Climat social et compatibilité psychologique de l'équipe. Bibliothèque psychologique

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE LA FÉDÉRATION DE RUSSIE

État établissement d'enseignement formation professionnelle supérieure

"UNIVERSITÉ D'ÉTAT DE CHITA"

Institut de Recyclage et de Perfectionnement

Département de psychologie sociale

Abstrait

option numéro 9

discipline : Psychologie sociale

Art terminé. gr. UPS-10-2

Bakouline M.S.

À carreaux:

Introduction

1. Climat social et psychologique dans l'équipe

2. Modalités et possibilités de sa formation

3. Problèmes et solutions

Conclusion

Liste des sources utilisées

Introduction

Au cours du progrès scientifique, technique et social moderne, avec ses tendances et conséquences sociales et socio-psychologiques contradictoires, de nombreux problèmes aigus du climat socio-psychologique de l'équipe sont inextricablement liés.

Cependant, le climat n’est pas seulement un problème de complexité socio-psychologique actuelle progrès scientifique et technologique, mais en même temps le problème de la résolution des problèmes à long terme de demain liés à la modélisation de nouvelles relations humaines et de communautés humaines, plus avancées qu'auparavant.

· le niveau d'implication psychologique d'une personne dans l'activité ;

· mesures de l'efficacité psychologique de cette activité ;

· le niveau de potentiel mental de l'individu et de l'équipe, non seulement réalisé, mais aussi réserves et opportunités cachées et inexploitées ;

· l'ampleur et la profondeur des obstacles qui font obstacle à la réalisation des réserves psychologiques de l'équipe ;

· les changements qui se produisent dans la structure du potentiel mental de l'individu dans l'équipe.

Le problème des groupes dans lesquels les gens sont unis au cours de leurs activités de vie est la question la plus importante de la psychologie sociale.

La réalité des relations sociales est toujours donnée comme la réalité des relations entre groupes sociaux Par conséquent, pour l'analyse sociologique, une question extrêmement importante et fondamentale est celle de savoir quel critère doit être utilisé pour isoler les groupes de la variété des divers types d'associations qui surviennent dans la société humaine.

1 Climat social et psychologique dans l'équipe

À l'heure actuelle, alors qu'une grande importance est accordée à la manière dont se déroule la socialisation de l'individu, il existe un besoin urgent de personnes maîtrisant l'art de créer un climat moral dans l'équipe. L’analyse du climat psychologique n’est pas importante en soi. Le but de l'éducation est le développement harmonieux de l'individu, qui est largement déterminé par les groupes et la manière dont l'individu est inclus dans le processus de son développement. Il est clair que le collectif ne devient un puissant moyen de formation de la personnalité que lorsqu'il est caractérisé par un climat psychologique élevé.

Le climat psychologique est un phénomène objectivement existant. Il se crée sous l'influence de deux facteurs. Tout d'abord, c'est l'atmosphère socio-psychologique de la société dans son ensemble. Le deuxième facteur concerne les conditions microsociales : la spécificité des fonctions d'une équipe donnée par rapport à la division du travail dans la société, géographique et conditions climatiques, le degré d'isolement de l'équipe par rapport à l'environnement social plus large (par exemple, l'équipage d'un sous-marin), la composition par âge et par sexe, etc. Ces deux facteurs déterminent l’état de l’équipe, appelé climat psychologique. Il s'agit généralement de l'état d'esprit émotionnel et psychologique de l'équipe, dans lequel niveau émotionnel les relations personnelles et professionnelles des membres de l'équipe sont reflétées, déterminées par leurs orientations de valeurs, leurs normes morales et leurs intérêts.

DANS littérature scientifique Différents termes sont utilisés pour décrire le même phénomène que le climat psychologique : « climat socio-psychologique », « climat moral-psychologique », « humeur psychologique », « atmosphère psychologique », « situation socio-psychologique ». Cependant, la plupart des chercheurs estiment qu'il est plus important d'avoir une unité de vues sur l'essence d'un phénomène que de discuter de son nom. Cela semble très raisonnable.

Le climat psychologique est créé et se manifeste dans le processus de communication, dans le contexte duquel les besoins du groupe sont réalisés, les conflits interpersonnels et de groupe surgissent et sont résolus. Dans le même temps, les situations cachées et significatives d'interaction entre les personnes, de compétition ou de rivalité secrète, de cohésion fraternelle ou de responsabilité mutuelle, de pression brutale ou de discipline consciente acquièrent un caractère distinct.

Toutes les nombreuses situations d'interaction humaine se réalisent à travers 4 méthodes principales d'influence mutuelle : persuasion, infection, imitation, suggestion.

Croyance- c'est le processus de justification logique, de tout jugement ou conclusion. La persuasion implique un tel changement dans la conscience de l'interlocuteur ou du public qui crée une volonté de défendre un point de vue donné et d'agir conformément à celui-ci. La persuasion est une manière d'influencer un individu ou un groupe, qui affecte à la fois la rationalité et la sphère émotionnelle personnalité. Le processus de persuasion est souvent une démarche explicite ou discussion cachée deux personnes ou plus, dont le but est le psychologue A.G. Kovalev prévient qu’il ne faut pas confondre persuasion et moralisation. En persuasion, la position est prouvée ; en moralisation, elle est déclarée. Habituellement, tout ce qui est dit en moralisant est bien connu de ceux à qui il s'adresse, et donc les interlocuteurs traitent une telle influence avec ironie, voire avec mépris. Il est psychologiquement clair qu'un message qui ne contient pas d'informations nouvelles peut non seulement ne pas être perçu, mais aussi provoquer une irritation, réaction négative. La persuasion présuppose la présence d'informations significatives dans le message de celui qui persuade, et l'attitude consciente de celui qui la perçoit.

Contagion psychique- l'impact est complètement différent. Ce phénomène est très profondément ancré dans le psychisme humain et son origine est très ancienne. En général, plus le niveau de développement de la société et, en même temps, d'une personne en tant qu'individu est élevé, plus cette dernière est critique par rapport aux forces qui l'entraînent automatiquement sur le chemin de certaines actions ou expériences. En d’autres termes, développé en personnellement une personne a besoin d'être convaincue et l'infection automatique a un effet affaibli ou nul sur elle. Toutefois, lorsque le contenu de l’infection correspond à sa conviction, il peut volontiers soutenir l’influence contagieuse de ce collectif. L'infection mentale s'effectue par la perception d'états mentaux, d'humeurs, d'expériences qui, en règle générale, ont une forte coloration émotionnelle.

Imitation- comme un type d'infection mentale visant à la reproduction chez l'individu de certains fonctionnalités externes comportement, manières, actions, actes. Mais ce n’est qu’une version de l’imitation. Psychothérapeute célèbre V. L. Levy fait la distinction entre l'imitation externe et interne. Avec l’imitation interne, la logique des sentiments et du comportement d’une personne est saisie intuitivement. Les manifestations externes d’une autre personne sont bien entendu prises en compte lors de l’imitation interne, mais elles semblent naturelles. Imitation de complexe caractéristiques mentales effectué entièrement en une seule fois. Après tout, lorsque nous communiquons avec une personne, nous percevons et ressentons bien plus que ce que nous pouvons exprimer. Non seulement la voix, les gestes et les manières, mais aussi quelques caillots généralisés de toute la constitution mentale d'une autre personne - tout cela se dépose en nous et sculpte inconsciemment l'image.

L'impact psychologique d'une personne sur une autre ou sur un groupe de personnes, conçu pour la perception non critique des mots, des pensées et de la volonté qui y sont exprimés, est suggestion. L'essence de la suggestion est que s'il existe une confiance totale et inconditionnelle de l'auditeur dans le locuteur, alors les mots du second évoquent dans le premier les mêmes idées, images et sensations que le locuteur a en tête. Et la clarté complète et l'inconditionnalité de ces idées évoquées nécessitent avec la même nécessité une action, comme si ces idées étaient obtenues par observation directe ou connaissance de l'auditeur lui-même, et non par l'intermédiaire d'une autre personne.

Ainsi, la condition principale de l'influence suggestive est, d'une part, l'autorité de la source d'information, et d'autre part, la confiance ou, en tout cas, l'absence de résistance à l'influence influente. La base de toute influence est la dépendance mutuelle des personnes les unes envers les autres. Il a longtemps été noté qu'une personne, entrant en contact avec d'autres personnes, non seulement se sent différemment que lorsqu'elle est seule avec elle-même, mais que ses processus mentaux se déroulent différemment, même l'interaction de deux personnes modifiera considérablement le cours de l'activité. Psychologue social V.B. Points forts d'Olshansky types possibles influence mutuelle sur les activités de chacun.

1. Soulagement mutuel. La présence de ces partenaires augmente la réussite de chacun d'eux.

2. Difficulté mutuelle. La présence mutuelle entraîne une augmentation du nombre d’erreurs dans les activités de chacun.

3. Allègement unilatéral. La présence d'un partenaire facilite les activités de l'autre.

4. Difficulté unilatérale. La présence de l’un affecte négativement les activités de l’autre.

5. Indépendance. la présence conjointe n'affecte en rien les activités de chacun, ce qui est pratiquement très rarement observé.

Le fait même de la diversité des types et des influences mutuelles sur l'activité conduit à la prise de conscience d'un phénomène tel que la compatibilité psychologique. C'est l'un des plus importants facteurs internes influencer le climat psychologique de l’équipe.

La compatibilité psychologique est définie comme l'effet d'une combinaison de personnes qui donne le résultat maximum d'activité avec des coûts psychologiques minimes des personnes en interaction. Si le groupe réussit résultats élevés dans des activités conjointes avec des dépenses colossales d'énergie mentale et autre, en raison de dépressions nerveuses, cela fait déjà douter de la compatibilité psychologique de ses membres, et, par conséquent, du climat psychologique favorable.

L’incompatibilité psychologique n’est pas seulement une différence de valeurs, un manque de liens amicaux ou un rejet les uns des autres. Il s'agit d'une incapacité à situations critiques coordonner leurs actions, non-synchronisme des réactions motrices et mentales, différences significatives d'attention, de pensée et d'autres traits de personnalité innés et acquis pouvant interférer avec les activités communes. La compatibilité des personnes n'est pas absolue. Il s’agit toujours d’une activité ou d’un domaine d’interaction spécifique. Plus les conditions de fonctionnement d'un groupe fermé sont strictes, plus le risque d'incompatibilité entre ses membres est élevé. Une compatibilité élevée est largement assurée par un effort conscient pour maintenir une atmosphère normale. Des études expérimentales ont révélé que la compatibilité psychologique et le succès des activités communes sont déterminés par des vues idéologiques communes, une motivation élevée, des qualités psychophysiologiques optimales de chaque participant, l'hétéropolarité des caractéristiques psychologiques individuelles (la capacité de distinguer un leader), une grande tolérance envers soi-même et les autres. (intelligence), confiance totale les uns les autres sur la base de l'interdépendance vitale, de la charge de travail maximale possible d'une activité utile, du degré possible d'intimité de chacun des participants, de la certitude de la tâche à accomplir.

Ainsi, le climat psychologique de l'équipe dépend de la personnalité du leader, de la compétence des interprètes et de leur compatibilité dans la réalisation du travail collectif. Les psychologues identifient les indicateurs suivants comme principales caractéristiques du climat psychologique des équipes de travail d'adultes :

Satisfaction des membres de l'équipe à l'égard des relations, du processus de travail et de la gestion ;

Humeur dominante ;

Le degré de participation des membres de l'équipe à la gestion et à l'autonomie gouvernementale de l'équipe ;

Cohésion autour des objectifs de l’activité ;

Discipline consciente ;

Productivité du travail.

Mais le climat n’est pas seulement le problème d’aujourd’hui socio-psychologique complexités du progrès social, scientifique et technologique, mais en même temps le problème de la résolution des problèmes à long terme de demain liés à la modélisation de nouvelles relations humaines et de communautés humaines plus avancées qu'auparavant.

La formation d'un climat socio-psychologique favorable pour la main-d'œuvre est l'une des conditions les plus importantes pour la lutte pour l'augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits.

Le climat socio-psychologique peut être considéré comme un indicateur multifonctionnel.

Le niveau d’implication psychologique d’une personne dans l’activité ;

Mesures de l'efficacité psychologique de cette activité ;

Le niveau de potentiel mental de l'individu et de l'équipe, non seulement réalisé, mais aussi les réserves et opportunités cachées et inexploitées ;

L'ampleur et la profondeur des barrières qui font obstacle à la réalisation des réserves psychologiques de l'équipe ;

Ces changements qui se produisent dans la structure du potentiel mental de l'individu dans l'équipe.

2. Modalités et possibilités de sa formation

Chaque employé exerce ses fonctions non pas isolément des autres participants au processus de production, mais avec eux, c'est-à-dire il est membre d'un certain groupe. L’appartenance d’une personne à un groupe s’exprime dans les rôles sociaux correspondants, qui définissent ses responsabilités et ses droits par rapport au groupe. En psychologie, un rôle est compris comme un modèle de comportement normativement approuvé attendu par les autres de la part de toute personne occupant une position sociale donnée (par exemple, le poste de directeur de magasin). L'interaction des personnes jouant des rôles différents est régulée par des attentes en matière de rôles, dont l'inadéquation peut provoquer des conflits de rôles.

