Šią problemą gali išspręsti tai, į ką daugelis vis dar žiūri skeptiškai – elektroninis nuotolinis mokymasis. Tai suteikia nemažai privalumų lyginant su tradiciniu akis į akį, tereikia mokėti juos išgauti. Kaip tai padaryti tiksliai sužinojome iš bendrovės „Severstal“, kuri savo darbuotojams jau sukūrė daugiau nei 200 elektroninių kursų, o neseniai gavo prizą už geriausią sistemos įdiegimą. e-mokymasisįjungta tarptautinė konferencija ElearnExpo.
Kalbėdama apie elektroninio mokymosi privalumus, Olga dažniausiai atkreipia dėmesį į tai, kad tai leidžia sutaupyti. Kokie dar privalumai?
Visų pirma, nuotolinis mokymasis leidžia ne tik trumpi terminai perteikti informaciją daugeliui darbuotojų, bet ir pasitikrinti savo žinias. Mes turime sistemą nuotolinis mokymasis vadovams ir darbuotojams tapo „vienu langeliu“, per kurį jie sužino apie technines naujoves ir įvertina savo žinias. Sistema leidžia rinkti paraiškas mokymams, saugoti istoriją, plėtros planus, duomenis apie mokymo katalogus skirtingi lygiai darbuotojų, organizuoti apklausas, ekspertų bendruomenes. Ypatingas e-mokymosi sistemos efektas pastebimas įmonėse, turinčiose didelį darbuotojų skaičių (daugiau nei 10 000 žmonių), turinčiose atstovybes ir filialus kituose regionuose, valdančiose sudėtingus technologinius procesus.
Susipažinkime. Olga FILATOVA dirbo jaunesniąja mokslo darbuotoja Rusijos mokslų akademijos struktūrose. 2003–2005 m. „Jukos“ treneris-konsultantas, mokymo ir plėtros vadovas. 2005–2009 m. – MARS LLC korporatyvinio universiteto direktorius. Dabartines pareigas eina nuo 2009 m. Jis turi vadybos bakalauro ir strateginių ir magistro laipsnius įmonių valdymas Vidurinė mokykla ekonomika. Stokholmo ekonomikos mokykloje ji baigė vykdomosios magistro laipsnį.
Ar tai tikrai elektroninis mokymo kursas? praktinis darbas, geriau nei mentorius, kuris viską parodys ir paaiškins?
E. mokymosi kursas nepakeičia mentorystės institucijos, tačiau padeda efektyvinti mentoriaus darbą. Tuo pačiu metu jis praleis mažiau laiko mokydamas naujoką. Juk e-mokymosi sistemoje yra daug informacijos apie įmonės procesus ir procedūras, produktus ir technologijas, o mokytojai padeda darbuotojams, kurie gavo el. teorinių žinių, juos konsoliduoti ir pritaikyti praktikoje.
Profesionalūs elektroniniai kursai turi 3D modelius. Jie aiškiai parodo visus procesus, vykstančius vienetų viduje, taip pat suskaido sudėtingus įrenginius į jų komponentus. Mentorius negali to padaryti. O suprasdamas, kaip viskas vyksta, detaliai įsivaizduodamas padalinių struktūrą ir procesų grandinę, darbuotojas sąmoningiau valdo įrangą ir geriau įsisavina patyrusių kolegų patarimus.
Ar galite pateikti profesinio kurso pavyzdį?
Su malonumu. Pavyzdžiui, ne taip seniai sukūrėme naują daugialypės terpės mokymo sistemą Čerepoveco geležies ir plieno gamyklos elektrinių krosnių lydymo cecho darbuotojams. Tai mūsų bendras projektas su kompanija SIKE. Įmonių sistemos“. Kurso metu demonstruojama šachtinės lankinės krosnies struktūra naudojant trimatis modelis ir moko valdyti viryklę. Visas mokymosi procesas yra padalintas į keturis etapus. Pirmasis rodo įrenginio dizainą. Antrasis paaiškina, kaip jį valdyti. Tada parodo, kaip viskas vyksta procesas, – aiškiai pateikti fiziniai ir cheminiai procesai, vykstantys krosnies viduje. Tokiu atveju procesus galima koreguoti nustatant įvairius parametrus. Ketvirtajame etape iliustruojama, kokios avarinės situacijos galimos tiek dėl plieno gamintojo kaltės, tiek dėl objektyvių priežasčių. Be to, simuliatorius apima elektroninį plieno lydymo lankinėse krosnyse teorijos kursą. Tokia universali mokymo sistema gali būti naudojama naujo personalo ir rezervinio personalo rengimui, perkvalifikavimui, stažuotei, profesinių įgūdžių varžyboms.
