પૃષ્ઠ 1

મંથન(MA) એ પૂર્વધારણા પર આધારિત છે જે વચ્ચે મોટી સંખ્યામાંઓછામાં ઓછા થોડા સારા વિચારો છે જે સમસ્યાને ઉકેલવા માટે ઉપયોગી છે જેને ઓળખવાની જરૂર છે. પદ્ધતિનો સાર એ છે કે નિષ્ણાતોનું જૂથ બનાવે છે વૈકલ્પિક ઉકેલો, શક્ય દૃશ્યોઉભી થયેલી સમસ્યા વિશે, મનમાં આવે તે બધું ઓફર કરે છે. બધા વિચારો કાર્ડ પર લખવામાં આવે છે, સમાન ઉકેલોને જૂથબદ્ધ કરવામાં આવે છે અને આ ઉકેલોનું વિશ્લેષણ નિષ્ણાતોના બીજા જૂથ દ્વારા કરવામાં આવે છે જે અંતિમ નિર્ણય લે છે. પ્રથમ જૂથમાં, વિચારોની ટીકા કરવાની મંજૂરી નથી, બીજામાં, વિચારોની ચર્ચા શક્ય છે. આ પ્રકારની પદ્ધતિઓને સામૂહિક વિચાર જનરેશન, વિચાર પરિષદો અને અભિપ્રાયોની આપલે કરવાની પદ્ધતિ તરીકે પણ ઓળખવામાં આવે છે.  

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ એ પસંદ કરેલા વિષય પર કોઈપણ વિચારો પેદા કરવાની એક મફત, અસંગઠિત પ્રક્રિયા છે જે મીટિંગના સહભાગીઓ દ્વારા સ્વયંભૂ વ્યક્ત કરવામાં આવે છે. એક નિયમ તરીકે, આપેલ સમસ્યાના નિષ્ણાતોને જ નિષ્ણાતો તરીકે સ્વીકારવામાં આવતા નથી, પરંતુ એવા લોકો પણ કે જેઓ જ્ઞાનના અન્ય ક્ષેત્રોમાં નિષ્ણાત હોય છે. ચર્ચા પૂર્વ-વિકસિત દૃશ્ય પર આધારિત છે.  

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ - સૂચિત શીર્ષક (સામાન્ય રીતે પાંચ લોકો) પર કામ કરતી ટીમ એકત્રિત કરવામાં આવેલી તમામ માહિતીની સમીક્ષા કરે છે અને વધારાના પ્રશ્નો સાથે ડેટાને શુદ્ધ કરે છે. આ પછી, કંપની બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ સત્ર કરે છે. મીટિંગ દરમિયાન, કોઈપણ, સૌથી અતાર્કિક વિચાર અથવા પ્રોજેક્ટને પણ સાંભળવામાં આવે છે. તે જાણીતું છે કે શરૂઆતમાં કેટલાક અસફળ વિચારો આખરે વધુ સારા બની જાય છે.  

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ (મંથન)માં સ્પષ્ટ ધ્યેય હોવો જોઈએ અને તેમાં નીચેના તબક્કાઓ શામેલ હોવા જોઈએ: વિચારોની મૌન પેઢી, વિચારોની અવ્યવસ્થિત સૂચિ, વિચારોની સ્પષ્ટતા, મતદાન અને લક્ષ્ય હાંસલ કરવા માટે વિચારોનું મહત્વ.  

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ (અથવા મંથન) એ નિષ્ણાતોની બેઠકમાં સામૂહિક રીતે વિચારો પેદા કરવાની એક રીત છે, જે ખાસ રચાયેલ યોજના અનુસાર હાથ ધરવામાં આવે છે. ડાયરેક્ટ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ એ પૂર્વધારણા પર આધારિત છે કે નિષ્ણાતો દ્વારા વ્યક્ત કરવામાં આવેલા વિચારોની મોટી સંખ્યામાં, ઓછામાં ઓછા થોડા સારા છે.  

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ (અથવા મંથન) એ નિષ્ણાતોની બેઠકમાં સામૂહિક રીતે વિચારો પેદા કરવાની એક રીત છે, જે ખાસ રચાયેલ યોજના અનુસાર હાથ ધરવામાં આવે છે. ડાયરેક્ટ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ એ પૂર્વધારણા પર આધારિત છે કે નિષ્ણાતો દ્વારા વ્યક્ત કરાયેલા વિચારોની મોટી સંખ્યામાં, ઓછામાં ઓછા થોડા સારા છે. વિશિષ્ટતા આ પદ્ધતિતે છે કે વિચારો, દરખાસ્તો અને પૂર્વધારણાઓની મુક્ત સર્જનાત્મક પેઢીના સમયગાળાને પ્રાપ્ત માહિતીના નિર્ણાયક મૂલ્યાંકનના તબક્કાથી સ્પષ્ટપણે અલગ કરવામાં આવે છે, અને આ મૂલ્યાંકન પોતે જ એવા સ્વરૂપમાં કરવામાં આવે છે કે તે કનેક્ટ થતું નથી, પરંતુ વધુ સર્જનાત્મક ચર્ચાને ઉત્તેજિત કરે છે. વિચારણા હેઠળના મુદ્દાઓ.  

મંથન સત્રો ચર્ચાના સિદ્ધાંત પર આધારિત છે શક્ય માર્ગોભવિષ્યમાં સમસ્યાનું નિરાકરણ વિચારો પેદા કરવાના તબક્કાઓ અને તેમના મૂલ્યાંકનના સ્પષ્ટ વિભાજનના મોડમાં લાગુ કરવામાં આવે છે.  

મંથન (મંથન)નું સ્પષ્ટ ધ્યેય હોવું જોઈએ અને તેમાં નીચેના તબક્કાઓનો સમાવેશ થવો જોઈએ: વિચારોની મૌન પેઢી, વિચારોની અવ્યવસ્થિત સૂચિ, વિચારોની સ્પષ્ટતા, મતદાન અને લક્ષ્ય હાંસલ કરવા માટે વિચારોનું મહત્વ. વિચાર-મંથનના પ્રકારો: ડાયરેક્ટ રિવર્સ (વિચારોની ટીકાથી શરૂ થાય છે), બમણું (પ્રસંગની અવધિમાં અનુરૂપ વધારા સાથે સહભાગીઓની સંખ્યા બે કે ત્રણ ગણી શ્રેષ્ઠ સંખ્યા છે), વિચારોનું પરિષદ (સામાન્ય રીતે 4 - 12 લોકો માટે) 2 - 3 દિવસ માટે), વ્યક્તિગત મંથન.  

મંથન - જ્યારે અસ્તિત્વમાં હોય ત્યારે વપરાય છે ઉચ્ચ ડિગ્રીપરિસ્થિતિની અનિશ્ચિતતા. પદ્ધતિનો ઉપયોગ સંસ્થા સામેના મુખ્ય કાર્યોને સ્પષ્ટ કરવા માટે થાય છે અને શક્ય વિકલ્પોતેને ઉકેલવા માટે. આ તકનીક અનુસાર, હુમલાના સહભાગીઓએ શક્ય તેટલા વિચારો આગળ મૂક્યા, જે પછી જૂથબદ્ધ કરવામાં આવે છે.  

જૂથ જનરેશનની પદ્ધતિ તરીકે મંથન (મંથન). મોટી માત્રામાંયુદ્ધ પહેલાના સમયગાળામાં પ્રમાણમાં ટૂંકા ગાળાના વિચારોની દરખાસ્ત કરવામાં આવી હતી.  

વિચાર-મંથનનું સત્ર માત્ર થોડી મિનિટો ચાલે છે, લગભગ 5 - 7, કારણ કે વિચારો સહભાગીઓના માથા પર સ્વયંભૂ આવવા જોઈએ, અને ખાસ વિચાર દ્વારા નહીં. આ મુશ્કેલ કાર્ય, કારણ કે વિચારોની આખી શ્રેણી, લગભગ 10 - 20, પહેલેથી જ લખવામાં આવી છે. હવે તેમાંથી જે બિલકુલ અથવા આ ક્ષણે શક્ય નથી તેમાંથી બહાર નીકળવું અને બાકીનાને સિસ્ટમમાં લાવવું જરૂરી છે. કોઈ પણ સંજોગોમાં ટીકા, જે પ્રથમ તબક્કે પ્રતિબંધિત હતી, તેને આ સમયે મંજૂરી આપવી જોઈએ નહીં, કારણ કે ઘણા આને કારણે, ભવિષ્યમાં કાર્યની આ પદ્ધતિને છોડી શકે છે.  

જો તકનીકી ઑબ્જેક્ટમાં ખામીઓ અને વિરોધાભાસોને ઓળખવા માટે જરૂરી હોય તો એક વિપરીત વિચારસરણી હાથ ધરવામાં આવે છે જેને સુધારવાની જરૂર છે. રિવર્સ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગમાં, ડાયરેક્ટ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગથી વિપરીત, મુખ્ય ધ્યાન ટીકાત્મક ટિપ્પણીઓ પર આપવામાં આવે છે, અને પસંદગી સામાન્ય નહીં, પરંતુ સંપૂર્ણ ચોક્કસ તકનીકી (અથવા તકનીકી) સમસ્યાને ધ્યાનમાં રાખીને કરવામાં આવે છે.  

કોઈપણ સમસ્યાને વિચારણાની પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને ધ્યાનમાં લઈ શકાય છે જો તેને સરળ અને સ્પષ્ટ રીતે ઘડવામાં આવે. આ પદ્ધતિનો ઉપયોગ ડિઝાઇનના કોઈપણ તબક્કે થઈ શકે છે, બંને શરૂઆતમાં, જ્યારે સમસ્યા હજુ સુધી સંપૂર્ણ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવી નથી, અને પછીથી, જ્યારે જટિલ પેટા-સમસ્યાઓ પહેલેથી જ ઓળખી કાઢવામાં આવી છે.  

મંથનનો ખ્યાલ, અલબત્ત, આપણી સદીની શોધ નથી.  

મંથન પદ્ધતિ નિષ્ણાતોના મંતવ્યોની ખુલ્લી અભિવ્યક્તિ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે (ચોક્કસ સમસ્યાને ઉકેલવા પર ci પર. આ કિસ્સામાં, બે શરતો પૂરી કરવી આવશ્યક છે: પ્રથમ, સાનપેઇ ચુકાદાઓ; બીજું, આને ઉકેલવા માટે કોઈપણ વિચારો વ્યક્ત કરવાની દરખાસ્ત છે. મૂલ્ય અથવા અમલીકરણની શક્યતા વિના મુદ્દો. વ્યક્ત કરેલા તમામ વિચારો ચર્ચા પછી રેકોર્ડ કરવામાં આવે છે. તે જ સમયે, દરેક દરખાસ્તોમાં તર્કસંગત મુદ્દાઓ ઓળખવામાં આવે છે અને ઉકેલ ઘડવામાં આવે છે. આ પદ્ધતિનો ફાયદો એ છે કે ટૂંકા ગાળામાં નિર્ણય લેવાની ક્ષમતા.  

મંથન પદ્ધતિ એ જૂથ નિર્ણય છે સર્જનાત્મક સમસ્યા, નજીકમાં પ્રદાન અને સુવિધા ખાસ તકનીકો. 30 ના દાયકાના અંતમાં મગજના હુમલાની દરખાસ્ત એક પદ્ધતિ તરીકે કરવામાં આવી હતી જેનો હેતુ સર્જનાત્મક વિચારને સક્રિય કરવાનો છે, એવા માધ્યમોનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે જે વ્યક્તિની આલોચના અને સ્વ-ટીકા ઘટાડે છે, જેનાથી તેનો આત્મવિશ્વાસ વધે છે અને સર્જનાત્મક કાર્યની પદ્ધતિઓનું પ્રદર્શન થાય છે. જેમ તમે જાણો છો, મોટાભાગના લોકોની સર્જનાત્મક અસરકારકતા માત્ર તેમની પ્રતિભા દ્વારા જ નહીં, પણ નક્કી કરવામાં આવે છે

વ્યક્તિની સર્જનાત્મક ક્ષમતાની અનુભૂતિને મહત્તમ કરવાની શક્યતા, તેથી, વિચાર-મંથન પદ્ધતિનો આધાર એવી ધારણા છે કે વ્યક્તિની ક્ષમતાઓ પ્રત્યેની વિવેચનાત્મકતાને ઘટાડવી સર્જનાત્મકતા માટેની શરતોને શ્રેષ્ઠ બનાવે છે. સર્જનાત્મકતાના પ્રારંભિક સમયગાળામાં, ઘણા શોધકો અને વૈજ્ઞાનિકો આંતરિક વિવેચકના અવાજને ડૂબી જવાના પ્રયાસમાં નોંધપાત્ર પ્રયત્નો કરે છે (જ્યારે સર્જનાત્મક વિચારનું કાર્ય હજી પણ "ભ્રૂણ" અવસ્થામાં છે, તે તેની આંખોમાં પણ અપ્રિય લાગે છે. સર્જક).