Pour mettre en œuvre un programme de sélection du personnel, il est nécessaire d'étudier les personnes en tenant compte non seulement de leur orientation (attitudes, relations, intérêts, etc.) et de leurs caractéristiques psychologiques individuelles (tempérament, style individuel d'activité et de comportement), mais aussi de leur harmonie. et la compatibilité dans l'équipe. L'harmonie et l'efficacité du travail des groupes de production et de gestion dépendent de la compatibilité psychophysiologique des membres du groupe, de la présence de tactiques paritaires, de la communauté d'attitudes et d'intérêts, de l'absence d'aspirations égocentriques, etc. la gestion du personnel est le placement optimal des travailleurs dans les structures du collectif de travail et ses principaux maillons

La particularité de la compatibilité psychologique est que le contact entre les salariés est médiatisé par leurs actions et actions, leurs opinions et leurs appréciations. La coexistence peut être considérée comme efficace si elle satisfait ses participants et maintient un certain niveau de leurs relations. L'incompatibilité des employés suscite l'hostilité, l'antipathie et conduit à des conflits, ce qui affecte négativement les résultats des activités communes. Ils distinguent les phénomènes de compatibilité et d'harmonie. L'effet de compatibilité se produit le plus souvent dans les relations personnelles, et l'effet d'harmonie est généralement le résultat de relations commerciales formelles associées aux activités de production. La base du travail d'équipe est la réussite et l'efficacité des activités communes, ce qui présuppose une cohérence dans le travail entre ses participants.

Les psychologues domestiques ont étudié l'influence du travail d'équipe et de la compatibilité sur les résultats de travail des cadres. Il s'est avéré que pour fonctionnement normal Le travail d'équipe au niveau « manager-adjoint » est très important pour l'ensemble de l'équipe, lorsque les résultats sont déterminés par la combinaison optimale de leurs qualités professionnelles, commerciales, organisationnelles et personnelles. La combinaison « directeur-administrateur + adjoint-collectiviste » s'est avérée la plus optimale. Les résultats étaient pires lorsque les deux étaient du type administrateur. Il est plus difficile pour un manager collectiviste de travailler, mais l'efficacité de ses activités est bien supérieure.

Chaque membre de l'équipe, en fonction de ses qualités professionnelles et personnelles et de son rôle social, occupe une certaine position dans le système des relations interpersonnelles du groupe. Ceci détermine le tableau plutôt hétéroclite de la différenciation des groupes, dans lequel se distinguent deux systèmes principaux : sociométrique et référentométrique.

À l'aide de méthodes sociométriques, la popularité et l'impopularité des membres de l'équipe, leur statut sociométrique sont déterminés et les microgroupes existants sont identifiés. Avec une approche sociométrique d'un groupe, le principal facteur de choix dans le système de relations interpersonnelles est la sympathie-antipathie. Contrairement à la sociométrie, en référentométrie, la base du choix est le facteur valeur.

Chacun dispose de son propre groupe de référence, dont il prend en compte les exigences et dont il se laisse guider par l'avis. La préférence basée sur la référence est très différente de la préférence en sociométrie. La référentielle réside dans les couches plus profondes de l'activité intragroupe, médiatisée par les valeurs acceptées dans un groupe donné.

Dans toute organisation, il existe deux systèmes de gestion parallèles : formel et informel. Les éléments d'un système formel sont bien connus de tout manager : planification, organisation, motivation et contrôle. Cependant, parallèlement à cela, un autre système émerge spontanément, qui remplit les mêmes fonctions, mais pas du côté organisationnel, mais du côté social et interpersonnel. Alors qu'un manager motive un employé avec un salaire, l'équipe le motive par la communication, la protection et la reconnaissance de lui en tant qu'individu. L’équipe surveille pour s’assurer que personne ne dépasse les règles tacites.

Chaque employé, une fois dans une organisation, se retrouve entre deux feux : les exigences formelles de la direction et les exigences informelles des personnes qui l'entourent. D’ailleurs, ces dernières ont un impact bien plus fort sur lui.

Ainsi, si un leader prend le contrôle du sous-système social, apprend à gérer les conflits, les relations interpersonnelles au sein d'un groupe et entre les groupes, et devient un leader informel de l'organisation, il sera capable de tout contrôler...

Cohésion d'équipe

Efficacité socio-économique du travail, autre conditions égalesêtre directement dépendant du niveau de cohésion de l’équipe.

La cohésion d'une équipe signifie l'unité de comportement de ses membres, basée sur des intérêts communs, des orientations de valeurs, des normes, des objectifs et des actions pour les atteindre. La cohésion est la caractéristique sociologique la plus importante d’une équipe. Dans son essence, elle est similaire aux caractéristiques économiques de ses activités de production - la productivité du travail. De plus, les membres d'une équipe soudée ne sont généralement pas pressés de la quitter, c'est-à-dire la rotation de la main-d’œuvre diminue.

Dans son orientation, la cohésion d'équipe peut être positive (fonctionnelle), c'est-à-dire concentré sur les buts et les objectifs de son activité de travail et négatif (dysfonctionnel), visant à atteindre des objectifs contraires aux objectifs sociaux et aux objectifs de l'activité de production.

Le point clé dans la création d'une équipe soudée est la sélection des personnes en fonction de la coïncidence de leurs valeurs de vie concernant les activités professionnelles et les aspects moraux de l'existence humaine.

Il existe trois étapes de cohésion du collectif de travail, chacune d'elles correspond à un certain niveau de son développement.

La première étape est l'orientation, qui correspond à niveau bas développement de l'équipe - l'étape de formation. Cette étape se caractérise par le fait qu'une simple association de personnes se transforme en un groupe avec des buts et des objectifs communs, orientation idéologique. Chaque membre de l'équipe dirige une nouvelle équipe. Cela peut être une orientation vers un objectif et une orientation vers soi. L'orientation ciblée est effectuée par le manager à travers la sélection et le placement du personnel, des informations détaillées sur les buts et objectifs, les plans et les conditions d'activité. Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte la manière dont les nouveaux collaborateurs peuvent s'intégrer dans l'équipe en formation et bien travailler ensemble. Il est important de placer correctement les travailleurs aux postes de travail. Si des personnes sympathisantes se retrouvent dans des lieux voisins et technologiquement interconnectés, cela améliore leur humeur et augmente leur travail et leur activité créative.

Chacun a sa propre idée personnelle de ses collègues de travail, de la façon dont il aimerait voir son équipe. Par conséquent, l’orientation vers un objectif est toujours complétée par l’orientation vers soi.

Si une orientation vers un objectif prévaut dans une équipe, alors l'objectif commun de la majorité des membres de l'équipe se transforme en leur besoin interne et l'étape d'orientation est relativement rapidement remplacée par la suivante.

La deuxième étape est l’adaptation mutuelle, qui représente la formation de lignes directrices comportementales communes pour les membres de l’équipe. Ces attitudes peuvent se former de deux manières : sous l'influence éducative ciblée d'un leader et par l'auto-adaptation, par imitation et identification.

L'imitation, c'est lorsqu'une personne adopte inconsciemment les comportements des autres, leurs points de vue et leurs réactions face à certaines situations.

C’est la manière la moins contrôlable de former des attitudes, et elle ne conduit pas toujours à des résultats positifs.

L'identification est l'adhésion consciente d'une personne à tous les modèles, normes et standards de comportement, l'identification (identification) avec eux des règles de son propre comportement. Dans ce cas, la personne réfléchit déjà au comportement de telle ou telle personne et détermine consciemment si elle doit agir de la même manière dans une situation similaire ou d'une autre manière.

L'étape d'adaptation mutuelle correspond niveau intermédiaire développement de l'équipe, caractérisé par la création de ses actifs (un groupe actif).

La troisième étape est l'étape de cohésion, ou étape de consolidation, de l'équipe, l'étape de sa maturité. Le leader n'agit ici pas comme une force extérieure, mais comme une personne qui incarne le mieux les objectifs de l'équipe. Dans une telle équipe, les relations d’entraide et de coopération prédominent.

Selon le degré de cohésion, on distingue trois types d'équipes : soudées ou consolidées, qui se caractérisent par les relations étroites de ses membres, la solidarité et l'amitié, et l'entraide constante.

La composition d'une telle équipe est relativement stable. En règle générale, une telle équipe a des indicateurs de production élevés, une bonne discipline de travail et une activité élevée des employés ; démembré (vaguement uni), qui se compose d'un certain nombre de groupes socio-psychologiques hostiles les uns aux autres et qui ont leurs propres dirigeants. Indicateurs groupe, niveau de discipline de production, orientations de valeur, les activités de ces groupes sont très différentes ; désuni (conflit) - par essence une équipe formelle, dans laquelle chacun est seul, il n'y a pas de contacts amicaux personnels entre ses membres, ils sont purement liés relations officielles. Dans de telles équipes, des conflits surviennent souvent et il y a un roulement de personnel élevé.

Il convient de garder à l'esprit que le processus de consolidation et de développement de la main-d'œuvre est processus réversible. Dans certaines circonstances, il peut s'arrêter et même se transformer en un processus opposé à lui-même - en un processus de décomposition. La raison en est peut-être un changement dans le leader ou la composition de l'équipe, les objectifs de ses activités, le niveau d'exigences ou tout autre changement dans la situation de travail.

Le processus de cohésion de la main-d'œuvre est géré en influençant les facteurs qui déterminent la cohésion.

Les facteurs généraux (externes) comprennent la nature des relations sociales, le niveau de développement du progrès scientifique et technologique, les caractéristiques du mécanisme activité économique, et au spécifique (interne) - le niveau d'organisation et de gestion de la production dans l'équipe elle-même, son climat socio-psychologique, sa composition personnelle.

Les relations au sein d'une équipe et sa cohésion dépendent en grande partie de ce que sont les membres de l'équipe eux-mêmes, de leurs qualités personnelles et de leur culture de communication, qui se manifestent par le degré de chaleur émotionnelle, de sympathie ou d'antipathie. Le collectif de travail est formé de travailleurs individuels dotés de propriétés mentales différentes et possédant des caractéristiques sociales différentes. En d'autres termes, les membres du collectif de travail sont des représentants de différents tempéraments, sexes, âges et groupes ethniques, ont des habitudes, des points de vue, des intérêts différents, qui sont essentiellement le point commun ou la différence de leurs positions sociales.

La prédominance de certaines qualités personnelles parmi les membres de l'équipe affecte les relations qui se développent au sein de l'équipe, la nature de son état mental, lui confère une certaine particularité qui peut contribuer ou entraver son unité. Les traits de caractère négatifs entravent particulièrement l'unité de l'équipe : ressentiment, envie, orgueil douloureux.

Caractéristiques d'un climat socio-psychologique favorable :

1. L'équipe est dominée par un ton joyeux et joyeux dans les relations entre les employés, l'optimisme dans l'ambiance ; les relations sont construites sur les principes de la coopération, entraide, bonne volonté ; les membres de l'équipe aiment participer à des activités communes et passer du temps libre ensemble ; l'approbation et le soutien prédominent dans les relations, les critiques s'expriment avec de bons vœux.

2. Dans l'équipe, il existe des normes de traitement juste et respectueux de tous ses membres ; ils soutiennent toujours les faibles, prennent leur défense et aident les nouveaux arrivants.

3. L'équipe apprécie hautement les traits de personnalité tels que l'intégrité, l'honnêteté, le travail acharné et l'altruisme.

4. Les membres de l'équipe sont actifs, pleins d'énergie, ils réagissent rapidement s'il est nécessaire de faire quelque chose d'utile pour tout le monde et atteignent des performances élevées dans leur travail et leurs activités professionnelles.

5. Les succès ou les échecs des membres individuels de l'équipe suscitent l'empathie et la participation sincère de tous les membres de l'équipe.

6. Dans les relations entre groupes au sein d'une équipe, il y a position relative, compréhension, coopération.

Caractéristiques d'un climat socio-psychologique défavorable :

1. Une humeur dépressive et pessimiste règne dans l'équipe ; il y a des conflits, de l'agressivité, des antipathies les uns envers les autres et il y a de la rivalité ; les membres de l'équipe manifestent des attitudes négatives à l'égard de relations plus étroites les uns avec les autres ; les remarques critiques ont le caractère d'attaques évidentes ou cachées, les gens se permettent de déprécier la personnalité d'autrui, chacun considère son propre point de vue. le principal et intolérant envers les opinions des autres.

2. L'équipe manque de normes d'équité et d'égalité dans les relations, elle est sensiblement divisée en « privilégiés » et « négligés », elle traite les faibles avec mépris, les ridiculise souvent, les nouveaux arrivants se sentent superflus, étrangers et se montrent souvent hostiles à leur égard. .

3. Les traits de personnalité tels que l’intégrité, l’honnêteté, le travail acharné et l’altruisme ne sont pas tenus en haute estime.

4. Les membres de l'équipe sont inertes, passifs, certains s'efforcent de s'isoler des autres, l'équipe ne peut s'élever vers une cause commune.

5. Les succès ou les échecs d’une personne laissent le reste de l’équipe indifférent et provoquent parfois une envie ou une jubilation malsaine.

6. Dans l'équipe, des groupes conflictuels surgissent qui refusent de participer à des activités communes.

7. Dans les cas difficiles, l'équipe n'arrive pas à s'unir, des confusions, des querelles et des accusations mutuelles surviennent ; L'équipe est fermée et ne cherche pas à coopérer avec d'autres équipes.

3 Problèmes et les surmonter

En psychologie, le conflit (K) est défini comme « une collision de tendances opposées et mutuellement incompatibles, un seul épisode dans l’esprit, dans des interactions interpersonnelles ou des relations interpersonnelles d’individus ou de groupes de personnes associées à des expériences négatives » (Brief Psychological Dictionary. )

Sur la base de la définition, trois éléments principaux peuvent être distingués dans un conflit :

1. Dans un conflit, il y a toujours une contradiction, un choc de positions, derrière lequel se cache une différence d'intérêts, de valeurs ou d'idées normatives des parties. Les participants au conflit estiment que le gain de la première partie est une perte pour l’autre.

