1. સામાન્ય આર્થિક વલણો જે ઘરગથ્થુ થાપણ બજારના વિકાસને નિર્ધારિત કરે છે
2010 માં, એક સરળ પુનઃપ્રાપ્તિ વૃદ્ધિ હતી રશિયન અર્થતંત્ર. વર્ષ માટે જીડીપી વૃદ્ધિ 4% જેટલી હતી, ઔદ્યોગિક ઉત્પાદન 2010 માં તે 8.2% વધ્યો. ઉત્પાદનના ભાવમાં વધારાને કારણે રશિયન નિકાસમૂલ્યની દ્રષ્ટિએ ચોખ્ખી નિકાસમાં વધારો થયો હતો, અંતિમ વપરાશમાં વધારો થયો હતો અને સ્થિર મૂડીમાં રોકાણમાં થોડો વધારો થયો હતો.
2010 માં બેંક ઓફ રશિયાના જણાવ્યા અનુસાર, રૂબલ વિનિમય દર યુએસ ડોલર સામે 0.5% ઘટ્યો અને યુરો સામે 7.4% મજબૂત થયો.
ફેડરલ સેવા અનુસાર રાજ્યના આંકડારશિયામાં, 2010 માં ગ્રાહક બજાર પર ભાવ 8.8% (2009 માં, 8.8% દ્વારા) વધ્યા.
નજીવી સરેરાશ માસિક ઉપાર્જિત વેતન 2010 માં વધીને 21,090 રુબેલ્સ, વાસ્તવિક દ્રષ્ટિએ 4.2% નો વધારો દર્શાવે છે (2009 માં - 3.5% નો ઘટાડો). 2009 ની સરખામણીમાં 2010 માં વસ્તીની વાસ્તવિક નિકાલજોગ આવકમાં 4.3% નો વધારો થયો (2009 માં - 2.1% નો વધારો).
રોસસ્ટેટ ડેટા અનુસાર, 2010 માં ઘરગથ્થુ આવકના ઉપયોગના માળખામાં સંગઠિત બચતનો હિસ્સો 14 થી વધીને 14.6% થયો છે.
બદલામાં, રોકડ વિદેશી ચલણની ખરીદી માટેના ખર્ચમાં ઘટાડો થયો (5.5 થી 3.7%), ફરજિયાત ચૂકવણી અને યોગદાન (10.6 થી 10.1%), વપરાશ ખર્ચમાં થોડો વધારો થયો (69.5 થી 69.8%).
આકૃતિ 1. વસ્તીની રોકડ આવકનો ઉપયોગ (% માં)
1 જાન્યુઆરી, 2011 ના રોજ વ્યક્તિઓની બેંક ડિપોઝિટની કુલ રકમ જીડીપીના 22.1% જેટલી હતી, જે પાછલા વર્ષની સરખામણીમાં 3 ટકા વધી હતી.
2. ડિપોઝિટ ઇન્શ્યોરન્સ સિસ્ટમ (DIS)માં બેંકોની ભાગીદારી અને ડિપોઝિટ માર્કેટના વિકાસના સંસ્થાકીય પાસાઓ
2010 માં, વ્યક્તિઓ પાસેથી ભંડોળ આકર્ષિત કરવા માટે હકદાર બેંકોની સંખ્યા 30 થી ઘટીને 819 ક્રેડિટ સંસ્થાઓ થઈ હતી.
ફિગ 2. વ્યક્તિઓ, એકમોની થાપણો સાથે કામ કરવા માટે બેંક ઓફ રશિયા દ્વારા લાઇસન્સ પ્રાપ્ત (પરવાનગી) બેંકોની સંખ્યા
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, 909 બેંકો CERમાં ભાગ લેતી બેંકોના રજિસ્ટરમાં સામેલ હતી. તેમાં મૂકવામાં આવેલા ઘરગથ્થુ ભંડોળનું પ્રમાણ 9.8 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ હતું, જે 2010 માં 31.3% વધ્યું હતું.
CER માં ભાગ લેતી બેંકોમાં ઘરગથ્થુ થાપણોના કુલ જથ્થામાં, થાપણો અને ખાતાઓ 99% થી વધુ માટે થાપણ વીમા ખાતાના કાયદા દ્વારા આવરી લેવામાં આવે છે.
બેંકોમાં વીમાકૃત થાપણોનું માળખું - CER ના સહભાગીઓ.
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, 99.7% થાપણો અને ખાતાઓ 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીના હતા. (ડિપોઝીટ ઇન્સ્યોરન્સ એજન્સી (DIA) અનુસાર, આમાંના લગભગ 80% ખાતા નિષ્ક્રિય છે અને તેમની પાસે નાની બેલેન્સ છે). 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની ડિપોઝિટ અને એકાઉન્ટ્સ માટે. વીમાકૃત થાપણોની કુલ રકમના 60.6% હિસ્સો ધરાવે છે.
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં DIA વીમા જવાબદારી (વીમા વળતર ચૂકવવાની જવાબદારી) ની રકમ તમામ વીમાકૃત થાપણોના 69.5% જેટલી હતી, અને Sberbank ને બાદ કરતાં - 54.8%. 1 જાન્યુઆરી, 2010 સુધીમાં, DIA વીમા જવાબદારી તમામ થાપણોમાં 71.9% હિસ્સો ધરાવે છે, જેમાં Sberbank - 56.9%નો સમાવેશ થાય છે. આમ, 2010 માં વીમા જવાબદારીના સ્તરમાં થોડો ઘટાડો થયો હતો.
ફિગ. 3. 2005-2010માં એજન્સીની વીમા જવાબદારી. (V %)
વધુમાં, મૂલ્યો આ સૂચક 2008માં જ્યારે વીમા વળતરની રકમમાં વધારો કરવામાં આવ્યો હતો ત્યારે તે સ્તર પર છે. આ સૂચવે છે કે હાલનું સ્તરવીમા વળતર આવક સ્તર અને ઘરગથ્થુ થાપણોના માળખાને અનુરૂપ છે.
થાપણોનું માળખું અને વીમા જવાબદારીની રકમનોંધપાત્ર રીતે અલગ પડે છે બેંકોના જૂથ દ્વારા (1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીનું માળખું).
Sberbank, જે ડિપોઝિટ માર્કેટનો 47.9% હિસ્સો ધરાવે છે, તે અલગ છે. તેની પાસે 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો છે. પાસે ઉચ્ચતમ મૂલ્ય- કુલ વોલ્યુમના 76.5%, જે સમજાવાયેલ છે નોંધપાત્ર રકમતેની જવાબદારીઓમાં મધ્યમ અને નાનું યોગદાન.
રિટેલ માર્કેટના અન્ય મુખ્ય ખેલાડીઓમાં - 10 અબજ રુબેલ્સથી વધુની થાપણો ધરાવતી બેંકો. - મોટી થાપણો પ્રબળ છે (Sberbank વિના ડિપોઝિટ માર્કેટમાં આ જૂથનો હિસ્સો 40.8% છે). આવી બેંકોમાં, 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. થાપણોની રકમનો 40.2% હિસ્સો ધરાવે છે, જે તેની નજીક છે ન્યૂનતમ સ્તરઅન્ય જૂથોની તુલનામાં.
વસ્તીમાંથી આકર્ષિત ભંડોળના જથ્થાવાળી બેંકો 1 થી 10 અબજ રુબેલ્સ સુધીની છે. (થાપણ બજારના 9.8% પર કબજો કરો) ત્યાં 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણોનો વધુ હિસ્સો છે. તે વસ્તી પાસેથી ઉધાર લીધેલા ભંડોળના 47.3% જેટલું છે.
DIA વીમા જવાબદારીનો હિસ્સો 1 જાન્યુઆરી, 2011 ના રોજ સૂચિબદ્ધ જૂથોમાં થાપણોના સંબંધમાં, તેનો અંદાજ નીચે મુજબ છે: 85.5% - Sberbank માં, 53.5% - 10 અબજ રુબેલ્સથી વધુની થાપણો ધરાવતી બેંકોમાં. અને 60.5% - 1 થી 10 અબજ રુબેલ્સ સુધીની થાપણોવાળી બેંકોમાં.
આકૃતિ 4. સીઇઆરમાં ભાગ લેતી બેંકો, વીમા કવરેજની રકમ દ્વારા
સામાન્ય રીતે, 2010 માં, લગભગ તમામ બેંકોના જૂથોમાં DIA વીમા જવાબદારીનો હિસ્સો થોડો ઘટાડો થયો હતો. આમ, Sberbank (87.3 થી 85.5%) માં 10 અબજ રુબેલ્સથી વધુ થાપણો ધરાવતી બેંકોમાં તેમાં ઘટાડો થયો હતો. (55.7 થી 53.5% સુધી) અને 1 અબજ રુબેલ્સથી થાપણો ધરાવતી બેંકોના જૂથમાં. 10 અબજ રુબેલ્સ સુધી (61.4 થી 60.0% સુધી). માત્ર 100 મિલિયન રુબેલ્સ અથવા વધુની થાપણો ધરાવતી બેંકોમાં થોડો વધારો જોવા મળ્યો હતો. 1 અબજ રુબેલ્સ સુધી (53.5 થી 53.6% સુધી). આનો અર્થ એ છે કે આ બેંકોમાં મોટાભાગની નવી થાપણો વીમા કવરેજની મહત્તમ રકમની નજીકની શ્રેણીમાં ખોલવામાં આવી હતી - 700 હજાર રુબેલ્સ.
દ્વારા થાપણોની સાંદ્રતા વિવિધ જૂથોબેંકો
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, થાપણોની રકમ 10 અબજ રુબેલ્સથી વધુ હતી. 85 બેંકો હતી (સંખ્યા દ્વારા 10.2%). તે જ સમયે, વસ્તીના ભંડોળની કુલ રકમના 88.7% તેમનામાં કેન્દ્રિત છે. આ દર્શાવે છે કે ઘરગથ્થુ થાપણ બજાર દ્વારા લાક્ષણિકતા છે ઉચ્ચ ડિગ્રીએકાગ્રતા
1 થી 10 અબજ રુબેલ્સની રકમમાં વસ્તીમાંથી ભંડોળ. 287 બેંકો (34.5%) ની માલિકીની હતી, કુલ મળીને તેઓએ 9.8% ભંડોળ એકત્ર કર્યું હતું.
આકૃતિ 5. ક્રેડિટ સિસ્ટમમાં ભાગ લેતી બેંકો વચ્ચે થાપણોની સાંદ્રતા
328 બેંકો (સંખ્યા દ્વારા 39.5%) 100 મિલિયનથી વધારીને 1 અબજ રુબેલ્સ. - કુલ મળીને, આ વસ્તીમાંથી એકત્ર કરાયેલા ભંડોળના 1.4% ને અનુરૂપ છે. બાકીની બેંકો (131 સંસ્થાઓ - કુલ 15.8%), જેમાં વ્યક્તિઓની થાપણો 100 મિલિયન રુબેલ્સથી ઓછી છે, જે વસ્તીના ભંડોળના 0.1% કરતા પણ ઓછા સંચિત છે.
જથ્થા દ્વારા રિટેલ ડિપોઝિટ માર્કેટનું માળખું ખાતા ખોલોસમાન વિતરણ દર્શાવે છે.
સામાન્ય રીતે, 2010 દરમિયાન મોટી અને મધ્યમ કદની બેંકોમાં થાપણોના કેન્દ્રીકરણની પ્રક્રિયા ચાલુ રહી. તે પણ નોંધી શકાય છે કે થાપણોના જથ્થામાં વૃદ્ધિને પગલે, મોટા પ્રમાણમાં થાપણો ધરાવતા જૂથોમાં બેંકોની સંખ્યામાં વધારો થયો છે. જાન્યુઆરી 1, 2010 થી 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધી, બેંકોની સંખ્યા કે જેણે 10 અબજ રુબેલ્સથી વધુ એકત્ર કર્યું. ઘરગથ્થુ ભંડોળ 66 થી વધીને 85, અને 1 થી 10 અબજ રુબેલ્સ સુધીની થાપણો ધરાવતી બેંકોની સંખ્યા. - 263 થી 287 બેંકો. 1 અબજ રુબેલ્સ સુધીની થાપણો ધરાવતી બેંકોની સંખ્યા. ઘટાડો થયો
ઘરગથ્થુ થાપણોના જથ્થા દ્વારા 30 સૌથી મોટી બેંકોનો હિસ્સો 2010 માં તેણે ધીમે ધીમે ઘટાડો ચાલુ રાખ્યો - 79.3 થી 78.5%.
આકૃતિ 6. ડિપોઝિટ માર્કેટમાં 30 સૌથી મોટી બેંકોનો હિસ્સો (% માં)
તે જ સમયે, વર્ષની શરૂઆતથી, Sberbank ના બજાર હિસ્સામાં 49.4 થી 47.9% સુધીનો ઘટાડો થયો છે, જેના કારણે આ 30 બેંકોના શેરમાં મોટો ઘટાડો થયો છે. તે જ સમયે, વર્ષના અંતમાં એક નાનો જમ્પ Sberbank ખાતે થાપણોમાં એક વખતના વધારાને કારણે થયો હતો.
2010માં ટોચની સોમાંથી બાકીની 70 બેંકોએ બજાર (37.7%)થી સહેજ ઉપર વૃદ્ધિ દર્શાવી હતી અને તેમનો હિસ્સો 0.5 ટકા વધીને 11.6% થયો હતો.
આ બધું સૂચવે છે કે 2010 માં ઘરગથ્થુ ભંડોળનો મોટો પ્રવાહ, પહેલાની જેમ, મુખ્યત્વે મોટી અને મધ્યમ કદની બેંકોમાં ગયો હતો.
આકૃતિ 7. નાગરિક ડિપોઝિટ માર્કેટમાં સૌથી મોટી ડિપોઝિટના શેર (% માં)
3. વ્યક્તિઓ પાસેથી એકત્ર કરાયેલ ભંડોળની ગતિશીલતા
2010 માં, બેંકોમાં ઘરગથ્થુ થાપણોનું પ્રમાણ 2,334 અબજ રુબેલ્સ વધ્યું. 9,798.3 બિલિયન રુબેલ્સ સુધી. વૃદ્ધિ દર 31.3% (2009 માં - 26.8%) હતો, જે 2010 - 30% માટે એજન્સીના સુધારેલા અનુમાનને અનુરૂપ છે.
જો વર્ષના પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં થાપણોની વૃદ્ધિ માટે વધારાના પરિબળો નીચા ફુગાવાની પૃષ્ઠભૂમિ સામે થાપણો પર સકારાત્મક વળતરની જાળવણી હતા, તો પછી રિપોર્ટિંગ સમયગાળાના બીજા ભાગમાં થાપણો નીચાની પૃષ્ઠભૂમિ સામે પણ ઝડપથી વધતી રહી. ફુગાવાના દરથી નીચેનો દર. અમારા મતે, આ સૂચવે છે કે નાગરિકો હવે બેંક થાપણોને મુખ્યત્વે ભંડોળની બાંયધરીકૃત સલામતી સુનિશ્ચિત કરવા માટે અનુકૂળ માર્ગ તરીકે માને છે.
આકૃતિ 8. 2004-2011માં ઘરગથ્થુ થાપણોમાં વધારો. (બિલિયન રુબેલ્સ, %)
એજન્સી બે વિચારણા કરી રહી છે શક્ય દૃશ્યો 2011 માં પરિસ્થિતિનો વિકાસ. પ્રથમ મુજબ, આધાર કેસમાં વસ્તીના ભંડોળ બેંકિંગ સિસ્ટમ 2.6-2.8 ટ્રિલિયન રુબેલ્સનો વધારો થઈ શકે છે, જે થાપણોની કુલ રકમમાં 26.5-28.5% જેટલો વધારો દર્શાવે છે. 2011 ના અંતમાં બેંકોમાં વ્યક્તિઓના ભંડોળનું પ્રમાણ 12.4-12.6 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ જેટલું હોઈ શકે છે. આ દૃશ્ય વસ્તીની બચત વર્તણૂકની સ્થિરતા અને ગયા વર્ષે જોવામાં આવેલા ડિપોઝિટ માર્કેટમાં વલણોની સાતત્ય પર આધારિત છે. બીજું દૃશ્ય તેમની નકારાત્મક ઉપજ માટે વસ્તીની વધતી જતી પ્રતિક્રિયા તરીકે થાપણોની વૃદ્ધિમાં સંભવિત મંદીને ધ્યાનમાં લે છે. તે મુજબ, એજન્સી 2.4-2.5 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ દ્વારા થાપણોના જથ્થામાં વધારો કરવાનું વિચારી રહી છે. અથવા 24.5-25.5% થી 12.2-12.3 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ.