પ્રક્રિયાની જટિલતા ઘટાડવી મંથનબે રીતે પ્રાપ્ત થાય છે. પ્રથમ સીધી સૂચના છે: મુક્ત, સર્જનાત્મક, મૂળ બનો, તમારી અને તમારા વિચારોની ટીકાને દબાવો અને અન્યના મૂલ્યાંકનથી ડરશો નહીં. સૂચનાનો હેતુ આંતરિક સ્થિતિ, તેની ક્ષમતાઓના સંબંધમાં વ્યક્તિના વલણને બદલવાનો છે. બીજી રીત અનુકૂળ બાહ્ય પરિસ્થિતિઓ બનાવવાની છે: સહાનુભૂતિ, સમર્થન અને ભાગીદારોની મંજૂરી. પ્રસ્તુતકર્તા વિશેષ આમંત્રિત વાતાવરણ બનાવવા માટે વિશેષ પ્રયત્નો કરે છે. આવા વાતાવરણમાં, આંતરિક નિયંત્રણ નબળું પડે છે અને તેમાં સમાવેશ થાય છે સર્જનાત્મક પ્રક્રિયા. છેવટે, કેટલીકવાર એક વિવેચનાત્મક ટિપ્પણી રસપ્રદ, પરંતુ જોખમી દરખાસ્ત માટે ફ્લાય પર બીજા દ્વારા બદલવા માટે પૂરતી છે - સાબિત, પરંતુ રસહીન. વિચાર-મંથન સત્રમાં, તે માત્ર વ્યક્તિગત જૂથના સભ્યો માટે આંતરિક અવરોધોને દૂર કરવાનું સરળ બનાવતું નથી, તેનો ફાયદો એ છે કે તે કોઈ બીજાના તર્ક - પાડોશીના તર્ક પર સ્વિચ કરવાની સંભાવનાને ખોલે છે, આમ, તમામની સર્જનાત્મક સંભાવનાઓ. હુમલામાં સહભાગીઓ, જેમ કે તે હતા, સારાંશ આપવામાં આવ્યા છે.

તાલીમ દરમિયાન, સહભાગીઓ માયાળુ દલીલ કરવાની, સાંભળવાની, પ્રશ્નો પૂછવાની, પ્રોત્સાહિત કરવાની અને ટીકા કરવાની ક્ષમતા પ્રાપ્ત કરે છે. ઘણી વાર લોકો તેમના પૂર્વગ્રહના દબાણ હેઠળ તેઓ જે જોવા માટે નક્કી કરે છે તેનાથી તેઓ ખરેખર જે જુએ છે તેને અલગ કરી શકતા નથી, તેથી આપણે વ્યક્તિને ખુલ્લા મનથી અને શક્ય તેટલું ઉદ્દેશ્યપૂર્વક અવલોકન કરવાનું શીખવવાની જરૂર છે. અવલોકનના વિકાસ સાથે, સ્વ-નિરીક્ષણની ક્ષમતામાં સુધારો થાય છે અને તે જ સમયે પોતાની જાત પ્રત્યેનું વલણ વધુ ઉદ્દેશ્ય બને છે.

વિચારણા હેઠળના સત્રમાં, દરેક સહભાગી મુક્તપણે વિચારણા હેઠળની સમસ્યાને ઉકેલવા માટે તેમની દરખાસ્તો આગળ મૂકે છે, જ્યારે ટીકા સંપૂર્ણપણે પ્રતિબંધિત છે.

આ પદ્ધતિ માત્ર વિચારસરણીને દૂર કરવામાં મદદ કરે છે, પરંતુ સામાન્ય વાતચીત દરમિયાન દરેક વ્યક્તિ તેમના નિવેદનો પર લાદતા સામાજિક અને ગૌણ પ્રતિબંધોને પણ દૂર કરે છે! જૂથમાં કામ કરતી વખતે, તમારા પોતાના કરતાં હુમલાખોરોના વિચારોમાં ખામીઓ જોવાનું સરળ છે. જૂથના સભ્ય જે વર્તમાન દરખાસ્ત ઘડી રહ્યા છે, જેનું ધ્યાન સંપૂર્ણ રીતે કબજે છે, તે તેના પ્રસ્તાવમાં નાની વિગત તરીકે સમાવિષ્ટ ઉકેલના સંકેતની નોંધ લે અથવા પ્રશંસા કરી શકશે નહીં. બીજો, બાજુથી જોતો, પોતાને વધુમાં શોધે છે અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓ. તેના માટે, આ નાની વિગતો ઇચ્છિત ઉકેલ માટે સંકેત તરીકે કાર્ય કરે છે, અને તે દરખાસ્તની ગુણવત્તાનું વિશ્લેષણ કરતી વખતે અને તેને સુધારવામાં તેનો ઉપયોગ કરી શકે છે.

વિચારમંથનના મૂળભૂત નિયમો કોઈપણ ટીકાને બાકાત રાખતા હોવાથી, દરેક સહભાગીને ખાતરી છે કે કોઈપણ વિચારને રમુજી અથવા અસમર્થ માનવામાં આવે તેવા ભય વિના વ્યક્ત કરી શકાય છે. કાર્ય દરમિયાન, નેતા પ્રશ્નો પૂછે છે અને દરેક સંભવિત રીતે જૂથના સભ્યોના નિરંકુશ જોડાણને પ્રોત્સાહિત કરે છે. ફેસિલિટેટરનાં પ્રશ્નો એવી રીતે બોલવા જોઈએ કે જે બરફ તોડી નાખે અને સહભાગીઓને વાત શરૂ કરવા પ્રોત્સાહિત કરે, ઉદાહરણ તરીકે: "શું તમે આ વિચાર સાથે સંપૂર્ણ રીતે સંમત છો?" પ્રસ્તુતકર્તા સહભાગીઓને તેમના નિવેદનોને એવી રીતે સુધારવા માટે કહે છે કે જેથી કરીને તેમને મૂલ્યાંકનથી અર્થપૂર્ણમાં ફેરવી શકાય: "આ માત્ર સારું નથી, પણ સારું છે કારણ કે..." વધુ જંગલી (અસંભવિત) વિચાર પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવે છે, વધુ પ્રોત્સાહન તે પ્રસ્તુતકર્તા પાસેથી મેળવે છે. હુમલા દરમિયાન વિચારોની સંખ્યા શક્ય તેટલી મોટી હોવી જોઈએ, દરેકને અન્ય સહભાગીઓ દ્વારા વ્યક્ત કરાયેલા વિચારોને તેઓ ગમે તે રીતે જોડવા, સંશોધિત કરવા અને સુધારવાની મંજૂરી છે. સામાન્ય રીતે, સહભાગી અગાઉના સાથીના વિચારમાં સુધારો, ઉમેરો અથવા વિકાસ રજૂ કરવાનું શરૂ કરે તે પહેલાં, સગવડકર્તા તેના વિચારને સંક્ષિપ્તમાં પુનરાવર્તિત કરવાની ભલામણ કરે છે અને પૂછે છે કે શું તેને યોગ્ય રીતે સમજાયું છે. પરસ્પર પ્રોત્સાહન ઘણી દરખાસ્તોના જન્મમાં ફાળો આપે છે;

કાર્યક્ષમતા માટે ટીમ વર્કજૂથ માત્ર તેની જથ્થાત્મક રચના દ્વારા જ નહીં, પરંતુ તેના દરેક સભ્યોના અનુભવ, કાર્યશૈલી અને વ્યવસાયથી પણ પ્રભાવિત થાય છે. મનોવૈજ્ઞાનિક અવરોધ વ્યક્તિગત વ્યક્તિજો દૂર કરવું સરળ છે

જૂથ રચનામાં વધુ વિજાતીય છે. કાર્યનું જૂથ સ્વરૂપ વ્યક્તિગત જૂથના સભ્યોના આંતરિક અવરોધોને વધુ સંવેદનશીલ અને ઓછા સ્થિર બનાવે છે. અલગ-અલગ જીવન અને વ્યાવસાયિક અનુભવો, અલગ-અલગ વલણ અને વ્યક્તિગત નિષિદ્ધ હોવાને કારણે તેઓ એકબીજાને એવા પ્રશ્નો પૂછે છે જે તેઓ પોતાની જાતને પૂછી શકતા નથી, તેઓ તેમના પોતાના આંતરિક અવરોધો અને વલણ દ્વારા મર્યાદિત છે. તેથી, જૂથ હુમલાની પરિસ્થિતિઓમાં, તર્કમાં વિરોધાભાસ અને તાર્કિક ભૂલોતેના વ્યક્તિગત સહભાગીઓ.

પાઠ નીચે પ્રમાણે હાથ ધરવામાં આવે છે. મંથન સત્રમાં સહભાગીઓનું સ્થાન ઇરાદાપૂર્વકનું છે, કારણ કે તે જૂથના કાર્યમાં તેમની પ્રવૃત્તિ, એકતા અને અખંડિતતા પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે. પાછળ અથવા ધાર પર બેઠેલા લોકો માટે, સામાન્ય વાર્તાલાપમાં જોડાવું વધુ મુશ્કેલ છે, તેથી સહભાગીઓને એકબીજાની સામે રાખવાની સલાહ આપવામાં આવે છે. પછી ફેસિલિટેટર જૂથને સમસ્યા રજૂ કરે છે અને જૂથના સભ્યોને ટૂંકા ગાળામાં પૂર્વ-વિચાર્યા વિના શક્ય તેટલા શક્ય ઉકેલો સૂચવવા કહે છે. હુમલાનો સમય કેટલીક મિનિટોથી એક કલાક સુધીનો હોય છે. સૂચિત વિકલ્પોમાંથી એકની પણ ટીકા કરવામાં આવતી નથી, પરંતુ, તેનાથી વિપરીત, દરેક સંભવિત રીતે પ્રોત્સાહિત કરવામાં આવે છે, અને અસામાન્ય અને સંપૂર્ણપણે અવાસ્તવિક વિચારોને પ્રોત્સાહન આપવામાં આવે છે. દરેક સહભાગી માટે બોલવાનો સમય, નિયમ તરીકે, 1-2 મિનિટથી વધુ નથી, તમે ઘણી વખત બોલી શકો છો, પરંતુ પ્રાધાન્યમાં એક પંક્તિમાં નહીં. બધા ભાષણો શક્ય તેટલી સચોટ રીતે રેકોર્ડ કરવામાં આવે છે, સૌથી મૂલ્યવાન વિચારો સહિત તમામ દરખાસ્તો સામૂહિક શ્રમનું ફળ છે અને વ્યક્તિગત નથી. સૂચનોનો પ્રવાહ સુકાઈ જાય ત્યારે સામાન્ય રીતે વિચાર-મંથન સમાપ્ત થાય છે.

વર્ગખંડમાં, તેઓ વિચારને સક્રિય કરવા માટે વિશેષ તકનીકોનો પણ ઉપયોગ કરે છે: સૂચિ પરીક્ષણ પ્રશ્નો, ડિસેક્શન, બિન-નિષ્ણાતને સમસ્યાની રજૂઆત. સૂચિનો ઉપયોગ કરીને, શોધને અગ્રણી પ્રશ્નો દ્વારા માર્ગદર્શન આપવામાં આવે છે. દરેક વિશિષ્ટ ક્ષેત્ર માટે, વિવિધ પ્રશ્નોની સૂચિ સંકલિત કરવામાં આવે છે, હુમલામાં ભાગ લેનાર દરેક સમસ્યા હલ કરવાની પ્રક્રિયામાં પોતાને ક્રમિક રીતે પૂછે છે, જે તેના વિચારને સક્રિય કરે છે, તેને પ્રશ્નને ફેરવવા અને વિચારવાની મંજૂરી આપે છે. વિવિધ બાજુઓ. સૂચિમાંથી પ્રશ્નોના જવાબો ક્યારેક તમને મડાગાંઠમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ શોધવાની મંજૂરી આપે છે. અહીં સામાન્ય પ્રશ્નો છે: “જો આપણે વિરુદ્ધ કરીએ તો શું? જો આપણે આ કાર્યને બીજા સાથે બદલીએ તો શું? જો તમે કોઈ વસ્તુનો આકાર બદલો તો શું? જો આપણે બીજી સામગ્રી લઈએ તો શું?

શા માટે આ ઉત્પાદન (એકમ, સામગ્રી)નો ઉપયોગ તે જે સ્વરૂપમાં છે તે જ રીતે થઈ શકે છે? ફેરફારો વિશે શું (જો તમે તેને મોટા, નાના, મજબૂત, નબળા, ભારે, હળવા, વગેરે બનાવો છો)? બીજું કંઈક સાથે સંયોજનમાં? શું ફરીથી ગોઠવવું, જોડવું, બદલવું શક્ય છે?

વિચ્છેદનમાં ચારનો સમાવેશ થાય છે ક્રમિક પગલાં. સૌપ્રથમ, સંરચનાના તમામ ઘટકો જે સુધારવાના છે તે અલગ કાર્ડ પર લખેલા છે. પછી, દરેક એક પર, અનુરૂપ ભાગની મહત્તમ સંખ્યાની લાક્ષણિકતા ક્રમશઃ સૂચિબદ્ધ છે. આ પછી, આપેલ ભાગના કાર્યો માટે દરેક લક્ષણના અર્થ અને ભૂમિકાનું મૂલ્યાંકન કરવું જરૂરી છે (શું તેઓ તેમના કાર્યોના અમલીકરણના દૃષ્ટિકોણથી યથાવત રહેવું જોઈએ) અને તે લક્ષણોને વિવિધ રંગોમાં પ્રકાશિત કરો જે બદલી શકાતા નથી. બિલકુલ, જે નિર્દિષ્ટ મર્યાદામાં બદલી શકાય છે, અને જે કોઈપણ મર્યાદામાં બદલી શકાય છે. અંતે, બધા કાર્ડ એક જ સમયે ટેબલ પર મૂકવામાં આવે છે અને પ્રયાસના સામાન્ય ક્ષેત્ર તરીકે વિશ્લેષણ કરવામાં આવે છે. ડિસેક્શન તકનીકનો સાર, આપણા દૃષ્ટિકોણથી, રૂપાંતરિત થવાના તત્વોના સમગ્ર સમૂહની એક સાથે દૃશ્યતામાં રહેલો છે, એટલે કે, મગજના ડાબા ગોળાર્ધની માત્ર વિશ્લેષણાત્મક ક્ષમતાઓના સક્રિયકરણમાં જ નહીં, પણ જમણી બાજુના કૃત્રિમ રાશિઓ.