2. Dans un conflit, les intérêts ou les idées qui sont importants pour une personne sont toujours affectés (indépendamment de ce qui est discuté), ce qui est à l'origine d'émotions négatives exprimées parmi les participants et devient souvent le principal obstacle à la recherche d'une issue raisonnable. de la situation actuelle.

3. Le conflit présuppose aussi nécessairement un élément de comportement-réaction conflictuel qui survient lorsque l'on tente de résoudre une contradiction.

En psychologie sociale, il existe une typologie multivariée des conflits selon les critères qui servent de base.

Ainsi, tout conflit (en tant que cas particulier d'interaction) peut être décrit à l'aide des paramètres de base de l'interaction.

Valeurs d'interaction. Tout type d'interaction est doté par ses participants du sens qu'ils y voient eux-mêmes ou qu'ils aimeraient y voir. L’aspect valeur de l’interaction humaine soulève essentiellement la question du « pourquoi » ou du « pour quoi ». Que les participants à l'interaction formulent eux-mêmes cette question et y donnent une réponse consciente, ils ont toujours des valeurs dominantes qui guident leurs actions, créant un certain modèle de leur comportement en interaction.

Intérêts des participants à l'interaction. Chacun entre dans une situation d’interaction avec ses propres intérêts. Certains d'entre eux se considèrent comme des objectifs, sans lesquels cette situation cesse de les satisfaire.

Moyens (méthodes, moyens) pour atteindre les objectifs. La présence de certains objectifs présuppose la présence ou la recherche de moyens, de méthodes et de moyens appropriés pour les atteindre. La question des méthodes concerne l’aspect procédural de l’interaction, son organisation – « comment cela se fait ».

Potentiel d'interaction des participants. Une solution réussie aux problèmes d'interaction présuppose que ses participants disposent d'un niveau de compétence, d'une somme de connaissances, d'un ensemble de compétences (même les plus simples), de capacités physiques nécessaires à sa mise en œuvre, c'est-à-dire que leur potentiel répond à l'ensemble des exigences imposées par interaction.

Règles d'interaction (la contribution attendue de chaque participant à l'interaction globale, leurs responsabilités, le degré de participation possible de chacun à la réalisation solutions générales, règles de « comportement » les uns envers les autres, etc.).

Pour chacun de ces paramètres d’interaction, des contradictions peuvent surgir et situations de conflit.

Les caractéristiques du conflit peuvent également être données en fonction :

A) les sujets concernés :

Intrapersonnel ;

Interpersonnel ;

Intergroupe ;

Entre un individu et un groupe.

B) résultat :

Destructeur;

Constructif.

B) les niveaux organisationnels concernés :

Horizontal (lorsque des représentants du même niveau organisationnel sont impliqués dans le conflit) ;

Vertical (lorsque des représentants de différents niveaux organisationnels sont impliqués dans le conflit).

D) durée de l'événement :

Court terme ;

Persistant.

D) source d'occurrence :

Subjectif (qualités personnelles, caractéristiques individuelles participants au conflit);

Objectif (facteurs économiques, technologiques, organisationnels).

Il faut également faire la distinction entre les conflits réalistes et irréalistes.

Un conflit est généralement qualifié de réaliste s'il est associé à la poursuite de certains objectifs par les participants ;

Dans les conflits irréalistes, le but des participants à la situation est d'exprimer ouvertement les émotions et l'hostilité accumulées. Le conflit cesse d'être un moyen d'atteindre des objectifs, mais devient une fin en soi, parfois un moyen d'évacuer les tensions émotionnelles accumulées. Pour le résoudre, il faut le convertir en réaliste.

Structure du conflit

Chaque conflit a une structure plus ou moins clairement définie. Dans tout conflit, il y a :

a) l'objet d'une situation conflictuelle, liée soit à des difficultés technologiques et organisationnelles, soit aux spécificités des relations commerciales et personnelles des parties en conflit ;

b) les objectifs, les motivations subjectives de ses participants, déterminés par leurs points de vue et leurs croyances, leurs intérêts matériels et spirituels ;

c) les opposants, les personnes spécifiques qui en sont les participants ;

d) les raisons réelles, qu'il est important de pouvoir distinguer de la cause immédiate de la collision.

Étapes du conflit

Déclaration de la formation potentielle d'intérêts, de valeurs et de normes conflictuels ;

L'étape de transition d'un conflit potentiel vers un conflit réel ou les participants au conflit prenant conscience de leurs intérêts vrais ou faussement compris ;

Stade des actions conflictuelles ;

L'étape de suppression ou de résolution du conflit.

Méthodes de résolution des conflits

Stratégies d'interaction en cas de conflit

Selon les experts, dans 80 % des conflits organisationnels, une solution peut être trouvée qui satisfait pleinement les deux parties. Mais dans la vraie vie, cela arrive beaucoup moins souvent.

Les obstacles les plus courants à la recherche d’une issue efficace à une situation de conflit sont :

Présentation de cette sortie par les parties au conflit uniquement sous la forme de leur victoire ;

Remplacer la recherche d’une solution qui satisfasse les deux parties par une lutte pour ses intérêts ou ses idées ;

Aspects émotionnels qui empêchent les compromis ou les concessions ; insuffisance;

Manque de communication ouverte et manque d’atmosphère de confiance mutuelle et de coopération ;

Manque de compétences en négociation et en compromis, tendance à utiliser des stratégies inefficaces.

Dans une situation de conflit, ses participants sont confrontés à la nécessité de choisir l'une des trois possibilités fondamentales pour leurs actions dans cette situation :

1) le chemin de la « lutte » visant à réaliser ce que vous voulez par tous les moyens disponibles ;

2) éviter les conflits ;

3) mener des négociations afin de trouver une solution au problème posé qui soit acceptable pour les deux parties.

V.B. Olshansky identifie trois groupes de raisons qui provoquent des situations conflictuelles dans les activités des collectifs de travail :

1. Inconvénients liés à l'organisation de la production.

2. Déficiences de gestion causées par l'incapacité de placer les personnes en fonction de leurs qualifications et de leurs caractéristiques psychologiques.

3. Inconvénients liés aux relations interpersonnelles au sein de l'équipe.

Chacune de ces possibilités présuppose des stratégies appropriées pour le comportement des participants au conflit. L'une des approches pratiques de la classification des stratégies d'interaction conflictuelle utilisée en conflictologie (auteurs W. Thomas et R. Kilman) prend comme base le degré d'orientation des participants à la situation vers leurs propres intérêts et la préservation des relations, et à partir de ces deux variables, il identifie cinq types de stratégies.

1. Domination - le désir de satisfaire ses intérêts au détriment du maintien des relations.

2. La conformité – par opposition à la concurrence, signifie sacrifier ses propres intérêts au nom du maintien des relations.

3. Le retrait, caractérisé à la fois par un manque de désir de coopération et par un manque de tendance à atteindre ses propres objectifs, c'est pourquoi, en fait, le conflit a eu lieu

4. Compromis, caractérisé par la tactique des concessions mineures.

5. Coopération - lorsque les participants à une situation parviennent à une alternative qui satisfait pleinement les intérêts des deux parties et préserve la relation entre elles.

Le choix de l'une ou l'autre stratégie comportementale par un participant au conflit est déterminé par les caractéristiques de la situation, le comportement de ses partenaires, ainsi que ses propres caractéristiques personnelles. Il serait erroné de considérer sans équivoque l’une ou l’autre des stratégies mentionnées comme inefficace. Dans des circonstances spécifiques, n'importe lequel d'entre eux peut constituer un moyen adéquat de sortir d'une situation de conflit. Cela ne veut pas dire pour autant qu’en analysant le « prix » de certaines solutions, on ne puisse pas en identifier parmi elles les prioritaires.

En substance, seul le processus de négociation visant à élaborer des solutions de compromis ou intégratives est aujourd'hui considéré par les experts comme un processus efficace pour résoudre une situation de conflit. La manière d’éviter un conflit, qu’il s’agisse d’une stratégie d’évitement ou de conformité, est considérée comme un signe de « non-viabilité », c’est-à-dire, dans ce cas, une incapacité à résoudre ses problèmes. La voie de la domination, de la « lutte dure » ou de l'affirmation de soi « douce », qui a des conséquences négatives sur les relations des participants à la situation, a suffisamment révélé son incohérence à tous les niveaux de la communication humaine - des relations internationales à la vie privée des personnes. . La domination et la lutte peuvent apporter à une personne une solution à un problème dans son propre intérêt, mais au détriment de sa relation avec son partenaire. Éviter les conflits et les interactions conflictuelles peut préserver, voire améliorer les relations, mais au prix de l'abandon de ses propres intérêts ou de la position que l'on défend. Et seule une approche intégrative de compromis, lorsqu'elle est mise en œuvre efficacement, permet simultanément de résoudre le problème et de maintenir des relations, ce qui est considéré comme une résolution véritablement réussie du conflit.

Conclusion

Ainsi, il a été établi que le climat socio-psychologique est le résultat des activités conjointes des personnes, de leur interaction interpersonnelle. Elle se manifeste par des effets de groupe tels que l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel et l'évaluation des conditions de vie et de travail de l'individu dans l'équipe. Ces effets s'expriment dans les relations associées au processus de travail et à la solution des tâches communes de l'équipe.

Exprimant l'attitude des travailleurs à l'égard d'une entreprise commune et les uns envers les autres, l'atmosphère socio-psychologique met en avant des motivations non moins efficaces que les récompenses matérielles et les avantages économiques, stimulent l'employé, lui provoquent des tensions ou une baisse d'énergie, de travail enthousiasme ou apathie, intérêt pour la question ou indifférence.

Un certain nombre de facteurs déterminent le climat socio-psychologique dans une équipe. Traditionnellement, on distingue les facteurs suivants : le microenvironnement global et local, les conditions sanitaires et hygiéniques de travail, la satisfaction des salariés, la nature de l'activité, la compatibilité psychologique et la nature des communications.

La relation entre l'efficacité d'une organisation et son climat socio-psychologique est le problème le plus important pour les dirigeants d'une entreprise ou d'une entreprise. Il est donc très important de connaître les composants les plus importants du système de sécurité d’une organisation, développés par des chercheurs nationaux et étrangers. Un SPC favorable est le résultat du travail et des activités systématiques des dirigeants, des managers, des psychologues et de tous les employés de l'organisation.

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Chapitre 10. CULTURE ET CLIMAT DES ORGANISATIONS SOCIALES

§ 2. Caractéristiques du climat socio-psychologique des diverses organisations sociales

Pour la caractéristique intégrale organisation sociale Les notions suivantes sont souvent utilisées : « climat socio-psychologique », « climat moral-psychologique », « climat psychologique », « climat émotionnel », « climat moral », etc. Par rapport à la main-d’œuvre, ils parlent parfois de climat « de production » ou « organisationnel ». Dans la plupart des cas, ces concepts sont utilisés à peu près dans le même sens, ce qui n'exclut toutefois pas une variabilité significative dans les définitions spécifiques. Dans la littérature nationale, il existe plusieurs dizaines de définitions du climat socio-psychologique et diverses approches de recherche. Il existe beaucoup moins d'aménagements spécifiques visant à améliorer le climat des collectifs de travail.

De la manière la plus générale climat socio-psychologique peut être défini comme l'état des membres d'une organisation, déterminé par les particularités de son activité vitale. Cet état est une sorte de fusion d'attitudes émotionnelles et intellectuelles, de relations, d'humeurs, de sentiments, d'opinions des membres de l'organisation. Ce sont tous des éléments du climat socio-psychologique. Notons également que l'état mental des membres de l'organisation se caractérise par des degrés de conscience variables.

Il est nécessaire de bien distinguer les éléments du climat socio-psychologique et les facteurs qui l'influencent. Par exemple, les particularités de l'organisation du travail ne sont pas des éléments du climat socio-psychologique, même si leur influence sur la formation d'un climat particulier est incontestable.

Le climat socio-psychologique est toujours une formation réfléchie et subjective, contrairement à ce qui est réfléchi - la vie objective d'une organisation donnée et les conditions dans lesquelles elle se déroule. Bien sûr, réfléchi et réfléchi dans la sphère vie publique dialectiquement interconnectés.

La présence d'un lien étroit entre le climat socio-psychologique d'une équipe et le comportement de ses membres ne doit pas conduire à leur identification, même si les particularités de cette relation ne peuvent être ignorées. Ainsi, la nature des relations au sein de l'équipe (reflétée) agit comme un facteur influençant le climat. En même temps, la perception de ces relations par ses membres (réfléchie) représente un élément de climat.

Sur cette base, nous pouvons dire que le climat socio-psychologique est le reflet de l'état des relations et de la communication entre les membres individuels et les unités structurelles d'une organisation sociale sous la forme d'une humeur, d'un état psycho-émotionnel, de niveaux de points de vue correspondants, ce qui affecte la performance, la discipline et d’autres indicateurs.

Il existe des climats socio-psychologiques « sains » et « malsains ». La santé d’une organisation et son climat sont déterminés par l’utilité sociale de ses fonctions. En cas de dysfonctionnement, l’organisation devient objectivement dangereuse pour la société. En d’autres termes, une organisation économiquement prospère peut devenir « malsaine » si ses sources de profit sont illégales.