2010 દરમિયાન થાપણોની ત્રિમાસિક ગતિશીલતા લગભગ પરંપરાગત છે - પ્રથમ અને ત્રીજા ક્વાર્ટરમાં નીચા દરો - 4.1 અને 5.3%, અને બીજા અને ચોથા ક્વાર્ટરમાં ઊંચા દરો - 8.2 અને 10.6%.
આકૃતિ 9. ક્વાર્ટર માટે વ્યક્તિગત થાપણોનો વૃદ્ધિ દર (% માં)
સરેરાશ દૈનિક થાપણ વૃદ્ધિનું વિશ્લેષણ.
સમગ્ર વર્ષ દરમિયાન વસ્તીની બચત પ્રવૃત્તિ વધુ હતી. જાન્યુઆરી-નવેમ્બર 2010માં થાપણોમાં દૈનિક વધારો સરેરાશ 5.2 બિલિયન રુબેલ્સ હતો. પ્રતિ દિવસ, નોંધપાત્ર રીતે ગયા વર્ષે સમાન આંકડો કરતાં વધી ગયો (જાન્યુઆરી-નવેમ્બર 2009 માં - દિવસ દીઠ 3.2 બિલિયન રુબેલ્સ). સામાન્ય રીતે, 2010 માં વૃદ્ધિની ગતિશીલતા ગયા વર્ષના સમાન છે, માત્ર થાપણોના પ્રવાહના નોંધપાત્ર રીતે ઊંચા દર સાથે, જે આલેખમાં વળાંકના સ્ટીપર સ્લોપ પરથી જોઈ શકાય છે.
ફિગ. 10. બેંકોમાં થાપણોની વૃદ્ધિની ગતિશીલતા - 2009-2010માં સીઇઆરના સહભાગીઓ. (બિલિયન રુબેલ્સમાં)
2010 માં ડિપોઝિટ માર્કેટમાં Sberbank નો હિસ્સો 1.5 ટકા ઘટીને 47.9% થયો. Sberbank એકંદરે બજારની ગતિશીલતા કરતાં પાછળ છે, અગાઉની જેમ, તેની વધુ રૂઢિચુસ્ત વ્યાજ દર નીતિને કારણે છે.
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, કુલ થાપણોમાંથી, 4,689.5 બિલિયન રુબેલ્સ. (47.9%) Sberbank અને RUB 5,108.8 બિલિયન સાથે મૂકવામાં આવ્યા હતા. (52.1%) અન્ય બેંકોમાં.
આકૃતિ 11. વ્યક્તિઓ પાસેથી થાપણો આકર્ષતી બેંકોની ગતિશીલતા અને ડિપોઝિટ માર્કેટમાં Sberbankનો હિસ્સો
થાપણ વૃદ્ધિ દર દ્વારા બેંકોનું જૂથીકરણ.
2010 માં થાપણોના વૃદ્ધિ દર (બંને બેંકોની સંખ્યા અને તેમાં થાપણોના જથ્થા દ્વારા) દ્વારા બેંકોનું જૂથ સમાન છે સામાન્ય વિતરણવ્યક્તિગત જૂથોના ચોક્કસ ક્લસ્ટરિંગ સાથે.
તેથી બેંકોની સંખ્યાની દ્રષ્ટિએ સૌથી વધુ સંખ્યા (19.1% કુલ સંખ્યાબેંકો) એ સૌથી વધુ વૃદ્ધિ દર દર્શાવ્યો (100% થી વધુ), જો કે, Sberbank બહારના ડિપોઝિટ માર્કેટમાં આ બેંકોનો હિસ્સો એટલો મોટો નથી - માત્ર 9%.
Sberbank (24.9%) ની બહાર થાપણોના બજાર હિસ્સાની દ્રષ્ટિએ સૌથી મોટા જૂથે 40 થી 50% નો વૃદ્ધિ દર દર્શાવ્યો, જ્યારે તેમાં બેંકોની સંખ્યા એટલી મોટી નથી - માત્ર 8.5%. આ બેંકોમાં VTB-24, Gazprombank, Alfa-Bank છે.
થાપણોના કુલ પ્રવાહમાં નોંધપાત્ર ફાળો પણ જૂથ દ્વારા દર વર્ષે 60 થી 100% ના વૃદ્ધિ દર સાથે કરવામાં આવ્યો હતો, જે Sberbank (બેંકની સંખ્યા દ્વારા 12.6%) ની બહારના બજારનો 9.9% હિસ્સો ધરાવે છે. આ બેંકોમાં એનબી ટ્રસ્ટ, ઓરિએન્ટલ એક્સપ્રેસ બેંક, મોસ્કો ક્રેડિટ બેંકનો સમાવેશ થાય છે.
બેંકોના અન્ય જૂથોમાં સરેરાશ વૃદ્ધિ દર છે. આમ, તમામ બેંકોના 12.6% અને 10.6% 20 થી 30% અને 30 થી 40% ના દરે વૃદ્ધિ પામ્યા છે, અને આ જૂથોમાં થાપણોનું પ્રમાણ અનુક્રમે Sberbank બહાર થાપણોના 13.8% અને 12.8% જેટલું છે.
આકૃતિ 12. 2010 માં થાપણ વૃદ્ધિ દર દ્વારા બેંકોનું જૂથીકરણ
આ વિતરણ સામાન્ય રીતે સૂચવે છે કે થાપણોનો પ્રવાહ મોટી અને મધ્યમ કદની બંને બેંકોમાં જાય છે.
બેંકોના સંસાધન આધારમાં વસ્તીની થાપણો.
વ્યક્તિઓની થાપણો રચનામાં અગ્રણી ભૂમિકાઓમાંથી એક ભજવે છે સંસાધન આધારકાનૂની સંસ્થાઓના ભંડોળ પછી બેંકો હાલમાં બીજા સ્થાને છે.
2010 માં, 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં બેંક જવાબદારીઓમાં ઘરગથ્થુ થાપણોનો હિસ્સો 25.4 થી વધીને 29% સુધી નોંધપાત્ર રીતે વધી ગયો. કાનૂની સંસ્થાઓ પાસેથી ભંડોળનો હિસ્સો 33% જેટલો હતો.
ફિગ 13. 2008-2010માં બેંકની જવાબદારીઓનું માળખું. (V %)
કટોકટી પહેલાના છેલ્લા કેટલાક વર્ષોમાં, બેંક જવાબદારીઓમાં ઘરગથ્થુ થાપણોનો હિસ્સો ઘટી રહ્યો હતો, જે બેંકોના પોતાના ભંડોળના ઝડપી વિકાસને કારણે હતો, કાનૂની સંસ્થાઓ અને બેંક ભંડોળમાંથી ભંડોળ આકર્ષિત થયું હતું, જેમાં વૃદ્ધિના પરિણામે વિદેશી ઋણ
2008 માટે ચોક્કસ ગુરુત્વાકર્ષણવ્યક્તિઓની થાપણો 25.6% થી 4.5 ટકા ઘટીને 21.1% થઈ છે, જેમાં મુખ્ય ઘટાડો ચોથા ક્વાર્ટરમાં થયો હતો, જ્યારે ઘરગથ્થુ થાપણોનો હિસ્સો 2.9 ટકા પોઈન્ટ્સ ઘટ્યો હતો, અને બેંક ઓફ રશિયાએ લોન આપવામાં નોંધપાત્ર વધારો કર્યો હતો.
2009-2010 માં પરિસ્થિતિ બદલાઈ ગઈ છે, અને બેંકોની જવાબદારીઓમાં વ્યક્તિઓ પાસેથી ભંડોળનો હિસ્સો બે વર્ષમાં 7.9 ટકા પોઈન્ટ્સ વધીને 21.1 થી 29% થયો છે, મુખ્યત્વે થાપણોમાં ભંડોળનો પ્રવાહ અને બેંકોના ભંડોળમાં ઘટાડો થવાને કારણે, મુખ્યત્વે બેંક ઓફ રશિયા. આના કારણો કટોકટી પછી થાપણોમાં જાહેર ભંડોળને આકર્ષવાની વધેલી પ્રવૃત્તિ અને વસ્તીના બચત વર્તનમાં ફેરફાર બંને હતા.
4. વ્યક્તિઓ પાસેથી એકત્ર કરાયેલ ભંડોળનું માળખું
4.1. થાપણોનું ટર્મ માળખું
પ્લેસમેન્ટની શરતોના આધારે ઘરગથ્થુ થાપણોનું માળખું, થાપણદારોની રોકાણ પસંદગીઓ અને અપેક્ષાઓને પ્રતિબિંબિત કરે છે. 2010 ના પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં, 1 વર્ષથી વધુની પરિપક્વતા સાથે લાંબા ગાળાની થાપણોનો હિસ્સો 63.7 થી વધીને 64.7% થયો છે. જાન્યુઆરી-નવેમ્બર 2010માં 3 વર્ષથી વધુ સમયની થાપણોનો હિસ્સો 6.7% થી વધીને 8.3% થયો.
1 મહિનાથી 1 વર્ષ સુધીના પ્લેસમેન્ટના સમયગાળા સાથે થાપણોનો હિસ્સો, ગયા વર્ષના અંતે તેની વૃદ્ધિ પછી, 2010 માં ફરીથી ઘટાડો થયો - 19.8 થી 17.6% (અગાઉ, આવી થાપણોનો હિસ્સો સતત ઘટતો હતો).
2010 ના અંતમાં ડિમાન્ડ ડિપોઝિટનો હિસ્સો 16.5 થી વધીને 17.7% થયો, ત્યાં ફરીથી 17% ના સ્તરથી ઉપર વધ્યો - તાજેતરના વર્ષો.
ફિગ 14. પ્લેસમેન્ટની શરતોના આધારે વ્યક્તિઓની થાપણોનું માળખું (% માં)
ઘણા વર્ષો દરમિયાન, તે લાંબા ગાળાની (1 વર્ષથી વધુ) થાપણો હતી જેણે સૌથી વધુ વૃદ્ધિ દર્શાવી હતી, જેનાથી ઘરગથ્થુ થાપણોના ખર્ચે બેંકોના સંસાધન આધારમાં વધારો કરવામાં મુખ્ય હિસ્સો મળ્યો હતો. દરમિયાન, આર્થિક પરિસ્થિતિ અને ભાવિ આવકની વધતી જતી સામાન્ય અનિશ્ચિતતાના સમયગાળા દરમિયાન, તેમજ રૂબલ વિનિમય દરની અસ્થિરતાની પરિસ્થિતિઓમાં, કેટલાક થાપણદારો, તેને સુરક્ષિત રીતે ચલાવવા માટે, ટૂંકા ગાળાની થાપણોમાં અસ્થાયી રૂપે રોકાણ કરવાનું પસંદ કરે છે. હવે અમે કહી શકીએ કે રોકાણકારો ફરીથી વધુને વધુ લાંબા ગાળાની થાપણો પસંદ કરવા લાગ્યા છે.
ફિગ. 15. વ્યક્તિઓની થાપણોની ગતિશીલતા તેમની પ્લેસમેન્ટની શરતોના આધારે (બિલિયન રુબેલ્સમાં)
4.2. થાપણોના કદ દ્વારા થાપણોનું માળખું
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. 1,718.1 અબજ રુબેલ્સની રકમ. અથવા વીમાકૃત થાપણોની રકમના 17.5%. થાપણોની રકમ 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ સુધીની છે. - 2,634.5 અબજ રુબેલ્સ. (26.9%). થાપણોની રકમ 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ છે. - 1,354.4 બિલિયન રુબેલ્સ. (13.8%). થાપણોની રકમ 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુ છે. - 4,091.3 અબજ રુબેલ્સ. (41.7%).
આકૃતિ 16. થાપણોના કદના આધારે થાપણોનું માળખું (% માં)
ડીઆઈએ વીમા જવાબદારીનો સૌથી મોટો હિસ્સો 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો પર પડે છે. - 38.7%. જવાબદારીની દ્રષ્ટિએ બીજું 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો છે. - 25.2%. 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. 19.9% કબજો. 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુની થાપણો માટે. એજન્સીની વીમા જવાબદારીના 16.2% હિસ્સો ધરાવે છે.
આકૃતિ 17. ડિપોઝિટ જૂથો દ્વારા વીમાની જવાબદારી (% માં)
આ આંકડા દર્શાવે છે કે ડિપોઝિટ ગેરંટીની હાલની "સીલિંગ" સામૂહિક થાપણદારોના હિતોનું રક્ષણ કરવાના કાર્યને પૂર્ણપણે પૂર્ણ કરે છે. મોટાભાગની થાપણો વીમા દ્વારા આવરી લેવામાં આવે છે, અને સૌથી મોટી થાપણો ગેરંટીની મહત્તમ રકમ કરતાં નોંધપાત્ર રીતે મોટી હોવાનું બહાર આવ્યું છે. દરમિયાન, Sberbank ના કિસ્સામાં, અનુરૂપ સૂચકાંકો નાની થાપણોની તરફેણમાં વધુ પક્ષપાતી છે. તેથી, 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો માટે. Sberbank પહેલેથી જ વીમાકૃત થાપણોની રકમના 76.5% હિસ્સો ધરાવે છે (સિસ્ટમ સરેરાશ 58.2% છે).
2010 માં, મધ્યમ અને મોટા થાપણોની ઝડપી વૃદ્ધિ ચાલુ રહી. સૌથી વધુ સક્રિય વૃદ્ધિ 700 હજાર રુબેલ્સથી લઈને થાપણોના જથ્થામાં હતી. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી - થાપણોના જથ્થાના સંદર્ભમાં 63.2% (235.6 અબજ રુબેલ્સ દ્વારા) અને ખાતાઓની સંખ્યાની દ્રષ્ટિએ 62.9% (288.1 હજાર એકાઉન્ટ્સ દ્વારા). વૃદ્ધિની દ્રષ્ટિએ બીજા સ્થાને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુની થાપણો હતી. અને 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધી. 2010 માં વોલ્યુમની દ્રષ્ટિએ તેમનો વિકાસ દર 43.5 અને 39.8% (અનુક્રમે 1,056.2 અને 385.8 બિલિયન રુબેલ્સનો વધારો) હતો. બંને જૂથોમાં ખુલ્લા ખાતાઓની સંખ્યામાં 52.4 અને 38.6% (284.7 અને 712.6 હજાર ખાતા દ્વારા) વધારો થયો છે.
પરિણામે, 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણોનો હિસ્સો. 13 થી વધીને 13.8%, 700 હજાર રુબેલ્સથી. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી - 5 થી વધીને 6.2% કુલ રકમથાપણો, અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુની થાપણો. 32.5 થી 35.5% સુધી.
2010 માં, મોટાભાગની નવી થાપણો 400 હજાર રુબેલ્સને વટાવી ગઈ. 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં ખોલવામાં આવી હતી. - 712.6 હજાર એકાઉન્ટ્સ (55.4%). નવી થાપણોની સંખ્યા 700 થી 1 મિલિયન રુબેલ્સ છે. 288.1 હજારની રકમ, અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુની થાપણો - 284.7 હજાર તે જ સમયે, રકમમાં મુખ્ય વધારો 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ છે. - 1056.2 અબજ રુબેલ્સ, 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં મૂકવામાં આવેલા ભંડોળમાં સંપૂર્ણ વધારો 385.8 અબજ રુબેલ્સનો છે.