નવી સમસ્યાનું નિરાકરણ કરતી વખતે, અન્યના મંતવ્યો મેળવવા માટે તે મદદરૂપ થઈ શકે છે. કોઈની સામે મુશ્કેલ સમસ્યા રજૂ કરવાની ખૂબ જ ક્રિયા ઘણીવાર વિચારોને સ્ફટિકીકરણ કરવામાં અને ઉકેલને નજીક લાવવામાં મદદ કરે છે. જો કે, જો સમસ્યા નિષ્ણાતો સાથે ચર્ચા કરવામાં આવે છે, તો ઘણી વિગતો પોતાને સમજી શકાય તે રીતે અવગણવામાં આવે છે, તેથી તે ક્ષેત્રમાં બિન-નિષ્ણાતને સમસ્યા રજૂ કરવી ઉપયોગી છે, જે તેને સરળ બનાવવા માટે દબાણ કરે છે. સમસ્યાનું એક સરળ નિવેદન લેખક માટે સમસ્યાને સ્પષ્ટ કરે છે અને તેના દ્વારા ઉકેલની નજીક લાવે છે, જે શરૂઆતમાં તકનીકી વિગતો દ્વારા અસ્પષ્ટ છે.

હુમલાની પ્રક્રિયા અનપેક્ષિત સંગઠનોના નિર્માણને પ્રોત્સાહિત કરે છે. આ કરવા માટે, તેઓ સૂચન કરે છે કે તમારી યાદશક્તિને તાણ કરો અને આ કાર્યની વિગતો અને સમાન યોજનાના અન્ય કાર્યો વચ્ચે સંભવિત જોડાણોની કલ્પના કરો, પછી આરામ કરો અને સમસ્યાનું નિરાકરણ જે પ્રથમ મનમાં આવે તેની સાથે લિંક કરો. કેટલીકવાર એવું લાગે છે કે જે વિચાર ઉદ્ભવ્યો છે તેને આપેલ સમસ્યાને હલ કરવા સાથે કોઈ લેવાદેવા નથી, અને પછીથી જ તે સ્પષ્ટ થાય છે કે તે ચોક્કસપણે આ વિચાર છે જેમાં ઇચ્છિત જવાબ છે.

સમસ્યાનું નિરાકરણ લાવવાની શરતો આવશ્યકપણે વિશિષ્ટ પરિભાષામાંથી મુક્ત હોવી જોઈએ અને શક્ય તેટલા સામાન્ય સ્વરૂપમાં રજૂ કરવી જોઈએ, કારણ કે શરતો ઑબ્જેક્ટ વિશે જૂના અને અપરિવર્તિત વિચારો લાદે છે (અમે પહેલાથી જ વિભાગમાં સમસ્યાને સુધારવાના ફાયદા દર્શાવ્યા છે. વિચાર પર). જો સમસ્યાની પરિસ્થિતિઓમાં આપણે વાત કરી રહ્યા છીએ, ઉદાહરણ તરીકે, આઇસબ્રેકરની ગતિ વધારવા વિશે, તો પછી "આઇસબ્રેકર" શબ્દ તરત જ વિચારણા હેઠળના વિચારોની શ્રેણીને મર્યાદિત કરે છે: બરફને કાપી નાખવો, તોડવો, નાશ કરવો જરૂરી છે. સરળ વિચાર કે બરફનો નાશ કરવાની કોઈ બાબત નથી અને મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે બરફમાંથી આગળ વધવું અને તેને તોડવું નહીં, આ કિસ્સામાં તે મનોવૈજ્ઞાનિક અવરોધની બહાર નીકળે છે.

પાઠ દરમિયાન, નેતા સમસ્યા રજૂ કરે છે અને જૂથના દરેક સભ્યને સૌથી અવિશ્વસનીય ધારણાઓ આગળ મૂકીને શરમ અનુભવ્યા વિના, તેને કેવી રીતે હલ કરવી તે અંગેના તેમના વિચારો વ્યક્ત કરવા કહે છે. જ્યાં સુધી નવા વિચારોનો પ્રવાહ અટકે નહીં ત્યાં સુધી નેતા વ્યક્ત કરેલા વિચારોની યોગ્યતા અને ખામીઓની ચર્ચા કરવા દેતા નથી. જૂથને વિશ્વાસ છે કે વ્યક્ત કરાયેલ કોઈપણ વિચાર, ભલે તે ઉકેલથી કેટલો દૂર અને મૂર્ખ હોય, સમસ્યાને સ્પષ્ટ કરવામાં ચોક્કસ યોગદાન આપી શકે છે, જે બદલામાં, સમસ્યાના ઉકેલને નજીક લાવશે. વિચારમંથન કરનાર નેતા માટે જૂથને માર્ગદર્શન આપવા માટે થોડા યોગ્ય સંકેતો તૈયાર રાખવા તે ઉપયોગી છે, જેમ કે: “કૃપા કરીને, હવે તમે પ્રયાસ કરો. બીજું કોણ કંઈક ઉમેરવા અને તેને પૂરક બનાવવા, તેને વધુ વ્યાખ્યાયિત કરવા માંગે છે?" તેણે સફળતામાં આત્મવિશ્વાસ દર્શાવવો જોઈએ, સહભાગીઓમાં આશાવાદ કેળવવો જોઈએ અને હળવા વાતાવરણ જાળવી રાખવું જોઈએ. એકવાર જૂથ તેના વિચારોને ખતમ કરી નાખે, પછી એક ચર્ચા શરૂ થાય છે અને સૂચિત વિચારોને એક સુસંગત સમગ્રમાં વિકસાવવા માટે ખુલે છે - જે સમસ્યાનો વ્યવહારુ ઉકેલ છે.

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ પદ્ધતિનો ઉપયોગ માત્ર શીખવા માટે જ નહીં, પરંતુ જટિલ ઉકેલો અને સર્જનાત્મક કાર્યો. આ હેતુ માટે તે ક્યારેક સુધારેલ છે. ફેરફારોમાંની એક શટલ પદ્ધતિ છે. જેમ તમે જાણો છો, કેટલાક લોકો વિચારો પેદા કરવા માટે વધુ વલણ ધરાવે છે, અન્ય - તેનું વિવેચનાત્મક વિશ્લેષણ કરવા માટે. ઉદાહરણ તરીકે, પ્રખ્યાત ભૌતિકશાસ્ત્રી પી. એહરેનફેસ્ટ સતત પીડાતા હતા

કે તેમની નિર્ણાયક ક્ષમતાઓ તેમની રચનાત્મક ક્ષમતાઓ કરતા આગળ હતી. આવી વધેલી ટીકાએ તેને પણ મંજૂરી આપી ન હતી પોતાના વિચારો. સમસ્યાઓની સામાન્ય ચર્ચામાં, સર્જકો અને વિવેચકો, જ્યારે તેઓ પોતાને એકસાથે શોધે છે, ત્યારે એકબીજા સાથે દખલ કરે છે. શટલ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ સત્રમાં, આ અસંગતતા દરેક વ્યક્તિની ક્ષમતાઓને ધ્યાનમાં લઈને સહભાગીઓના બે જૂથોને પસંદ કરીને દૂર કરવામાં આવે છે - વિચારો પેદા કરવા અને ટીકા કરવા માટે. આ જૂથો વિવિધ રૂમમાં કામ કરે છે. વિચાર જનરેશન જૂથમાં વિચારમંથન સત્ર શરૂ થાય છે, નેતા સમસ્યાની રૂપરેખા આપે છે, દરેકને સૂચનો કરવા કહે છે, પ્રાપ્ત થયેલા તમામ સૂચનો લખે છે, આ જૂથમાં વિરામની જાહેરાત કરે છે અને તેને ટીકા જૂથમાં મોકલે છે. વિવેચકો સૌથી રસપ્રદ અને આશાસ્પદ દરખાસ્તો પસંદ કરે છે અને, તેમના આધારે, કાર્યને વધુ વ્યાખ્યાયિત કરે છે, જે, વિરામ પછી, ફરીથી વિચાર જનરેશન જૂથને પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવે છે. સ્વીકાર્ય પરિણામ પ્રાપ્ત ન થાય ત્યાં સુધી કાર્ય ચક્રીય રીતે પુનરાવર્તિત થાય છે. હુમલા દરમિયાન માત્ર છ લોકોનું જૂથ 30 મિનિટમાં 150 જેટલા વિચારો સાથે આવી શકે છે. જૂથ કામ પરંપરાગત પદ્ધતિઓ, તેણે ક્યારેય વિચાર્યું ન હોત કે તેણી જે સમસ્યા પર વિચાર કરી રહી હતી તેમાં આવા વિવિધ પાસાઓ હતા.

"સિનેક્ટિક્સ" ટેકનિક, વિચાર-મંથનની નજીક, કલ્પનાને ઉત્તેજીત કરવાની એક રીત છે. શાબ્દિક રીતે, સિનેક્ટિક્સ એ ભિન્ન તત્વોનું એકસાથે જોડાવાનું છે. સિનેક્ટિક્સ જૂથમાં સામાન્ય રીતે વિવિધ ક્ષેત્રોના નિષ્ણાતો હોય છે. સૌથી અણધારી મંતવ્યો અને અવિશ્વસનીય સામ્યતાઓની અથડામણ વિચારોના ક્ષેત્રના વિસ્તરણ તરફ દોરી જાય છે, સમસ્યાને હલ કરવા માટે નવા અભિગમોનો જન્મ થાય છે અને વ્યક્તિને જ્ઞાનના અન્ય ક્ષેત્રોમાંથી સાંકડી વ્યાવસાયિક ક્ષમતાઓથી આગળ વધવાની મંજૂરી આપે છે અથવા વિચિત્ર સામ્યતાઓ વધુ છે ઘણીવાર ઉપયોગમાં લેવાય છે, જેમાં પરીકથાની જેમ સમસ્યા માનસિક રીતે હલ થાય છે.

સિનેક્ટિક્સ પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને કામ કરતું જૂથ સ્વયંસ્ફુરિત વિચારસરણીને પ્રોત્સાહન આપવા માટે વિવિધ સામ્યતાઓનો ઉપયોગ કરે છે: પ્રત્યક્ષ, વ્યક્તિલક્ષી, પ્રતીકાત્મક અને વિચિત્ર. પ્રત્યક્ષ સામ્યતા ઘણીવાર જૈવિક પ્રણાલીઓમાં જોવા મળે છે જે સમાન સમસ્યાઓ હલ કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, લાકડામાં ટ્યુબ્યુલર ચેનલ ડ્રિલ કરી રહેલા કાર્પેન્ટર વોર્મનું અવલોકન બ્રુનેલને પાણીની અંદરની રચનાઓ બનાવવાની કેસોન પદ્ધતિ વિશે વિચારવા પ્રેરિત કરે છે.

વ્યક્તિલક્ષી સામ્યતાઓ તમને કલ્પના કરવા દબાણ કરે છે કે તમે ઇચ્છિત પરિણામ પ્રાપ્ત કરવા માટે તમારા શરીરનો ઉપયોગ કેવી રીતે કરી શકો અથવા જો કોઈ વ્યક્તિ આપેલ વિગત તરીકે પોતાની જાતની કલ્પના કરે તો તે શું અનુભવશે. સાંકેતિક સામ્યતાઓ સાથે, એક પદાર્થની લાક્ષણિકતાઓને બીજાની લાક્ષણિકતાઓ સાથે ઓળખવામાં આવે છે, અને અદ્ભુત સામ્યતાઓ માટે આપણને વસ્તુઓની કલ્પના કરવાની જરૂર પડે છે જે રીતે આપણે તેને જોવા માંગીએ છીએ. ભૌતિક નિયમોને અવગણવા માટે તે માન્ય છે, ઉદાહરણ તરીકે એન્ટિ-ગ્રેવિટીનો ઉપયોગ. સિનેક્ટિક્સ ઉત્તેજિત કરે છે અને પ્રક્રિયાને સભાન વિચારના સ્તરથી અર્ધજાગ્રત પ્રવૃત્તિના સ્તર પર સ્થાનાંતરિત કરવાના સાધન તરીકે સમાનતાઓનો ઉપયોગ કરે છે.

યુએસએસઆરમાં મંથન પદ્ધતિનો વ્યાપકપણે ઉપયોગ થાય છે. યુનિવર્સિટીઓ, ઉદ્યોગો અને સંશોધન સંસ્થાઓમાં તેના ઉપયોગમાં નોંધપાત્ર અનુભવ સંચિત કરવામાં આવ્યો છે. બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગનો ઉપયોગ સમસ્યાના નિરાકરણની પદ્ધતિ તરીકે અને જ્ઞાનને આત્મસાત કરવાની પદ્ધતિ તરીકે બંને રીતે કરવામાં આવે છે, કારણ કે ચર્ચામાં તમામ સહભાગીઓનું જ્ઞાન અને અનુભવ દરેક માટે સુલભ બને છે અને ચર્ચા દરમિયાન અસરકારક રીતે ગ્રહણ કરી શકાય છે. જેમ જેમ તેઓ સમસ્યાઓની જૂથ ચર્ચામાં અનુભવ મેળવે છે, સહભાગીઓ ઉપયોગી કુશળતા પ્રાપ્ત કરે છે જેમ કે તેમની સ્થિતિ સંક્ષિપ્તમાં અને સચોટ રીતે જણાવવાની ક્ષમતા, કોઈ બીજાની યોગ્ય રીતે સમજવું અને તેનું પાલન કરવાની ક્ષમતા. આપેલ નિયમોચર્ચાઓ

નિષ્ણાત મૂલ્યાંકનની એકદમ સામાન્ય પદ્ધતિ "મંથન" અથવા "મંથન" છે. પદ્ધતિનો આધાર નિષ્ણાતો દ્વારા સમસ્યાના સંયુક્ત ઉકેલના આધારે ઉકેલ વિકસાવવાનો છે. એક નિયમ તરીકે, આપેલ સમસ્યાના નિષ્ણાતોને જ નિષ્ણાતો તરીકે સ્વીકારવામાં આવતા નથી, પરંતુ એવા લોકો પણ કે જેઓ જ્ઞાનના અન્ય ક્ષેત્રોમાં નિષ્ણાત હોય છે. ચર્ચા પૂર્વ-વિકસિત દૃશ્ય પર આધારિત છે.