Un climat socio-psychologique sain est celui qui repose sur la satisfaction des membres de l'organisation et dont les fonctions ne contredisent pas celles de l'État et de la société.

Le climat socio-psychologique dépend en grande partie du type d'organisation, des communautés et des conditions dans lesquelles elles opèrent. L'état du climat socio-psychologique est influencé par :

1. Type d'organisation ceux. qu'il s'agisse d'une structure étatique ou commerciale ; établissement fermé (sécurité) ou ouvert ; équipe scientifique ou de production ; une organisation caritative ou une association criminelle.

2. Mode de vie(rural, urbain, etc.), ainsi que la qualité de vie des membres de l’organisation.

3. Conditions: social (socio-politique, socio-économique, socio-culturel) et environnemental. Ils peuvent être divisés en micro et macroconditions, ainsi qu'en normales, compliquées et extrêmes. Chaque type de conditions détermine en grande partie le climat socio-psychologique de l'organisation. C'est une chose quand à la fois social et situation écologique normale. Cependant, lorsque des conditions défavorables surviennent, le climat socio-psychologique de l’organisation change. Ainsi, les tensions sociales affectent négativement le climat de la plupart des organisations.

Les organisations militaires, scientifiques, commerciales, de type monastique, médicales (informatives), éducatives et industrielles (militaires-industrielles), les institutions exécutant des sanctions pénales et les équipages sont fermés (régime) vaisseaux spatiaux, et des équipes de spécialistes au service Stations antarctiques. Ces organisations effectuent diverses tâches et les fonctions ont des degrés inégaux d’isolement physique et informationnel. À première vue, il semble qu'il n'y ait rien de commun entre eux, mais la déformation isolante des relations sociales forme des caractéristiques uniques et souvent typiques du climat socio-psychologique des institutions fermées.

Le climat socio-psychologique d'une organisation se forme en raison de nombreuses influences différentes, qui peuvent être divisées en facteurs macro et microenvironnementaux.

Sous macroenvironnement fait référence à un grand espace social, un vaste environnement au sein duquel l'un ou l'autre collectif de travail se situe et exerce ses activités de vie. Cela inclut tout d’abord les caractéristiques cardinales de la structure socio-économique du pays, et plus particulièrement la spécificité de cette étape de son développement, qui se manifeste en conséquence dans les activités de divers institutions sociales, taux de chômage, probabilité de faillite, etc. Les relations sociales inhérentes à une étape particulière imprègnent tous les aspects de la vie de l’organisation. Le macro-environnement comprend également le niveau de développement de la production matérielle et spirituelle, la culture de la société dans son ensemble. Enfin, le macroenvironnement se caractérise par un certain conscience publique, reflétant cette existence sociale dans toutes ses contradictions. Ainsi, nous tous - et toute organisation, et chaque personne individuellement - sommes des représentants de notre époque, d'un certain période historique développement de la société et dépendent des zigzags de la politique, de la crise économique, de la baisse du niveau de moralité, du désordre juridique, etc.

Ministères et départements, préoccupations, sociétés par actions, dont le système comprend telle ou telle entreprise (institution), exercent certaines influences managériales par rapport à cette dernière, ce qui est également un facteur important d'influence du macroenvironnement sur le climat socio-psychologique de l'organisation.

En tant que facteurs importants du macroenvironnement affectant le climat parmi les membres de l'entreprise, il convient de noter leurs divers partenariats avec d'autres organisations, ainsi qu'avec les consommateurs de leurs produits. L'influence de ce facteur sur le climat du travail est considérablement renforcée dans une économie de marché.

Microenvironnement les institutions sont le « domaine » des activités quotidiennes des gens, les conditions matérielles et spirituelles spécifiques dans lesquelles ils travaillent. C'est à ce niveau que certaines influences du macroenvironnement acquièrent pour chaque individu leur spécificité et leur lien avec les réalités de la pratique de vie. L’efficacité des lois et autres réglementations est ici clairement démontrée. Ce qui est souhaité (au niveau du macroenvironnement) ne coïncide pas toujours avec ce qui a été réalisé (au niveau du microenvironnement). De manière très générale, deux raisons principales peuvent être identifiées.

Premièrement, souvent un acte normatif important dans sa conception est trop général, souvent de nature déclarative, car le mécanisme de sa mise en œuvre n'a pas été pensé et le système d'actions des organes exécutifs n'a pas été développé. Deuxièmement, ce sont des raisons « internes », à savoir : la passivité sociale de nombreux membres d'une organisation sociale, leur habitude de vivre selon les ordres d'en haut.

Quelles circonstances, conditions de la vie quotidienne forment le climat socio-psychologique d'une organisation particulière ? Considérons ces problèmes principalement en utilisant l'exemple d'une équipe primaire - une équipe, un site, un service, un bureau, un laboratoire, c'est-à-dire nous parlerons de ces équipes qui n'ont pas divisions structurelles. Leur nombre peut varier : de 3-4 à 50 personnes ou plus. Le collectif de travail primaire est une unité sociale importante de notre société. On peut dire que c'est la « cellule » de chaque entreprise.

Tout d'abord, soulignons les facteurs du matériau et de l'environnement matériel : la nature des opérations de travail effectuées par les personnes, l'état des équipements, la qualité des pièces ou des matières premières. Les particularités de l'organisation du travail sont également d'une grande importance - les équipes, le rythme, le degré d'interchangeabilité des travailleurs, le niveau d'indépendance opérationnelle et économique de l'équipe principale (par exemple, une équipe). Les conditions de travail sanitaires et hygiéniques, telles que la température, l'humidité, l'éclairage, le bruit, les vibrations, etc., jouent également un rôle important.

On sait que organisation rationnelle processus de travail en tenant compte des possibilités corps humain, disposition conditions normales le travail et le repos des personnes ont un impact positif sur l'état mental de chaque collaborateur et de l'équipe dans son ensemble. À l’inverse, certains dysfonctionnements des équipements, une technologie imparfaite, des problèmes d’organisation, un rythme de travail irrégulier, une ventilation insuffisante, un bruit excessif, une température ambiante anormale et d’autres facteurs de l’environnement matériel affectent négativement le climat de l’équipe. Par conséquent, la première direction pour améliorer le climat socio-psychologique est d'optimiser l'ensemble de ces facteurs. Ce problème doit être résolu sur la base des développements de spécialistes en hygiène et physiologie du travail, en ergonomie et en psychologie de l'ingénieur.

Un autre groupe non moins important de facteurs microenvironnementaux est constitué par les impacts, qui sont des connexions fixées dans structure officielle divisions. Le concept de « structure » désigne ici un certain ensemble de relations stables entre les membres de l'équipe.

La structure officielle est déterminée par la division fonctionnelle du travail dans une équipe donnée, les droits et responsabilités officiels de ses membres. Au sein de cette structure, chaque employé, exerçant des fonctions pertinentes, doit interagir avec les autres membres de l'organisation de la manière qui lui est prescrite. La nature de l'interaction est déterminée à la fois par les caractéristiques du processus technologique et par les réglementations administratives, qui sont consignées dans les règlements officiels, les instructions, les arrêtés, etc.

On sait qu'une personne, lorsqu'elle accomplit son travail, d'une manière ou d'une autre, dépasse souvent le cadre d'une interaction purement officielle. Outre les relations officielles, des contacts informels s'établissent également entre les membres du collectif de travail, survenant pour diverses raisons. En tant que membre d’une équipe, une personne a besoin de communiquer avec ses collègues de travail et éprouve un besoin d’affection et d’amitié. C'est sur cette base que naissent et se renforcent les contacts informels : envie d'échanger sur toute actualité avec les autres (et pas seulement professionnelles), de se faire conseiller par un collaborateur plus expérimenté, de soutenir un ami, etc. Certains construisent leurs relations personnelles guidées par des motivations égoïstes. Cela se produit, par exemple, lorsqu'un travailleur « expérimenté » ayant un faible principes moraux« apprend à vivre » les nouveaux arrivants, en essayant de les soumettre à son influence.

Les interactions soutenues entre deux ou plusieurs individus conduisent à la formation de groupes informels au sein de la main-d'œuvre. Les activités de ces groupes peuvent soit contribuer, soit entraver la réalisation des objectifs officiels de l'équipe. Cela dépend des attitudes, des valeurs et des normes du groupe. Il existe un certain nombre de conditions préalables qui facilitent les contacts informels.

Les employés d'un département qui effectuent les mêmes opérations ressentent une proximité psychologique car ils ont des objectifs, des intérêts et des problèmes communs. Sur cette base, un sentiment de solidarité et d'interaction ultérieure naît. Ainsi, la division territoriale d'un grand département en sous-groupes, déterminés par les caractéristiques du travail, conduit à la création de relations informelles plus étroites au sein de ces sous-groupes. Ces dernières se caractérisent par une productivité plus élevée et des niveaux de chiffre d’affaires inférieurs à ceux des unités plus grandes.

Il convient également de noter le rôle socio-démographique caractéristiques des travailleurs. Un degré élevé d'homogénéité de l'équipe primaire sur des critères tels que le sexe, l'âge, l'éducation, le niveau de qualification et la présence sur cette base d'intérêts, de besoins, d'orientations de valeurs, etc. communs est une condition importante pour l'émergence des liens étroits entre les gens. Une équipe hétérogène au regard des caractéristiques ci-dessus se divise généralement facilement en plusieurs groupes informels, chacun étant relativement homogène dans sa composition.

Pour former la cohésion d'équipe, pas seulement les points communs des différents caractéristiques sociales les gens, mais aussi un degré élevé la coïncidence de leurs opinions,évaluations, attitudes et positions par rapport aux phénomènes et événements les plus significatifs pour l’ensemble de l’équipe. Dans le même temps, l'unité et la solidarité des travailleurs s'observent tant dans le travail que dans les activités sociales et pendant les loisirs. Ici, les gens viennent volontiers s'entraider.

Parlant de l'influence formative importante des contacts informels sur le climat socio-psychologique, il faut prendre en compte à la fois le nombre de ces contacts et leur répartition. Par exemple, deux groupes informels ou plus peuvent exister au sein d'un même département. Les membres de chacun d’eux (entretenant des liens intra-groupe forts et amicaux) s’opposent aux membres de groupes « qui ne leur appartiennent pas ».

La nature du leadership se manifestant dans l'un ou l'autre style de relation entre le leader immédiat du collectif de travail primaire et le reste de ses membres, affecte également le climat socio-psychologique. Des recherches ont montré que les travailleurs qui considéraient les directeurs d'atelier comme étant tout aussi attentifs à leur production qu'à affaires personnelles, étaient plus satisfaits de leur travail que ceux qui ont signalé un manque d'attention de la part des managers. Les employés, que les gestionnaires consultent souvent, ont également exprimé leur satisfaction à l'égard de leur travail. Cela s'applique à tous les niveaux de gestion d'atelier - du contremaître au chef d'atelier. Le sentiment de satisfaction des travailleurs est également associé à la confiance qu'ils influencent également les décisions des managers. Ainsi, un style de leadership démocratique contribue à la formation d'un climat socio-psychologique favorable.

Le prochain facteur influençant le climat de l’équipe est dû à individuel caractéristiques psychologiques de ses membres. Chaque personne est unique. Sa constitution psychologique est l'une ou l'autre combinaison traits de personnalité et des propriétés, créant l'originalité du personnage dans son ensemble. À travers le prisme des caractéristiques de la personnalité, toutes les influences de l'environnement extérieur sont réfractées. L'attitude d'une personne à ces influences, exprimée dans ses opinions et humeurs personnelles, dans son comportement, n'est rien de plus qu'une « contribution » individuelle à la formation du climat de l'équipe.

Naturellement, lorsque l’on parle de psychisme d’un collectif, il ne faut pas l’entendre comme la somme des caractéristiques psychologiques individuelles de chacun de ses membres. Il s'agit d'une nouvelle éducation de qualité. Ainsi, pour la formation d'un climat socio-psychologique particulier d'une équipe, ce ne sont pas tant les propriétés individuelles de ses membres qui comptent, mais l'effet de leur combinaison - le niveau de compatibilité psychologique.

De la manière la plus courte possible, la compatibilité psychologique peut être définie comme la capacité des membres d'un groupe (équipe) à travailler ensemble, en fonction de leur combinaison optimale. La compatibilité est déterminée à la fois par la similitude de certaines propriétés des membres du groupe et par les différences entre d'autres. Cela conduit à la complémentarité des personnes dans les activités communes, ce qui permet de juger de l'intégrité du groupe.

Il existe deux principaux types de compatibilité psychologique : psychophysiologique et socio-psychologique. Dans le premier cas, une certaine similitude dans les caractéristiques psychophysiologiques des personnes est impliquée et, sur cette base, la cohérence de leurs réactions émotionnelles et comportementales, la synchronisation du rythme de l'activité articulaire. Dans le second cas, nous entendons l'effet d'une combinaison optimale de types de comportement des personnes dans un groupe, ainsi que la communauté de leurs attitudes sociales, besoins et intérêts et orientations de valeurs.