Sakėte, kad kursas parodo, kokių klaidų galima padaryti darbe. Ar kursas jums pasakys, kaip juos ištaisyti?
Taip. Tai savotiškas elektroninis treniruoklis, kuriame darbuotojas praktikuoja darbo techniką. IN kompiuterinės simuliacijos vartotojui suteikiama galimybė suklysti. Tai padeda jų išvengti vėliau atliekant kasdienę veiklą. Tačiau simuliatorius taip pat moko, kaip juos ištaisyti. Tai ypač svarbu pramonės įmonei, kur gamybos klaida gali kainuoti labai brangiai!
Kokius kitus kursus, be profesinių, siūlote?
Visus kursus, tiek standartinius, perkamus iš kūrėjų, tiek specialiai sukurtus įmonei, galima suskirstyti į keturias grupes. Prisideda pirmosios grupės kursai sėkminga adaptacijaįmonės naujokus, supažindins su „Severstal“ verslo kultūra, misija, vizija ir vertybėmis bei gamybos procesais. Antroji grupė skirta ugdyti įgūdžius dirbant su įranga ir įsisavinant įmonės verslo procesus (technologinius, personalo procesus), imituojant Severstal verslo sistemų projektus. Trečiosios grupės kursai ugdo darbuotojus viduje įmonės modelis kompetencijas, taip pat didina jų asmeninį efektyvumą. Galiausiai, yra kursai, skirti tobulinti darbuotojų IT kompetenciją, įskaitant kursus SAP galutiniams vartotojams. Kaip matote, turime ir grynai profesionalūs kursai, ir asmenines, besivystančias elgesio savybes. Tačiau galiausiai jie visi tarnauja tam pačiam tikslui – kad darbuotojas būtų kuo efektyvesnis ir labiau motyvuotas.
Ar darbuotojai privalo išklausyti tam tikrą kursų sąrašą?
Yra elektroniniai kursai, kuriuos privaloma baigti, įtraukti į individualūs planai tobulėjimas, o yra kursai, kuriuos darbuotojas gali rinktis savo nuožiūra.
Nuotolinio mokymosi sistemoje taip pat yra daugiau nei 170 testų, skirtų žinioms patikrinti įvairiomis kryptimis, informaciniai ištekliai, skirti nuotoliniam profesinių bendruomenių bendravimui (pavyzdžiui, įmonių programos „Siekime daugiau kartu“ dalyvių, vadovų bendruomenės personalui pritraukti ir tobulinti ir kt.), funkcijų veiklos vertinimui internetu atlikti, diagnozuoti komandas, rinkti atsiliepimus.
Ar kažkaip motyvuojate darbuotojus naudoti kursus mokymuisi?
Vienas iš pagrindinių šiuolaikinio motyvatorių gamybos vadovas o profesionalas – tai jo noras tobulėti (profesionaliai, asmeniškai). Šiam norui palaikyti elektroniniai kursai turi būti ne tik patogi sąsaja, bet ir aktualūs turiniu (nuolat atnaujinami), turėti žinių ir įgūdžių, reikalingų sėkmingai atlikti kasdienį darbą.
Sukeliame darbuotojų susidomėjimą kurdami patrauklų vizualinį diapazoną ir užtikrindami, kad pristatymo kalba būtų jiems suprantama ir artima. Didžioji dalis „Severstal“ darbuotojų – ne biuro darbuotojai, ir gamybos darbuotojai (vadybininkai ir ekspertai). Kai kurie knygos žodžiai ir posakiai turi neigiamų asociacijų su šia auditorija ir jų geriausia vengti. Taip pat stengiamės, kad mokymasis būtų interaktyvus. Tegul programose yra gyvo bendravimo elementų, pavyzdžiui, dialogo tarp veikėjų ir klausytojo.
Ar turite tokius kursus?