ફિગ. 18. 2009-2010માં ખોલવામાં આવેલી થાપણોના જૂથો (હજારોમાં) ખાતાઓની સંખ્યા.
બેંકોના અન્ય જૂથોની માહિતી નીચેના વિભાગોમાં છે.
4.3. થાપણોનું ચલણ માળખું
2010 માં, ચલણની બાસ્કેટ સામે રૂબલ વિનિમય દરમાં ધીમે ધીમે મજબૂતીકરણની પૃષ્ઠભૂમિ સામે, વિદેશી ચલણમાં થાપણોનો હિસ્સો નોંધપાત્ર રીતે ઘટ્યો: 1 જાન્યુઆરી, 2010 ના રોજ 26.4% થી 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં 19.3% થયો. તે જ સમયે, વર્ષના પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં શેરમાં ઘટાડો થયો વિદેશી ચલણની થાપણો નોંધપાત્ર રીતે ઝડપથી આવી - 26.4 થી 21.5%.
એજન્સીના અંદાજ મુજબ, 2011 ના અંત સુધીમાં વિદેશી ચલણમાં થાપણોનો હિસ્સો ઘટીને 14-16% થઈ શકે છે.
આકૃતિ 19. વિદેશી ચલણમાં મૂકવામાં આવેલી વ્યક્તિઓની થાપણોનો હિસ્સો (% માં)
2008 સુધી, વ્યક્તિઓની રૂબલ થાપણોનો વૃદ્ધિ દર લગભગ સતત વિદેશી ચલણ થાપણોના વિકાસ દર કરતાં આગળ વધી ગયો હતો, જે ડોલરની લોકપ્રિયતામાં ઘટાડો થવાને કારણે થયો હતો. આ વલણસૂચવે છે કે રોકાણકારો, રૂબલ વિનિમય દરના સતત મજબૂતીકરણના સંદર્ભમાં વધુ હદ સુધીરાષ્ટ્રીય ચલણમાં બચત કરવાનું પસંદ કરે છે. 1 જાન્યુઆરી, 2008 ના રોજ વિદેશી ચલણમાં થાપણો તેમના સાપેક્ષ લઘુત્તમ પર પહોંચી - 12.9%.
2007 ના અંતમાં, વિદેશી ચલણની થાપણોના હિસ્સામાં ઘટાડો ધીમો પડવા લાગ્યો, અને 2008 દરમિયાન તેમનો હિસ્સો છેલ્લા 4 વર્ષમાં પ્રથમ વખત વધ્યો, જે 1 જાન્યુઆરી, 2009 સુધીમાં 26.7% સુધી પહોંચ્યો.
2009 ની શરૂઆત વિદેશી ચલણમાં થાપણોના હિસ્સામાં તીવ્ર વધારા સાથે થઈ: વર્ષની શરૂઆતમાં કુલ થાપણોના 26.7% થી 1 એપ્રિલ, 2009 સુધીમાં વધીને 32.9% થઈ ગઈ. આ ફેરફારને કારણે યુરોમાં બચતના આકર્ષણમાં વધારો થયો અને 2008 ના અંતમાં - 2009 ની શરૂઆતમાં ચલણની બાસ્કેટમાં નબળા પડતા વિનિમય દર રૂબલના પરિણામે યુએસ ડોલર. જો કે, 2009 ની વસંતથી, રૂબલ વિનિમય દરના સ્થિરીકરણ અને ધીમે ધીમે મજબૂતીકરણ તરફ વલણ જોવા મળ્યું છે. પરિણામે, 1 જાન્યુઆરી, 2010 સુધીમાં, વિદેશી ચલણમાં થાપણોનો હિસ્સો ઘટીને 26.4% અને 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં 19.3% થઈ ગયો.
લાંબા સમયગાળા દરમિયાન, થાપણોના ચલણ માળખામાં મુખ્ય ફેરફારો મોટાભાગે સ્થાનિક બજારમાં ડોલર અને યુરો સામે રૂબલ વિનિમય દરની ગતિશીલતા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવ્યા હતા. એક નિયમ તરીકે, જ્યારે રૂબલ નબળો પડ્યો, ત્યારે વિદેશી ચલણની થાપણો (વિદેશી ચલણની દ્રષ્ટિએ) વૃદ્ધિ દરમાં રૂબલ થાપણોની ગતિશીલતામાં એકરૂપ થવા લાગી.
આકૃતિ 20. વસ્તીના બચત વર્તનની લાક્ષણિકતાઓ
આમ, 2010 ના પ્રથમ અને બીજા ત્રિમાસિક ગાળામાં, દ્વિ-ચલણ બાસ્કેટ સામે રૂબલ વિનિમય દરને મજબૂત બનાવવાને કારણે, રૂબલમાં થાપણોનો વૃદ્ધિ દર દ્વિ-ચલણની દ્રષ્ટિએ વિદેશી ચલણમાં થાપણોના વૃદ્ધિ દરને નોંધપાત્ર રીતે વટાવી ગયો. ચલણ બાસ્કેટ વિનિમય દર (અનુક્રમે 8.0 વિરુદ્ધ અને 11.3 વિરુદ્ધ). ત્રીજા અને ચોથા ક્વાર્ટરમાં, રૂબલના મજબૂતીકરણના નીચા દરોની પૃષ્ઠભૂમિ સામે, વૃદ્ધિ દરમાં તફાવત થોડો ઘટાડો થયો (5.9 વિરુદ્ધ 0% અને 12.9 વિરુદ્ધ 3.4%). આ બધું રૂબલ વિનિમય દર પર વિદેશી ચલણની થાપણોની ગતિશીલતાની નિર્ભરતાની પુષ્ટિ કરે છે.
ચાલુ આગામી શેડ્યૂલટૂંકા ગાળાના (1 વર્ષથી ઓછી પરિપક્વતા સાથે) અને લાંબા ગાળાના (1 વર્ષથી વધુની પરિપક્વતા સાથે) વિદેશી ચલણ થાપણોમાં ફેરફાર બતાવવામાં આવે છે.
આકૃતિ 21. પ્લેસમેન્ટની શરતોના આધારે વિદેશી ચલણની થાપણોનો વૃદ્ધિ દર (% માં)
તેઓ સૂચવે છે કે છેલ્લાં બે વર્ષમાં, પરિવર્તનની દિશાને ધ્યાનમાં લીધા વિના, વિદેશી ચલણમાં લાંબા ગાળાની થાપણોનો વૃદ્ધિ દર ટૂંકા ગાળાના ચલણ કરતાં વધુ હતો.
5. વ્યાજ દરોની ગતિશીલતા
2010 માં, ખાસ કરીને પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં, આકર્ષિત થાપણો પરના વ્યાજ દરોમાં નોંધપાત્ર ઘટાડો થયો હતો, આમ, બેંક ઓફ રશિયાના જણાવ્યા અનુસાર, 1 વર્ષથી વધુની આકર્ષિત રૂબલ થાપણો પરના વ્યાજ દરો 4.3 ટકા ઘટીને 4.9% થયા છે. સામાન્ય રીતે, રૂબલ થાપણો પરના દરમાં ઘટાડો એ વલણ ચાલુ રાખ્યું જે 2009 ના બીજા ભાગમાં રચાયું હતું, જ્યારે તે 10.3 થી ઘટીને 9.2% થયું હતું.
2010 માં વિદેશી ચલણની થાપણો પરના વ્યાજ દરો પણ 5.6 થી ઘટીને 4.7% (2009 ના બીજા ભાગમાં 6.1 થી 5.6%) થયા.
આકૃતિ 22. રૂબલ અને 1 વર્ષથી વધુ સમયની વિદેશી ચલણ થાપણો પરના વ્યાજ દરોની ગતિશીલતા, %
એકંદરે, 2010 માં લગભગ હતી સંપૂર્ણ ઘટાડોરૂબલ થાપણો પરના દરોમાં વધુ ઝડપી ઘટાડાને પરિણામે વિદેશી ચલણ અને રૂબલ થાપણો પરના વ્યાજ દરોમાં તફાવત.
વ્યાજ દરોનું પૃથ્થકરણ કરવા માટે, બેંક ઓફ રશિયા દ્વારા પ્રદાન કરવામાં આવેલ ડેટા ઉપરાંત, DIA આ ક્ષેત્રમાં તેની પોતાની દેખરેખ રાખે છે. તેનો હેતુ તુલનાત્મક ડિપોઝિટ પ્રોડક્ટ્સ માટે 100 સૌથી મોટી રિટેલ બેંકોમાં થાપણો પરના વ્યાજ દરો છે.
એજન્સી દ્વારા 100 સૌથી મોટી છૂટક બેંકોમાં કરવામાં આવેલ થાપણો પરના વ્યાજ દરોનો અભ્યાસ પણ દર્શાવે છે કે 2010 માં વ્યાજ દરોના સ્તરમાં નોંધપાત્ર ઘટાડો થયો હતો, અને તેનો મુખ્ય ભાગ વર્ષના પ્રથમ છ મહિનામાં થયો હતો.
પરિણામે, વર્ષ દરમિયાન, 100 માંથી 99 બેંકોએ તેમના પ્રભાવ હેઠળ તેમને નીચે તરફ બદલ્યા. જંગી પ્રવાહઘરગથ્થુ ભંડોળ, વધારાની પ્રવાહિતા અને ઓછી ફુગાવો.
6. રશિયન ફેડરેશનની ઘટક સંસ્થાઓમાં ડિપોઝિટ માર્કેટનું રાજ્ય અને વિકાસ
તાજેતરના વર્ષોમાં, વ્યક્તિઓ સાથે કામ કરવા માટે લાઇસન્સ પ્રાપ્ત પ્રાદેશિક બેંકોની સંખ્યા અનુસાર બદલાઈ ગઈ છે સામાન્ય પરિસ્થિતિબેંકિંગ સિસ્ટમમાં, અને સ્થાનિક બેંકોની સંખ્યામાં રશિયન ફેડરેશનની ઘટક સંસ્થાઓ વચ્ચેનો હાલનો તફાવત મોટાભાગે આર્થિક વિકાસમાં તફાવત દ્વારા સમજાવવામાં આવે છે.
ફિગ. 23. 1 જાન્યુઆરી, 2011 ના રોજ ફેડરલ ડિસ્ટ્રિક્ટ દ્વારા CER માં સમાવિષ્ટ પ્રાદેશિક બેંકોનું વિતરણ.
રશિયન ફેડરેશનની 18 ઘટક સંસ્થાઓમાં, સ્થાનિક બેંકોની સંખ્યા બે કરતા વધી નથી, અને 6 ઘટક સંસ્થાઓમાં વ્યક્તિઓ સાથે કામ કરવા માટે સેન્ટ્રલ બેંક દ્વારા લાઇસન્સ ધરાવતી કોઈ બેંકો નથી. પ્રાદેશિક છૂટક બજારના ઇન્ફ્રાસ્ટ્રક્ચરના વિકાસનું મુખ્ય સ્વરૂપ બિન-પ્રાદેશિક, મુખ્યત્વે મોસ્કો ફેડરલ બેંકોની શાખાઓ છે.
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં પ્રાદેશિક બેંકોમાં વ્યક્તિઓની થાપણોનું પ્રમાણ 1,183.0 બિલિયન રુબેલ્સ હતું, જે બેંકિંગ સિસ્ટમમાં થાપણોના કુલ જથ્થાના 12.1% જેટલું છે. વર્ષની શરૂઆતથી, તેમાં થાપણોમાં 29.6% નો વધારો થયો છે, જે રાષ્ટ્રીય સ્તર (31.3%) કરતા થોડો ઓછો છે.
બદલામાં, 2010 માં મોસ્કો પ્રદેશમાં બેંકોમાં વ્યક્તિઓની થાપણો 60% વધીને 961.5 અબજ રુબેલ્સ થઈ. (બેંકિંગ સિસ્ટમમાં થાપણોના કુલ જથ્થાના 9.8%), જે સરેરાશ દર કરતા લગભગ 2 ગણા વધારે છે. આ મોસ્કો પ્રદેશમાં ઝડપી આવક વૃદ્ધિ અને મફત ભંડોળની ઉપલબ્ધતા સૂચવી શકે છે. 2009 માં, મોસ્કો બેંકોમાં થાપણોનો વૃદ્ધિ દર પણ રાષ્ટ્રીય સરેરાશ કરતા ઊંચો હતો - 26.8% વિરુદ્ધ 34.4%.
આકૃતિ 24. 2010 માં ફેડરલ જિલ્લાઓમાં પ્રાદેશિક બેંકો દ્વારા ઘરગથ્થુ થાપણોનો વૃદ્ધિ દર (% માં)
2010 માં, મોસ્કો પ્રદેશ (60.0%), ઉત્તર કાકેશસ (51.7%), ઉત્તરપશ્ચિમ (42.7%) અને મધ્ય (39.9%) સંઘીય જિલ્લાઓમાં સ્થિત બેંકોમાં થાપણોમાં સૌથી વધુ દરે વધારો થયો હતો. થાપણોમાં સૌથી ઓછો વધારો યુઝની (4.3%) અને ઉરલ (18.1%) બેંકોમાં જોવા મળ્યો હતો. સંઘીય જિલ્લાઓ. 2009 ના અંતમાં, વિકાસના નેતાઓ ફાર ઇસ્ટર્ન, સધર્ન અને સેન્ટ્રલ પ્રદેશો હતા સંઘીય જિલ્લાઓ, તેમજ મોસ્કો પ્રદેશ.
ડિપોઝિટના કદના આધારે ડિપોઝિટનું માળખુંપ્રાદેશિક બેંકોમાં તે આના જેવું દેખાય છે. 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. 142.6 અબજ રુબેલ્સની રકમ. અથવા કુલ થાપણોના 12.1%. થાપણોની રકમ 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ છે. 300.7 અબજ રુબેલ્સની રકમ. (25.4%). 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. - 217.5 અબજ રુબેલ્સ. (18.4%). 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુની થાપણો માટે. 522.2 બિલિયન રુબેલ્સ માટે જવાબદાર છે. (44.2%).
સામાન્ય રીતે, પ્રાદેશિક બેંકોમાં થાપણોનું માળખું, બેંકોના અન્ય જૂથોના ડેટાની તુલનામાં, સરેરાશ બજાર સ્તરની તુલનામાં સરેરાશ થાપણો (400 હજાર રુબેલ્સથી 1 મિલિયન રુબેલ્સ) તરફ સહેજ ખસેડવામાં આવે છે.
આકૃતિ 25. થાપણોના કદના આધારે પ્રાદેશિક બેંકોમાં થાપણોનું માળખું (% માં)
2010 માં, થાપણો 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં સૌથી વધુ દરે વધ્યા. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી - વોલ્યુમમાં 78.6% અને ખાતાઓની સંખ્યામાં 77.8% દ્વારા. 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ. અને 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધી. - વોલ્યુમની દ્રષ્ટિએ 42.8 અને 42.7% (અકાઉન્ટ્સની સંખ્યાના સંદર્ભમાં અનુક્રમે 68.3 અને 41.1% દ્વારા).
પ્રાદેશિક બેંકોમાં થાપણોના કદના સંદર્ભમાં થાપણોના માળખામાં ફેરફાર સામાન્ય બજારના વલણોને અનુરૂપ વિકસિત થયો: 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં થાપણોના હિસ્સામાં 700 હજાર રુબેલ્સથી વધારો. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ. (અનુક્રમે 16.7 થી 18.4%, 6 થી 8.3% અને 32.5 થી 35.9% સુધી). સામાન્ય રીતે, માળખું મધ્યમ અને મોટા થાપણો તરફ વળ્યું.
આકૃતિ 26. ડિપોઝિટના જૂથો દ્વારા (% માં) પ્રાદેશિક બેંકોમાં વીમાની જવાબદારી
વીમા જવાબદારીનો સૌથી મોટો હિસ્સો, બધી બેંકો માટે, 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સની થાપણો પર પડ્યો, જે 36.6% જેટલી છે. જવાબદારીની દ્રષ્ટિએ બીજામાં 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સની થાપણો છે. - 26.5%. 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. વીમા જવાબદારીના હિસ્સાને 17.4% અને 700 હજારથી વધુ રુબેલ્સને અનુરૂપ છે. - 19.6%. 2010 માં વીમા જવાબદારીના માળખામાં ફેરફાર મુખ્યત્વે થાપણોના બંધારણમાં ફેરફારને અનુરૂપ થયો હતો.