L'enseignant, étant la figure centrale de l'équipe éducative, a une influence déterminante sur son climat socio-psychologique. Les caractéristiques individuelles du style d’activité professionnelle d’un enseignant et ses états mentaux dominants sont des facteurs importants qui façonnent le climat de l’équipe. Parallèlement, l'enseignant fait également partie d'une autre équipe : l'équipe pédagogique, qui fait partie d'une seule équipe pédagogique et éducative. Certaines caractéristiques de la cohésion du corps enseignant sont mises en avant, qui ont un effet positif sur son climat socio-psychologique. Cohérence des attentes liées au rôle fonctionnel, c'est-à-dire des idées sur ce que exactement et dans quel ordre chaque membre de l'équipe doit faire pour atteindre un objectif commun à tous ; unité d'orientation valeur - la convergence des appréciations et des positions sur des questions importantes pour la vie de l'équipe dans les sphères morales et commerciales, dans l'approche des buts et objectifs des activités. Ainsi, une condition importante pour un climat socio-psychologique favorable au sein du personnel enseignant est la cohérence des positions des enseignants concernant l'importance de chaque matière pour les élèves. programme d'études. Comme on le sait, les enseignantes prédominent dans les écoles, ce qui entraîne un niveau d'émotivité relativement élevé dans la communication.

Le climat socio-psychologique des équipes de production, par rapport aux autres types d'équipes, se caractérise par une plus grande dépendance aux conditions de travail et aux technologies. Par exemple, une température et un éclairage anormaux dans la pièce, une cylindrée insuffisante, la pollution par les gaz et le bruit créent un environnement qui provoque des tensions mentales chez les travailleurs et provoque des conflits interpersonnels.

Le lien entre la technologie du processus de travail et le climat socio-psychologique peut être démontré sur la base des « modèles d'activité conjointe » identifiés par L. I. Umansky :

1. Activités conjointes-individuelles : chaque membre de l'équipe fait sa part mission générale indépendamment des autres (équipe d'opérateurs de machines, filateurs, tisserands).

2. Des activités communes et cohérentes : la tâche générale est effectuée de manière séquentielle par chaque membre de l'équipe (équipe de production des convoyeurs).

3. Activités en interaction conjointe : la tâche est exécutée avec l'interaction directe et simultanée de chaque membre de l'équipe avec tous les autres membres (l'équipe d'installation).

Des études expérimentales menées sous la direction de L. I. Umansky démontrent une relation directe entre ces modèles et le niveau de développement du groupe en tant que collectif. Ainsi, de nombreux indicateurs du climat socio-psychologique s’améliorent. Ainsi, la « cohésion en direction » (unité des orientations de valeurs, des objectifs et des motivations de l'activité) dans

dans les limites d'un groupe donné, l'activité se réalise plus rapidement avec le troisième modèle qu'avec le deuxième, et encore plus avec le premier.

Matériels recherche appliquée dans les entreprises indiquent également que les caractéristiques mêmes d'un « modèle d'activité commune » particulier se reflètent dans traits psychologiqueséquipe. La satisfaction à l’égard des relations interpersonnelles augmente à mesure que l’on passe du premier « modèle d’activité coopérative » au troisième. Notamment plus élevé dans ce dernier cas et le niveau d'acceptabilité mutuelle entre les membres des équipes de production.

Les spécificités des collectifs agricoles ne diffèrent pas seulement par les conditions de travail - dépendance aux facteurs climatiques et météorologiques, un certain caractère cyclique du travail, une désunion territoriale importante des équipes ou des unités. Souvent, de nombreux membres d’un collectif agricole particulier se connaissent bien avant de rejoindre ce collectif. Les relations entre ces personnes ne se limitent pas aux activités professionnelles. Ils interagissent également les uns avec les autres dans les domaines de la vie quotidienne et des loisirs. Toute la vie des villageois se déroule en vue les uns des autres. Par ailleurs, une équipe agricole comprend souvent plusieurs personnes liées par des liens familiaux. Ainsi, son climat est formé dans une large mesure par des relations informelles précédemment établies. Il n'est pas surprenant qu'un collectif agricole, par rapport à un collectif industriel, soit plus capable d'exercer la fonction de contrôle social sur le comportement de ses membres. Tout cela affecte les caractéristiques du climat socio-psychologique des collectifs agricoles.

Le caractère unique de l'activité de travail de l'équipe de recherche est l'acquisition de nouvelles connaissances. Le climat socio-psychologique d'une telle équipe dépend en grande partie du caractère favorable des conditions à la créativité et à l'expression scientifique des salariés. Le rôle des liens informels entre eux est extrêmement important, surtout si toute l'équipe développe un problème scientifique commun. Satisfaction des employés avec la solution problèmes scientifiques conduit au fait que le rôle des conditions sanitaires et hygiéniques de travail, soutien matériel passe à l’arrière-plan.

L'efficacité de l'influence du chef d'équipe de recherche sur les salariés est déterminée moins par sa position fonctionnelle que par son autorité dans la communauté scientifique. Les équipes soudées se caractérisent par une atmosphère démocratique lors de la résolution de la plupart des problèmes, y compris les problèmes purement administratifs.

Avec l'affaiblissement des éléments du contrôle formel, le rôle régulateur du contrôle informel, basé sur l'autodiscipline, augmente. Le climat de l'équipe de recherche est également déterminé par les traditions qui s'y sont développées et qui persistent souvent même en cas de changement de direction.

Ainsi, à côté des caractéristiques générales inhérentes au climat socio-psychologique des organisations au sein d'un macroenvironnement donné, on peut parler du caractère unique du climat d'une équipe particulière, provoqué par les particularités de son activité principale.

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L'attention portée aux problèmes du climat socio-psychologique est justifiée par le fait que le collectif de travail en tant que communauté organisée reflète tout changements sociaux. Et l’ambiance sociale dans la république dépend en fin de compte de leur humeur.

- il s'agit d'une humeur émotionnelle relativement stable et typique qui se développe progressivement au cours du processus d'activité et de communication des membres de l'équipe. Elle reflète un certain nombre de facteurs objectifs : la nature des relations verticales et horizontales, ainsi que les attitudes envers le travail, les conditions de travail, etc.

Le climat psychologique se développe au cours des relations interpersonnelles au sein d'une équipe et affecte chaque individu à travers elles. En particulier, le climat socio-psychologique influence les aspects suivants de la vie humaine.

Riz. Climat social et psychologique de l'équipe

1. L’engagement de l’individu dans le travail, le degré de réalisation de ses capacités.Évidemment, si l'ambiance émotionnelle générale dans l'équipe est positive, alors la personne se met au travail avec plaisir avec le désir maximum de s'y réaliser.

2. Stabilité du travail de l'individu(intention de continuer à travailler dans cette équipe ou de chercher un autre emploi). Ce facteur relie le climat socio-psychologique au problème du roulement du personnel. L'analyse des motifs de licenciement montre que les principaux sont des facteurs objectifs tels que l'éloignement du domicile, les conditions de travail peu satisfaisantes, etc. Cependant, très souvent, l’excuse cache la raison principale : des relations dysfonctionnelles au sein de l’équipe.

3. La santé des gens. La sphère émotionnelle de la psyché humaine est étroitement liée au travail système nerveux. Ainsi, un climat socio-psychologique défavorable provoque diverses maladies système nerveux, ce qui se reflète dans la quantité maladies psychosomatiques, par exemple, les maladies système cardiovasculaire. Dans une bonne équipe, une personne essaie de ne pas décevoir les autres et endure certaines maladies aux pieds, mais dans une équipe avec un climat psychologique négatif, même une maladie légère lui cause de l'anxiété, et parfois elle utilise inconsciemment cette excuse pour quitter le travail.

4. Humeur émotionnelle dans la famille. Avec un mauvais climat socio-psychologique dans une équipe, une personne est obligée de soulager ses sentiments et son état de tension à la maison. C'est ainsi qu'ils se manifestent mécanismes de défense personnalité.

5. Attitude générale envers la vie. Un climat socio-psychologique favorable libère la capacité d’une personne à profiter de la vie et à en profiter. En même temps, la personne est pleine d’énergie et de vigueur. Et, au contraire, dans un mauvais climat socio-psychologique, il essaie de « s'éloigner » des émotions négatives, surestimant les valeurs, luttant uniquement pour son foyer, pour la paix personnelle. Même les caractéristiques personnelles d’une personne changent : elle devient plus égoïste. Ceci est particulièrement dangereux pendant la période d'adaptation des jeunes à une équipe. Des conditions défavorables peuvent s’enraciner dans traits négatifs caractère et influencer davantage le sort du jeune homme.

Selon quels critères le climat socio-psychologique d'une équipe est-il jugé favorable ? Ce:

1. Ambiance de communication détendue.
2. Discussion active sur diverses questions (y compris comment mieux travailler).
3. L'orientation des valeurs communes des membres de l'équipe vers ses activités. Le but de l'activité est bien compris par chacun.
4. Respect des opinions de chacun. Divulgation publique de chaque nouvelle idée.
5. Discussion et analyse des arguments de toutes les parties lorsque les opinions personnelles diffèrent sur une question particulière lors de réunions et dans le processus de collaboration.
6. Remarques critiques sans attaques personnelles manifestes ou secrètes.
7. La capacité d’exprimer librement vos sentiments et vos émotions.
8. Répartition raisonnable et non rigide des responsabilités entre les membres de l'équipe. Manque de microgestion de la part de la direction.
9. Forte influence personnelle et autorité du leader.
10. Effectuer un travail en équipe sans tension incertaine. Recherche constante et efficace de réserves pour augmenter l'efficacité du travail.
11. Conformité du comportement réel des membres de l'équipe aux normes et exigences établies.

Lorsqu’on considère les conditions qui façonnent le climat socio-psychologique d’une équipe, il convient de distinguer deux groupes de facteurs : le macroenvironnement et le microenvironnement.

Les facteurs du macroenvironnement comprennent principalement la structure sociale d'une société donnée et sa moralité. Ce facteur influence le climat socio-psychologique de l'équipe en grande partie à travers l'attitude envers le travail, qui peut donc représenter soit une valeur indépendante, soit seulement un moyen de subsistance. Les normes morales acceptées et encouragées par la société influencent également les normes de comportement au sein de l'équipe.

Des caractéristiques sociodémographiques telles que le sexe, l'âge, l'éducation, etc. revêtent une importance significative dans la formation du climat socio-psychologique de l'équipe. ses membres.

En particulier, la composition par genre d'un groupe affecte de manière significative le climat socio-psychologique, puisqu'il est construit, par exemple, en groupes masculins et féminins sur des fondements fondamentalement différents. Dans les groupes purement masculins, le climat socio-psychologique est toujours plus élevé à première vue que dans les groupes purement féminins, car il y a beaucoup moins de conflits personnels en leur sein. Cela dépend des différentes orientations de valeurs des différents sexes. Pour les hommes, les éléments suivants sont plus importants : le sens du travail et le prestige d'un salaire élevé ; pour les femmes – des horaires de travail convenables et de bonnes conditions de travail, ainsi que bonne relation avec l'équipe de direction.

De plus, dans les groupes d'hommes, il existe une loi de « solidarité masculine », basée sur une grande tolérance (tolérance) les uns envers les autres. Les femmes ont beaucoup moins de « solidarité féminine ». Ils sont plus exigeants les uns envers les autres et ont tendance à procéder à une analyse morale de leurs avantages et de leurs inconvénients.

Une composition mixte entre hommes et femmes est optimale, car dans ces conditions, l'attitude envers le travail est meilleure du fait que les femmes passent moins de temps à discuter de problèmes personnels, les hommes connaissent une poussée d'activité compétitive, la culture du comportement s'améliore et il existe une incitation générale. pour la communication en dehors du travail. Dans le même temps, les déséquilibres dans la composition par sexe (notamment le sexe opposé) peuvent avoir des conséquences néfastes.

La composition par âge du groupe détermine également certaines caractéristiques de la formation du climat socio-psychologique. Ainsi, dans les groupes de jeunes, le climat socio-psychologique dépend des opportunités et de l'organisation de la communication en dehors du travail, car les jeunes ont un besoin accru de communication, et heures de travail elle n'est pas satisfaite. Si cela n'est pas possible ou si le manager ignore ce problème, alors une désunion dans l'équipe peut survenir du fait de la présence de divers groupes de référence « aux côtés » des membres de cette équipe.

Parallèlement, lors de l'étude des collectifs de travail de jeunesse, un écart important est parfois découvert entre des indicateurs élevés de l'état des relations interpersonnelles et de la communication de l'équipe, d'une part, et de faibles indicateurs de son activité de travail commune, d'autre part. C'est-à-dire que dans la conscience de groupe, il y a en fait un déplacement des objectifs de fonctionnement de l'équipe du travail vers la communication et les relations, dont les membres d'une telle équipe reçoivent une plus grande satisfaction. Ce fait démontre une fois de plus la gravité de ce problème et la nécessité d'y attirer l'attention de la direction.

Dans un groupe de personnes âgées, il existe également des problèmes liés à changements liés à l'âge personnalité, se manifestant par une vulnérabilité, des revendications de toutes sortes, etc. Il est conseillé que la différence d'années dans les équipes ne dépasse pas 15 ans, sinon une stratification en groupes « d'âge » est possible.

Le niveau d'éducation affecte également le climat socio-psychologique. Avec le développement de l'éducation, le climat socio-psychologique s'améliore, mais dans les groupes où des spécialistes enseignement supérieur, son niveau est inférieur à la moyenne. Cela est dû à la croissance des exigences de la vie, aux exigences accrues et à la criticité, en particulier à l'égard des activités de l'administration. Par conséquent, l’organisation du travail dans ces équipes devrait être réalisée à un niveau supérieur.

Les facteurs microenvironnementaux, qui se manifestent directement dans l'équipe elle-même et dépendent largement des managers, peuvent être divisés en facteurs matériels et microenvironnement social. Les facteurs du microenvironnement matériel comprennent :

1. contenu et nature de l'activité de travail effectuée
2. conditions de travail
3. niveau d'organisation du travail
4. système d'incitation au travail

De bonnes conditions de travail peuvent favoriser un climat socio-psychologique favorable, mais ne peuvent pas le créer. Ce n'est pas tant le niveau que la dynamique des conditions de travail qui a un effet bénéfique sur l'équipe. Ces changements témoignent d'une attention portée aux personnes, ce qui ne peut qu'affecter leurs relations et leur attitude au travail.