Žinoma. Pavyzdžiui, naujausia plėtra yra elektroninis kursas „Mūsų vertybės“. Kurso esmė: pagrindinis veikėjas – įmonės darbuotojas – kartu su savo vadovu diskutuoja svarbius klausimus: kokia yra Severstal verslo kultūra, kaip ji buvo sukurta, kokios vertybės formuojasi įmonės kultūraįmonė, kokio elgesio įmonės vadovas tikisi iš savo pavaldinių. Darbuotojo prašoma padėti pagrindiniam veikėjui išspręsti praktines situacijas, su kuriomis jis susiduria savo darbo vietoje. Tai būtina padaryti, remiantis įmonės misija, vizija ir vertybėmis teisingas pasirinkimas ir priimti teisingą sprendimą.
Tokius kursus geriau priima darbuotojai. Svarbu, kad patys veikėjai ir situacijos būtų kuo arčiau tikrovės ir būtų suvokiami pozityviai tikslinę auditoriją. Kitaip tariant, siekiame, kad edukacinė programa e-kursas labiausiai tiko publikai. Geriau rengti mažiau kursų, bet kokybiškesnių ir pritaikytų konkrečios įmonės specifikai.
Bet kaip nustatyti, ar kursas geras, ar ne?
Mes įtraukiame darbuotojus, įskaitant darbuotojus, į tikslines grupes, kurios išbando įsigytus ir parengtus kursus, taip pat į mokymo programų egzaminus / diskusijas ir techninės charakteristikos. Tai didina ne tik pačių kursų kokybę, bet ir darbuotojų lojalumą šiam mokymų formatui.
Tai palengvina ir tai, kad darbuotojas turi pats organizuoti mokymus: nustatyti mokymo tempą, kada įsisavins teoriją ir laikyti testą. Tiesa, tai yra privalumas ir kartu sunkumas mūsų darbuotojams šioje mokymo formoje.
Turėdami patirties rengiant e-mokymosi programas, ką galėtumėte patarti tiems, kurie nori sukurti savo e-mokymosi kursą?
Įmonės procedūrose ir procesuose nuolat vyksta pokyčiai. Todėl svarbu, kad klientų įmonė turėtų galimybę greitai ir savarankiškai (neįtraukiant tiekėjos įmonės) atnaujinti informaciją įmonių kursuose. Taip pat gerai, kad galima sukurti DVD formato versiją, nes ne visuose regionuose, kuriuose veikia mūsų įmonė, ir ne visi darbuotojai turi prieigą prie interneto.
arba intranetu. O jei yra, informacijos perdavimo linija ne visur veikia gerai.
Vartotojų patogumui taip pat svarbu turėti gera sistema ieškoti pagal raktinius žodžius, vardai. Geriau skelbti medžiagą temomis su populiarumo įvertinimu tarp vartotojų ir šaltinio anotacija.
Apie įmonę
Severstal yra viena didžiausių pasaulyje vertikaliai integruotų plieno ir kasybos įmonių. Jos įmonės yra Rusijoje ir kitose NVS šalyse, taip pat JAV, Europoje ir Afrikoje. Bendras kiekis darbuotojų – 84 tūkst. Pagrindinis Rusijos gamybos turtas yra Čerepoveco metalurgijos gamykla. 2010 metais „Severstal“ pagamino 14,7 mln. tonų plieno ir 589 tūkst. uncijų aukso. 2011 m. birželį ElearnExpo konferencijos tarptautinis organizacinis komitetas įteikė Severstal diplomą už antrąją vietą kategorijoje. Geriausias sprendimas e-mokymasis verslo sektoriuje“, taip pat įteikė „Auksinės Trejybės TOP 2011 apdovanojimą“ kategorijoje „Geriausias korporatyvinės e. nuotolinio mokymosi sistemos diegimas kasybos ir metalurgijos įmonėse“.
E-mokymosi sistemos įdiegimo Severstal efektas
Pavyko sumažinti etatinio personalo mokymo išlaidas, atlaisvinti instruktoriams laiko praktikuoti praktinius įgūdžius, sumažinti mokytojų kelionės išlaidas, sumažinti darbuotojų laiką, praleistą ne darbo vietoje, sumažinti spausdintos medžiagos išlaidas.
Nikolajus RUDENKO, BCS Financial Group nuotolinio mokymosi skyriaus vadovas
- Nepaverskite elektroninio kurso žaislu
Kad mokymai būtų įdomesni darbuotojams, naudojame moderniausias kompiuterines vizualizacijos priemones. Tačiau tuo pačiu stengiamės neperžengti ribos ir elektroninį kursą paversti žaislu. Pagrindinis bet kokių mokymų tikslas – ugdyti darbuotojus, kad jie efektyviau atliktų savo pareigas. Tačiau žaidimai darbo vietoje tarnauja kitiems tikslams. Todėl skaidres visada skiedžiame interaktyviais objektais su statine informacija, kuri užima iki 2/3 visos mokymo programa(bet ne daugiau!). Tokiu atveju interaktyvios skaidrės, sukurtos naudojant kontrasto principą, atrodo dar naudingiau.