7. મલ્ટી-બ્રાન્ચ નેટવર્ક બેંકો
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, નેટવર્ક મલ્ટી-બ્રાન્ચ બેંકોમાં ઘરગથ્થુ ભંડોળનું પ્રમાણ 2,963.4 બિલિયન રુબેલ્સ હતું, જે બેંકિંગ સિસ્ટમમાં થાપણોના કુલ વોલ્યુમના 30.2% જેટલું છે. આ જૂથમાં 2010 માં થાપણોનો વૃદ્ધિ દર બેંકિંગ સિસ્ટમના સરેરાશ સ્તર કરતાં થોડો ઓછો હતો: 30.9 વિરુદ્ધ 31.3% (2009 માં - 40.8 વિરુદ્ધ 26.8%).
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધી નેટવર્ક બેંકો પાસે નીચેની હતી થાપણોના કદના આધારે વીમાકૃત થાપણોનું માળખું.
થાપણોની રકમ 100 હજાર રુબેલ્સ સુધી છે. 247.1 અબજ રુબેલ્સની રકમ. અથવા વીમેદાર થાપણોની કુલ રકમના 8.3%. થાપણોની રકમ 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ છે. 464.3 અબજ રુબેલ્સની રકમ. (15.7%), 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. - 373.0 અબજ રુબેલ્સ. (12.6%). મહત્તમ રકમ 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુની થાપણો પર પડે છે. - 1,879.0 બિલિયન રુબેલ્સ. (63.4%).
2010 માં નેટવર્ક મલ્ટી-બ્રાન્ચ બેંકોમાં, થાપણો 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં સૌથી વધુ દરે વધી છે. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી - 56.5% દ્વારા (ખાતાઓની સંખ્યા દ્વારા - 56.6% દ્વારા). 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુની થાપણો. 40.5% નો વધારો થયો (ખાતાઓની સંખ્યા દ્વારા - 49.6% દ્વારા).
આકૃતિ 27. થાપણોના કદના આધારે મલ્ટિ-બ્રાન્ચ નેટવર્ક બેંકોમાં થાપણોનું માળખું (% માં)
નેટવર્ક મલ્ટી-બ્રાંચ બેંકોમાં થાપણોના કદ દ્વારા થાપણોના માળખામાં ફેરફાર મોટી થાપણોની ઝડપી વૃદ્ધિને પ્રતિબિંબિત કરે છે. 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં થાપણોનો હિસ્સો વધ્યો છે. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ. (અનુક્રમે 5.5 થી 6.5% અને 53 થી 56.9% સુધી).
ડીઆઈએ વીમા જવાબદારીનો સૌથી મોટો હિસ્સો 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણોને અનુરૂપ છે. - 31.5%. જવાબદારીના દૃષ્ટિકોણથી બીજું સૌથી મહત્વપૂર્ણ 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુની થાપણો છે. - 26.6%. 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો માટે. 25.3% હિસ્સો ધરાવે છે, અને 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો માટે. - કુલ વીમા જવાબદારીના 16.7%. 2010 માં વીમા જવાબદારીના માળખામાં ફેરફાર સામાન્ય રીતે થાપણોના બંધારણમાં ફેરફારને અનુરૂપ હતો.
આકૃતિ 28. થાપણ જૂથો દ્વારા (% માં) મલ્ટિ-બ્રાન્ચ નેટવર્ક બેંકોમાં વીમાની જવાબદારી
સામાન્ય રીતે, નેટવર્ક બેંકોમાં થાપણોનું માળખું સરેરાશ બેંક મૂલ્યોની તુલનામાં મોટી થાપણો તરફ પક્ષપાતી હોય છે.
8. ડિપોઝિટ માર્કેટમાં મૂડીમાં 100% વિદેશી ભાગીદારી ધરાવતી બેંકો
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, રશિયામાં 55 બેંકો કાર્યરત હતી જેમાં મૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી હતી અને તેઓ થાપણદારો સાથે કામ કરવા માટે લાઇસન્સ ધરાવતા હતા.
ફિગ. 29. રાજધાનીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી સાથે ખાનગી થાપણદારો સાથે કામ કરવા માટે લાઇસન્સ પ્રાપ્ત બેંકોમાં થાપણોનું પ્રમાણ
2010 માં, મૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી સાથે બેંકોમાં વ્યક્તિગત થાપણોમાં 11.2% નો વધારો થયો, જ્યારે સામાન્ય રીતે સમગ્ર બેંકિંગ સિસ્ટમમાં ડિપોઝિટ માર્કેટ 31.3% વધ્યું, અને ડિપોઝિટ માર્કેટમાં તેમનો હિસ્સો 5.1 થી ઘટીને 4.3% થયો. (Sberbank બહાર ડિપોઝિટ માર્કેટમાં, શેર 10 થી ઘટીને 8.2% થયો છે). નીચા વૃદ્ધિ દર રૂબલ વિનિમય દર અને નીચા થાપણ દરના મજબૂતીકરણનું પરિણામ હતું.
2009 માં, "વિદેશી" બેંકોમાં થાપણોનો વૃદ્ધિ દર, તેનાથી વિપરીત, બજારની સરેરાશ કરતાં નોંધપાત્ર રીતે વધી ગયો: 39.6 વિરુદ્ધ 26.8%. પરિણામે, ડિપોઝિટ માર્કેટમાં તેમનો હિસ્સો 4.4 થી વધીને 5.1% થયો (Sberbank બહારના ડિપોઝિટ માર્કેટમાં, શેર 9.5 થી વધીને 10% થયો). તે જ સમયે, 2009 માં "વિદેશી" બેંકોમાં થાપણોના ઊંચા વૃદ્ધિ દરનું એક કારણ "વિદેશી" બેંકોના જૂથમાં એકદમ મોટી સોવકોમબેંકનો સમાવેશ હતો (વસ્તીની થાપણો - 13 અબજ રુબેલ્સ).
આકર્ષિત થાપણોના જથ્થાની દ્રષ્ટિએ જૂથની સૌથી મોટી બેંકો રાયફિસેનબેંક ઓસ્ટ્રિયા (શેર - 37.3%), સિટીબેંક (શેર - 10.6%) અને યુનિક્રેડિટ (શેર - 9.6%) છે.
આકર્ષિત થાપણોના જથ્થાના આધારે થાપણોનું માળખુંમૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી ધરાવતી બેંકોમાં નોંધપાત્ર રીતે અલગ છે સામાન્ય માળખુંથાપણો - નેટવર્ક બેંકોની જેમ, "વિદેશીઓ" પાસે 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુ મોટી થાપણોનું વર્ચસ્વ છે.
1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં, થાપણોની રકમ 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની હતી. 42.3 અબજ રુબેલ્સની રકમ. અથવા વીમાવાળી થાપણોની કુલ રકમના 10.1%. થાપણોની રકમ 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ છે. - 67.7 અબજ રુબેલ્સ. (16.1%), 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો. - 54.0 અબજ રુબેલ્સ. (12.9%). તમામ થાપણોમાંથી અડધાથી વધુ 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુ મૂલ્યની થાપણો હતી. - 255.8 અબજ રુબેલ્સ. (60.9%).
ફિગ. 30. થાપણોના કદ (% માં) પર આધાર રાખીને, મૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી સાથે બેંકોમાં થાપણોનું માળખું
2010 માં, "વિદેશી" બેંકોમાં થાપણો 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં સૌથી વધુ દરે વધી. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ. - વોલ્યુમની દ્રષ્ટિએ 18.1 અને 15.6% (અનુક્રમે એકાઉન્ટ્સની સંખ્યાના સંદર્ભમાં 22.4 અને 21.0% દ્વારા).
વર્ષના અંતે, 700 હજાર રુબેલ્સમાંથી થાપણોનો હિસ્સો. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી અને 1 મિલિયન રુબેલ્સથી. અને વધારો થયો (અનુક્રમે 6.4 થી 6.8% અને 52 થી 54.1%).
1 જાન્યુઆરી, 2011 ના રોજ સૌથી મોટો હિસ્સો DIA જવાબદારી વીમો 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણોને આવરી લે છે. - 29.7%. બેંકોના અન્ય જૂથોથી વિપરીત, 700 હજાર રુબેલ્સથી વધુની થાપણો જવાબદારીની દ્રષ્ટિએ બીજા સ્થાને છે. - 28%. 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો માટે વીમા શેર. - 23.7%, અને 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની થાપણો માટે. - 18.5%. 2010 માં વીમા જવાબદારીના માળખામાં ફેરફાર થાપણોના બંધારણમાં ફેરફાર અનુસાર થયો હતો.
આકૃતિ 31. મૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી ધરાવતી બેંકોમાં થાપણોના જૂથો દ્વારા (% માં) વીમાની જવાબદારી
બેંકોના જૂથો દ્વારા થાપણોના વૃદ્ધિ દર. 2010 માં, મોસ્કો પ્રદેશની બેંકોએ થાપણોનો સૌથી વધુ વૃદ્ધિ દર દર્શાવ્યો - 60%. નેટવર્ક મલ્ટી-બ્રાન્ચ બેંકો (Sberbank સિવાય) અને પ્રાદેશિક બેંકોમાં વ્યક્તિઓની થાપણોમાં સમાન દરે વધારો થયો છે: અનુક્રમે 30.9% અને 29.6%. વર્ષ દરમિયાન Sberbank માં થાપણોમાં તુલનાત્મક રકમ - 27.2% નો વધારો થયો છે. માં ઘરગથ્થુ ભંડોળમાં સૌથી નાનો વધારો જોવા મળ્યો હતો વિદેશી બેંકો(રાજધાનીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી સાથે) - 11.2%.
આકૃતિ 32. ક્વાર્ટર માટે વ્યક્તિગત થાપણોનો વૃદ્ધિ દર (% માં)
9. 2010 માં ડિપોઝિટ માર્કેટમાં મુખ્ય વલણો
2010 માં રિટેલ ડિપોઝિટ માર્કેટની સમીક્ષામાં પ્રતિબિંબિત મુખ્ય ડેટા અને સૌથી નોંધપાત્ર વલણો નીચે છે.
2010 માં થાપણ વીમા પ્રણાલીમાં ભાગ લેતી બેંકોમાં વ્યક્તિઓના ભંડોળમાં 2,334 અબજ રુબેલ્સનો વધારો થયો છે. આમ, વર્ષ દરમિયાન તેઓ 31.3% વધીને 9,798.3 બિલિયન RUB થયા. (2009 માં 26.8% દ્વારા), જે 2010 - 30% માટે એજન્સીના સુધારેલા અનુમાનને અનુરૂપ છે.
વિદેશી ચલણમાં થાપણોના પુનઃમૂલ્યાંકનને ધ્યાનમાં લીધા વિના, વધારો 32.1% થયો હોત, એટલે કે, એકંદરે વર્ષ માટે તેની અસર ઓછી હતી. 2010 માં થાપણોની વૃદ્ધિમાં વ્યાજના મૂડીકરણનું યોગદાન 7.1 ટકા પોઈન્ટ હોવાનો અંદાજ છે.
સમગ્ર વર્ષ દરમિયાન વસ્તીની બચત પ્રવૃત્તિ વધુ હતી. જાન્યુઆરી-નવેમ્બર 2010માં થાપણોમાં દૈનિક વધારો સરેરાશ 5.2 બિલિયન રુબેલ્સ હતો. પ્રતિ દિવસ, નોંધપાત્ર રીતે ગયા વર્ષે સમાન આંકડો કરતાં વધી ગયો (જાન્યુઆરી-નવેમ્બર 2009 માં - દિવસ દીઠ 3.2 બિલિયન રુબેલ્સ).
હંમેશની જેમ, વસ્તીમાંથી ભંડોળના પ્રવાહનો નોંધપાત્ર હિસ્સો વર્ષના અંતે ઉપાર્જિત બોનસ અને અન્ય ચૂકવણીઓનો બનેલો હતો. પરિણામે, ડિસેમ્બરમાં થાપણોમાં થયેલા વધારાએ વર્ષ માટે કુલ ઇનફ્લોનો એક ક્વાર્ટર પૂરો પાડ્યો, અને "નવા વર્ષ પહેલાની ચૂકવણી" ની માત્રા 430 બિલિયન રુબેલ્સ હોવાનો અંદાજ છે. 2009 માં તે નોંધપાત્ર રીતે વધારે હતું - 520 અબજ રુબેલ્સ.
એજન્સીના આધાર દૃશ્ય મુજબ, 2011 માં, બેંકિંગ સિસ્ટમમાં ઘરગથ્થુ ભંડોળમાં 2.6-2.8 ટ્રિલિયન રુબેલ્સનો વધારો થઈ શકે છે, જે થાપણોની કુલ રકમમાં 26.5-28.5% જેટલો વધારો દર્શાવે છે. 2011 ના અંતમાં બેંકોમાં વ્યક્તિઓના ભંડોળનું પ્રમાણ 12.4-12.6 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ હોવાનો અંદાજ છે. આ અનુમાન વસ્તીની અપરિવર્તિત બચત વર્તણૂક અને પાછલા વર્ષમાં જોવાયેલા ડિપોઝિટ માર્કેટમાં વલણોના ચાલુ રાખવા પર આધારિત છે.
તે જ સમયે, રૂઢિચુસ્ત દૃશ્ય તરીકે, તેમના નકારાત્મક વળતર પર વસ્તીની વધતી પ્રતિક્રિયા તરીકે થાપણોના વિકાસમાં સંભવિત મંદીને ધ્યાનમાં લેતા, એજન્સી થાપણોના જથ્થામાં 2.4-2.5 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ દ્વારા વધારો કરવાનું વિચારી રહી છે. અથવા 24.5-25.5% થી 12.2-12.3 ટ્રિલિયન રુબેલ્સ.
2010 માં, મધ્યમ અને મોટી થાપણોની ઝડપી વૃદ્ધિ ચાલુ રહી, પરિણામે થાપણોનો હિસ્સો 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સ સુધી પહોંચ્યો. કુલ થાપણોના 13 થી વધીને 13.8%, 700 હજાર રુબેલ્સથી. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી - 5 થી 6.2% સુધી, 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ. - 32.5 થી 35.5% સુધી.
આ ફેરફારો એ હકીકતને કારણે થયા હતા કે વર્ષ દરમિયાન 700 હજાર રુબેલ્સની રેન્જમાં થાપણો સૌથી ઝડપી દરે વધ્યા હતા. 1 મિલિયન રુબેલ્સ સુધી, - થાપણોના જથ્થાના સંદર્ભમાં 63.2% અને ખુલ્લા ખાતાઓની સંખ્યાના સંદર્ભમાં 62.9% દ્વારા. 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુની થાપણો બીજા સ્થાને હતી: વર્ષ દરમિયાન તેઓ વોલ્યુમમાં 43.5% અને ખાતાઓની સંખ્યામાં 52.4% વધ્યા. 400 થી 700 હજાર રુબેલ્સના જથ્થા સાથેની થાપણો પણ સરેરાશ દરથી વધી છે. - 2010 માં તેઓ વોલ્યુમમાં 39.8% અને ખુલ્લી થાપણોની સંખ્યામાં 38.6% નો વધારો થયો. તે જ સમયે, ચોથા ક્વાર્ટરમાં, થાપણોના આ જૂથોનો વૃદ્ધિ દર 10.5-12.5% પર ફેરવાઈ ગયો.