મંથન પદ્ધતિ યુનાઈટેડ સ્ટેટ્સ ઑફ અમેરિકામાં 30 ના દાયકાના અંતમાં દેખાઈ, અને આખરે આકાર લીધો અને જાણીતો બન્યો વિશાળ વર્તુળ સુધી 1953 માં એ. ઓસ્બોર્નના પુસ્તક "નિયંત્રિત કલ્પના" ના પ્રકાશન સાથેના નિષ્ણાતો, જે સર્જનાત્મક વિચારસરણીના સિદ્ધાંતો અને પ્રક્રિયાઓને જાહેર કરે છે.

બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ પદ્ધતિઓનું વર્ગીકરણ લીડર અને બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ સહભાગીઓ વચ્ચે પ્રતિસાદની હાજરી અથવા ગેરહાજરીના આધારે કરી શકાય છે. સમસ્યારૂપ પરિસ્થિતિ.

વર્તમાન પરિસ્થિતિ માટે "મંથન" પદ્ધતિના વિકાસની જરૂર છે - વિનાશક સંદર્ભ મૂલ્યાંકન (DRA), તેમની સંખ્યાને મર્યાદિત કર્યા વિના, અસરકારક રીતે અને ઝડપથી પૂરતા પ્રમાણમાં વિકલ્પોનું મૂલ્યાંકન કરવામાં સક્ષમ.
આ પદ્ધતિનો સાર એ છે કે સમસ્યાની પરિસ્થિતિના "મંથન" દરમિયાન નિષ્ણાતોની સર્જનાત્મક સંભાવનાને વાસ્તવિક બનાવવી, જેમાં પ્રથમ વિચારોની રચના અને પ્રતિ-વિચારોની રચના સાથે આ વિચારોના અનુગામી વિનાશ (વિનાશ, ટીકા)નો સમાવેશ થાય છે.

માળખાકીય રીતે, પદ્ધતિ એકદમ સરળ છે. તે સમસ્યાને ઉકેલવા માટે બે-તબક્કાની પ્રક્રિયાનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે: પ્રથમ તબક્કે, વિચારો આગળ મૂકવામાં આવે છે, અને બીજા તબક્કે તેઓ સ્પષ્ટ અને વિકસિત થાય છે.

ઓસ્બોર્નને એક સામાન્ય પરિસ્થિતિનો સામનો કરવો પડ્યો હતો જેને મોટાભાગના નાગરિકો સમસ્યા તરીકે સમજતા નથી. એન્ટરપ્રાઇઝનો સામનો કરતી ઘણી તીવ્ર સમસ્યાઓ દેખીતી રીતે ઊંચી હોવા છતાં લાંબા સમય સુધી હલ થતી નથી બૌદ્ધિક સંભાવનાએન્ટરપ્રાઇઝ કામદારો. શું માત્ર સંસાધનો અને ભૌતિક પ્રોત્સાહનોનો અભાવ જ દોષ છે? ચાલો આપણે એ. ઓસ્બોર્નને અનુસરીએ અને એ જ પ્રશ્ન પૂછીએ: દેશના નાગરિકોની સર્જનાત્મક ક્ષમતાનો તેઓ જે સમસ્યાઓનો સામનો કરે છે તેને ઉકેલવા માટે આટલો ઓછો ઉપયોગ કેમ કરવામાં આવે છે? છેવટે સર્જનાત્મકતાબધા લોકો પાસે છે. સમસ્યાના ઉકેલમાં "નવા વ્યક્તિ"નો સમાવેશ કરવા માટેની પ્રક્રિયાની વિગતવાર તપાસ દરમિયાન ઓસ્બોર્ન દ્વારા જવાબ મળ્યો. એક નિયમ તરીકે, સમસ્યાઓ નિષ્ણાતો દ્વારા ઘડવામાં આવે છે વ્યાવસાયિક ભાષાઊંડા અસરોના જ્ઞાનના આધારે વિશેષ શબ્દોનો ઉપયોગ કરીને. તેની ચર્ચામાં સામેલ થવા માટે આવી સમસ્યાને સંપૂર્ણ રીતે સમજવી સરળ નથી. અને તે બધાને ટોચ પર રાખવા માટે, વિચારોને બિન-વ્યાવસાયિકો દ્વારા પ્રતિબંધોને ધ્યાનમાં લીધા વિના વ્યક્ત કરવામાં આવે છે, ઘણી વખત 'ખોટા, ઢીલા સ્વરૂપમાં. આ બધા તરફ દોરી જાય છે નકારાત્મક પ્રતિક્રિયાવ્યાવસાયિકો, અભિવ્યક્તિના સ્વરૂપને ધ્યાનમાં રાખીને ટીકાની લહેર. અસમર્થતાના ચુકાદાઓ ખૂબ જ ઝડપથી ઉપયોગ કરવામાં અસમર્થતા વિશેના નિષ્કર્ષમાં વિકસે છે આ વ્યક્તિસર્જનાત્મક કાર્ય માટે.

તેથી, નિષ્ણાતો દ્વારા કોઈ વિચારને સ્વીકારવા માટે, તેને "બધા નિયમો અનુસાર" ઔપચારિક રીતે આગળ મૂકવો આવશ્યક છે - આ એક વ્યાપકપણે યોજાયેલ અભિપ્રાય છે.

ઓસ્બોર્ન દ્વારા પ્રસ્તાવિત પદ્ધતિનો સૌથી મહત્વપૂર્ણ તત્વ આ મર્યાદાને દૂર કરવાનો છે. એ. ઓસ્બોર્ન લખે છે, “દરેક સમસ્યાને શા માટે વિભાજિત ન કરવી જેથી અનુભવી નિષ્ણાતોનો એક ભાગ કાયદાકીય ચુકાદા વિશે તથ્યો શોધવાનું ધ્યાન રાખે, જ્યારે સર્જનાત્મક સલાહકારો માત્ર એક પછી એક વિચારને આગળ વધારવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે,” એ. ઓસ્બોર્ન લખે છે.

રચનાત્મક તબક્કામાં વિચાર શોધવાની પ્રક્રિયાનું આ વિભાજન અને દરેક તબક્કાને અમલમાં મૂકવા માટે લોકોની પસંદગી એ સૂચિત પદ્ધતિનો આધાર છે. A. ઓસ્બોર્ન સમસ્યાઓ ઉકેલવા માટે એક નવા અભિગમના ઉદભવ તરફ નિર્દેશ કરે છે, એક અભિગમ જેને તેમણે "કલ્પના" તરીકે ઓળખાવ્યો હતો. "તમે તમારી કલ્પનાને મુક્ત લગામ આપો છો અને પછી તેને પૃથ્વી પર "કલ્પના કરો". આ વિચારના વિકાસથી ક્રિયાઓના બદલે જટિલ ક્રમના ઉદભવ થયો. સૌથી મહત્વપૂર્ણ આધાર જેના પર ઓસ્બોર્ન આધાર રાખે છે તે વિચાર છે કે દરેક વ્યક્તિ પાસે બે હોય છે સૌથી મહત્વપૂર્ણ પાસાઓમગજ કાર્ય: સર્જનાત્મક મનઅને વિશ્લેષણાત્મક વિચારસરણી. ઓસ્બોર્ન અનુસાર, તેમનું વૈકલ્પિક સર્જનાત્મક કાર્યની તમામ પ્રક્રિયાઓનો આધાર બનાવે છે.

1. સમસ્યાના તમામ પાસાઓ દ્વારા વિચારો. સૌથી મહત્વપૂર્ણ મુદ્દાઓ ઘણીવાર એટલા જટિલ હોય છે કે તેમને ઓળખવા માટે કલ્પનાની જરૂર પડે છે.

2. "હુમલો" કરવા માટે પેટા-સમસ્યાઓ પસંદ કરો. સમસ્યાના વિવિધ પાસાઓની સૂચિનો સંદર્ભ લો, તેનું કાળજીપૂર્વક વિશ્લેષણ કરો, કેટલાક લક્ષ્યોને પ્રકાશિત કરો.

3. કયો ડેટા ઉપયોગી હોઈ શકે તે ધ્યાનમાં લો. અમે સમસ્યાની રચના કરી છે, હવે અમને ખૂબ ચોક્કસ માહિતીની જરૂર છે. પરંતુ પ્રથમ, ચાલો આપણે બધા પ્રકારના ડેટા સાથે આવવા માટે આપણી જાતને સર્જનાત્મકતા પર આપીએ જે શ્રેષ્ઠ રીતે મદદ કરી શકે.

4. માહિતીના તમારા મનપસંદ સ્ત્રોતો પસંદ કરો. પ્રકારો વિશેના પ્રશ્નનો જવાબ જરૂરી માહિતી, ચાલો પહેલા કયા સ્ત્રોતોનો અભ્યાસ કરવો જોઈએ તે નક્કી કરવા આગળ વધીએ.

5. તમામ પ્રકારના વિચારો સાથે આવો - સમસ્યાની "ચાવીઓ". વિચારવાની પ્રક્રિયાના આ ભાગને ચોક્કસપણે કલ્પનાની સ્વતંત્રતાની જરૂર છે, સાથ વિનાની અથવા જટિલ વિચારસરણી દ્વારા વિક્ષેપિત.

6. એવા વિચારો પસંદ કરો જે ઉકેલ તરફ દોરી જાય તેવી સંભાવના છે. આ પ્રક્રિયા મુખ્યત્વે તાર્કિક વિચારસરણી સાથે સંકળાયેલી છે. અહીં ભાર તુલનાત્મક વિશ્લેષણ પર છે.

7. તપાસવાની તમામ પ્રકારની રીતો સાથે આવો. અહીં ફરીથી આપણને સર્જનાત્મક વિચારની જરૂર છે. સંપૂર્ણપણે નવી ચકાસણી પદ્ધતિઓ શોધવાનું ઘણીવાર શક્ય છે.

8. સૌથી સંપૂર્ણ ચકાસણી પદ્ધતિઓ પસંદ કરો. કેવી રીતે શ્રેષ્ઠ તપાસ કરવી તે નક્કી કરતી વખતે, અમે કડક અને સુસંગત રહીશું. અમે તે પદ્ધતિઓ પસંદ કરીશું જે સૌથી વધુ વિશ્વાસપાત્ર લાગે છે.

9. તમામ સંભવિત એપ્લિકેશનોની કલ્પના કરો. જો આપણા અંતિમ ઉકેલની પ્રાયોગિક રીતે પુષ્ટિ કરવામાં આવે તો પણ, વિવિધ ક્ષેત્રોમાં તેના ઉપયોગના પરિણામે શું થઈ શકે છે તેનો આપણને ખ્યાલ હોવો જોઈએ. ઉદાહરણ તરીકે, દરેક લશ્કરી વ્યૂહરચનાઆખરે દુશ્મન શું કરી શકે છે તેના વિચારોના આધારે રચાય છે.

10. અંતિમ જવાબ આપો.

સર્જનાત્મક, સંશ્લેષણ તબક્કાઓ અને વિશ્લેષણાત્મક, તર્કસંગત તબક્કાઓનું ફેરબદલ અહીં સ્પષ્ટપણે દૃશ્યમાન છે. શોધ ક્ષેત્રના વિસ્તરણ અને સંકોચનનો આ ફેરબદલ બધામાં સહજ છે વિકસિત પદ્ધતિઓશોધ ક્રિયાઓનો ટૂંકો ક્રમ, પુસ્તકમાં પણ વર્ણવેલ છે " વ્યવહારુ કલ્પના” અને મંથન પદ્ધતિના સારનો એક ભાગ. પદ્ધતિમાં બે મુખ્ય તબક્કાઓ શામેલ છે:

- વિચારોને આગળ (જનરેટ) મૂકવાનો તબક્કો.

- સૂચિત વિચારોના વિશ્લેષણનો તબક્કો.

આ તબક્કામાં કામ ઘણા મૂળભૂત નિયમોને આધીન થવું જોઈએ. પેઢીના તબક્કે તેમાંથી ત્રણ છે:

3. અવાસ્તવિક અને અદ્ભુત વિચારો સહિત આગળ મૂકવામાં આવેલા તમામ વિચારોને પ્રોત્સાહિત કરો.

વિશ્લેષણના તબક્કે, મૂળભૂત નિયમ છે:

4. દરેક વિશ્લેષિત વિચારમાં તર્કસંગત આધારની ઓળખ.

એ. ઓસ્બોર્ન દ્વારા પ્રસ્તાવિત પદ્ધતિને ("મંથન") કહેવામાં આવતું હતું.

DOO પદ્ધતિ સાથે કામ કરવાથી નીચેના છ તબક્કાઓનો અમલ થાય છે.

પ્રથમ તબક્કો એ વિચારમંથન સહભાગીઓના જૂથની રચના છે (કદ અને રચનાની દ્રષ્ટિએ). સહભાગીઓના જૂથનું શ્રેષ્ઠ કદ પ્રાયોગિક રીતે નક્કી કરવામાં આવે છે: 10-15 લોકોના જૂથોને સૌથી વધુ ઉત્પાદક તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. સહભાગીઓના જૂથની રચનામાં તેમની લક્ષિત પસંદગીનો સમાવેશ થાય છે:

1) લગભગ સમાન રેન્કના વ્યક્તિઓમાંથી, જો સહભાગીઓ એકબીજાને જાણે છે;

2) વિવિધ રેન્કના વ્યક્તિઓમાંથી, જો સહભાગીઓ એકબીજાને જાણતા ન હોય (આ કિસ્સામાં, દરેક સહભાગીને એક નંબર આપીને અને પછી નંબર દ્વારા સહભાગીને સંબોધીને સમતળ બનાવવું જોઈએ).