L'influence de l'organisation du travail sur le climat socio-psychologique se manifeste davantage lorsqu'elle présente des lacunes, c'est-à-dire ils créent des situations d'incertitude et d'insécurité, qui se reflètent principalement dans les relations « verticales ». Sans une bonne organisation du travail, il est quasiment impossible de créer un climat socio-psychologique favorable.

Les facteurs du microenvironnement social comprennent :

1. système d'incitation morale et évaluation des emplois
2. caractéristiques psychologiques individuelles des membres de l'équipe, y compris du personnel de direction
3. personnalité du leader, caractéristiques de son interaction avec ses subordonnés

L'importance de la stimulation morale dans la formation d'un climat socio-psychologique favorable est déterminée par la sévérité de la composante évaluative de ce système, souvent sous-estimée par les managers. La stimulation morale satisfait le besoin d’approbation sociale d’une personne, et c’est un facteur d’influence important. Sous-estimer l'importance de ce système ou négliger les principes de base de sa construction conduit à une détérioration du climat socio-psychologique au sein de l'équipe, provoquant hostilité, aliénation par rapport aux incitations et stratification de l'équipe.

Un « sceptique sombre » ou un « pleurnicheur » qui infecte le groupe avec son pessimisme peut avoir un impact négatif sur le climat socio-psychologique de l'équipe. Et seule « l’immunité » sous forme de plaisanteries inoffensives à son égard peut neutraliser son influence. Une attitude négative dans un groupe peut également survenir en raison de la faute de personnalités dites conflictuelles, qui se manifestent par des affrontements, des querelles et des conflits constants. Il est très difficile d'influencer ces personnes, donc seul un conflit ouvert (la méthode « explosion » selon Makarenko), opposant l'équipe à cette personne, peut être efficace.

Le leader a une très grande influence sur l'équipe - à travers son comportement, ses activités et ses caractéristiques de personnalité. Il y a trois aspects dans la personnalité d’un leader qui influencent directement le climat socio-psychologique :

• type d'attitude d'un leader envers ses subordonnés
• exemple personnel de comportement, propre attitude envers l'activité

L'influence de l'exemple personnel d'un leader sur ses subordonnés est également très significative. S'il est lui-même impliqué dans l'activité et l'apprécie, alors il infecte ses subordonnés avec cette humeur. L'attention portée aux relations interpersonnelles, la bonne volonté personnelle et la maîtrise de soi du comportement créent une ambiance appropriée au sein de l'équipe.

Climat socio-psychologique- le résultat d'activités conjointes de personnes, se manifeste dans l'humeur et l'opinion de l'équipe, le bien-être individuel, l'évaluation des conditions de vie et du travail de l'individu dans l'équipe. Pour gérer ce processus, il est important que le chef d'équipe connaisse les facteurs influençant le climat socio-psychologique, les signes de sa manifestation et ait une évaluation objective de ce phénomène.

La cohésion d’équipe est associée à presque toutes les caractéristiques du style de leadership, mais plus étroitement à deux d’entre elles : l’attitude du leader envers les personnes et la collégialité dans le travail.

Chaque membre de l’équipe doit voir les axes prometteurs de son développement », les joies de demain" Lors de la détermination de ces lignes, il ne faut pas oublier le développement de chaque individu, en particulier la possibilité de croissance professionnelle et culturelle générale, l'amélioration morale et la garantie des intérêts matériels et spirituels. Il est très important d’établir dès les premiers jours un certain style de relation et les exigences du manager envers les personnes. Dans le même temps, nous devons nous rappeler les instructions d'A.S. Makarenko concernant le degré de proximité et de distance dans la relation entre le leader et ses subordonnés. Vous ne pouvez pas être loin des gens, mais vous ne pouvez pas non plus être trop près, c'est-à-dire être dans des relations dites familières. Les bons travailleurs savent valoriser les relations étroites, tandis que les médiocres et les mauvais l'utilisent pour violer la discipline et se soustraire au travail.

Les dirigeants qui flirtent avec leurs subordonnés, en particulier ceux dont ils se méfient des critiques, perdent l'autorité et le respect des autres, et en même temps la possibilité d'influencer les masses. Un mauvais leader est celui qui ne remarque pas les gens, ne juge pas nécessaire de les regarder de plus près, celui qui essaie de diriger depuis le bureau. Au fur et à mesure que l'équipe se développe, le leader doit se rapprocher des personnes dirigées ; ses exigences doivent davantage s'appuyer et se confondre avec les exigences de l'atout, puis de l'ensemble de l'équipe. Tout en conservant le droit de diriger, le manager doit laisser place à l'initiative créative des membres de l'équipe, qui doivent être considérés non seulement et non pas tant comme des interprètes, mais aussi comme des créateurs.

Le moyen le plus important d’influencer l’équipe est l’opinion publique, sa formation est donc la tâche principale du leader, de plus, il doit l’utiliser au maximum dans tous les aspects de la vie de l’équipe.

La vérification de l’exécution revêt une importance particulière. À l'aide du contrôle ou de la vérification, il devient clair, d'une part, comment l'exigence est apprise et dans quelle mesure elle est mise en œuvre ; deuxièmement, les exécuteurs testamentaires, non seulement dans le cas d'une situation mauvaise, mais aussi dans le cas d'une situation satisfaisante, sont plus actifs dans la mission. Un leader expérimenté sait quand et qui contrôler. Au début de l'activité, le contrôle est prématuré ; à la fin, il ne peut ni éviter les erreurs ni accélérer le processus d'exécution, puisque le délai est déjà écoulé. Certaines personnes devraient être surveillées plus souvent, d’autres moins souvent, et d’autres encore ne devraient pas l’être du tout.

La rigueur du respect des exigences est assurée, d'une part, par l'opinion publique et l'ensemble du système de relations naissantes, et d'autre part, par la récompense et la punition.

Chacun s'efforce de faire reconnaître sa personnalité dans l'équipe, et donc tout encouragement à son égard sert de moyen d'asseoir son autorité parmi les autres. La punition et la récompense nécessitent non seulement de l’objectivité et de l’équité, mais aussi une approche individuelle.

Bien sûr, il y a des dirigeants qui surestiment les mérites des uns et sous-estiment les mérites des autres. La personne injustement félicitée commence à prendre les choses à la légère, et la personne inaperçue éprouve un sentiment de ressentiment, d'insatisfaction et de dépression, ce qui réduit le ton de son activité. La conscience que le leader agit injustement suscite la méfiance et le mépris à son égard. Dans certains cas, même une personne qui obtient régulièrement de bons résultats au travail ne devrait pas être récompensée par des primes chaque année. Il est également nécessaire de noter ceux qui commencent à faire preuve d'une plus grande activité qu'auparavant et de les encourager afin de consolider leur nouvelle attitude en la matière.

Chaque personne doit être valorisée ; la reconnaissance de ses mérites compte avant tout pour elle-même. Toute personne, de par sa nature sociale, désire passionnément être respectée par les autres, les dirigeants et l'équipe. Lorsqu'un manager ne remarque pas les réussites de certains individus, leur activité diminue.

L’un des principaux moyens d’influence d’un leader sur l’activité d’un individu est l’évaluation ; elle est particulièrement importante si elle est faite publiquement ou au nom de l’équipe. L’effet de l’évaluation peut s’expliquer psychologiquement comme suit. Il suscite les émotions correspondantes : joie, jubilation, fierté ou tristesse, mélancolie, chagrin, colère, haine, peur, etc. Ces émotions se transforment progressivement en une ambiance qui colore toutes les activités de l'individu d'un ton correspondant.

Comme vous le savez, les émotions et l'humeur ont un impact très forte influence sur toute la vie mentale de l'individu, ses sphères mentales et volitives, sur le travail des organes internes et l'activité musculaire.

Par ailleurs, un autre mécanisme est à l’œuvre. Telle ou telle évaluation donnée par le leader, et plus encore par l'ensemble de l'équipe, en plus de la conscience et de la volonté, inculque à l'individu l'estime de soi appropriée. Une personne sous son influence commence à se sentir plus ou moins capable qu’avant, elle développe finalement un sentiment de confiance ou d’incertitude, qui affecte son activité et ses performances.

Une évaluation négative, si elle est répétée souvent, entraîne de graves conséquences. Ainsi, Goethe a écrit que si, lorsque vous communiquez avec les gens, vous soulignez souvent leurs défauts, vous ne les améliorerez jamais. Il a même recommandé de traiter les gens mieux qu’ils ne le méritaient. A.S. Makarenko a déclaré que si nous ne voyons rien de positif chez une personne, alors nous devons nous-mêmes projeter le positif et, conformément à ce projet, diriger la personne, l'éduquer. Dans le même temps, A.S. Makarenko n'a pas nié l'importance de l'évaluation négative ; il l'a habilement utilisée pour former une nouvelle personnalité.

Une évaluation négative a influence positive dans le cas où cela est fait avec raison, avec tact, en tenant compte de la situation et de l'état de la personne, de ses caractéristiques individuelles. Une évaluation positive est efficace en combinaison avec des exigences élevées. Les soi-disant « non détectés », c’est-à-dire les personnes qui ne sont évaluées d’aucune manière commencent à travailler de pire en pire.

Les évaluations positives et négatives peuvent être globales, lorsque la personne dans son ensemble est évaluée, ou partielles (partielles). L’évaluation globale, tant positive que négative, est néfaste. Dans le premier cas, cela suscite un sentiment d’infaillibilité, qui réduit l’autocritique et l’exigence envers soi-même, et dans le second cas, cela mine la confiance en soi.

Avec une évaluation partiellement positive, la personne est fière de ses réalisations dans un domaine spécifique et se rend en même temps compte que tout n'est pas encore fait, que le succès ne donne pas lieu à la complaisance à tous les autres égards. Avec une évaluation partielle négative, une personne comprend que dans ce cas particulier, elle a commis une erreur qu'elle peut corriger, car elle a suffisamment de force et de capacités pour le faire.

L'appréciation peut être non seulement directe, mais aussi indirecte, lorsqu'elle s'adresse à une autre personne ou à plusieurs personnes, y compris sans préciser de noms, mais affecte également celui qui agit ou agit de manière similaire.

Les gens préfèrent une évaluation directe de leur performance si elle est positive. De plus, plus les succès sont importants, plus l’individu ressent le besoin d’une évaluation publique directe. Et, à l'inverse, en cas d'échec, l'évaluation directe est désagréable, et donc la personne préfère l'évaluation indirecte.

La personne évaluée, se rendant compte de l'erreur, éprouve la joie de ne pas être soumise à une condamnation publique directe, se met au travail avec plus d'activité et essaie de corriger les lacunes le plus rapidement possible. En cas d'erreurs répétées, lorsque attitude irresponsable au travail, à la paresse et à d'autres raisons irrespectueuses et qualités intolérantes de l'employé, une évaluation publique négative directe est nécessaire.

Lors de l'évaluation d'un salarié, il est nécessaire de constamment prendre en compte ses caractéristiques individuelles. Il y a des gens qui sont insensibles à l’évaluation : ils ne se soucient de rien commentaires positifs, ni négatif.

Surestimer ou sous-estimer un employé a des effets tout aussi néfastes sur une personne. Cependant, si un leader ou une équipe constate qu'un individu sous-estime ses forces et ses capacités, une certaine revalorisation est permise à des fins thérapeutiques ou éducatives afin de lui redonner confiance en soi. Dans ce cas, vous devez dire fermement à votre camarade qu'il a suffisamment de force pour résoudre la tâche. Dans ce cas, il est conseillé de compliquer progressivement les tâches et de s'assurer qu'il accomplira avec succès les tâches encore plus complexes.

L’évaluation d’un employé par le manager affecte l’ensemble de l’équipe. Le fait est que l'équipe évalue également son employé, et si ces évaluations ne coïncident pas, un état d'excitation apparaît et l'équipe demande une explication. Et si les motivations de l'évaluation ne sont pas satisfaisantes, alors l'équipe change d'attitude soit envers le leader, soit envers celui qui est évalué. Le leader doit constamment se rappeler que les éloges, surtout s’ils sont systématiques, sont tout aussi nuisibles que les reproches et les critiques unilatérales. Une personne trop félicitée devient intolérante à l'égard de tout commentaire et instruction non seulement d'un camarade, mais, en fin de compte, d'un leader. Ainsi se forme une personne qui se considère infaillible et mérite des avantages et des droits particuliers.

Lors de l'évaluation d'une personne, il est nécessaire de prendre en compte les capacités et les résultats de son travail. Même avec les mêmes réalisations, même si les capacités de deux personnes diffèrent, l’évaluation devrait être fondamentalement différente. Celui qui a travaillé jusqu'à la limite de ses forces doit être particulièrement remarqué pour sa bravoure, son dévouement et son sens des responsabilités, et celui qui a obtenu le même résultat sans trop d'effort doit être soumis à des critiques sous une forme optimiste : "Vous auriez pu faire deux fois plus que ce que vous avez fait." Tout le monde doit être évalué. Dans une équipe, il ne doit pas y avoir, d'un côté, de favoris, de l'autre, des mal-aimés, et entre eux ceux qui ne sont pas du tout remarqués.