વર્ષના અંતે, 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની રેન્જમાં થાપણોનું સરેરાશ કદ 4.9% (3.9 હજાર રુબેલ્સ સુધી), 100 થી 400 હજાર રુબેલ્સ સુધી વધ્યું છે. - 1.6% દ્વારા (188.2 હજાર રુબેલ્સ સુધી). 1 મિલિયન રુબેલ્સથી વધુ અંતરાલ માટે. તેમાં નોંધપાત્ર ઘટાડો થયો - 5.8% (4,205.5 હજાર રુબેલ્સ સુધી). અન્ય તમામ અભ્યાસ અંતરાલોમાં, સરેરાશ યોગદાન કદ વર્ચ્યુઅલ રીતે યથાવત રહ્યું.
એજન્સી દ્વારા 100 સૌથી મોટી રિટેલ બેંકોમાં કરવામાં આવતી થાપણો પરના વ્યાજ દરોની દેખરેખ દર્શાવે છે કે 2010માં વર્ષ ની શરૂઆતથી અવલોકન કરાયેલ તેમનો ઘટાડો ચાલુ રહ્યો. વર્ષના અંતે, સમીક્ષા હેઠળની 100 માંથી 99 બેંકોએ દરમાં ઘટાડો કર્યો હતો.
100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની રકમમાં રૂબલ વાર્ષિક થાપણો માટે 1 જાન્યુઆરી, 2011 ના રોજ વ્યાજ દરોનું સરેરાશ સ્તર (થાપણોના જથ્થા દ્વારા ભારિત). 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની રકમમાં થાપણો માટે, વાર્ષિક 5.6% જેટલી રકમ. - 5.8% (2010 માં ઘટાડો - અનુક્રમે 3.3 અને 3.2 ટકા પોઈન્ટ્સ). તે જ સમયે, 100 હજાર રુબેલ્સ સુધીની રકમમાં થાપણો માટે સરેરાશ (અનવેઇટેડ) વ્યાજ દરો. 700 હજાર રુબેલ્સ સુધીની રકમમાં થાપણો માટે 7.5% જેટલી રકમ. - 7.7% પ્રતિ વર્ષ (2010 કરતાં ઘટાડો - 5 ટકા પોઈન્ટ્સ).
આમ, વર્ષના અંતે, એજન્સીના અનુમાન મુજબ, રૂબલ ડિપોઝિટ પરનો સરેરાશ વ્યાજ દર ફુગાવાના દર (8.8% - 2010 માટે ગ્રાહક ભાવ સૂચકાંક) કરતા નીચે હોવાનું બહાર આવ્યું છે.
તે ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ કે ચોથા ક્વાર્ટરમાં, આકર્ષિત થાપણો પર વ્યાજ દરોમાં વધારો થવાના કિસ્સાઓ થવા લાગ્યા. આ પ્રથમ સંકેત હોઈ શકે છે કે તેમના ઘટાડા માટેની મર્યાદા હાલમાં એકદમ નજીક છે.
2010 માં, ચલણની બાસ્કેટ સામે રૂબલ વિનિમય દરમાં ધીમે ધીમે મજબૂતીકરણની પૃષ્ઠભૂમિ સામે, વિદેશી ચલણમાં થાપણોનો હિસ્સો નોંધપાત્ર રીતે ઘટ્યો: 1 જાન્યુઆરી, 2010 ના રોજ 26.4% થી 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં 19.3% થયો. તે જ સમયે, વર્ષના પ્રથમ અર્ધવાર્ષિક ગાળામાં શેરમાં ઘટાડો થયો વિદેશી ચલણ થાપણો નોંધપાત્ર રીતે ઝડપથી આવી - 26.4 થી 21.5%. એજન્સીના અંદાજ મુજબ, 2011 ના અંત સુધીમાં વિદેશી ચલણમાં થાપણોનો હિસ્સો ઘટીને 14-16% થઈ શકે છે.
માટે ગયા વર્ષેઘરગથ્થુ થાપણોના સંદર્ભમાં 30 સૌથી મોટી બેંકોનો હિસ્સો સતત ઘટતો રહ્યો - 79.3 થી 78.5%. આ ફેરફાર મુખ્યત્વે Sberbankનો હિસ્સો 49.4 થી 47.9% સુધી ઘટાડાને કારણે થયો હતો, જે અન્ય મોટી બેંકોમાં થાપણોની વૃદ્ધિ દ્વારા સંપૂર્ણ રીતે સરભર થયો ન હતો.
2010 માં, મોસ્કો પ્રદેશની બેંકોએ થાપણોનો સૌથી વધુ વૃદ્ધિ દર દર્શાવ્યો - 60%. નેટવર્ક મલ્ટી-બ્રાન્ચ બેંકો (Sberbank સિવાય) અને પ્રાદેશિક બેંકોમાં વ્યક્તિઓની થાપણોમાં સમાન દરે વધારો થયો છે: અનુક્રમે 30.9% અને 29.6%. વર્ષ દરમિયાન Sberbank માં થાપણોમાં તુલનાત્મક રકમ - 27.2% નો વધારો થયો છે. ઘરગથ્થુ ભંડોળમાં સૌથી નાનો વધારો વિદેશી બેંકોમાં જોવા મળ્યો હતો (મૂડીમાં બિન-નિવાસીઓની 100% ભાગીદારી સાથે) - 11.2%.
તે જ સમયે, ચોથા ક્વાર્ટરમાં, બેંકોના જૂથોમાં ડિપોઝિટ ઇનફ્લોના દરમાં તફાવત નોંધપાત્ર રીતે ઘટ્યો હતો અને તે 8-12% ની રેન્જમાં હતો. આ માટેનું એક પરિબળ સમગ્ર બેંકિંગ સિસ્ટમમાં થાપણો પરના વ્યાજ દરોમાં ઘટાડો અને સંકલન હોઈ શકે છે.
2010 ના અંતમાં, 1 વર્ષથી વધુની લાંબા ગાળાની થાપણોનો હિસ્સો 1 જાન્યુઆરી, 2011 સુધીમાં 63.7 થી વધીને 64.7% થયો હતો અને વર્ષની શરૂઆતથી અત્યાર સુધીમાં કુલ વધારો 1 ટકા પોઇન્ટ હતો.
2010 માં DIA વીમા જવાબદારી (વીમા વળતર ચૂકવવાની જવાબદારી) નો હિસ્સો તમામ થાપણોના 71.9 થી 69.5% થી 2.4 ટકા ઘટી ગયો છે. Sberbank ને ધ્યાનમાં લીધા વિના, તે 56.9 થી 54.8% સુધી 2.1 ટકા પોઈન્ટથી પણ ઓછું ઘટ્યું. તદુપરાંત, આ સૂચકોના મૂલ્યો હજી પણ પ્રાપ્ત સ્તર પર છે જ્યારે 2008 માં વીમા વળતરની રકમમાં વધારો કરવામાં આવ્યો હતો.
કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી બનાવવાનો વિચાર એલેક્સી મોર્દાશોવને આવ્યો જ્યારે 9 વર્ષ પછી યુકેની ન્યુકેસલ યુનિવર્સિટીમાં એમબીએનો અભ્યાસ કર્યો ઉત્ક્રાંતિ વિકાસ, ફરી એકવાર બજારને સિસ્ટમના સિંક્રનસ વિકાસનું ઉદાહરણ બતાવે છે કોર્પોરેટ તાલીમવ્યવસાય સાથે. વ્યાપાર વ્યૂહરચના અને ઉદ્દેશ્યો બદલાયા, અને KUએ તરત જ ઝડપી પુનઃરચના સાથે પ્રતિક્રિયા આપી. કોર્પોરેટ મેનેજમેન્ટ એ એક વિચાર અને વ્યવસાયથી છૂટાછેડા લીધેલા માળખા માટે એક વિચાર હોઈ શકે નહીં તે હકીકતનું એક ઉત્તમ ઉદાહરણ.
ઓલ્ગા ફિલાટોવા, સેવર્સ્ટલ ઓજેએસસીના કર્મચારીઓના આકર્ષણ અને વિકાસ માટેના વિભાગના વડા, ભારપૂર્વક જણાવે છે કે જે ફેરફારો થયા છે તે સેવર્સ્ટલની મામૂલી નાબૂદી નથી. "અમે કંપનીની વ્યૂહરચના અને ઉદ્દેશ્યોને અનુરૂપ માળખું લાવ્યા," ઓલ્ગા ટિપ્પણી કરે છે. "કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીએ તેના ઇતિહાસમાં મુખ્ય વિકાસના સીમાચિહ્નો મેળવ્યા છે, જ્યારે તે માળખાકીય રીતે અને કાર્યો અને પ્રોજેક્ટ્સના સંદર્ભમાં બદલાઈ ગઈ છે. વર્તમાન પરિવર્તનો યુનિવર્સિટીના ઉત્ક્રાંતિનો આગળનો તબક્કો છે, જે તેની ભૂમિકામાં ફેરફાર કરે છે.”
કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીનું બિઝનેસ મોડલ
2002 થી, સેવર્સ્ટલ કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી એ એક અલગ કાનૂની એન્ટિટી છે જે તાલીમ સેવાઓ પ્રદાન કરે છે, આંતરિક અને બાહ્ય ગ્રાહકો દ્વારા સોંપાયેલ પરામર્શ અને સંશોધનનું સંચાલન કરે છે અને કર્મચારીઓના સંચાલન પર પરિષદોનું આયોજન કરે છે. સેવર્સ્ટલ KU ના મિશન નિવેદનમાં જણાવાયું છે કે તે "... ટોચના મેનેજમેન્ટના મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોને સમર્થન આપવાનું એક સાધન છે, તેમજ સેવર્સ્ટલ જૂથના સાહસો માટે સંશોધન, માહિતી, શૈક્ષણિક, પદ્ધતિસરની અને કન્સલ્ટિંગ સેન્ટર છે."
KU "સેવર્સ્ટલ" કંપનીની સૌથી મોટી સંપત્તિ - ચેરેપોવેટ્સ મેટલર્જિકલ પ્લાન્ટ (ચેરેપોવેટ્સ) ના આધારે બનાવવામાં આવી હતી. KU નું બિઝનેસ મોડલ, તેની કંપની અને વિદેશી બજાર માટે શૈક્ષણિક અને કન્સલ્ટિંગ સેવાઓના પ્રદાતા તરીકે, એકદમ સામાન્ય છે - જાણીતી frmsની ઘણી યુનિવર્સિટીઓ તેના અનુસાર કાર્ય કરે છે.
નવા વ્યવસાયિક પડકારો
આ યુનિવર્સિટી મોડલ સેવર્સ્ટલ માટે કેન્દ્રીયકરણ વ્યૂહરચના અપનાવવામાં આવી ત્યાં સુધી અસરકારક હતું. સેવર્સ્ટલ ખાતે, એકીકરણની પ્રક્રિયા, તમામ વિભાગો, વેચાણ અને સેવા કંપનીઓને એક કેન્દ્રની આસપાસ એકીકૃત કરવાનો હેતુ 2008ની કટોકટી પછી બદલાયેલા વ્યવસાયિક વાતાવરણમાં સ્પર્ધાત્મક લાભો બનાવવાનો છે. કોર્પોરેટ સેન્ટરની ભૂમિકા ફરીથી ચાવીરૂપ અને વ્યૂહાત્મક બની ગઈ છે, કારણ કે કંપની વિકેન્દ્રિતમાંથી કેન્દ્રિયકૃત તરફ આગળ વધી રહી છે.
ઓલ્ગા ફિલાટોવા કહે છે, "અમે કંપનીની વૃદ્ધિ અને સ્પર્ધાત્મકતા કેવી રીતે સુનિશ્ચિત કરી શકીએ તેના પર એક વ્યૂહરચના છે, ચોક્કસ નંબરો કે જે આપણે ચોક્કસ સમયગાળા સુધીમાં હાંસલ કરવા જોઈએ." અમારા વ્યૂહરચનાકારો, ઉત્પાદન કામદારો સાથે અને કાર્યકારી નિષ્ણાતોઆંતરિક અનામતને કારણે કંપનીએ કેટલી નફાકારકતામાં વૃદ્ધિ દર્શાવવી જોઈએ, એટલે કે, આંતરિક કાર્યક્ષમતા વધારવી અને બાહ્ય એક્વિઝિશન દ્વારા કેટલી વૃદ્ધિ દર્શાવવી જોઈએ તેની ગણતરી કરી. કંપનીની આંતરિક કાર્યક્ષમતા વધારવા પર અમારો વધુ પ્રભાવ છે. ગ્રાહકોનું ધ્યાન વધારવા માટે, ઉત્પાદન અને કાર્યકારી ક્ષેત્રોને સંપૂર્ણપણે આધુનિક બનાવવા માટે વ્યૂહાત્મક પ્રોજેક્ટ્સનો સમૂહ છે. મુખ્ય સહાયક પ્રોજેક્ટ, લોકોની વર્તણૂકમાં પરિવર્તન લાવવાનો ડ્રાઇવર, અલબત્ત, સંસ્કૃતિમાં ફેરફાર, સંસ્થામાં વસ્તુઓ કરવાની રીત અને કર્મચારીઓ પ્રત્યેનું વલણ છે."
વિકસાવવામાં આવ્યા હતા સામાન્ય લક્ષ્યોઅને કંપની મૂલ્યો. ટોચના મેનેજરો વ્યક્તિગત રીતે મૂલ્યોના વિકાસમાં ભાગ લેતા હતા અને પ્રથમ છ મહિના સુધી તેમની જાતે પરીક્ષણ કરતા હતા. તે પછી જ તેઓએ પ્રતિસાદને ધ્યાનમાં લેતા, સમગ્ર સંસ્થામાં મૂલ્યોની નકલ કરવાનું શરૂ કર્યું. 2010 કોર્પોરેટ ટૂલ્સની તૈયારી માટે સમર્પિત હતું જેની મદદથી ફેરફારો રજૂ કરવામાં આવે છે અને કંપનીને એક કરવા માટે વ્યૂહાત્મક પ્રોજેક્ટ્સ શરૂ કરવામાં આવ્યા હતા. તેથી, અલગ સબસિડિયરી કંપની તરીકે CG નો વિચાર અપ્રસ્તુત બન્યો. એવું માળખું બનાવવું જરૂરી હતું જે કંપનીને વર્તનની નવી પેટર્ન અને કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ અને નવી એચઆર પ્રક્રિયાઓ રજૂ કરવામાં મદદ કરે. અસરકારક એચઆર ટૂલ્સના વિકાસ દ્વારા, ટેલેન્ટ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના નિર્માણ દ્વારા, સ્થાનિક એચઆર અને મેનેજરોને તાલીમ આપીને અને આ ટૂલ્સના ઉપયોગમાં તેમને મદદ કરીને, અમારે તેમને વધુ અસરકારક બનવામાં મદદ કરવાની જરૂર છે અને કંપનીના વ્યાપાર લક્ષ્યો હાંસલ કરવાની જરૂર છે. સંચાલન ઓલ્ગા ફિલાટોવા: “અમે કોર્પોરેટ સેન્ટરમાં કુશળતાના કેન્દ્રના ફોર્મેટમાં કાર્યનું આયોજન કર્યું. આ સારી રીતે કાર્યરત સેવા કાર્યનું ઉત્તમ મોડેલ છે.
2010 માં, કંપનીએ એક માળખાકીય એકમની રચના કરી - કર્મચારી આકર્ષણ અને વિકાસ વિભાગ
નવી પ્રતિભા વ્યવસ્થાપન માળખું
કર્મચારી આકર્ષણ અને વિકાસ વિભાગ પ્રતિભા વ્યવસ્થાપન સંબંધિત તમામ એચઆર પ્રક્રિયાઓને આવરી લે છે આધુનિક સમજ: આકર્ષણ, પસંદગી, અનુકૂલન, પ્રદર્શન વ્યવસ્થાપન, તાલીમ અને વિકાસ, ઉત્તરાધિકાર સંચાલન. મેનેજમેન્ટ કાર્યો અને વ્યૂહરચના વચ્ચેનું જોડાણ સીધું છે.