બીજો તબક્કો વિચાર-મંથન કરનાર સહભાગી તરફથી સમસ્યાની નોંધ તૈયાર કરવાનું છે. તે સમસ્યા પરિસ્થિતિ વિશ્લેષણ જૂથ દ્વારા સંકલિત કરવામાં આવે છે અને તેમાં ECE પદ્ધતિનું વર્ણન અને સમસ્યાની પરિસ્થિતિનું વર્ણન શામેલ છે.

ત્રીજો તબક્કો એ વિચારોની પેઢી છે. સહભાગીઓની પ્રવૃત્તિના આધારે વિચાર-મંથનનો સમયગાળો ઓછામાં ઓછો 20 મિનિટ અને 1 કલાકથી વધુ ન રાખવાની ભલામણ કરવામાં આવે છે. ટેપ રેકોર્ડર પર વ્યક્ત કરેલા વિચારોને રેકોર્ડ કરવાની સલાહ આપવામાં આવે છે જેથી કરીને કોઈપણ વિચારને "ચૂકી" ન જાય અને આગલા તબક્કા માટે તેને વ્યવસ્થિત કરવામાં સક્ષમ થઈ શકે.

ચોથો તબક્કો એ પેઢીના તબક્કે વ્યક્ત કરાયેલા વિચારોનું વ્યવસ્થિતકરણ છે. સમસ્યા પરિસ્થિતિ વિશ્લેષણ જૂથ નીચેના ક્રમમાં વિચારોનું વ્યવસ્થિતકરણ કરે છે: બધા વ્યક્ત વિચારોની નામકરણ સૂચિ સંકલિત કરવામાં આવે છે; દરેક વિચારો સામાન્ય રીતે ઉપયોગમાં લેવાતા શબ્દોમાં ઘડવામાં આવે છે; ડુપ્લિકેટ અને પૂરક વિચારો ઓળખવામાં આવે છે; ડુપ્લિકેટ અને (અથવા) પૂરક વિચારો ભેગા થાય છે અને એક જટિલ વિચારમાં રચાય છે; ચિહ્નો ઓળખવામાં આવે છે જેના આધારે વિચારોને જોડી શકાય છે; વિચારોને પસંદ કરેલી લાક્ષણિકતાઓ અનુસાર જૂથોમાં જોડવામાં આવે છે; વિચારોની સૂચિ જૂથોમાં સંકલિત કરવામાં આવે છે (દરેક જૂથમાં, વિચારોને તેમની સામાન્યતાના ક્રમમાં વધુ સામાન્યથી વિશિષ્ટ, પૂરક અથવા વધુ સામાન્ય વિચારો વિકસાવવા માટે લખવામાં આવે છે).

પાંચમો તબક્કો વ્યવસ્થિત વિચારોનો વિનાશ (વિનાશ) છે (મંથન સત્રની પ્રક્રિયામાં વ્યવહારિક શક્યતા માટે વિચારોનું મૂલ્યાંકન કરવા માટેની એક વિશિષ્ટ પ્રક્રિયા, જ્યારે તેમાંથી દરેકને મંથન સહભાગીઓ દ્વારા વ્યાપક ટીકાને આધિન કરવામાં આવે છે).

વિનાશના તબક્કાનો મૂળભૂત નિયમ એ છે કે દરેક વ્યવસ્થિત વિચારોને ફક્ત તેના અમલીકરણમાં અવરોધોના દૃષ્ટિકોણથી જ ધ્યાનમાં લેવો, એટલે કે, હુમલામાં ભાગ લેનારાઓ એવા તારણો આગળ મૂકે છે જે વ્યવસ્થિત વિચારને નકારે છે. ખાસ કરીને મૂલ્યવાન એ હકીકત છે કે વિનાશની પ્રક્રિયામાં એક પ્રતિ-વિચાર પેદા કરી શકાય છે જે હાલના નિયંત્રણો ઘડે છે અને આ પ્રતિબંધોને દૂર કરવાની શક્યતા સૂચવે છે.

છઠ્ઠું પગલું એ ટીકાઓનું મૂલ્યાંકન કરવાનું અને વ્યવહારુ વિચારોની યાદી તૈયાર કરવાનું છે.

સામૂહિક વિચાર જનરેશનની પદ્ધતિ વ્યવહારમાં ચકાસાયેલ છે અને અમને શોધવા માટે પરવાનગી આપે છે જૂથ નિર્ણયસમાધાનના માર્ગને બાદ કરતાં, આગાહીના ઑબ્જેક્ટના વિકાસ માટે સંભવિત વિકલ્પો નક્કી કરતી વખતે, જ્યારે એક અભિપ્રાયને સમસ્યાના નિષ્પક્ષ વિશ્લેષણનું પરિણામ ગણી શકાય નહીં.

અપનાવેલા નિયમો અને તેમના અમલીકરણની કઠોરતાને આધારે, તેઓ સીધા વિચારમંથન, અભિપ્રાયોની આપ-લે કરવાની પદ્ધતિ, કમિશન, અદાલતો (જ્યારે એક જૂથ શક્ય તેટલી વધુ દરખાસ્તો કરે છે, અને બીજું તેમની ટીકા કરવાનો પ્રયાસ કરે છે) જેવી પદ્ધતિઓ વચ્ચે તફાવત કરે છે. શક્ય), વગેરે. હમણાં હમણાં, વિચારમંથન ક્યારેક સ્વરૂપે હાથ ધરવામાં આવે છે બિઝનેસ ગેમ્સ.

વ્યવહારમાં, OIG સત્રોની સમાનતા છે વિવિધ પ્રકારનામીટિંગ્સ - ડિઝાઇન મીટિંગ્સ, વૈજ્ઞાનિકો અને સાયન્ટિફિક કાઉન્સિલની મીટિંગ્સ, ખાસ બનાવેલ કામચલાઉ કમિશન.

વાસ્તવિક પરિસ્થિતિઓમાં, "મંથનનું વાતાવરણ" બનાવવા માટે જરૂરી નિયમોનું કડક અમલીકરણ સુનિશ્ચિત કરવું ખૂબ જ મુશ્કેલ છે; આંતરવિભાગીય કમિશન. તેથી, સક્ષમ નિષ્ણાતોને આકર્ષવાની પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવો ઇચ્છનીય છે કે જેને ચોક્કસ સ્થળે અને ચોક્કસ સમયે તેમની ફરજિયાત હાજરીની જરૂર નથી અને મૌખિક નિવેદનોતેમના મંતવ્યો.

2. "ડેલ્ફી" પદ્ધતિ. એપ્લિકેશનના સાર અને લક્ષણો.

સૌથી વધુ લોકપ્રિય પૈકી એક નિષ્ણાત પદ્ધતિઓડેલ્ફી પદ્ધતિ છે.

નિષ્ણાત પદ્ધતિઓની વિવિધતાઓમાં ડેલ્ફી પદ્ધતિ છે. 1970 - 1980 માં અલગ પદ્ધતિઓ બનાવવામાં આવી છે જે અમુક હદ સુધી, નિષ્ણાત નિષ્ણાતોના મંતવ્યોની આંકડાકીય પ્રક્રિયાને ગોઠવવા અને અભિપ્રાય પર વધુ કે ઓછા સંમત થવાની મંજૂરી આપે છે. ડેલ્ફી પદ્ધતિ સૌથી વધુ એક છે સામાન્ય પદ્ધતિઓભવિષ્યનું નિષ્ણાત મૂલ્યાંકન, એટલે કે નિષ્ણાત આગાહી. આ પદ્ધતિ અમેરિકન રિસર્ચ કોર્પોરેશન RAND દ્વારા વિકસાવવામાં આવી હતી અને તેનો ઉપયોગ અમુક ઘટનાઓની સંભાવના નક્કી કરવા અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે થાય છે.

ડેલ્ફી પદ્ધતિ, અથવા "ડેલ્ફિક ઓરેકલ" પદ્ધતિ, મૂળ રૂપે ઓ. હેલ્મર અને તેના સાથીદારો દ્વારા વિચારણા દરમિયાન પુનરાવર્તિત પ્રક્રિયા તરીકે પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવી હતી, જે મીટિંગ્સનું પુનરાવર્તન કરતી વખતે મનોવૈજ્ઞાનિક પરિબળોના પ્રભાવને ઘટાડવામાં અને પરિણામોની ઉદ્દેશ્યતા વધારવામાં મદદ કરશે. જો કે, લગભગ એકસાથે, ડેલ્ફી પ્રક્રિયાઓ નિષ્ણાત સર્વેક્ષણોની નિરપેક્ષતા વધારવાનું એક સાધન બની ગઈ. માત્રાત્મક અંદાજો"ધ્યેય વૃક્ષ" નું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે અને "પરિદ્રશ્યો" વિકસાવતી વખતે.

આ પદ્ધતિની વિશિષ્ટતા એ હકીકતમાં રહેલી છે કે સંશોધન પરિણામોનું સામાન્યીકરણ વિશેષ રીતે વિકસિત સંશોધન પ્રક્રિયા અનુસાર કેટલાક રાઉન્ડમાં નિષ્ણાતોના વ્યક્તિગત લેખિત સર્વેક્ષણ દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે.

ડેલ્ફી પદ્ધતિની વિશ્વસનીયતા 1 થી 3 વર્ષના સમયગાળા માટે તેમજ લાંબા સમયગાળા માટે આગાહી કરતી વખતે ઊંચી ગણવામાં આવે છે. આગાહીના હેતુના આધારે, નિષ્ણાત મૂલ્યાંકન મેળવવા માટે 10 થી 150 નિષ્ણાતો સામેલ થઈ શકે છે.

ડેલ્ફી પદ્ધતિ પર આધારિત છે નીચેના સિદ્ધાંત: અચોક્કસ વિજ્ઞાનમાં, નિષ્ણાતના મંતવ્યો અને વ્યક્તિલક્ષી ચુકાદાઓ, આવશ્યકતા દ્વારા, કુદરતી વિજ્ઞાન દ્વારા પ્રતિબિંબિત કાર્યકારણના ચોક્કસ નિયમોને બદલવું આવશ્યક છે.

ડેલ્ફી પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને નિષ્ણાત સર્વેક્ષણ પ્રક્રિયા ઘણા તબક્કામાં બનેલી છે.

સ્ટેજ 1. કાર્યકારી જૂથની રચના

કાર્ય કાર્યકારી જૂથનિષ્ણાત સર્વેક્ષણ પ્રક્રિયાનું આયોજન કરે છે.

તબક્કો 2. નિષ્ણાત જૂથની રચના

ડેલ્ફી પદ્ધતિ અનુસાર, નિષ્ણાતોના જૂથમાં આ ક્ષેત્રમાં 10-15 નિષ્ણાતોનો સમાવેશ થવો જોઈએ. નિષ્ણાતોની યોગ્યતા પ્રશ્નાવલિ, અમૂર્તતાના સ્તરનું વિશ્લેષણ (આપેલ નિષ્ણાતના કાર્યના સંદર્ભોની સંખ્યા), અને સ્વ-મૂલ્યાંકન શીટ્સના ઉપયોગ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

સ્ટેજ 3. પ્રશ્નોની રચના

પ્રશ્નોના શબ્દો સ્પષ્ટ અને અસ્પષ્ટપણે અર્થઘટન કરવા જોઈએ, અસ્પષ્ટ જવાબો સૂચવે છે.

તબક્કો 4. પરીક્ષા હાથ ધરવી

ડેલ્ફી પદ્ધતિમાં સર્વેક્ષણ હાથ ધરવાના અનેક પગલાંઓનું પુનરાવર્તન થાય છે. પ્રથમ સર્વેક્ષણના પરિણામોના આધારે, આત્યંતિક, કહેવાતા "પાખંડી" અભિપ્રાયો ઓળખવામાં આવે છે, અને આ અભિપ્રાયોના લેખકો અનુગામી ચર્ચા સાથે તેમના દૃષ્ટિકોણને ન્યાયી ઠેરવે છે. આ એક તરફ, બધા નિષ્ણાતોને સમર્થકોની દલીલોને ધ્યાનમાં લેવાની મંજૂરી આપે છે આત્યંતિક બિંદુઓબીજી બાજુ, તે પછીના લોકોને તેમના દૃષ્ટિકોણ પર ફરી એકવાર વિચારવાની તક આપે છે અને કાં તો તેને વધુ સમર્થન આપે છે અથવા તેને છોડી દે છે. ચર્ચા પછી, નિષ્ણાતોને ચર્ચાના પરિણામો ધ્યાનમાં લેવા દેવા માટે ફરીથી સર્વે હાથ ધરવામાં આવે છે. અને જ્યાં સુધી નિષ્ણાતોના દૃષ્ટિકોણ નજીક ન આવે ત્યાં સુધી આ 4-5 વખત પુનરાવર્તિત થાય છે.