Svetlana STARIKOVA, Alaus daryklos „Baltika“ korporatyvinio universiteto vadovas
- Tegul e-kurso klausytojus, jei reikia, patars ekspertas
Klausimas „Kaip kompensuoti gyvo bendravimo su mokytoju trūkumą? – viena svarbiausių perkeliant tiesioginio mokymo programas į elektroninę formą. Ši užduotis yra sunki, bet išsprendžiama. Pirma, būtina atidžiai apsvarstyti interaktyvius e. kurso elementus, ypač susijusius su praktinių įgūdžių ugdymu. Antra, klausytojai turėtų turėti galimybę nuotoliniu būdu konsultuotis su ekspertu, kuris gali atsakyti į bet kurį klausimą papildomų klausimų. Trečia, kad klausytojai dalytųsi praktikos pavyzdžiais vieni su kitais, suorganizuokite keitimosi patirtimi platformą, pavyzdžiui, atskiroje įmonių forumo skiltyje.
Esu įsitikinęs, kad IT srityje „talentai“ nėra elitas, 100% darbuotojų gali būti talentai. Įmonės tikslas – kiekvienam darbuotojui suteikti galimybę atrasti, tobulinti ir pritaikyti savo gebėjimus. Norėdami tai padaryti, turite atsižvelgti į skirtingų „auditorijų“ poreikius: kūrėją ir projekto vadovą dažniausiai domina visiškai skirtingi dalykai. edukacines programas, konferencijos – ir toliau sąraše.
Jei įmonė nėra monoprekės įmonė, tai prie kiekvieno projekto dirbančių žmonių kultūra, motyvacija ir poreikiai gali turėti savo ypatybių. Tai daugiausia susiję su produkto, kurį žmogus dirba, kūrimo ciklu.
Apie produkto kūrimo etapus
IT industrijos ypatumas tas, kad labai didelis greitis plėtra: produkto gyvavimo ciklas yra trumpesnis nei kitose srityse. Per dvejus ar trejus metus specialistas, prisijungęs prie produkto pradžioje, su juo gali pereiti visus kūrimo etapus.
Kiekviename etape reikia naujų žinių ir įgūdžių - ir žmogui dažnai sunku prisitaikyti prie to, kad pasikeitė reikalavimai ir sąlygos (ypač jei tai, pavyzdžiui, vakarykštis studentas, neturintis didelės darbo patirties). O jei kalbėtume apie talentų valdymą, mūsų užduotis yra ne tik padėti vadovams ir produktui visuose jo vystymosi etapuose, bet ir padėti žmonėms prisitaikyti.
Pirmas etapas: projekto paleidimas
Pirmuosiuose etapuose darbuotojų motyvavimo klausimas yra mažiau aktualus: jie yra kuo entuziastingi ir įsitraukę, daug išmoksta tiesiogiai darbo procese.
Pagrindinė užduotisšiame etape – susirask žmones kurie turi verslininko savybių ir yra pajėgūs dauguma atlikti darbus patys ir labai greitai.
Antrasis etapas: aktyvaus augimo fazė
Fazėje aktyvus augimas Svarbu, kad būtų sukurtas greito personalo įdarbinimo mechanizmas – ir, žinoma, reikalingas novatorių ir ideologų branduolys.
Trečias etapas: brandos fazė
Projekto brandos etape iškyla specialistų išlaikymo problema: žmonės pradeda jaustis pasiekę „lubas“, atsiranda noras išbandyti save dar kažkuo. Tuomet iškyla papildomi mokymai, konferencijos ir kitos profesinio mokymo galimybės.
Tame pačiame etape specialistams kyla egzistencinių klausimų. Ar aš tobulėju? Ar kam nors reikia to, ką darau? Čia labai svarbu sukonfigūruoti atsiliepimai komandoje, kad darbuotojai reguliariai gautų grįžtamąjį ryšį iš vadovo – o ne formalizuotos anketos iš serijos „Įvertinkite darbuotojo veiklą iki dešimties balų skalė“, bet įprasto žmonių pokalbio forma.