Un système raisonnable de punition éduque une personne. Toute punition doit être objective. La punition ne peut pas être déterminée en fonction des goûts et des aversions personnels. Il y a des dirigeants qui « dans le feu de l’action » infligent des punitions, et lorsqu’ils « se refroidissent », les annulent. Une telle punition sape l'autorité du leader.

La punition est déterminée à la fois par le leader et par l'équipe. Si un leader fait cela, il doit alors organiser l'affaire de manière à ce que l'équipe le soutienne, afin que la punition exprime la volonté et l'opinion non seulement du leader, mais également de toute l'équipe. Il arrive qu'une punition, même juste, suscite le mécontentement de certains membres de l'équipe, puisqu'ils s'attendent eux-mêmes aux mêmes conséquences à propos d'un même comportement ou d'une même action. Dans ce cas, la punition aura une grande valeur éducative.

Là où un leader perd le sens de l’équité par rapport aux autres ou où les sympathies ou antipathies personnelles prennent le pas sur une gestion raisonnable et juste, des microgroupes en contradiction les uns avec les autres se développent parfois dans l’équipe :

1. favoris
2. mal-aimé
3. inaperçu

Chacun de ces microgroupes a sa propre psychologie.

L'évaluation sociale de l'individu et de l'équipe donnée par le leader revêt divers aspects : organisationnel, moral, pédagogique. Il faut toujours garder cela à l’esprit lors de l’organisation du travail en équipe. Un leader doit avant tout être objectif dans son évaluation et juste dans ses relations avec les gens. Il doit prendre en compte non seulement le développement général de l'équipe, mais aussi le développement des individus, connaître leur caractère, leurs inclinations, leurs exigences, afin d'utiliser correctement les personnes, corriger leur comportement, les éduquer et en même temps former et renforcer l'équipe.

Le contact entre dirigeants et dirigés est une condition nécessaire non seulement à la formation, mais aussi à l'existence d'une personne ; non seulement pour résoudre les problèmes de gestion, mais aussi pour le développement du leader et des dirigés en tant qu'individus. Ce contact est essentiellement un phénomène non seulement formel, c'est-à-dire officiel, mais aussi socio-psychologique. Elle est réalisée sur la base de la perception des informations nécessaires au fonctionnement du système, ainsi que des informations sur l'état mental du manager et de l'interprète.

Climat social et psychologique - Il s'agit d'une attitude psychologique relativement stable qui prévaut dans un groupe ou une équipe de ses membres, se manifestant dans leur attitude les uns envers les autres, envers le travail, envers les événements environnants et envers l'organisation dans son ensemble, fondée sur des valeurs et une orientation individuelles et personnelles.

La formation d'un SPC spécifique est influencée par un certain nombre de facteurs :

Situation de travail réelle : déroulement réussi ou non du processus de production, du contenu, de l'organisation et des conditions de travail, du système d'incitations matérielles et morales, de la nature des relations interpersonnelles au sein de l'équipe, etc. Si les activités de l'entreprise sont rentables, les salariés voient des perspectives développement d'entreprise, sont satisfaits du système d'incitation, ils travaillent de manière plus productive.

Normes de comportement du groupe , qui précisent les normes sociales (manifestation de relations de coopération et d'entraide dans le travail dans des conditions où les actions d'un salarié déterminent certaines actions d'autres personnes ; respect des traditions, des rituels acceptés dans le collectif de travail, etc.). Les traditions qui améliorent le climat au sein de l'équipe, adoptées dans les entreprises russes, comprennent l'introduction d'un employé nouvellement embauché dans l'équipe, l'organisation de vacances communes pour le personnel et les membres de leurs familles.

Style et méthodes de gestion d’équipe. Comme on le sait, elles reposent sur deux critères : la nature de la centralisation du pouvoir et la méthode d'influence sur les subordonnés.

Ainsi, un dirigeant autoritaire crée souvent artificiellement des situations conflictuelles, faisant survivre des employés indésirables. Le travail du leader libéral est pratiquement laissé au hasard. Caractéristiques psychologiques individuelles du travail crique

Ainsi, un climat plus stable se développe dans une équipe dans laquelle les femmes et les hommes sont représentés. Pour équilibrer l'émotivité des femmes, il est nécessaire d'avoir des hommes dans l'équipe féminine. Les hommes ont tendance à être plus rationnels, mais en même temps, ils ont tendance à prendre des décisions plus risquées ; Dans ce cas, les femmes doivent prendre des décisions éclairées, car le cerveau féminin est conçu de telle manière qu'il lit les informations alarmantes huit fois plus rapidement. De plus, la présence de représentants de sexes différents dans l'équipe les oblige tous deux à se comporter dans le cadre de l'étiquette officielle et à toujours être en forme.

En outre, l'équipe doit comprendre des travailleurs d'âges différents. Les plus âgés sont là pour transmettre leur expérience aux plus jeunes, et les jeunes sont nécessaires pour apporter du « sang neuf » aux activités de l’organisation.

5. Compatibilité de ses membres , compris comme la combinaison la plus favorable de propriétés des employés, garantissant l'efficacité des activités communes et la satisfaction personnelle de chacun.

La compatibilité des membres de l’équipe se manifeste par la compréhension mutuelle, l’acceptation mutuelle, la sympathie et l’empathie les uns envers les autres.

Il existe deux types de compatibilité : psychophysiologique et psychologique.

La psychophysiologie est associée à la synchronicité de l'activité mentale individuelle des travailleurs (endurance diverse des membres du groupe, vitesse de pensée, particularités de perception, attention), qui doit être prise en compte lors de la répartition de l'activité physique et de l'attribution de certains types de travail. Ainsi, par exemple, une personne colérique rapide et une personne flegmatique lente ne peuvent pas avoir la même vitesse de travail. Une personne mélancolique qui exécute scrupuleusement la tâche assignée irritera la personne colérique par sa lenteur. Il n'est pas recommandé de les jumeler pour effectuer le travail.

La compatibilité psychologique présuppose une combinaison optimale de propriétés mentales personnelles : traits de caractère, tempérament, capacités, ce qui conduit à une compréhension mutuelle. Une bonne connaissance et compréhension par le manager de ces points contribue à une gestion réussie des subordonnés, à la prédiction de leur comportement et à une influence ciblée sur celui-ci. Si nous recrutons dans l'équipe uniquement des personnes optimistes, qui préfèrent faire un travail actif et en constante évolution, qui abandonnent le travail à mi-chemin s'il cesse de les intéresser, alors il n'y aura personne dans l'équipe qui fera un travail précis, monotone, parfois un travail monotone (par exemple, la tenue à jour de la documentation), sans lequel aucune entreprise ne peut se passer. De plus, les personnes colériques et optimistes aspirent au leadership, il est donc peu probable qu'un climat favorable soit créé dans une équipe composée uniquement de représentants de ces types de tempérament.

L'incompatibilité se manifeste dans le désir des membres de l'équipe de s'éviter, et si les contacts sont inévitables, dans des états émotionnels négatifs et même dans des conflits.

6. L'échelle des récompenses et des punitions utilisées.

7.Conditions de travail.

8.Situation familiale, hors travail, conditions temps libre.

Selon la nature du climat socio-psychologique, son impact sur l'individu sera différent - il stimulera le travail, remontera le moral, insufflera de la gaieté et de la confiance ou, à l'inverse, agira de manière déprimante, réduira l'énergie et entraînera des pertes de production et morales. .

De plus, la SEC est capable d'accélérer ou de ralentir le développement des qualités clés des employés requises en entreprise : préparation à l'innovation constante, capacité d'agir dans des situations extrêmes, prise de décisions non standard, initiative et esprit d'entreprise, préparation au développement professionnel continu. , une combinaison de culture professionnelle et humanitaire.

Comme on le sait, le SPC peut être favorable ou défavorable.

Soulignons les principales caractéristiques d’un CPS favorable :

confiance et exigences élevées les uns envers les autres ;

critique amicale et professionnelle ;

sensibilisation suffisante des membres de l'équipe à ses tâches et à l'état d'avancement de leur mise en œuvre.

Recevoir systématiquement des informations fiables crée chez l'employé un sentiment de confiance en lui dans son poste - même dans des perspectives défavorables, lorsqu'il est clair d'où et pourquoi viennent les problèmes et comment y faire face. L'absence de restrictions artificielles sur l'information est perçue par une personne comme un signe de confiance et de respect, l'aide à acquérir un confort mental et réduit son degré de préparation à tout conflit ; libre expression

propre opinion

lors de discussions sur des problèmes affectant l’ensemble de l’équipe ;

manque de pression des managers sur les subordonnés et reconnaissance de leur droit à prendre des décisions significatives pour le groupe ;

satisfaction d'appartenir à l'entreprise;

tolérance envers les opinions des autres;

degré élevé d'implication émotionnelle et d'entraide;

assumer la responsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres ;

les collaborateurs se sentent en sécurité : on leur fait comprendre que seul le meilleur est attendu d'eux et, en cas d'erreur, ils ont la possibilité de se corriger ;

les employés projettent des attitudes positives les uns envers les autres dans leurs relations avec les clients, les fournisseurs et les collègues.

Vous ne pouvez pas compter sur le fait que les relations nécessaires au sein d'une équipe apparaîtront d'elles-mêmes ; elles doivent être consciemment formées.

La sélection et le placement du personnel dans les emplois sont l'une des tâches principales d'un manager en tant que leader. Déjà lors de l'émergence d'une équipe primaire, non seulement la structure des emplois et la nécessité de lui fournir du personnel possédant les professions et les qualifications pertinentes, mais aussi la question de savoir dans quelle mesure les travailleurs peuvent travailler ensemble et interagir efficacement les uns avec les autres sont d'une importance primordiale. . Il est conseillé de placer les travailleurs en tenant compte de leurs caractéristiques personnelles, y compris leurs goûts et leurs aversions. Lorsque des personnes qui sympathisent les unes avec les autres se retrouvent dans des endroits voisins, particulièrement interdépendants sur le plan technologique, cela améliore à lui seul leur humeur, augmente la satisfaction au travail et les performances au travail et, en fin de compte, cela contribuera à l'unité de l'équipe ;

il est nécessaire de limiter de manière optimale le nombre de personnes subordonnées à un seul manager (5-7 personnes) ;

fixer des objectifs clairs et compréhensibles pour les activités. Disponibilité objectif commun

et les activités conjointes pour y parvenir créent un sentiment particulier d’appartenance à une cause commune, suscitent le respect mutuel et l’attention aux intérêts et problèmes personnels de chacun ;

une définition claire des termes de référence, des droits et des responsabilités de chaque salarié ;

manque de travailleurs excédentaires et de postes vacants. Le manque et l'excès de membres du groupe conduisent à son instabilité : le terrain apparaît pour que des tensions et des conflits surgissent en raison du désir de plusieurs personnes d'occuper un poste vacant et d'obtenir une promotion au travail ou en raison de l'inégalité de la charge de travail des membres du groupe. travailleurs individuels en présence de personnes supplémentaires ;

formation et certification périodique des employés de direction.

L'amélioration des qualifications des managers à différents niveaux élargit leurs horizons et leur permet de porter un regard neuf sur les problèmes et sur leurs subordonnés. L'attention du manager, à son tour, augmente le niveau d'estime de soi des subordonnés, leur confiance en eux et leur prise de conscience de l'importance de leur travail pour le succès de l'entreprise dans son ensemble ;

l'utilisation de méthodes socio-psychologiques qui favorisent le développement de compétences de compréhension mutuelle et d'interaction efficaces entre les membres de l'équipe (engagement des salariés par l'exemple personnel, formation au team building, formation à l'interaction des membres de l'équipe, jeux d'entreprise, méthodes de persuasion, etc.) .

Grâce aux discours réguliers du chef d'entreprise devant toute l'équipe, vous pouvez avoir l'impression qu'une seule équipe fait une seule chose. Dans ce cas, il est souhaitable que le leader soit une personne charismatique. Le manager doit parler des plans immédiats, des réalisations, de ce que l'entreprise doit réaliser stratégiquement, des problèmes qui existent dans l'entreprise et de la manière de les résoudre ensemble, de ce que tel ou tel département signifie pour l'entreprise. Cela rassemble grandement l’équipe.

Cependant, de trop bonnes relations au sein d’une équipe ne sont pas toujours bonnes. Ce cas a ses propres vulnérabilités :

Parfois, les employés sont trop concentrés sur les relations au sein de l’équipe et pas assez sur le travail ;

Ils commencent à éviter même la confrontation nécessaire, ce qui les empêche de résoudre des problèmes importants ;

Par « gentillesse », les gens refusent de résoudre des problèmes difficiles. problèmes de personnel: Ce n’est pas facile de virer un « ami » ou de le réprimander. Mais le conflit ne disparaît nulle part, il devient simplement « clandestin » ;

Parfois, le souci des relations au sein de l'équipe conduit à l'instauration d'un système de rémunération égalitaire du travail, ce qui affaiblit les personnes les plus ambitieuses et les plus déterminées ;

Lorsque les employés deviennent des amis sérieux, cela conduit à la destruction de la hiérarchie. Par exemple, le directeur marketing décide d'une politique, mais ne peut pas la mettre en œuvre parce que quelqu'un, profitant de son amitié, l'a contourné et a affaibli l'engagement du président envers cette politique ;

Dans de telles organisations, les gens évitent parfois de tenir des statistiques claires sur leurs réalisations.

Pour garantir qu'une entreprise ne perde pas la capacité de faire des affaires et ne se transforme pas en une organisation caritative, il est nécessaire, tout en prenant soin des personnes, de rester engagée dans des réalisations commerciales spécifiques qui peuvent être mesurées objectivement.