સ્ટેજ 5. સર્વેના પરિણામોનો સારાંશ

ડેલ્ફી પદ્ધતિ અનુસાર, મધ્યકને અંતિમ નિષ્ણાત અભિપ્રાય તરીકે લેવામાં આવે છે, એટલે કે, મંતવ્યોની ક્રમબદ્ધ શ્રેણીમાં સરેરાશ મૂલ્ય. જો જવાબોના કદ દ્વારા ક્રમાંકિત શ્રેણીમાં (ઉદાહરણ તરીકે, નવીન ઉત્પાદનની કિંમત વિશેના પ્રશ્નના જવાબો) n મૂલ્યોનો સમાવેશ કરે છે: P1, P2,..., Pn, તો સર્વેક્ષણ પરિણામો પર આધારિત અંતિમ આકારણી એમના અભિપ્રાય, નીચે પ્રમાણે વ્યાખ્યાયિત:

M = Pk, જો n = 2k-1

M = (Рк + Рк+1)/2, જો n = 2к,

જ્યાં k = 1, 2, 3,…

ડેલ્ફી પદ્ધતિ તમને વ્યક્તિગત નિષ્ણાતોના અભિપ્રાયોને સર્વસંમતિ જૂથ અભિપ્રાયમાં સારાંશ આપવા દે છે. તેમાં નિષ્ણાતના મૂલ્યાંકનો પર આધારિત આગાહીઓની તમામ ખામીઓ છે. જો કે, આ સિસ્ટમને સુધારવા માટે RAND કોર્પોરેશન દ્વારા હાથ ધરવામાં આવેલ કાર્યથી આગાહીની સુગમતા, ઝડપ અને સચોટતામાં નોંધપાત્ર વધારો થયો છે. ડેલ્ફી પદ્ધતિ ત્રણ લક્ષણો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે જે તેને નિષ્ણાતો વચ્ચે જૂથ ક્રિયાપ્રતિક્રિયાની પરંપરાગત પદ્ધતિઓથી અલગ પાડે છે. આ સુવિધાઓમાં શામેલ છે:

a) નિષ્ણાતોની અનામી;

b) સર્વેક્ષણના પાછલા રાઉન્ડના પરિણામોનો ઉપયોગ કરીને;

c) જૂથ પ્રતિભાવની આંકડાકીય લાક્ષણિકતાઓ.

અનામિકતા એ હકીકતમાં રહેલી છે કે અનુમાનિત ઘટના અથવા ઑબ્જેક્ટના નિષ્ણાત મૂલ્યાંકનની પ્રક્રિયા દરમિયાન, નિષ્ણાત જૂથના સહભાગીઓ એકબીજાથી અજાણ હોય છે. આ કિસ્સામાં, પ્રશ્નાવલી ભરતી વખતે જૂથના સભ્યોની ક્રિયાપ્રતિક્રિયા સંપૂર્ણપણે દૂર થઈ જાય છે. આવા નિવેદનના પરિણામે, જવાબનો લેખક જાહેરમાં તેની જાહેરાત કર્યા વિના તેનો અભિપ્રાય બદલી શકે છે.

જૂથ પ્રતિસાદની આંકડાકીય લાક્ષણિકતામાં નીચેની માપન પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરીને મેળવેલા પરિણામોની પ્રક્રિયાનો સમાવેશ થાય છે: રેન્કિંગ, જોડી કરેલી સરખામણી, અનુક્રમિક સરખામણી અને પ્રત્યક્ષ મૂલ્યાંકન.

ડેલ્ફી પદ્ધતિના વિકાસમાં, ક્રોસ-કરેક્શનનો ઉપયોગ થાય છે. ભવિષ્યની ઘટનાને વિકાસના વિશાળ સંખ્યામાં જોડાયેલા અને પરિવર્તનશીલ માર્ગો તરીકે રજૂ કરવામાં આવે છે. જ્યારે ક્રોસ-સંબંધ રજૂ કરવામાં આવે છે, ત્યારે દાખલ કરેલ ચોક્કસ જોડાણોને લીધે દરેક ઘટનાનું મૂલ્ય, હકારાત્મક અથવા નકારાત્મક દિશામાં બદલાશે, ત્યાં પ્રશ્નમાંની ઘટનાઓની સંભાવનાઓને સમાયોજિત કરશે. વાસ્તવિક પરિસ્થિતિઓ સાથે મોડેલના ભાવિ પાલનના હેતુ માટે, રેન્ડમનેસના ઘટકો મોડેલમાં દાખલ કરી શકાય છે.

ડેલ્ફી પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરતી વખતે પરિણામોની નિરપેક્ષતા વધારવાના મુખ્ય માધ્યમો પ્રતિસાદનો ઉપયોગ, સર્વેક્ષણના પાછલા રાઉન્ડના પરિણામો સાથે નિષ્ણાતોનો પરિચય અને નિષ્ણાત અભિપ્રાયોના મહત્વનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે આ પરિણામોને ધ્યાનમાં લેવું.

ડેલ્ફી પ્રક્રિયાનો અમલ કરતી વિશિષ્ટ તકનીકોમાં, આ સાધનનો ઉપયોગ થાય છે વિવિધ ડિગ્રીઓ. આમ, એક સરળ સ્વરૂપમાં, પુનરાવર્તિત મંથન ચક્રનો ક્રમ ગોઠવવામાં આવે છે. વધુ જટિલ સંસ્કરણમાં, અનુક્રમિક વ્યક્તિગત સર્વેક્ષણોનો પ્રોગ્રામ પ્રશ્નાવલિનો ઉપયોગ કરીને વિકસાવવામાં આવે છે જે નિષ્ણાતો વચ્ચેના સંપર્કોને બાકાત રાખે છે, પરંતુ રાઉન્ડ વચ્ચેના એકબીજાના મંતવ્યોથી તેમને પરિચિત કરવા માટે પ્રદાન કરે છે. પ્રશ્નાવલીઓ રાઉન્ડથી રાઉન્ડમાં અપડેટ થઈ શકે છે. બહુમતીના અભિપ્રાય માટે સૂચન અથવા અનુકૂલન જેવા પરિબળોને ઘટાડવા માટે, નિષ્ણાતોને કેટલીકવાર તેમના દૃષ્ટિકોણને ન્યાયી ઠેરવવા જરૂરી છે, પરંતુ આ હંમેશા ઇચ્છિત પરિણામ તરફ દોરી જતું નથી, પરંતુ, તેનાથી વિપરીત, અનુકૂલનની અસરને વધારી શકે છે. સૌથી વધુ માં વિકસિત તકનીકોનિષ્ણાતોને તેમના અભિપ્રાયોના મહત્વના ભારાંક ગુણાંક સોંપવામાં આવે છે, જે અગાઉના સર્વેક્ષણોના આધારે ગણતરી કરવામાં આવે છે, રાઉન્ડથી રાઉન્ડ સુધી શુદ્ધ કરવામાં આવે છે અને સામાન્ય આકારણી પરિણામો પ્રાપ્ત કરતી વખતે ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે.

પરિણામોની પ્રક્રિયાની જટિલતા અને નોંધપાત્ર સમય ખર્ચને લીધે, શરૂઆતમાં કલ્પના કરાયેલ ડેલ્ફી તકનીકો હંમેશા વ્યવહારમાં અમલમાં મૂકી શકાતી નથી. તાજેતરમાં, એક અથવા બીજા સ્વરૂપમાં ડેલ્ફી પ્રક્રિયા સામાન્ય રીતે સિસ્ટમ મોડેલિંગની અન્ય કોઈપણ પદ્ધતિઓ - મોર્ફોલોજિકલ, નેટવર્ક, વગેરે સાથે હોય છે. ખાસ કરીને, નિષ્ણાત મૂલ્યાંકન પદ્ધતિઓના વિકાસ માટે ખૂબ જ આશાસ્પદ વિચાર, જે એક સમયે વી.એમ. દ્વારા પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવ્યો હતો. ગ્લુશકોવ, સમયસર સમસ્યાના "વિકાસ" સાથે લક્ષિત મલ્ટિ-સ્ટેજ સર્વેને જોડવાનું છે, જે આવી (બદલે જટિલ) પ્રક્રિયાના અલ્ગોરિધમાઇઝેશન અને કમ્પ્યુટર તકનીકના ઉપયોગની પરિસ્થિતિઓમાં તદ્દન શક્ય બને છે.

સર્વેક્ષણોની અસરકારકતા વધારવા અને નિષ્ણાતોને સક્રિય કરવા માટે, તેઓ કેટલીકવાર ડેલ્ફી પ્રક્રિયાને વ્યવસાયિક રમતના ઘટકો સાથે જોડે છે: નિષ્ણાતને સ્વ-મૂલ્યાંકન કરવા માટે કહેવામાં આવે છે, અને પોતાને ડિઝાઇનરની જગ્યાએ મૂકે છે કે જેને ખરેખર કાર્ય હાથ ધરવાનું કામ સોંપવામાં આવ્યું છે. પ્રોજેક્ટ, અથવા મેનેજમેન્ટ કર્મચારીની જગ્યાએ, સિસ્ટમના અનુરૂપ સ્તરે મેનેજર સંસ્થાકીય સંચાલનવગેરે

આ પદ્ધતિનો ગેરલાભ એ છે કે વૈજ્ઞાનિક અને તકનીકી ફેરફારોને સહસંબંધિત કરવાની સમસ્યા ખૂબ જટિલ છે, કારણ કે વાસ્તવિક જીવનમાં સહસંબંધની તીવ્રતા માપવી ખૂબ જ મુશ્કેલ છે, સહસંબંધઅસ્પષ્ટ અને પ્રશ્નમાંની સિદ્ધિઓના આધારે વ્યાપકપણે બદલાય છે.

સંદર્ભો

અગાપોવા ટી. આધુનિક આર્થિક સિદ્ધાંત: પદ્ધતિસરના આધાર અને મોડેલ્સ // રશિયન ઇકોનોમિક જર્નલ. – 1995. – નંબર 10.


બેશેલેવ એસ.ડી., ગુરવિચ એફ.જી. નિષ્ણાત આકારણીઓઆયોજન નિર્ણયો લેવામાં. એમ.: અર્થશાસ્ત્ર, 1976.


ગોલુબકોવ ઇ.પી. માર્કેટિંગ સંશોધન: સિદ્ધાંત, પદ્ધતિ અને પ્રેક્ટિસ. એમ.: ફિનપ્રેસ, 1998.


ગ્લાસ જે., સ્ટેનલી જે.. આંકડાકીય પદ્ધતિઓઆગાહીમાં. એમ.: પ્રગતિ, 1976.


જનરલ સિસ્ટમ થિયરી પર સંશોધન: અનુવાદોનો સંગ્રહ. જનરલ સંપાદન અને પ્રવેશ વી.એન. સદોવ્સ્કી અને ઇ.જી. એમ., 1969. પૃષ્ઠ 106-125.


ઇવલાનોવ એલ.જી., કુતુઝોવ વી.એ. મેનેજમેન્ટમાં નિષ્ણાત મૂલ્યાંકન. એમ.: અર્થશાસ્ત્ર, 1978.


એલિસીવા I.I., યુઝબાશેવ M.M. સામાન્ય સિદ્ધાંતઆંકડા / એડ. I.I. એલિસીવા. એમ.: ફાઇનાન્સ એન્ડ સ્ટેટિસ્ટિક્સ, 2004.

મંથન

મંથન પદ્ધતિ એ સર્જનાત્મક સમસ્યાનો સમૂહ ઉકેલ છે, જે ઘણી વિશેષ તકનીકો દ્વારા પ્રદાન કરવામાં આવે છે અને સુવિધા આપે છે. 30 ના દાયકાના અંતમાં મગજના હુમલાની દરખાસ્ત એક પદ્ધતિ તરીકે કરવામાં આવી હતી જેનો હેતુ સર્જનાત્મક વિચારને સક્રિય કરવાનો છે, એવા માધ્યમોનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે જે વ્યક્તિની આલોચના અને સ્વ-ટીકા ઘટાડે છે, જેનાથી તેનો આત્મવિશ્વાસ વધે છે અને સર્જનાત્મક કાર્યની પદ્ધતિઓનું પ્રદર્શન થાય છે. જેમ તમે જાણો છો, મોટાભાગના લોકોની સર્જનાત્મક અસરકારકતા માત્ર તેમની પ્રતિભા દ્વારા જ નહીં, પણ તેમની સર્જનાત્મક ક્ષમતાને મહત્તમ બનાવવાની સંભાવના દ્વારા પણ નક્કી કરવામાં આવે છે, તેથી વિચાર-મંથન પદ્ધતિ એવી ધારણા પર આધારિત છે કે વ્યક્તિની તેમની ક્ષમતાઓ પ્રત્યેની વિવેચનાત્મકતાને ઘટાડવી એ શરતોને શ્રેષ્ઠ બનાવે છે. સર્જનાત્મકતા IN પ્રારંભિક સમયગાળોસર્જનાત્મકતા, ઘણા શોધકો અને વૈજ્ઞાનિકો આંતરિક વિવેચકના અવાજને ડૂબી જવાનો પ્રયાસ કરવા માટે નોંધપાત્ર પ્રયત્નો કરે છે (જ્યારે સર્જનાત્મક વિચારનું કાર્ય હજી પણ "ભ્રૂણ" સ્થિતિમાં છે, તે તેના સર્જકની નજરમાં પણ અપ્રિય લાગે છે).

મંથન પ્રક્રિયા દરમિયાન નિર્ણાયકતા ઘટાડવી એ બે રીતે પ્રાપ્ત થાય છે. પ્રથમ સીધી સૂચના છે: મુક્ત, સર્જનાત્મક, મૂળ બનો, તમારી અને તમારા વિચારોની ટીકાને દબાવો અને અન્યના મૂલ્યાંકનથી ડરશો નહીં. સૂચનાનો હેતુ આંતરિક સ્થિતિ, તેની ક્ષમતાઓના સંબંધમાં વ્યક્તિના વલણને બદલવાનો છે. બીજી રીત અનુકૂળ બનાવવાની છે બાહ્ય પરિસ્થિતિઓ: ભાગીદારોની સહાનુભૂતિ, સમર્થન અને મંજૂરી. પ્રસ્તુતકર્તા વિશેષ આમંત્રિત વાતાવરણ બનાવવા માટે વિશેષ પ્રયત્નો કરે છે. આવા વાતાવરણમાં આંતરિક નિયંત્રણ નબળું પડે છે અને સર્જનાત્મક પ્રક્રિયામાં સમાવેશ સરળ બને છે. છેવટે, કેટલીકવાર એક વિવેચનાત્મક ટિપ્પણી રસપ્રદ, પરંતુ જોખમી દરખાસ્ત માટે ફ્લાય પર બીજા દ્વારા બદલવા માટે પૂરતી છે - સાબિત, પરંતુ રસહીન. વિચારમંથન માત્ર વ્યક્તિગત જૂથના સભ્યો માટે આંતરિક અવરોધોને દૂર કરવાનું સરળ બનાવે છે, તેનો ફાયદો એ છે કે તે કોઈ બીજાના તર્ક - પાડોશીના તર્ક પર સ્વિચ કરવાની શક્યતા ખોલે છે, આમ સર્જનાત્મક સંભાવનાઓહુમલાના તમામ સહભાગીઓ, જેમ કે તે હતા, સારાંશ અપાયા છે.