Yra daug intravertų, kurie nesikreipė į vadovą su klausimu: „Ar aš išvis tai darau“, tačiau tai nereiškia, kad jiems nereikia pokalbių.
Daugelį specialistų motyvuoja pasididžiavimas savo prekės ženklu, savo produktu. Todėl, jei didelė kompanijaįgyja naujas projektas, ne visada būtina jį visiškai įsisavinti ir ištirpinti dideliame prekės ženkle. Naudojant net labiausiai efektyvūs procesai, kyla rizika prarasti unikalumą – tada komanda, o kartu ir produktas, tiesiog subyrės.
Apie tai, kaip kūrėjai tampa vadovais
Dar viena IT industrijos specifika – vadovai dažniausiai išauga iš programuotojų. Motyvacija skiriasi: daugiau didelis atlyginimas, daugiau galios, „Galėsiu pradėti savo projektą ir niekas manęs nesustabdys“. Bet kartu su tuo atsiranda ir atsakomybė už kitus žmones - geras vadovas turi mokėti išklausyti, plėtoti kitų idėjas, žodžiu, ne tik valdyti, bet organizuoti, sudaryti sąlygas žmonėms efektyviai dirbti.
Mes išrandame įvairių metodų diagnostika, savidiagnostika, potencialo ugdymas tarp tų darbuotojų, kurie gali tapti vadovais.
Taip pat netolimoje ateityje bus kuriama verslo programa aukšto lygio vadovams. Šiais laikais vieniems lengva pardavimas, kitiems – finansai ir verslo planavimas; mūsų užduotis yra sukurti sąlygas, kad jie galėtų tapti „universaliais kovotojais“.
Apie tai, kodėl įmonės kultūros negalima „įdiegti“ IT įmonėje
Kai kuriose pramonės šakose darbas su personalu priklauso nuo HR vadovaujantis instrukcijomis generalinis direktorius: direktorius sako: „Įmonėje diegiame 360 laipsnių vertinimą“ – HR tiesiog vykdo savo planus. Tokie sprendimai nėra svarstomi.
IT sfera – visiška priešingybė. Ne vienas sveiko proto vadovas čia nepasakys: „Dabar įvesk kompetencijomis pagrįstą vertinimą!
Vargu ar pavyks priversti IT įmonės darbuotojus dalyvauti tame, kas jiems nepatinka – kitose srityse žmonės gali ir tylėti, tačiau čia jums akimirksniu bus suteiktas grįžtamasis ryšys, jei idėja neatrodys labai sėkminga.
Norint įgyvendinti bet kokią iniciatyvą, reikia giliai pasinerti į verslo ir komandų darbą, išstudijuoti specifiką – o tai irgi vienas talentų valdymo aspektų. Todėl personalas tampa tarsi „pardavėju“ savo idėjoms: reikia sugalvoti motyvaciją, įdomų būdą atrasti darbuotojų poreikius – ir tada įrodyti, kad siūlo tai, ko reikia. asmeninis tobulėjimas ir verslo augimo dalykas.
Apie aukštą lojalumą
Apie 15% darbuotojų į Mail.Ru grupę ateina remdamiesi mūsų specialistų rekomendacijomis. Tai gana didelė dalis, o mūsų užduotis – ją padidinti.
Šis įdarbinimo būdas atneša mums darbuotojus, kurie turi už ką laiduoti – „rekomendacijos“ padeda jiems prisitaikyti įmonėje, tam tikra prasme prisiimti atsakomybę už juos ir yra tam tikra garantija, kad naujasis darbuotojas dalijasi mūsų vertybėmis. Ir apskritai tai yra rodiklis, kad įmonė yra mylima, vertinama ir pasiruošusi rekomenduoti draugams.
Vienas iš labiausiai veiksmingi būdai pritraukti ir išlaikyti specialistą – pasirūpinkite, kad jam nebūtų nuobodu darbe.
Todėl stengiamės savo darbą struktūrizuoti taip, kad kiekvienas turėtų galimybę „įsiveržti“ į susijusias sritis, kad užduotys skirtųsi ir nereikėtų kasdien daryti to paties.
Taip pat skatiname komandos siekius: Kai kolegos iškelia kartelę aukštai ir stengiasi sukurti produktą, kuris būtų konkurencingas pasaulinėje rinkoje, tai labai pagyvina.
