutions) neutres qui aident les opposants à résoudre le problème. La pratique confirme l'influence positive des tiers sur la résolution des conflits
rapidité : les parties commencent à résoudre le conflit dès les premiers stades de son développement. La logique est simple : moins d'opposition - moins de dégâts - moins de ressentiments et de revendications - plus de possibilités de parvenir à un accord conflitsRésumé >> Éthique
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