તાલીમ દરમિયાન, સહભાગીઓ માયાળુ દલીલ કરવાની, સાંભળવાની, પ્રશ્નો પૂછવાની, પ્રોત્સાહિત કરવાની અને ટીકા કરવાની ક્ષમતા પ્રાપ્ત કરે છે. ઘણી વાર લોકો તેમના પૂર્વગ્રહના દબાણ હેઠળ તેઓ જે જોવા માટે નક્કી કરે છે તેનાથી તેઓ ખરેખર જે જુએ છે તેને અલગ કરી શકતા નથી, તેથી આપણે વ્યક્તિને ખુલ્લા મનથી અને શક્ય તેટલું ઉદ્દેશ્યપૂર્વક અવલોકન કરવાનું શીખવવાની જરૂર છે. અવલોકનના વિકાસ સાથે, સ્વ-નિરીક્ષણની ક્ષમતામાં સુધારો થાય છે અને તે જ સમયે પોતાની જાત પ્રત્યેનું વલણ વધુ ઉદ્દેશ્ય બને છે.

વિચારણા હેઠળના સત્રમાં, દરેક સહભાગી મુક્તપણે વિચારણા હેઠળની સમસ્યાને ઉકેલવા માટે તેમની દરખાસ્તો આગળ મૂકે છે, જ્યારે ટીકા સંપૂર્ણપણે પ્રતિબંધિત છે.

આ પદ્ધતિ માત્ર વિચારસરણીને દૂર કરવામાં મદદ કરે છે, પરંતુ સામાન્ય વાતચીત દરમિયાન દરેક વ્યક્તિ તેમના નિવેદનો પર લાદતા સામાજિક અને ગૌણ પ્રતિબંધોને પણ દૂર કરે છે! જૂથમાં કામ કરતી વખતે, તમારા પોતાના કરતાં હુમલાખોરોના વિચારોમાં ખામીઓ જોવાનું સરળ છે. જૂથના સભ્ય જે વર્તમાન દરખાસ્ત ઘડી રહ્યા છે, જેનું ધ્યાન સંપૂર્ણ રીતે કબજે છે, તે તેના પ્રસ્તાવમાં નાની વિગત તરીકે સમાવિષ્ટ ઉકેલના સંકેતની નોંધ લે અથવા પ્રશંસા કરી શકશે નહીં. અન્ય, બહારથી જોતા, પોતાને વધુ અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓમાં શોધે છે. તેના માટે, આ નાની વિગતો સંકેત તરીકે કાર્ય કરે છે યોગ્ય ઉકેલ, અને તે દરખાસ્તની ગુણવત્તાનું વિશ્લેષણ કરતી વખતે અને તેમાં સુધારો કરતી વખતે તેનો ઉપયોગ કરી શકે છે.

વિચારમંથનના મૂળભૂત નિયમો કોઈપણ ટીકાને બાકાત રાખતા હોવાથી, દરેક સહભાગીને ખાતરી છે કે કોઈપણ વિચારને રમુજી અથવા અસમર્થ માનવામાં આવે તેવા ભય વિના વ્યક્ત કરી શકાય છે. કાર્ય દરમિયાન, નેતા પ્રશ્નો પૂછે છે અને દરેક સંભવિત રીતે જૂથના સભ્યોના નિરંકુશ જોડાણને પ્રોત્સાહિત કરે છે. ફેસિલિટેટરનાં પ્રશ્નો એવી રીતે બોલવા જોઈએ કે જે બરફ તોડી નાખે અને સહભાગીઓને વાત શરૂ કરવા પ્રોત્સાહિત કરે, ઉદાહરણ તરીકે: "શું તમે આ વિચાર સાથે સંપૂર્ણ રીતે સંમત છો?" પ્રસ્તુતકર્તા સહભાગીઓને તેમના નિવેદનોને એવી રીતે સુધારવા માટે કહે છે કે જેથી કરીને તેમને મૂલ્યાંકનથી અર્થપૂર્ણમાં ફેરવી શકાય: "આ માત્ર સારું નથી, પણ સારું છે કારણ કે..." વધુ જંગલી (અસંભવિત) વિચાર પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવે છે, વધુ પ્રોત્સાહન તે પ્રસ્તુતકર્તા પાસેથી મેળવે છે. હુમલા દરમિયાન વિચારોની સંખ્યા શક્ય તેટલી મોટી હોવી જોઈએ, દરેકને અન્ય સહભાગીઓ દ્વારા વ્યક્ત કરાયેલા વિચારોને તેઓ ગમે તે રીતે જોડવા, સંશોધિત કરવા અને સુધારવાની મંજૂરી છે. સામાન્ય રીતે, સહભાગી અગાઉના સાથીના વિચારમાં સુધારો, ઉમેરો અથવા વિકાસ રજૂ કરવાનું શરૂ કરે તે પહેલાં, સગવડકર્તા તેના વિચારને સંક્ષિપ્તમાં પુનરાવર્તિત કરવાની ભલામણ કરે છે અને પૂછે છે કે શું તેને યોગ્ય રીતે સમજાયું છે. પરસ્પર પ્રોત્સાહન ઘણી દરખાસ્તોના જન્મમાં ફાળો આપે છે;

જૂથના સામૂહિક કાર્યની અસરકારકતા માત્ર તેની માત્રાત્મક રચના દ્વારા જ નહીં, પરંતુ તેના દરેક સભ્યોના અનુભવ, કાર્ય શૈલી અને વ્યવસાય દ્વારા પણ પ્રભાવિત થાય છે. જો જૂથ રચનામાં વધુ વિજાતીય હોય તો વ્યક્તિના મનોવૈજ્ઞાનિક અવરોધને વધુ સરળતાથી દૂર કરી શકાય છે. કાર્યનું જૂથ સ્વરૂપ વ્યક્તિગત જૂથના સભ્યોના આંતરિક અવરોધોને વધુ સંવેદનશીલ અને ઓછા સ્થિર બનાવે છે. અલગ-અલગ જીવન અને વ્યાવસાયિક અનુભવો, અલગ-અલગ વલણ અને વ્યક્તિગત નિષિદ્ધ હોવાને કારણે તેઓ એકબીજાને એવા પ્રશ્નો પૂછે છે જે તેઓ પોતાની જાતને પૂછી શકતા નથી, તેઓ તેમના પોતાના આંતરિક અવરોધો અને વલણ દ્વારા મર્યાદિત છે. તેથી, જૂથ હુમલાની પરિસ્થિતિઓમાં, વ્યક્તિગત સહભાગીઓની તર્ક અને તાર્કિક ભૂલોમાં વિરોધાભાસ ઝડપથી શોધી અને દૂર કરવામાં આવે છે.

પાઠ નીચે પ્રમાણે હાથ ધરવામાં આવે છે. મંથન સત્રમાં સહભાગીઓનું સ્થાન ઇરાદાપૂર્વકનું છે, કારણ કે તે જૂથના કાર્યમાં તેમની પ્રવૃત્તિ, એકતા અને અખંડિતતા પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે. પાછળ અથવા ધાર પર બેઠેલા લોકો માટે, સામાન્ય વાતચીતમાં જોડાવું વધુ મુશ્કેલ છે, તેથી સહભાગીઓને એકબીજાની સામે મૂકવાની સલાહ આપવામાં આવે છે. પછી ફેસિલિટેટર જૂથને સમસ્યા રજૂ કરે છે અને જૂથના સભ્યોને ટૂંકા ગાળામાં પૂર્વ-વિચાર્યા વિના શક્ય તેટલા શક્ય ઉકેલો સૂચવવા કહે છે. હુમલાનો સમય કેટલીક મિનિટોથી એક કલાક સુધીનો હોય છે. સૂચિત વિકલ્પોમાંથી એકની પણ ટીકા કરવામાં આવતી નથી, પરંતુ, તેનાથી વિપરીત, દરેક સંભવિત રીતે પ્રોત્સાહિત કરવામાં આવે છે, અને અસામાન્ય અને સંપૂર્ણપણે અવાસ્તવિક વિચારોને પ્રોત્સાહન આપવામાં આવે છે. દરેક સહભાગી માટે બોલવાનો સમય સામાન્ય રીતે 1-2 મિનિટથી વધુ હોતો નથી, તમે ઘણી વખત બોલી શકો છો, પરંતુ પ્રાધાન્યમાં એક પંક્તિમાં નહીં. બધા ભાષણો શક્ય તેટલી સચોટ રીતે રેકોર્ડ કરવામાં આવે છે, સૌથી મૂલ્યવાન વિચારો સહિત તમામ દરખાસ્તો સામૂહિક શ્રમનું ફળ છે અને વ્યક્તિગત નથી. સૂચનોનો પ્રવાહ સુકાઈ જાય ત્યારે સામાન્ય રીતે વિચાર-મંથન સમાપ્ત થાય છે.

વર્ગો દરમિયાન, વિચારને સક્રિય કરવા માટેની વિશેષ તકનીકોનો પણ ઉપયોગ કરવામાં આવે છે: ચેકલિસ્ટ્સ, ડિસેક્શન, બિન-નિષ્ણાતને સમસ્યાની રજૂઆત. સૂચિનો ઉપયોગ કરીને, શોધને અગ્રણી પ્રશ્નો દ્વારા માર્ગદર્શન આપવામાં આવે છે. દરેક વિશિષ્ટ ક્ષેત્ર માટે, વિવિધ પ્રશ્નોની સૂચિ સંકલિત કરવામાં આવે છે, હુમલામાં ભાગ લેનાર દરેક સમસ્યા હલ કરવાની પ્રક્રિયામાં પોતાને ક્રમિક રીતે પૂછે છે, જે તેના વિચારને સક્રિય કરે છે, તેને વિવિધ ખૂણાઓથી મુદ્દાને ફેરવવા અને ધ્યાનમાં લેવાની મંજૂરી આપે છે. સૂચિમાંથી પ્રશ્નોના જવાબો ક્યારેક તમને મડાગાંઠમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ શોધવાની મંજૂરી આપે છે. અહીં સામાન્ય પ્રશ્નો છે: “જો આપણે વિરુદ્ધ કરીએ તો શું? જો આપણે આ કાર્યને બીજા સાથે બદલીએ તો શું? જો તમે કોઈ વસ્તુનો આકાર બદલો તો શું? જો આપણે બીજી સામગ્રી લઈએ તો શું?

શા માટે આ ઉત્પાદન (એકમ, સામગ્રી)નો ઉપયોગ તે જે સ્વરૂપમાં છે તે જ રીતે થઈ શકે છે? ફેરફારો વિશે શું (જો તમે તેને મોટા, નાના, મજબૂત, નબળા, ભારે, હળવા, વગેરે બનાવો છો)? બીજું કંઈક સાથે સંયોજનમાં? શું ફરીથી ગોઠવવું, જોડવું, બદલવું શક્ય છે?

ડિસેક્શનમાં ચાર ક્રમિક પગલાં શામેલ છે. સૌપ્રથમ, સંરચનાના તમામ ઘટકો જે સુધારવાના છે તે અલગ કાર્ડ પર લખેલા છે. પછી દરેક પર તેઓ અનુક્રમે યાદી આપે છે મહત્તમ જથ્થોઅનુરૂપ ભાગની લાક્ષણિક લાક્ષણિકતાઓ. આ પછી, આપેલ ભાગના કાર્યો માટે દરેક લક્ષણના અર્થ અને ભૂમિકાનું મૂલ્યાંકન કરવું જરૂરી છે (શું તેઓ તેમના કાર્યોના અમલીકરણના દૃષ્ટિકોણથી યથાવત રહેવું જોઈએ) અને તે લક્ષણોને વિવિધ રંગોમાં પ્રકાશિત કરો જે બદલી શકાતા નથી. બિલકુલ, જે નિર્દિષ્ટ મર્યાદામાં બદલી શકાય છે, અને જે કોઈપણ મર્યાદામાં બદલી શકાય છે. અંતે, બધા કાર્ડ એક જ સમયે ટેબલ પર મૂકવામાં આવે છે અને પ્રયાસના સામાન્ય ક્ષેત્ર તરીકે વિશ્લેષણ કરવામાં આવે છે. ડિસેક્શન તકનીકનો સાર, આપણા દૃષ્ટિકોણથી, રૂપાંતરિત થવાના તત્વોના સમગ્ર સમૂહની એક સાથે દૃશ્યતામાં રહેલો છે, એટલે કે, મગજના ડાબા ગોળાર્ધની માત્ર વિશ્લેષણાત્મક ક્ષમતાઓના સક્રિયકરણમાં જ નહીં, પણ જમણી બાજુના કૃત્રિમ રાશિઓ.