Radote rašybos klaidą? Pasirinkite tekstą ir paspauskite Ctrl + Enter
Idėja sukurti korporatyvinį universitetą kilo Aleksejui Mordašovui studijuojant MBA Niukaslio universitete, JK. Po devynerių metų Severstal KU perėjo į kitą evoliucinio vystymosi etapą, dar kartą parodydamas rinkai sinchroninio vystymosi pavyzdį. Įmonės mokymo sistemos su verslu pasikeitė verslo strategija ir tikslai, ir KU iš karto sureagavo. Puiki iliustracija, kad KU negali būti idėja dėl idėjos ir nuo verslo atskirtos struktūros.
Olga Filatova, OJSC Severstal Personalo pritraukimo ir plėtros departamento vadovė, pabrėžia, kad įvykę pokyčiai nėra banalus „Severstalio“ panaikinimas. „Struktūrą suderinome su įmonės strategija ir tikslais“, – komentuoja Olga. „Korporatyvinis universitetas savo istorijoje turėjo esminių plėtros etapų, kai pasikeitė tiek struktūriškai, tiek užduočių ir projektų prasme. Dabartinės transformacijos yra kitas universiteto evoliucijos etapas, keičiantis jo vaidmenį.
Korporatyvinio universiteto verslo modelis
Nuo 2002 m. Severstal įmonių universitetas yra atskiras juridinis asmuo, kuri teikė mokymų paslaugas, vykdė vidinių ir išorinių klientų užsakymus konsultacijas ir tyrimus, personalo valdymo konferencijas. Severstal KU misijos pareiškime buvo teigiama, kad tai „...yra paramos priemonė valdymo sprendimai aukščiausioji vadovybė, taip pat „Severstal“ grupės įmonių tyrimų, informacijos, švietimo, metodinis ir konsultacinis centras.
KU „Severstal“ buvo įkurta didžiausio įmonės turto – Čerepoveco metalurgijos gamyklos (Čerepoveco) pagrindu. KU, kaip švietimo ir konsultacinių paslaugų tiekėjos savo įmonei ir užsienio rinkai, verslo modelis yra gana įprastas – pagal jį veikia daugelis žinomų universitetų.
Nauji verslo iššūkiai
Šis universiteto modelis Severstal buvo veiksmingas iki to momento, kai buvo priimta centralizavimo strategija. „Severstal“ integracijos procesu, sujungiant visus padalinius, pardavimų ir paslaugų įmones aplink vieną centrą, siekiama sukurti konkurencinį pranašumą po 2008 m. krizės pasikeitusioje verslo aplinkoje. Korporatyvinio centro vaidmuo vėl tapo kertiniu ir strateginiu, įmonei pereinant nuo decentralizuotos prie centralizuotos.
„Yra strategija, kaip galime užtikrinti įmonės augimą ir konkurencingumą, konkretūs skaičiai, kuriuos turime pasiekti iki tam tikro laikotarpio“, – sako Olga Filatova. Mūsų strategai kartu su gamybos darbuotojais ir funkciniai specialistai skaičiavo, kiek pelningumo augimo įmonė turėtų parodyti dėl vidinių rezervų, t.y., didinant vidinį efektyvumą, o kiek per išorinius įsigijimus. Mes esame didesniu mastu Mes darome įtaką įmonės vidinio efektyvumo didinimui. Yra aibė strateginių projektų, skirtų visiškai modernizuoti gamybines ir funkcines zonas, didinti dėmesį klientams. Pagrindinis pagalbinis projektas, žmonių elgesio transformavimo variklis, žinoma, yra kultūros, būdo, kaip viskas vyksta organizacijoje, ir požiūrio į darbuotojus keitimas.
Buvo sukurti bendrų tikslų ir įmonės vertybes. Aukščiausi vadovai asmeniškai dalyvavo kuriant vertybes ir pirmus šešis mėnesius jas išbandė patys. Tik tada jie pradėjo kartoti vertybes visoje organizacijoje, atsižvelgdami į grįžtamąjį ryšį. 2010 m. buvo skirti įmonės įrankių, kurių pagalba įvedami pokyčiai ir pradėti strateginiai įmonę suvienyti projektai, paruošimui. Todėl idėja apie CG kaip atskirą dukterinę įmonę tapo nereikšminga. Reikėjo sukurti struktūrą, kuri padėtų įmonei diegti naujus elgesio modelius ir įmonės kultūrą, naujus personalo procesus. Kurdami efektyvius personalo įrankius, kurdami talentų valdymo sistemą, mokydami vietos personalo ir vadovus bei padėdami jiems naudotis šiomis priemonėmis, turime padėti jiems būti efektyvesniems ir pasiekti įmonės užsibrėžtus verslo tikslus. valdymas. Olga Filatova: „Darbą organizavome įmonių centro kompetencijų centro formatu. Tai klasikinis modelis efektyviai veikiančią aptarnavimo funkciją“.