Ainsi, la formation d'un climat socio-psychologique favorable est durable, souvent permanente dans collectif de travail processus.

La demande et la popularité des recherches sur le climat socio-psychologique au sein d'une équipe sont dues à la tendance à compliquer les relations et à accroître les exigences en matière de professionnalisme d'un employé.

Pourquoi est-ce si nécessaire ? Tout est logique. Climat favorable dans une équipe augmente l’efficacité du travail d’équipe. Des relations défavorables peuvent entraîner une rotation élevée du personnel, une augmentation du niveau de conflit, une diminution de l'efficacité du travail et, en général, une détérioration de la réputation de l'organisation. Souvent, le responsable ne remarque que les conséquences énumérées, mais n'a aucune idée des raisons de leur apparition. Il y a des cas où le manager ne voit pas la véritable raison de la détérioration du travail de l’équipe et oriente les efforts dans la mauvaise direction, ce qui, bien entendu, ne conduit pas à une amélioration de la situation. Par conséquent, il est important que le chef d'une organisation ou le responsable des ressources humaines étudie état actuel climat socio-psychologique et, sur la base des résultats de la recherche, prendre les mesures nécessaires pour l'améliorer. Dans cet article, nous parlerons des principales méthodes qui permettent d'étudier le climat socio-psychologique d'une organisation, et fournirons également des recommandations pour leur utilisation.

Tout d’abord, nous devons définir ce que l’on entend par le terme « climat socio-psychologique ». Le climat socio-psychologique d'une équipe est un indicateur complexe et intégré qui reflète état interne communauté dans son ensemble, et pas seulement la somme des sentiments de ses membres, ainsi que sa capacité à atteindre des objectifs communs. Les principaux facteurs qui façonnent le climat socio-psychologique au sein de l'équipe sont :

1. Attitude émotionnelle des employés envers leurs activités ;
2. Relations entre les collaborateurs de l'équipe ;
3. Relations entre subordonnés et managers ;
4. Service et facteurs quotidiens de l'organisation du travail ;
5. Facteurs économiques (matériels) d'encouragement du travail.

Bien entendu, la liste présentée n'est pas exhaustive : elle peut être précisée et complétée si nécessaire dans le cadre d'une étude particulière.

Si le but de l'étude est d'analyser et d'évaluer le climat socio-psychologique dans l'équipe, alors pour y parvenir, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

1. Déterminer l'attitude émotionnelle des employés envers leurs activités en général ;
2. Identifier la nature des relations entre les employés de l'équipe ;
3. Identifier la nature de la relation entre les subordonnés et les managers ;
4. Déterminer le degré de satisfaction des employés à l'égard du travail et des facteurs quotidiens de l'organisation du travail ;
5. Déterminer le degré de satisfaction à l'égard des facteurs économiques (matériels) de promotion du travail.

Après avoir formulé les buts et objectifs de l'étude, il est nécessaire de sélectionner la méthode par laquelle les données seront collectées. Nous recommandons une enquête par questionnaire comme méthode la plus efficace de collecte de données dans des équipes moyennes et grandes, qui, si les conditions sont remplies, offre une garantie élevée de la sincérité des réponses. Ces conditions doivent être examinées plus en détail.

• Pour que le répondant soit motivé à donner des réponses sincères, il est nécessaire de garantir l'anonymat de la présentation des données et d'expliquer que les résultats de l'enquête seront présentés sous une forme généralisée. Ces informations doivent être transmises aux répondants non seulement dans un message préliminaire concernant l'enquête à venir, mais également immédiatement avant l'enquête. Par exemple, vous pouvez placer le texte suivant dans le titre du questionnaire :

• De plus, informer les répondants sur l’objectif de l’enquête contribuera à garantir la sincérité des réponses. Avant de mener l'enquête, il est recommandé d'informer que les opinions de tous les répondants seront prises en compte et que, sur la base des résultats de l'enquête, des mesures seront prises pour améliorer le climat au sein de l'équipe. Si les personnes interrogées savent que leur opinion peut réellement changer la situation meilleur côté, ils seront plus sincères.

D'après notre expérience, les professionnels des ressources humaines mènent de plus en plus de telles recherches au moyen d'enquêtes en ligne. Ils sont pratiques non seulement parce qu'un système automatisé vous permet de collecter des données et de fournir des résultats beaucoup plus rapidement, mais également parce qu'il fournira les conditions nécessaires à une enquête réussie. La distribution de questionnaires papier censés être remplis sur le lieu de travail peut entraîner une diminution de la sincérité des réponses des répondants : étant proche de l'objet d'évaluation, son collègue, le répondant ressentira très probablement un malaise et surestimera l'évaluation. En dehors du lieu de travail et dans un environnement moins stressant, le répondant sera en mesure de répondre sincèrement. De plus, certains employés peuvent exprimer leur inquiétude quant à la désanonymisation de leurs profils d'écriture manuscrite (et cela arrive :). Dans les enquêtes en ligne, les raisons de telles expériences sont bien entendu exclues, ce qui peut également affecter l’augmentation de la sincérité des réponses des personnes interrogées.

Examinons maintenant les méthodes les plus populaires utilisées pour étudier le climat socio-psychologique d'une équipe.

Test sociométrique (selon J. Moreno)

Cette technique est utilisée pour identifier et évaluer les liens émotionnels au sein d'une équipe en fonction de la sympathie ou de l'antipathie envers les membres de l'équipe. Les tests sociométriques permettent d'identifier les leaders informels d'un groupe, de détecter la cohésion de groupe existante au sein d'une équipe et d'identifier le degré de cohésion. Les psychologues et sociologues en exercice recommandent de réaliser un test sociométrique dans des équipes où les salariés ont une expérience de collaboration d'au moins six mois, car ce n'est que dans ce cas, selon les experts, que le test sociométrique aura un résultat indicatif.

Les répondants sont invités à répondre à plusieurs questions concernant leurs relations avec les autres membres de l'équipe. Dans le champ de réponse, vous devez saisir les noms des collègues sélectionnés par le répondant selon le critère précisé. Il est recommandé de ne pas utiliser plus de 8 à 10 critères selon lesquels chaque membre de l'équipe sera évalué. Les critères doivent être sélectionnés en fonction de l'importance de chacun d'eux pour une équipe particulière, de sorte qu'ils peuvent et doivent être modifiés en fonction des conditions dans lesquelles le test est effectué.

Les questions d'un questionnaire basé sur un test sociométrique peuvent ressembler à ceci :

L'analyse des réponses des répondants s'effectue comme suit. Pour calculer l'indice de cohésion de groupe, un outil tel qu'une sociomatrice est utilisé. Il s'agit d'un tableau composé des noms des membres des équipes choisies par les répondants et des noms des répondants eux-mêmes.

Sur la base des résultats obtenus à partir des données matricielles, l'indicateur de cohésion de groupe est calculé selon la formule suivante :

Si l'Employé 1 a sélectionné l'Employé 2 selon le premier critère, alors le chiffre 1 est inscrit dans la cellule correspondante du tableau, si l'Employé 3 a été sélectionné selon le deuxième critère, le chiffre 2 est inscrit dans la cellule correspondante, et ainsi de suite. Si les salariés se sont choisis sur le même critère, ce chiffre doit être mis en avant. Ensuite, il est calculé quantité totaleélections pour chaque salarié et le nombre d'élections mutuelles.

où C est un indicateur de cohésion de groupe entre les membres de l'équipe ;

K – le nombre de choix mutuels faits par les membres de l'équipe ;

M – le nombre maximum d'élections possibles dans le groupe (M=n(n-1)/2, où n est le nombre de membres du groupe interrogé).

On pense que la valeur d'un « bon » indicateur de cohésion de groupe se situe entre 0,6 et 0,7.

Ensuite, sur la base des données de la sociomatrice, un sociogramme est établi, composé de 4 cercles dont chacun correspond à la « note » des salariés sélectionnés. Le premier cercle comprend les « étoiles » - les employés qui ont reçu le nombre maximum de voix. Le deuxième cercle, classiquement désigné comme « préféré », comprend les membres de l'équipe qui ont reçu plus de choix que le nombre moyen de choix reçus par un employé évalué. Le troisième cercle, « négligé », comprend les employés qui ont reçu moins de votes que le nombre moyen de votes reçus par un employé évalué. Le quatrième cercle, la zone « isolée », est destiné aux salariés n’ayant reçu aucune sélection. Les flèches double face dans un sociogramme montrent un choix mutuel, et les flèches unilatérales montrent un choix unilatéral.

Le sociogramme ressemble à ceci :

Un sociogramme vous permet de visualiser les regroupements existants dans une équipe et d'identifier les leaders informels de l'équipe.

En pratique, la méthode sociométrique est utilisée pour étudier le climat socio-psychologique en petits groupes de 15 à 20 personnes maximum. Dans ce cas, il est recommandé d'indiquer dans le questionnaire combien de noms de collègues le répondant peut indiquer dans l'une ou l'autre réponse à la question. En règle générale, il est demandé aux personnes interrogées de se limiter à 2 à 4 noms de famille. Une telle limitation simplifiera la tâche tant pour les répondants, qui n'auront pas à évaluer et classer tous les membres de leur équipe, que pour le chercheur, puisque le sociogramme construit reflétera plus clairement et plus clairement la situation dans l'équipe.

Les psychologues recommandent d'utiliser la méthode sociométrique pour obtenir des informations sur relations intragroupe. Cela optimisera le processus de travail et établira des relations entre les groupes au sein de l'équipe. Les cercles sociométriques affichés sur le sociogramme permettront d'identifier clairement les leaders informels du groupe qui ont des compétences organisationnelles et de leur confier des tâches appropriées. Cela sera utile pour améliorer travail de groupe, et pour un employé-leader qui saura démontrer et développer ses capacités.

Méthodologie d'évaluation de l'ambiance psychologique dans une équipe (d'après A.F. Fidler)

Cette technique est basée sur la méthode différentiel sémantique. Les répondants sont invités à se familiariser avec 8 paires de mots de sens opposés et à attribuer leur réponse plus proche de celle qui, à leur avis, reflète le plus fidèlement l'ambiance dans l'équipe. En règle générale, une enquête utilisant la méthode de Fiedler ressemble à ceci :

À tout le monde valeur extrême le nombre de points est attribué : le plus négatif - 10, le plus positif - 1. Ensuite, tous les indicateurs sont additionnés et, en fonction de la valeur de la somme, une évaluation de l'ambiance dans l'équipe est donnée. Le score total minimum est de 10, ce qui est un indicateur d'une ambiance positive dans l'équipe, le maximum est de 100, ce qui est un indicateur ambiance négative. Sur la base de toutes les évaluations partielles, une moyenne est calculée, qui caractérisera l'ambiance au sein de l'équipe.

La technique de Fiedler ne peut donner que des caractéristiques descriptives du climat d'une équipe, son caractéristiques communes. Pour une évaluation complète et approfondie du climat socio-psychologique dans une équipe, il est recommandé de combiner la méthode d'évaluation de l'ambiance psychologique avec un test sociométrique. Cela permettra au chercheur de fournir des recommandations et des conseils plus précis et plus spécifiques à une équipe spécifique.

Détermination de l'indice de cohésion de groupe de Seashore.

La cohésion de groupe est l'un des paramètres les plus importants démontrant le degré d'intégration de l'équipe. Cela montre à quel point un groupe est cohésif ou désuni. La méthode « classique » Seashore comprend 5 questions, et le répondant est invité à choisir la réponse qui lui convient le mieux, à son avis. Chaque option de réponse se voit attribuer un point de 1 à 5 (ces points ne sont pas indiqués dans le questionnaire lui-même, le répondant ne les voit pas), puis le nombre total de points est calculé et, sur la base du chiffre obtenu, une conclusion est tirée sur le degré de cohésion de l'équipe.

Un exemple de question issue d'un questionnaire basé sur la méthode Seashore :

La valeur totale obtenue à la suite de l'addition est généralement interprétée comme suit :

à partir de 15,1 points – cohésion de groupe élevée,

de 11,6 à 15 points – la cohésion du groupe est supérieure à la moyenne,

de 7 à 11,5 points – cohésion de groupe moyenne,

de 4 à 6,9 points – la cohésion du groupe est inférieure à la moyenne,

jusqu'à 4 points – faible cohésion de groupe.

Si la valeur de l'indice de cohésion de groupe est de 4 ou inférieure, cela peut servir de signal à la direction sur la nécessité de mettre en place des mesures pour rapprocher les membres de l'équipe.

Les experts affirment que la méthode Seashore est appropriée pour étudier une équipe socio-psychologique si son nombre ne dépasse pas 40 personnes. Si l'organisation est grande et comprend plusieurs départements, alors il est recommandé d'utiliser la méthode Seashore pour déterminer l'indice de cohésion de groupe d'un département ou d'une division et analyser le climat socio-psychologique de ce groupe particulier.

Cette méthode a fait ses preuves recours efficace pour étudier le climat socio-psychologique dans une équipe, cependant, pour une analyse plus complète et approfondie, il est recommandé d'utiliser cette méthode en conjonction avec d'autres techniques. La combinaison de diverses méthodes permettra une évaluation et une analyse plus approfondies et plus complètes de l'état du climat socio-psychologique au sein de l'équipe.

Des recherches périodiques sur le climat socio-psychologique d'une équipe peuvent identifier les domaines problématiques de la vie de l'équipe et prendre des mesures pour améliorer le climat socio-psychologique et, par conséquent, l'efficacité du travail des employés de l'organisation.

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