તે સ્પષ્ટ છે કે KU તેના સ્વતંત્ર વ્યવસાય એકમના વર્તમાન મોડેલમાં તમામ પ્રતિભા વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓ પર નિયંત્રણ મેળવી શક્યું નથી. "અલગ કાનૂની એન્ટિટીના મોડેલમાં, સીયુને પૈસા વિશે વિચારવાની ફરજ પાડવામાં આવે છે," ફિલાટોવા ટિપ્પણી કરે છે. “અને જ્યારે પૈસા કમાવવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છે, ત્યારે સંસ્થાની જરૂરિયાત કરતાં કર્મચારીઓને તાલીમ આપવાનું જોખમ રહેલું છે. વધુમાં, તાલીમ અને આંતરિક કન્સલ્ટિંગ માટે એક પણ ગ્રાહક ન હતો. એન્ટરપ્રાઈઝમાં કોર્પોરેટ ગવર્નન્સ અને એચઆરના કાર્યોનું ડુપ્લિકેશન ઘણીવાર થતું હતું. પ્રદેશો તેમની પોતાની વિવેકબુદ્ધિથી CU તરફ વળ્યા, અને અસંતુલન શરૂ થયું - કેટલાક પ્રદેશો અન્ય કરતા વધુ સારી રીતે વિકસિત થવા લાગ્યા, ત્યાં પણ વિભાગો અને યુનિવર્સિટી વચ્ચે આંતરિક સ્પર્ધા હતી, પ્રદેશો વચ્ચે CU સંસાધનોની સ્પર્ધા હતી."
એક વિભાગમાં તમામ પ્રતિભા વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓના એકીકરણથી તમામ અસંતુલન દૂર થઈ ગયા અને કર્મચારીઓના સંચાલનના ક્ષેત્રમાં સંતુલિત નિર્ણયો લેવાની તક ઊભી કરી - આકર્ષણ અને પસંદગી (આંતરિક, બાહ્ય), પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન, અનામતથી વિકાસ અને તાલીમ (કાર્યકારી) , સંચાલકીય, ટીમ). ઓલ્ગા ફિલાટોવા: "આ રીતે બાહ્ય અને આંતરિક શિક્ષણ વચ્ચે સંતુલનનું નિયમન કરવું સરળ છે, અસંતુલન બાહ્ય શોધઅને આંતરિક એકના સંબંધમાં પસંદગી, જો, ઉદાહરણ તરીકે, બાહ્ય ભરતીકારોની ટીમ કરતાં વધુ મજબૂત હોય આંતરિક સિસ્ટમોશોધો."
આંતરિક કન્સલ્ટિંગનું પુનઃવિતરણ કરવાનો પણ નિર્ણય લેવામાં આવ્યો હતો. કંપનીમાં હાલમાં ઘણા વ્યૂહાત્મક પ્રોજેક્ટ્સ ચાલી રહ્યા હોવાથી, કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીના સલાહકારોએ આ પ્રોજેક્ટ્સમાં કામ કરવાનું શરૂ કર્યું. ફિલાટોવા કહે છે, “મને લાગે છે કે જ્યારે કોઈ વ્યક્તિ લાંબા સમય સુધી સેવા કાર્યમાં હોય ત્યારે તેનો ઉપયોગ કરવાની આ સૌથી અસરકારક રીત છે; જ્યારે તે ફક્ત વ્યવસાયથી કન્સલ્ટિંગ તરફ આગળ વધે છે, ત્યારે તે એક નિષ્ણાત છે, તે તરંગની ટોચ પર છે. પરંતુ સમય જતાં, ધંધાની સમજ નષ્ટ થઈ જાય છે. એટલા માટે અમે કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીના નિષ્ણાતોને બિઝનેસમાં પાછા લાવ્યા છીએ.”
સેવર્સ્ટલ કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીએ જે શ્રેષ્ઠ અને અદ્યતન છે તે બધું જ રહે છે અને ઉપયોગમાં લેવાય છે. ઉદાહરણ તરીકે, યુનિવર્સિટીની નોલેજ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ ખૂબ જ મજબૂત પ્રોડક્ટ હતી અને ખૂબ જ પ્રદાન કરે છે સારી અસરમાત્ર કંપનીના વર્તમાન પરિવર્તનમાં.
IN નવું જીવનનવા નામ સાથે
તેથી, અગાઉ સેવર્સ્ટલ કેયુ દ્વારા કરવામાં આવતા કાર્યોને નાબૂદ કરવામાં આવ્યા નથી, પરંતુ, તેનાથી વિપરીત, વિસ્તરણ કરવામાં આવ્યું છે. તો શા માટે "કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી" નામ રાખવું અને માળખાને અલગ નામ આપવું - "મેનેજમેન્ટ" શા માટે શક્ય નથી?
કારણ પ્રતિસાદ છે. ફિલાટોવા શેર કરે છે, "2010 માં ડાયગ્નોસ્ટિક્સ હાથ ધર્યા પછી, અમે જોયું કે નકારાત્મક પ્રતિસાદની માત્રા હકારાત્મક પ્રતિસાદ પર પ્રવર્તે છે." “મુખ્ય કારણો કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીના કામની નબળી ગુણવત્તા નથી, પરંતુ વ્યવસાયથી અલગતા છે. માળખું હંમેશા વ્યવસાયિક કાર્યને અનુરૂપ હોય છે, અને જ્યારે કાર્ય બદલાય ત્યારે તે સતત અપડેટ થવું જોઈએ. દરેક કાર્ય માટે દરેક રચના અસરકારક હોતી નથી. જો ખર્ચને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવું જરૂરી બને, વિકેન્દ્રીકરણ વ્યૂહરચના અમલમાં આવે છે, અને કોર્પોરેટ કેન્દ્રની ભૂમિકાને નાણાકીય નિયંત્રણમાં ઘટાડવામાં આવે છે, તો મને ખાતરી છે કે અમે ફરીથી બંધારણને અનુકૂલન અને ઑપ્ટિમાઇઝ કરીશું અને નવી વ્યૂહરચના માટે "ગોઠવણો" શોધીશું. . કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી ફક્ત નવી વાસ્તવિકતાઓને અનુરૂપ નહોતી."
અર્થઘટનને ટાળવા માટે, નવી રચનાને કર્મચારી આકર્ષણ અને વિકાસ વિભાગ કહેવાનો નિર્ણય લેવામાં આવ્યો. વિકાસના નવા તબક્કામાં - નવા નામ સાથે! ...અને ગૌણતાના નવા સિદ્ધાંત સાથે.
સંસ્થાકીય માળખામાં સ્થાન
હવે મેનેજમેન્ટ એ અલગ એકમ નથી, પરંતુ કંપનીનો આંતરિક વિભાગ છે. ફિલાટોવા કહે છે, "માનસિક રીતે પણ તે અલગ રીતે જોવામાં આવે છે." “હવે મેનેજમેન્ટ એ કોર્પોરેટ સેન્ટરના વિભાગોમાંથી એક છે. હું, કર્મચારી આકર્ષણ અને વિકાસ વિભાગના વડા તરીકે, નાયબને જાણ કરું છું જનરલ ડિરેક્ટરસેવર્સ્ટલ થી આન્દ્રે મિટ્યુકોવ. મારા માળખામાં એવા વિભાગોના વડાઓ છે જેમની પાસે પ્રત્યક્ષ અથવા કાર્યાત્મક ગૌણ અધિકારીઓની ટીમ છે. ઉદાહરણ તરીકે, મેનેજમેન્ટ તાલીમના વડા મને સીધા (રેખીય રીતે) અહેવાલ આપે છે.
પ્રદેશોના નિષ્ણાતો તેમને કાર્યાત્મક રીતે રિપોર્ટ કરે છે, એટલે કે, વિષય મુજબ. અમે, નિપુણતાના કેન્દ્ર તરીકે, તેમના માટે કોર્પોરેટ વિષયો પર કાર્યો સેટ કરવા માટે જવાબદાર છીએ; અમે તેમની સાથે ગાઢ સહકારમાં છીએ, વર્ષના અંતે અમે આપીએ છીએ પ્રતિસાદ- આ શું છે કાર્યાત્મક સંચાલન" કોર્પોરેટ તાલીમ અને વિકાસની સિસ્ટમમાં આ એક ગંભીર ફેરફાર છે, કારણ કે અગાઉ વિભાગો કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી માટે કાર્યો નક્કી કરે છે.
પ્રક્રિયાઓ અને પદ્ધતિઓ, કન્સલ્ટિંગ અને સ્થાનિક એચઆર સપોર્ટમાં નિપુણતાના કેન્દ્ર ઉપરાંત, વિભાગ કંપનીના ટોચના મેનેજરો માટે કાર્યક્રમોનો અમલ કરે છે. “આ પહેલા ક્યારેય બન્યું ન હતું, કારણ કે KUએ તેમને ઓર્ડર આપનારાઓને સેવાઓ પૂરી પાડી હતી. ઉપરાંત, અમારી પાસે હવે એવી સપોર્ટ સેવાઓ નથી કે જે સ્પિન-ઑફ પેટાકંપની પાસે વિપુલ પ્રમાણમાં હતી - વકીલો, સુરક્ષા, એકાઉન્ટિંગ. અમે ફરીથી માત્ર એક નિષ્ણાત જૂથ બની ગયા. હાલમાં, મારો વિભાગ, જે સમગ્ર કંપની માટે પ્રતિભા સંચાલન માટે જવાબદાર છે, માત્ર 20 લોકોને રોજગારી આપે છે. આપણામાં સ્પષ્ટપણે ઓછા છે, પરંતુ અમે વધુ કરી રહ્યા છીએ.
નતાશા ગ્રીશાકોવા, એમ્પલુઆ ખાતે સેન્ટર ફોર રિસર્ચ એન્ડ એનાલિટિક્સ એમ્પલુઆ ઇનસાઇટ્સના મેનેજિંગ ડિરેક્ટર:
"સેવર્સ્ટલ કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીનું ઉત્ક્રાંતિ અસરકારક કોર્પોરેટ તાલીમ અને વિકાસ (CSR) સિસ્ટમના ઘણા મૂળભૂત પાસાઓ દર્શાવે છે. પ્રથમ સીએસઆર મોડલનું બિઝનેસ વ્યૂહરચના અને બિઝનેસ ઓર્ડર્સ સાથે ગાઢ જોડાણ છે. બીજું આંતરિક ગ્રાહકો તરફથી તેમના કાર્યથી સંતોષ પર સતત પ્રતિસાદ છે. ત્રીજું, કંપનીની અન્ય એચઆર સિસ્ટમ્સ સાથે એકીકરણ, ખાસ કરીને, ભરતી અને ઉત્તરાધિકાર વ્યવસ્થાપન. જો તમારી કંપનીમાં કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટી દ્વારા CSRનું પ્રતિનિધિત્વ કરવામાં આવ્યું હોય, તો પણ તેણે અન્ય HR કાર્યો સાથે નજીકથી કામ કરવું જોઈએ. તમારા આંતરિક ગ્રાહકોની નાડી પર તમારી આંગળી રાખો."
આ સમસ્યાને એવી કોઈ વસ્તુ દ્વારા ઉકેલી શકાય છે જેના વિશે ઘણા લોકો હજુ પણ શંકાસ્પદ છે - ઇલેક્ટ્રોનિક ડિસ્ટન્સ લર્નિંગ. તે પરંપરાગત સામ-સામેની તુલનામાં સંખ્યાબંધ ફાયદાઓ પ્રદાન કરે છે, તમારે ફક્ત તેમને કાઢવા માટે સક્ષમ બનવાની જરૂર છે. અમે સેવર્સ્ટલ કંપની પાસેથી આ કેવી રીતે કરવું તે બરાબર શીખ્યા, જેણે પહેલાથી જ તેના કર્મચારીઓ માટે 200 થી વધુ ઇલેક્ટ્રોનિક અભ્યાસક્રમો વિકસાવી છે, અને તાજેતરમાં સિસ્ટમના શ્રેષ્ઠ અમલીકરણ માટે ઇનામ મેળવ્યું છે. ઈ-લર્નિંગઆંતરરાષ્ટ્રીય પરિષદ ElearnExpo ખાતે.
ઓલ્ગા, ઈ-લર્નિંગના ફાયદા વિશે બોલતા, સામાન્ય રીતે નિર્દેશ કરે છે કે તેનાથી બચત થાય છે. બીજા કયા ફાયદા છે?
સૌ પ્રથમ, અંતર શિક્ષણ તમને ટૂંકા સમયમાં મોટી સંખ્યામાં કર્મચારીઓને માહિતી પ્રસારિત કરવાની જ નહીં, પણ તેમના જ્ઞાનની ચકાસણી કરવાની પણ મંજૂરી આપે છે. અમારી પાસે સિસ્ટમ છે અંતર શિક્ષણમેનેજરો અને કર્મચારીઓ માટે એક "સિંગલ વિન્ડો" બની ગયું છે જેના દ્વારા તેઓ તકનીકી નવીનતાઓ વિશે શીખે છે અને તેમના જ્ઞાનનું મૂલ્યાંકન કરે છે. સિસ્ટમ તમને તાલીમ, સ્ટોર ઇતિહાસ, વિકાસ યોજનાઓ, પ્રશિક્ષણ કેટલોગ પરના ડેટા માટે ઉપલબ્ધ એપ્લિકેશનો એકત્રિત કરવાની મંજૂરી આપે છે વિવિધ સ્તરોકર્મચારીઓ, સર્વેક્ષણો, નિષ્ણાતોના સમુદાયો ગોઠવો. ઇ-લર્નિંગ સિસ્ટમની વિશેષ અસર મોટી સંખ્યામાં કર્મચારીઓ (10,000 થી વધુ લોકો), પ્રતિનિધિ કચેરીઓ અને અન્ય પ્રદેશોમાં શાખાઓ સાથે, જટિલ તકનીકી પ્રક્રિયાઓનું સંચાલન કરતી કંપનીઓમાં નોંધનીય છે.
ચાલો એકબીજાને જાણીએ.ઓલ્ગા ફિલાટોવાએ રશિયન એકેડેમી ઑફ સાયન્સિસના માળખામાં જુનિયર સંશોધક તરીકે કામ કર્યું. 2003-2005 માં - યુકોસ ખાતે ટ્રેનર-સલાહકાર, તાલીમ અને વિકાસ મેનેજર. 2005-2009 માં - MARS LLC ની કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીના ડિરેક્ટર. 2009 થી વર્તમાન સ્થિતિમાં. તેમની પાસે મેનેજમેન્ટમાં સ્નાતકની ડિગ્રી છે અને હાયર સ્કૂલ ઑફ ઇકોનોમિકસમાંથી વ્યૂહાત્મક અને કોર્પોરેટ મેનેજમેન્ટમાં માસ્ટર ડિગ્રી છે. સ્ટોકહોમ સ્કૂલ ઓફ ઈકોનોમિક્સમાંથી એક્ઝિક્યુટિવ MBAમાંથી સ્નાતક થયા.
શું તે ખરેખર ઇલેક્ટ્રોનિક તાલીમ અભ્યાસક્રમ છે? વ્યવહારુ કામ, એક માર્ગદર્શક કરતાં વધુ સારું જે બધું બતાવશે અને સમજાવશે?
ઇ-લર્નિંગ કોર્સ માર્ગદર્શનની સંસ્થાને બદલે નથી, પરંતુ તે માર્ગદર્શકના કાર્યને વધુ અસરકારક બનાવવામાં મદદ કરે છે. તે જ સમયે, તે નવજાતને તાલીમ આપવા માટે ઓછો સમય પસાર કરશે. છેવટે, ઇ-લર્નિંગ સિસ્ટમમાં કોર્પોરેટ પ્રક્રિયાઓ અને પ્રક્રિયાઓ, ઉત્પાદનો અને તકનીકો વિશે મોટી માત્રામાં માહિતી શામેલ છે અને શિક્ષકો એવા કર્મચારીઓને મદદ કરે છે જેમણે ઇ-લર્નિંગ દરમિયાન સૈદ્ધાંતિક જ્ઞાન મેળવ્યું હતું અને તેને પ્રેક્ટિસમાં સ્થાનાંતરિત કરવામાં મદદ કરે છે.