નક્કી કરતી વખતે નવું કાર્યઅન્યના મંતવ્યો મેળવવા માટે તે મદદરૂપ થઈ શકે છે. કોઈની સામે મુશ્કેલ સમસ્યા રજૂ કરવાની ખૂબ જ ક્રિયા ઘણીવાર વિચારોને સ્ફટિકીકરણ કરવામાં અને ઉકેલને નજીક લાવવામાં મદદ કરે છે. જો કે, જો સમસ્યા નિષ્ણાતો સાથે ચર્ચા કરવામાં આવે છે, તો ઘણી વિગતો પોતાને સમજી શકાય તે રીતે અવગણવામાં આવે છે, તેથી તે ક્ષેત્રમાં બિન-નિષ્ણાતને સમસ્યા રજૂ કરવી ઉપયોગી છે, જે તેને સરળ બનાવવા માટે દબાણ કરે છે. સમસ્યાનું એક સરળ નિવેદન લેખક માટે સમસ્યાને સ્પષ્ટ કરે છે અને તેના દ્વારા ઉકેલની નજીક લાવે છે, જે શરૂઆતમાં તકનીકી વિગતો દ્વારા અસ્પષ્ટ છે.

હુમલાની પ્રક્રિયા અનપેક્ષિત સંગઠનોના નિર્માણને પ્રોત્સાહિત કરે છે. આ કરવા માટે, તેઓ સૂચન કરે છે કે તમારી યાદશક્તિને તાણ કરો અને આ કાર્યની વિગતો અને સમાન યોજનાના અન્ય કાર્યો વચ્ચે સંભવિત જોડાણોની કલ્પના કરો, પછી આરામ કરો અને સમસ્યાનું નિરાકરણ જે પ્રથમ મનમાં આવે તેની સાથે લિંક કરો. કેટલીકવાર એવું લાગે છે કે જે વિચાર ઉદ્ભવ્યો છે તેને આપેલ સમસ્યાને હલ કરવા સાથે કોઈ લેવાદેવા નથી, અને પછીથી જ તે સ્પષ્ટ થાય છે કે તે ચોક્કસપણે આ વિચાર છે જેમાં ઇચ્છિત જવાબ છે.

સમસ્યાનું નિરાકરણ લાવવાની શરતો આવશ્યકપણે વિશિષ્ટ પરિભાષામાંથી મુક્ત હોવી જોઈએ અને શક્ય તેટલા સામાન્ય સ્વરૂપમાં રજૂ કરવી જોઈએ, કારણ કે શરતો ઑબ્જેક્ટ વિશે જૂના અને અપરિવર્તિત વિચારો લાદે છે (અમે પહેલાથી જ વિભાગમાં સમસ્યાને સુધારવાના ફાયદા દર્શાવ્યા છે. વિચાર પર). જો સમસ્યાની પરિસ્થિતિઓમાં આપણે વાત કરી રહ્યા છીએ, ઉદાહરણ તરીકે, આઇસબ્રેકરની ગતિ વધારવા વિશે, તો પછી "આઇસબ્રેકર" શબ્દ તરત જ વિચારણા હેઠળના વિચારોની શ્રેણીને મર્યાદિત કરે છે: બરફને કાપી નાખવો, તોડવો, નાશ કરવો જરૂરી છે. સરળ વિચાર કે બિંદુ બરફનો નાશ કરવા વિશે બિલકુલ નથી અને મુખ્ય વસ્તુ એ છે કે બરફમાંથી આગળ વધવું અને તેને તોડવું નહીં, આ કિસ્સામાં મનોવૈજ્ઞાનિક અવરોધની બહાર નીકળે છે.

પાઠ દરમિયાન, નેતા સમસ્યા રજૂ કરે છે અને જૂથના દરેક સભ્યને સૌથી અવિશ્વસનીય ધારણાઓ આગળ મૂકીને શરમ અનુભવ્યા વિના, તેને કેવી રીતે હલ કરવી તે અંગેના તેમના વિચારો વ્યક્ત કરવા કહે છે. જ્યાં સુધી નવા વિચારોનો પ્રવાહ અટકે નહીં ત્યાં સુધી નેતા વ્યક્ત કરેલા વિચારોની યોગ્યતા અને ખામીઓની ચર્ચા કરવા દેતા નથી. જૂથને વિશ્વાસ છે કે વ્યક્ત કરાયેલ કોઈપણ વિચાર, ભલે તે ઉકેલથી કેટલો દૂર અને મૂર્ખ હોય, સમસ્યાને સ્પષ્ટ કરવામાં ચોક્કસ યોગદાન આપી શકે છે, જે બદલામાં, સમસ્યાના ઉકેલને નજીક લાવશે. વિચારમંથન કરનાર નેતા માટે જૂથને માર્ગદર્શન આપવા માટે થોડા યોગ્ય સંકેતો તૈયાર રાખવા તે ઉપયોગી છે, જેમ કે: “કૃપા કરીને, હવે તમે પ્રયાસ કરો. બીજું કોણ કંઈક ઉમેરવા અને તેને પૂરક બનાવવા, તેને વધુ વ્યાખ્યાયિત કરવા માંગે છે?" તેણે સફળતામાં આત્મવિશ્વાસ દર્શાવવો જોઈએ, સહભાગીઓમાં આશાવાદ કેળવવો જોઈએ અને હળવા વાતાવરણ જાળવી રાખવું જોઈએ. જ્યારે જૂથે તેના વિચારોનો પુરવઠો ખતમ કરી નાખ્યો છે, ત્યારે સૂચિત વિચારણાઓને સુસંગત સમગ્રમાં જોડવા અને વિકસાવવા માટે એક ચર્ચા ખુલે છે - હાથમાં રહેલી સમસ્યાનો વ્યવહારુ ઉકેલ.

મંથનનો ઉપયોગ માત્ર શીખવા માટે જ નહીં, પણ જટિલ અને સર્જનાત્મક સમસ્યાઓને ઉકેલવા માટે એક વ્યવહારુ તકનીક તરીકે પણ થાય છે. આ હેતુ માટે તે ક્યારેક સુધારેલ છે. ફેરફારો પૈકી એક છે શટલ પદ્ધતિ. જેમ તમે જાણો છો, કેટલાક લોકો વિચારો પેદા કરવા માટે વધુ વલણ ધરાવે છે, અન્ય - તેનું વિવેચનાત્મક વિશ્લેષણ કરવા માટે. ઉદાહરણ તરીકે, પ્રખ્યાત ભૌતિકશાસ્ત્રી પી. એહરેનફેસ્ટ સતત એ હકીકતથી પીડાતા હતા કે તેમના નિર્ણાયક ક્ષમતાઓરચનાત્મક કરતા આગળ. આવી વધેલી ટીકાએ તેના પોતાના વિચારોને પણ પરિપક્વ અને મજબૂત થવા દીધા નથી. સમસ્યાઓની સામાન્ય ચર્ચામાં, સર્જકો અને વિવેચકો, જ્યારે તેઓ પોતાને એકસાથે શોધે છે, ત્યારે એકબીજા સાથે દખલ કરે છે. શટલ બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગ સત્રમાં, આ અસંગતતા દરેક વ્યક્તિની ક્ષમતાઓને ધ્યાનમાં લઈને સહભાગીઓના બે જૂથોને પસંદ કરીને દૂર કરવામાં આવે છે - વિચારો પેદા કરવા અને ટીકા કરવા માટે. આ જૂથો વિવિધ રૂમમાં કામ કરે છે. વિચાર જનરેશન જૂથમાં વિચારમંથન સત્ર શરૂ થાય છે, નેતા સમસ્યાની રૂપરેખા આપે છે, દરેકને સૂચનો કરવા કહે છે, પ્રાપ્ત થયેલા તમામ સૂચનો લખે છે, આ જૂથમાં વિરામની જાહેરાત કરે છે અને તેને ટીકા જૂથમાં મોકલે છે. વિવેચકો સૌથી રસપ્રદ અને આશાસ્પદ દરખાસ્તો પસંદ કરે છે અને, તેમના આધારે, કાર્યને વધુ વ્યાખ્યાયિત કરે છે, જે, વિરામ પછી, ફરીથી વિચાર જનરેશન જૂથને પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવે છે. સ્વીકાર્ય પરિણામ પ્રાપ્ત ન થાય ત્યાં સુધી કાર્ય ચક્રીય રીતે પુનરાવર્તિત થાય છે. હુમલા દરમિયાન માત્ર છ લોકોનું જૂથ 30 મિનિટમાં 150 જેટલા વિચારો સાથે આવી શકે છે. પરંપરાગત પદ્ધતિઓ દ્વારા કામ કરતા જૂથને ક્યારેય એવો વિચાર આવ્યો ન હોત કે તે જે સમસ્યા પર વિચાર કરી રહ્યો હતો તેમાં આવા વિવિધ પાસાઓ હતા.

"સિનેક્ટિક્સ" ટેકનિક, વિચાર-મંથનની નજીક, કલ્પનાને ઉત્તેજીત કરવાની એક રીત છે. શાબ્દિક રીતે, સિનેક્ટિક્સ એ ભિન્ન તત્વોનું એકસાથે જોડાવાનું છે. સિનેક્ટિક્સ જૂથમાં સામાન્ય રીતે નિષ્ણાતોનો સમાવેશ થાય છે વિવિધ વિસ્તારો. સૌથી અણધારી મંતવ્યો અને અવિશ્વસનીય સામ્યતાઓની અથડામણ વિચારોના ક્ષેત્રના વિસ્તરણ તરફ દોરી જાય છે, સમસ્યાને હલ કરવા માટે નવા અભિગમોનો જન્મ થાય છે અને વ્યક્તિને જ્ઞાનના અન્ય ક્ષેત્રોમાંથી સાંકડી વ્યાવસાયિક ક્ષમતાઓથી આગળ વધવાની મંજૂરી આપે છે અથવા વિચિત્ર સામ્યતાઓ વધુ છે ઘણીવાર ઉપયોગમાં લેવાય છે, જેમાં પરીકથાની જેમ સમસ્યા માનસિક રીતે હલ થાય છે.

સિનેક્ટિક્સ પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને કામ કરતું જૂથ સ્વયંસ્ફુરિત વિચારસરણીને પ્રોત્સાહન આપવા માટે વિવિધ સામ્યતાઓનો ઉપયોગ કરે છે: પ્રત્યક્ષ, વ્યક્તિલક્ષી, પ્રતીકાત્મક અને વિચિત્ર. પ્રત્યક્ષ સામ્યતા ઘણીવાર જૈવિક પ્રણાલીઓમાં જોવા મળે છે જે સમાન સમસ્યાઓ હલ કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, લાકડામાં ટ્યુબ્યુલર ચેનલ ડ્રિલ કરી રહેલા કાર્પેન્ટર વોર્મનું અવલોકન બ્રુનેલને પાણીની અંદરની રચનાઓ બનાવવાની કેસોન પદ્ધતિ વિશે વિચારવા પ્રેરિત કરે છે.

વ્યક્તિલક્ષી સામ્યતાઓ તમને કલ્પના કરવા દબાણ કરે છે કે તમે ઇચ્છિત પરિણામ પ્રાપ્ત કરવા માટે તમારા શરીરનો ઉપયોગ કેવી રીતે કરી શકો અથવા જો કોઈ વ્યક્તિ આપેલ વિગત તરીકે પોતાની જાતની કલ્પના કરે તો તે શું અનુભવશે. સાંકેતિક સામ્યતાઓ સાથે, એક પદાર્થની લાક્ષણિકતાઓને બીજાની લાક્ષણિકતાઓ સાથે ઓળખવામાં આવે છે, અને અદ્ભુત સામ્યતાઓ માટે આપણને વસ્તુઓની કલ્પના કરવાની જરૂર પડે છે જે રીતે આપણે તેને જોવા માંગીએ છીએ. ભૌતિક નિયમોને અવગણવા માટે તે માન્ય છે, ઉદાહરણ તરીકે એન્ટિ-ગ્રેવિટીનો ઉપયોગ. સિનેક્ટિક્સ ઉત્તેજિત કરે છે અને પ્રક્રિયાને સભાન વિચારના સ્તરથી અર્ધજાગ્રત પ્રવૃત્તિના સ્તર પર સ્થાનાંતરિત કરવાના સાધન તરીકે સમાનતાઓનો ઉપયોગ કરે છે.

યુએસએસઆરમાં મંથન પદ્ધતિનો વ્યાપકપણે ઉપયોગ થાય છે. યુનિવર્સિટીઓ, ઉદ્યોગો અને સંશોધન સંસ્થાઓમાં તેના ઉપયોગમાં નોંધપાત્ર અનુભવ સંચિત કરવામાં આવ્યો છે. બ્રેઈનસ્ટોર્મિંગનો ઉપયોગ સમસ્યાના નિરાકરણની પદ્ધતિ તરીકે અને જ્ઞાનને આત્મસાત કરવાની પદ્ધતિ તરીકે બંને રીતે કરવામાં આવે છે, કારણ કે ચર્ચામાં તમામ સહભાગીઓનું જ્ઞાન અને અનુભવ દરેક માટે સુલભ બને છે અને ચર્ચા દરમિયાન અસરકારક રીતે ગ્રહણ કરી શકાય છે. જેમ જેમ તેઓ સમસ્યાઓની જૂથ ચર્ચામાં અનુભવ મેળવે છે તેમ, સહભાગીઓ તેમની સ્થિતિને સંક્ષિપ્તમાં અને સચોટ રીતે જણાવવાની ક્ષમતા, અન્ય કોઈની યોગ્ય રીતે સમજવાની ક્ષમતા અને ચર્ચાના આપેલા નિયમોનું પાલન કરવાની ક્ષમતા જેવી ઉપયોગી કુશળતા પ્રાપ્ત કરે છે.

પ્રકરણ 6 બ્રેઈન એટેકના મુખ્ય શબ્દો આ પ્રકરણ રીડરને માહિતી પ્રોસેસિંગ સિસ્ટમનો પરિચય કરાવે છે જે તેજસ્વી વિચારસરણીનો આધાર રાખે છે. વ્યવહારુ કસરતો દ્વારા, તમે તમારા મગજમાં રહેલી પ્રચંડ સંભાવનાની સમજ મેળવશો