વ્યવસાયિક ઈ-કોર્સમાં 3D મોડલ હોય છે. તેઓ એકમોની અંદર થતી તમામ પ્રક્રિયાઓને સ્પષ્ટપણે દર્શાવે છે અને જટિલ એકમોને તેમના ઘટકોમાં તોડી નાખે છે. એક માર્ગદર્શક આ કરી શકતો નથી. અને બધું કેવી રીતે થાય છે તે સમજીને, વિગતવાર એકમોની રચના અને પ્રક્રિયાઓની સાંકળની કલ્પના કરીને, કર્મચારી વધુ સભાનપણે સાધનોને નિયંત્રિત કરે છે અને અનુભવી સાથીદારોની સલાહને વધુ સારી રીતે આત્મસાત કરે છે.
શું તમે પ્રોફેશનલ કોર્સનું ઉદાહરણ આપી શકો છો?
આનંદ સાથે. ઉદાહરણ તરીકે, થોડા સમય પહેલા અમે ચેરેપોવેટ્સ આયર્ન એન્ડ સ્ટીલ વર્ક્સની ઇલેક્ટ્રિક ફર્નેસ મેલ્ટિંગ શોપના કર્મચારીઓ માટે નવી મલ્ટીમીડિયા તાલીમ સિસ્ટમ વિકસાવી છે. SIKE કંપની સાથે આ અમારો સંયુક્ત પ્રોજેક્ટ છે. કોર્પોરેટ સિસ્ટમ્સ" કોર્સ શાફ્ટ આર્ક ફર્નેસનો ઉપયોગ કરીને માળખું દર્શાવે છે ત્રિ-પરિમાણીય મોડેલઅને સ્ટવ કેવી રીતે ચલાવવો તે શીખવે છે. સમગ્ર શીખવાની પ્રક્રિયા ચાર તબક્કામાં વહેંચાયેલી છે. પ્રથમ યુનિટની ડિઝાઇન દર્શાવે છે. બીજું સમજાવે છે કે તેને કેવી રીતે ચલાવવું. પછી તે બતાવવામાં આવે છે કે તકનીકી પ્રક્રિયા કેવી રીતે આગળ વધે છે - ભઠ્ઠીની અંદર થતી ભૌતિક અને રાસાયણિક પ્રક્રિયાઓ સ્પષ્ટ રીતે રજૂ કરવામાં આવે છે. આ કિસ્સામાં, વિવિધ પરિમાણો સેટ કરીને પ્રક્રિયાઓને સમાયોજિત કરી શકાય છે. ચોથા તબક્કે, તે દર્શાવવામાં આવ્યું છે કે સ્ટીલ નિર્માતાની ખામીને લીધે અને ઉદ્દેશ્ય કારણોને લીધે કઇ કટોકટીની પરિસ્થિતિઓ શક્ય છે. વધુમાં, સિમ્યુલેટરમાં ચાપ ભઠ્ઠીઓમાં સ્ટીલના ગંધના સિદ્ધાંત પર ઇલેક્ટ્રોનિક અભ્યાસક્રમ શામેલ છે. આવી સાર્વત્રિક તાલીમ પ્રણાલીનો ઉપયોગ નવા કર્મચારીઓ અને અનામત કર્મચારીઓને તાલીમ આપવા, પુનઃપ્રશિક્ષણ, ઇન્ટર્નશીપ અને વ્યાવસાયિક કૌશલ્ય સ્પર્ધાઓ યોજવા માટે કરી શકાય છે.
તમે કહ્યું હતું કે કોર્સ કામ પર થઈ શકે તેવી ભૂલોના પ્રકારો દર્શાવે છે. શું કોર્સ તમને જણાવે છે કે તેમને કેવી રીતે ઠીક કરવું?
હા. આ એક પ્રકારનું ઈલેક્ટ્રોનિક સિમ્યુલેટર છે જેના પર કર્મચારી વર્ક ટેકનિકનો અભ્યાસ કરે છે. IN કમ્પ્યુટર સિમ્યુલેશન્સવપરાશકર્તાને ભૂલો કરવાની તક આપવામાં આવે છે. આ રોજિંદા પ્રવૃત્તિઓમાં પાછળથી તેમને ટાળવામાં મદદ કરે છે. પરંતુ સિમ્યુલેટર તમને તેમને કેવી રીતે સુધારવું તે પણ શીખવે છે. ઔદ્યોગિક કંપની માટે આ ખાસ કરીને મહત્વનું છે, જ્યાં ઉત્પાદનમાં ભૂલ ખૂબ ખર્ચાળ હોઈ શકે છે!
વ્યવસાયિક અભ્યાસક્રમો ઉપરાંત, તમે અન્ય કયા અભ્યાસક્રમો ઓફર કરો છો?
બધા અભ્યાસક્રમો, બંને ધોરણ, વિકાસકર્તાઓ પાસેથી ખરીદેલા અને ખાસ કંપની માટે વિકસાવવામાં આવ્યા છે, તેને ચાર જૂથોમાં વિભાજિત કરી શકાય છે. પ્રથમ જૂથના અભ્યાસક્રમો ફાળો આપે છે સફળ અનુકૂલનકંપનીમાં નવા આવનારાઓ, તેમને સેવર્સ્ટલની કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ, તેના મિશન, દ્રષ્ટિ અને મૂલ્યો અને ઉત્પાદન પ્રક્રિયાઓ સાથે પરિચય કરાવે છે. બીજા જૂથનો ઉદ્દેશ્ય સાધનો સાથે કામ કરવાની કુશળતા વિકસાવવા અને કોર્પોરેટ બિઝનેસ પ્રક્રિયાઓ (ટેક્નોલોજીકલ, એચઆર પ્રક્રિયાઓ), સેવર્સ્ટલ બિઝનેસ સિસ્ટમ પ્રોજેક્ટ્સનું અનુકરણ કરવાનો છે. ત્રીજા જૂથના અભ્યાસક્રમો કર્મચારીઓને કોર્પોરેટ યોગ્યતા મોડેલના માળખામાં વિકસાવે છે, અને તેમની વ્યક્તિગત અસરકારકતામાં પણ વધારો કરે છે. અંતે, કર્મચારીઓની IT યોગ્યતા સુધારવા માટેના અભ્યાસક્રમો છે, જેમાં SAP અંતિમ વપરાશકર્તાઓ માટેના અભ્યાસક્રમોનો સમાવેશ થાય છે. જેમ તમે જોઈ શકો છો, અમારી પાસે છે અને શુદ્ધ છે વ્યાવસાયિક અભ્યાસક્રમો, અને વ્યક્તિગત, વિકાસશીલ વર્તન ગુણો. પરંતુ આખરે, તેઓ બધા એક જ ધ્યેય પૂરા કરે છે - કર્મચારીને શક્ય તેટલું કાર્યક્ષમ અને પ્રેરિત બનાવવા માટે.
શું કર્મચારીઓએ અભ્યાસક્રમોની ચોક્કસ સૂચિ લેવી જરૂરી છે?
ફરજિયાત પૂર્ણ કરવા માટે ઇલેક્ટ્રોનિક અભ્યાસક્રમો છે, જેમાં સમાવેશ થાય છે વ્યક્તિગત યોજનાઓવિકાસ, અને એવા અભ્યાસક્રમો છે જે કર્મચારી પોતાની વિવેકબુદ્ધિથી પસંદ કરી શકે છે.
ડિસ્ટન્સ લર્નિંગ સિસ્ટમમાં જ્ઞાનને ચકાસવા માટે 170 થી વધુ કસોટીઓનો પણ સમાવેશ થાય છે વિવિધ દિશાઓ, વ્યાવસાયિક સમુદાયોની દૂરસ્થ ક્રિયાપ્રતિક્રિયા માટે માહિતી સંસાધનો (ઉદાહરણ તરીકે, કોર્પોરેટ પ્રોગ્રામ “એચીવ મોર ટુગેધર” માં સહભાગીઓ, કર્મચારીઓને આકર્ષવા અને વિકસાવવા માટે મેનેજરોનો સમુદાય, વગેરે), કાર્યોની પ્રવૃત્તિઓનું ઓન-લાઈન મૂલ્યાંકન કરવા માટે, નિદાન ટીમો, પ્રતિસાદ એકત્રિત કરો.
શું તમે કોઈક રીતે કર્મચારીઓને શીખવા માટે અભ્યાસક્રમોનો ઉપયોગ કરવા માટે પ્રોત્સાહિત કરો છો?
આધુનિકના અગ્રણી પ્રેરકોમાંના એક ઉત્પાદન વ્યવસ્થાપકઅને વ્યાવસાયિક એ તેની વિકાસ કરવાની ઇચ્છા છે (વ્યવસાયિક રીતે, વ્યક્તિગત રીતે). આ ઈચ્છાને સમર્થન આપવા માટે, ઈ-કોર્સ માત્ર ઈન્ટરફેસમાં જ યુઝર-ફ્રેન્ડલી ન હોવા જોઈએ, પણ સામગ્રીમાં પણ સુસંગત (સતત અપડેટ થતા) હોવા જોઈએ, અને રોજિંદા કામને સફળતાપૂર્વક કરવા માટે જરૂરી જ્ઞાન અને કૌશલ્ય ધરાવતા હોવા જોઈએ.
અમે આકર્ષક વિઝ્યુઅલ ઈમેજ બનાવીને અને પ્રેઝન્ટેશનની ભાષા સમજી શકાય તેવી અને તેમની નજીકની છે તેની ખાતરી કરીને અમે કર્મચારીઓના હિતને જગાડીએ છીએ. સેવર્સ્ટલના મોટા ભાગના કર્મચારીઓ ઓફિસ કામદારો નથી, પરંતુ ઉત્પાદન કામદારો (મેનેજરો અને નિષ્ણાતો) છે. કેટલાક પુસ્તક શબ્દોઅને અભિવ્યક્તિઓ આ પ્રેક્ષકો સાથે નકારાત્મક જોડાણ ધરાવે છે અને તેને શ્રેષ્ઠ રીતે ટાળવામાં આવે છે. અમે શિક્ષણને અરસપરસ બનાવવાનો પણ પ્રયાસ કરીએ છીએ. પ્રોગ્રામ્સમાં જીવંત સંચારના ઘટકો શામેલ થવા દો, ઉદાહરણ તરીકે, પાત્રો અને સાંભળનાર વચ્ચેનો સંવાદ.
શું તમારી પાસે આવા અભ્યાસક્રમો છે?
ચોક્કસ. ઉદાહરણ તરીકે, નવીનતમ વિકાસ એ ઇલેક્ટ્રોનિક અભ્યાસક્રમ "અમારા મૂલ્યો" છે. કોર્સનો સાર: મુખ્ય પાત્ર- કંપનીના કર્મચારી - તેમના મેનેજર સાથે મળીને તેઓ મહત્વપૂર્ણ મુદ્દાઓ પર ચર્ચા કરે છે: સેવર્સ્ટલ કંપનીની કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ શું છે, તે કેવી રીતે બનાવવામાં આવી હતી, કયા મૂલ્યો રચાય છે કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિકંપની, કંપનીના વડા તેના ગૌણ અધિકારીઓ પાસેથી કેવા વર્તનની અપેક્ષા રાખે છે. કર્મચારીને તેના કાર્યસ્થળ પર જે વ્યવહારિક પરિસ્થિતિઓનો સામનો કરવો પડે છે તેને ઉકેલવામાં આગેવાનને મદદ કરવાનું કહેવામાં આવે છે. તે જરૂરી છે, કંપનીના મિશન, દ્રષ્ટિ અને મૂલ્યોના આધારે, યોગ્ય પસંદગી કરવી અને યોગ્ય નિર્ણય લેવો.
આવા અભ્યાસક્રમો કર્મચારીઓ દ્વારા વધુ સારી રીતે પ્રાપ્ત થાય છે. તે મહત્વનું છે કે પાત્રો અને પરિસ્થિતિઓ પોતે શક્ય તેટલી વાસ્તવિકતાની નજીક હોય અને હકારાત્મક રીતે જોવામાં આવે લક્ષ્ય પ્રેક્ષકો. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, અમે શૈક્ષણિક કાર્યક્રમ તેની ખાતરી કરવા માટે પ્રયત્નશીલ છીએ ઇલેક્ટ્રોનિક અભ્યાસક્રમપ્રેક્ષકોને શ્રેષ્ઠ અનુરૂપ. ઓછા અભ્યાસક્રમો વિકસાવવા વધુ સારું છે, પરંતુ ઉચ્ચ ગુણવત્તાવાળા અને ચોક્કસ કંપનીની વિશિષ્ટતાઓને અનુરૂપ.
પરંતુ તમે કેવી રીતે નક્કી કરશો કે કોર્સ સારો છે કે નહીં?
અમે કર્મચારીઓ સહિત કર્મચારીઓને ફોકસ જૂથોમાં સામેલ કરીએ છીએ જે ખરીદેલા અને વિકસિત અભ્યાસક્રમોનું પરીક્ષણ કરે છે, તેમજ તાલીમ કાર્યક્રમો અને તકનીકી લાક્ષણિકતાઓની પરીક્ષાઓ/ચર્ચાઓમાં. આનાથી માત્ર કોર્સની ગુણવત્તા જ નહીં, પણ આ તાલીમ ફોર્મેટ પ્રત્યે કર્મચારીઓની વફાદારી પણ વધે છે.
આ એ હકીકત દ્વારા પણ સુવિધા છે કે કર્મચારીએ પોતાને તાલીમ માટે ગોઠવવું આવશ્યક છે: તાલીમની ગતિ નક્કી કરો, જ્યારે તે સિદ્ધાંતમાં નિપુણતા મેળવશે અને પરીક્ષા આપશે. સાચું, આ એક ફાયદો છે અને તે જ સમયે અમારા કર્મચારીઓ માટે આ પ્રકારની તાલીમની મુશ્કેલી છે.
ઈ-લર્નિંગ પ્રોગ્રામ તૈયાર કરવાનો અનુભવ ધરાવતા, જેઓ પોતાનો ઈ-લર્નિંગ કોર્સ વિકસાવવા માગે છે તેમને તમે શું સલાહ આપી શકો?
કોર્પોરેટ પ્રક્રિયાઓ અને પ્રક્રિયાઓમાં સતત ફેરફારો થતા રહે છે. તેથી, ગ્રાહક કંપનીને કોર્પોરેટ અભ્યાસક્રમોમાં ઝડપથી અને સ્વતંત્ર રીતે (પ્રદાતા કંપનીને સામેલ કર્યા વિના) માહિતી અપડેટ કરવાની તક મળે તે મહત્વપૂર્ણ છે. ડીવીડી પર બોક્સવાળી આવૃત્તિ તૈયાર કરવામાં સક્ષમ બનવું પણ સારું છે, કારણ કે અમારી કંપની જ્યાં હાજર છે તે બધા પ્રદેશોમાં નથી અને બધા કર્મચારીઓને ઇન્ટરનેટની ઍક્સેસ નથી.
અથવા ઇન્ટ્રાનેટ. અને જો ત્યાં હોય તો, માહિતી ટ્રાન્સમિશન લાઇન દરેક જગ્યાએ સારી રીતે કામ કરતી નથી.
વપરાશકર્તાઓની સુવિધા માટે, તે હોવું પણ મહત્વપૂર્ણ છે સારી સિસ્ટમકીવર્ડ્સ, નામો દ્વારા શોધો. વપરાશકર્તાઓમાં લોકપ્રિયતા રેટિંગ અને સંસાધન માટેની ટીકા સાથે વિષયો પર સામગ્રી પોસ્ટ કરવી વધુ સારું છે.
કંપની વિશે
સેવર્સ્ટલ એ વિશ્વની સૌથી મોટી ઊભી સંકલિત સ્ટીલ અને ખાણકામ કંપનીઓમાંની એક છે. તેના સાહસો રશિયા અને અન્ય સીઆઈએસ દેશોમાં તેમજ યુએસએ, યુરોપ અને આફ્રિકામાં સ્થિત છે. કુલ જથ્થોકર્મચારીઓ - 84 હજાર લોકો. મુખ્ય રશિયન ઉત્પાદન સંપત્તિ ચેરેપોવેટ્સ મેટલર્જિકલ પ્લાન્ટ છે. 2010 માં, સેવર્સ્ટલે 14.7 મિલિયન ટન સ્ટીલ અને 589 હજાર ઔંસ સોનાનું ઉત્પાદન કર્યું હતું. જૂન 2011 માં, ઇલેર્નએક્સપો કોન્ફરન્સની આંતરરાષ્ટ્રીય આયોજન સમિતિએ સેવર્સ્ટલને શ્રેણીમાં બીજા સ્થાન માટે ડિપ્લોમા એનાયત કર્યો. શ્રેષ્ઠ ઉકેલકોર્પોરેટ સેક્ટરમાં ઈ-લર્નિંગ", અને "ખાણકામ અને મેટલર્જિકલ કંપનીઓમાં કોર્પોરેટ ઈ-ડિસ્ટન્સ લર્નિંગ સિસ્ટમનું શ્રેષ્ઠ અમલીકરણ" શ્રેણીમાં "ગોલ્ડન ટ્રિનિટી ટોપ 2011 એવોર્ડ" પણ રજૂ કર્યો.
સેવર્સ્ટલ ખાતે ઈ-લર્નિંગ સિસ્ટમની રજૂઆતની અસર
પૂર્ણ-સમયના કર્મચારીઓની તાલીમનો ખર્ચ ઘટાડવો, પ્રશિક્ષકોને પ્રાયોગિક કૌશલ્યોનો અભ્યાસ કરવા માટે સમય મુક્ત કરવો, શિક્ષકો માટે મુસાફરી ખર્ચ ઘટાડવા, કર્મચારીઓને કામથી દૂર રહેવાનો સમય ઓછો કરવો અને મુદ્રિત સામગ્રીની કિંમતમાં ઘટાડો કરવો શક્ય બન્યું.
નિકોલે રૂડેન્કો, BCS ફાયનાન્સિયલ ગ્રુપના ડિસ્ટન્સ લર્નિંગ વિભાગના વડા
- ઈ-કોર્સને રમકડામાં ફેરવશો નહીં
કર્મચારીઓ માટે તાલીમને વધુ રસપ્રદ બનાવવા માટે, અમે સૌથી વધુ ઉપયોગ કરીએ છીએ આધુનિક અર્થ કમ્પ્યુટર વિઝ્યુલાઇઝેશન. પરંતુ તે જ સમયે, અમે લાઇનને પાર ન કરવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ અને ઇ-કોર્સને રમકડામાં ફેરવીએ છીએ. કોઈપણ તાલીમનો મુખ્ય ધ્યેય કર્મચારીઓનો વિકાસ કરવાનો છે જેથી તેઓ તેમની ફરજો વધુ અસરકારક રીતે બજાવે. પરંતુ કાર્યસ્થળમાં રમતો અન્ય હેતુઓ માટે સેવા આપે છે. તેથી, અમે હંમેશા સ્થિર માહિતી સાથે ઇન્ટરેક્ટિવ ઑબ્જેક્ટ સાથે સ્લાઇડ્સને પાતળું કરીએ છીએ, જે કુલના 2/3 જેટલા લે છે. અભ્યાસક્રમ(પરંતુ વધુ નહીં!). આ કિસ્સામાં, કોન્ટ્રાસ્ટના સિદ્ધાંતનો ઉપયોગ કરીને બનાવેલ ઇન્ટરેક્ટિવ સ્લાઇડ્સ વધુ ફાયદાકારક લાગે છે.
સ્વેત્લાના સ્ટારિકોવા,બાલ્ટિકા બ્રુઇંગ કંપનીની કોર્પોરેટ યુનિવર્સિટીના વડા
- જો જરૂરી હોય તો ઇ-કોર્સ શ્રોતાઓને નિષ્ણાત દ્વારા સલાહ આપવામાં આવે
પ્રશ્ન "શિક્ષક સાથે જીવંત સંદેશાવ્યવહારના અભાવની ભરપાઈ કેવી રીતે કરવી?" - રૂબરૂ તાલીમ કાર્યક્રમોને ઇલેક્ટ્રોનિક સ્વરૂપમાં સ્થાનાંતરિત કરતી વખતે સૌથી મહત્વપૂર્ણ પૈકી એક. આ કાર્ય મુશ્કેલ છે, પરંતુ ઉકેલી શકાય તેવું છે. સૌપ્રથમ, ઈ-કોર્સના અરસપરસ તત્વો, ખાસ કરીને વ્યવહારિક કૌશલ્યોના વિકાસ સાથે સંબંધિત બાબતોને કાળજીપૂર્વક ધ્યાનમાં લેવી જરૂરી છે. બીજું, શ્રોતાઓને કોઈ પણ જવાબ આપી શકે તેવા નિષ્ણાત સાથે દૂરસ્થ પરામર્શની ઍક્સેસ હોવી જોઈએ વધારાના પ્રશ્નો. ત્રીજે સ્થાને, જેથી શ્રોતાઓ એકબીજા સાથે પ્રેક્ટિસમાંથી ઉદાહરણો શેર કરે, અનુભવના આદાનપ્રદાન માટે એક પ્લેટફોર્મ ગોઠવે, ઉદાહરણ તરીકે, કોર્પોરેટ ફોરમના એક અલગ વિભાગમાં.
05.06.2017
પ્રતિભા 100% સ્ટાફ હોઈ શકે છે
મને ખાતરી છે કે IT ક્ષેત્રમાં "પ્રતિભાઓ" 100% પ્રતિભાશાળી નથી. કંપનીનો ધ્યેય દરેક કર્મચારીને તેમની ક્ષમતાઓ શોધવા, વિકસાવવા અને લાગુ કરવાની તક આપવાનો છે. આ કરવા માટે, તમારે વિવિધ "પ્રેક્ષકો" ની જરૂરિયાતોને ધ્યાનમાં લેવાની જરૂર છે: વિકાસકર્તા અને પ્રોજેક્ટ મેનેજર મોટેભાગે સંપૂર્ણપણે અલગમાં રસ ધરાવતા હોય છે. શૈક્ષણિક કાર્યક્રમો, પરિષદો - અને વધુ નીચે સૂચિ.
જો કંપની મોનોબ્રાન્ડ કંપની ન હોય, તો દરેક પ્રોજેક્ટ પર કામ કરતા લોકોની સંસ્કૃતિ, પ્રેરણા અને જરૂરિયાતો તેની પોતાની લાક્ષણિકતાઓ હોઈ શકે છે. આ મોટે ભાગે વ્યક્તિ જે ઉત્પાદન પર કામ કરે છે તેના વિકાસ ચક્ર સાથે જોડાયેલું છે.
ઉત્પાદન વિકાસના તબક્કાઓ વિશે
આઇટી ઉદ્યોગની ખાસિયત એ છે કે તે ખૂબ જ છે ઊંચી ઝડપવિકાસ: ઉત્પાદનનું જીવન ચક્ર અન્ય ક્ષેત્રોની તુલનામાં ટૂંકું છે. બે થી ત્રણ વર્ષમાં, એક નિષ્ણાત જે શરૂઆતમાં ઉત્પાદનમાં જોડાયો હતો તે તેની સાથે વિકાસના તમામ તબક્કાઓમાંથી પસાર થઈ શકે છે.
દરેક તબક્કે, નવા જ્ઞાન અને કૌશલ્યોની આવશ્યકતા હોય છે - અને જરૂરિયાતો અને શરતો બદલાઈ ગઈ છે તે હકીકત સાથે અનુકૂલન કરવું વ્યક્તિ માટે ઘણીવાર મુશ્કેલ હોય છે (ખાસ કરીને જો, ઉદાહરણ તરીકે, તે ગઈકાલનો વિદ્યાર્થી છે જેમાં વધુ કામનો અનુભવ નથી). અને જો આપણે ટેલેન્ટ મેનેજમેન્ટ વિશે વાત કરીએ, તો અમારું કાર્ય ફક્ત મેનેજરો અને ઉત્પાદનને તેના વિકાસના તમામ તબક્કે મદદ કરવાનું નથી, પણ લોકોને અનુકૂલન કરવામાં મદદ કરવાનું પણ છે.
|
પ્રથમ તબક્કો: પ્રોજેક્ટ લોન્ચ આ તબક્કે મુખ્ય કાર્ય એવા લોકોને શોધવાનું છે કે જેઓ ઉદ્યોગસાહસિકના ગુણો ધરાવે છે અને સક્ષમ છે મોટા ભાગનાકામ જાતે કરો અને ખૂબ જ ઝડપથી. બીજો તબક્કો: તબક્કો સક્રિય વૃદ્ધિ ત્રીજો તબક્કો: પરિપક્વતાનો તબક્કો | 11 |  |
આ જ તબક્કે, નિષ્ણાતો પાસે અસ્તિત્વના પ્રશ્નો છે. શું હું વિકાસ કરી રહ્યો છું? શું કોઈને હું જે કરું તેની જરૂર છે? અહીં ટીમમાં પ્રતિસાદ સેટ કરવો ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે જેથી કર્મચારીઓ નિયમિતપણે મેનેજર પાસેથી પ્રતિસાદ મેળવે - અને "કર્મચારીના પ્રદર્શનને દસ-પોઇન્ટ સ્કેલ પર રેટ કરો" શ્રેણીમાંથી ઔપચારિક પ્રશ્નાવલિના સ્વરૂપમાં નહીં, પરંતુ સામાન્ય માનવ વાતચીતનું સ્વરૂપ.
IT માં કામ કરતા ઘણા અંતર્મુખીઓ છે જેઓ મેનેજર પાસે પ્રશ્ન સાથે સંપર્ક કરશે નહીં: "શું હું આ જ કરી રહ્યો છું," પરંતુ તેનો અર્થ એ નથી કે તેમને વાતચીતની જરૂર નથી.
ઘણા નિષ્ણાતો તેમની બ્રાન્ડ, તેમના ઉત્પાદનમાં ગર્વથી પ્રેરિત છે. તેથી, જો મોટી કંપનીપ્રાપ્ત કરે છે નવો પ્રોજેક્ટ, તેને મોટા બ્રાન્ડની અંદર સંપૂર્ણપણે આત્મસાત અને વિસર્જન કરવું હંમેશા જરૂરી નથી. સૌથી વધુ ઉપયોગ કરીને પણ કાર્યક્ષમ પ્રક્રિયાઓ, વિશિષ્ટતા ગુમાવવાનું જોખમ છે - અને પછી ટીમ, અને તેની સાથે ઉત્પાદન, ખાલી પડી જશે.
વિકાસકર્તાઓ મેનેજર કેવી રીતે બને છે તે વિશે
આઇટી ઉદ્યોગની બીજી વિશિષ્ટતા એ છે કે મેનેજરો મોટાભાગે પ્રોગ્રામરોમાંથી મોટા થાય છે. પ્રેરણા બદલાય છે: વધુ ઉચ્ચ પગાર, વધુ શક્તિ, "હું મારો પ્રોજેક્ટ શરૂ કરી શકું છું, અને મને કોઈ રોકશે નહીં." પરંતુ આ સાથે અન્ય લોકો માટે જવાબદારી આવે છે - સારા નેતાસાંભળવા, અન્ય લોકોના વિચારો વિકસાવવા માટે સક્ષમ હોવા જોઈએ, એક શબ્દમાં, લોકો અસરકારક રીતે કાર્ય કરી શકે તે માટે માત્ર સંચાલન જ નહીં, પરંતુ ગોઠવવા, પરિસ્થિતિઓ બનાવવા માટે.
અમે ડાયગ્નોસ્ટિક્સ, સ્વ-નિદાન અને એવા કર્મચારીઓની ક્ષમતાના વિકાસની વિવિધ પદ્ધતિઓ સાથે આવ્યા છીએ જેઓ મેનેજર બની શકે છે.
નજીકના ભવિષ્યમાં મેનેજરો માટે વ્યવસાય કાર્યક્રમનો વિકાસ પણ છે ઉચ્ચ સ્તર. આજકાલ, માર્કેટિંગ અને વેચાણ કેટલાક માટે સરળ છે, ફાઇનાન્સ અને બિઝનેસ પ્લાનિંગ અન્ય લોકો માટે સરળ છે; અમારું કાર્ય એવી પરિસ્થિતિઓ બનાવવાનું છે કે જેથી તેઓ "સાર્વત્રિક લડવૈયાઓ" બની શકે.
IT કંપનીમાં કોર્પોરેટ કલ્ચર શા માટે "ઇમ્પ્લાન્ટ" કરી શકાતું નથી તે વિશે
કેટલાક ઉદ્યોગોમાં, કર્મચારીઓ સાથે કામ એ હકીકત પર આવે છે કે HR CEOની સૂચનાઓનું પાલન કરે છે: ડિરેક્ટર કહે છે: "અમે કંપનીમાં 360-ડિગ્રી આકારણી રજૂ કરી રહ્યા છીએ" - અને HR ફક્ત તેની યોજનાઓનું અમલીકરણ કરે છે. આવા નિર્ણયોની ચર્ચા થતી નથી.
કોઈપણ પહેલને અમલમાં મૂકવા માટે, તમારે વ્યવસાય અને ટીમોના કાર્યમાં તમારી જાતને ઊંડાણપૂર્વક લીન કરવાની જરૂર છે, વિશિષ્ટતાઓનો અભ્યાસ કરો - અને આ પ્રતિભા સંચાલનના પાસાઓમાંનું એક પણ છે. તેથી, એચઆર તેના વિચારો માટે "સેલ્સમેન" બની જાય છે: તમારે પ્રેરણા સાથે આવવાની જરૂર છે, કર્મચારીઓની જરૂરિયાતો શોધવાની એક રસપ્રદ રીત - અને પછી સાબિત કરો કે તમે જેની જરૂર છે તે ઓફર કરો છો. વ્યક્તિગત વિકાસઅને બિઝનેસ વૃદ્ધિ વસ્તુ.
ઉચ્ચ વફાદારી વિશે
અમારા નિષ્ણાતોની ભલામણોના આધારે લગભગ 15% કર્મચારીઓ Mail.Ru ગ્રુપમાં આવે છે. આ એકદમ મોટો હિસ્સો છે, અને અમારું કાર્ય તેને વધારવાનું છે.
નોકરી પર રાખવાની આ પદ્ધતિ અમને એવા કર્મચારીઓ લાવે છે કે જેમની પાસે ખાતરી આપવા માટે કોઈ હોય - "સુઝાવો" તેમને કંપની સાથે અનુકૂલન કરવામાં મદદ કરે છે, એક અર્થમાં તેમની જવાબદારી લે છે, અને કેટલીક ગેરંટી છે કે નવો કર્મચારીઅમારા મૂલ્યો વહેંચે છે. અને સામાન્ય રીતે, આ એક સૂચક છે કે કંપની પ્રેમ કરે છે, પ્રશંસા કરે છે અને મિત્રોને ભલામણ કરવા માટે તૈયાર છે.
સૌથી વધુ એક અસરકારક રીતોનિષ્ણાતને આકર્ષિત કરો અને જાળવી રાખો - ખાતરી કરો કે તે કાર્યસ્થળે કંટાળી ગયો નથી.
તેથી, અમે અમારા કાર્યને એવી રીતે સંરચિત કરવાનો પ્રયાસ કરીએ છીએ કે દરેકને સંબંધિત ક્ષેત્રોમાં "પ્રવૃત્તિ" કરવાની તક મળે, જેથી કાર્યો બદલાય અને દરરોજ એક જ વસ્તુ ન કરવી પડે.
અમે ટીમને મહત્વાકાંક્ષી બનવા માટે પણ પ્રોત્સાહિત કરીએ છીએ: જ્યારે તમારા સાથીદારો ઉચ્ચ સ્તરે સેટ કરે છે અને વૈશ્વિક બજારમાં સ્પર્ધાત્મક ઉત્પાદન બનાવવાનો પ્રયત્ન કરે છે, ત્યારે તે ખૂબ જ ઉત્સાહી હોય છે.