2010 metais įmonė susikūrė struktūrinis vienetas— Personalo pritraukimo ir plėtros departamentas
Nauja talentų valdymo struktūra
Personalo pritraukimo ir tobulinimo skyrius apima visus personalo procesus, susijusius su talentų valdymu šiuolaikinis supratimas: pritraukimas, atranka, pritaikymas, veiklos valdymas, mokymas ir tobulinimas, paveldėjimo valdymas. Ryšys tarp valdymo užduočių ir strategijos yra tiesioginis.
Akivaizdu, kad KU dabartiniame nepriklausomo verslo padalinio modelyje negalėjo perimti visų talentų valdymo procesų. „Atskiro juridinio asmens modelyje CU yra priverstas galvoti apie pinigus“, – komentuoja Filatova. „O kai orientuojamasi į pinigų uždirbimą, kyla rizika apmokyti darbuotojus daugiau, nei reikia organizacijai. Be to, nebuvo vieno kliento mokymams ir vidinėms konsultacijoms. Dažnai įmonėse buvo dubliuojamos įmonių valdymo ir žmogiškųjų išteklių funkcijos. Regionai savo nuožiūra pasuko į KU, prasidėjo disbalansas – vieni regionai pradėjo vystytis geriau nei kiti, atsirado net vidinė konkurencija tarp padalinių ir paties universiteto, konkurencija dėl MU išteklių tarp regionų.
Visų talentų valdymo procesų suvienodinimas viename Skyriuje išlygino visus disbalansus ir sukūrė galimybę priimti subalansuotus sprendimus personalo valdymo srityje – nuo pritraukimo ir atrankos (vidinės, išorinės), veiklos vertinimo, rezervo iki tobulinimo ir mokymo (funkcinio). , vadovybė, komanda). Olga Filatova: „Lengviau reguliuoti pusiausvyrą tarp išorinio ir vidinio mokymosi, disbalanso viduje išorinė paieška ir atranka vidinės atžvilgiu, jei, pavyzdžiui, išorės verbuotojų komanda yra stipresnė nei vidines sistemas ieškoti“.
Taip pat nuspręsta perskirstyti vidines konsultacijas. Kadangi šiuo metu įmonėje vykdoma daug strateginių projektų, prie šių projektų pradėjo dirbti korporatyvinio universiteto konsultantai. "Man atrodo, - sako Filatova, - kad tai yra efektyviausias būdas juos naudoti, kai asmuo ilgą laiką yra paslaugų teikimo viduje, jis nustoja būti paklausus. Kai jis tiesiog pereina nuo verslo prie konsultavimo, jis yra ekspertas, jis yra ant bangos keteros. Tačiau laikui bėgant supratimas apie verslą prarandamas. Štai kodėl mes sugrąžinome verslo universiteto ekspertus į verslą.
Viskas, kas geriausia ir naujausia, ką sukūrė Severstal korporacinis universitetas, išlieka ir yra naudojama. Pavyzdžiui, Universiteto žinių valdymo sistema buvo labai stiprus produktas ir suteikė labai geras efektas kaip tik dabartinės įmonės pertvarkos metu.
IN naujas gyvenimas su nauju vardu
Taigi funkcijos, kurias anksčiau vykdė KU „Severstal“, buvo ne panaikintos, o priešingai – išplėstos. Tad kodėl negalėtų likti pavadinimo „įmonės universitetas“ ir būtinai struktūrai suteikti kitokį pavadinimą – „Vadyba“?
Priežastis – atsiliepimai. „2010 m. atlikę diagnostiką pamatėme, kad neigiamų atsiliepimų kiekis viršija teigiamus“, – dalijasi Filatova. „Pagrindinės priežastys – ne prasta korporatyvinio universiteto darbo kokybė, o atskirtis nuo verslo. Struktūra visada yra pritaikyta verslo užduočiai ir turi būti nuolat atnaujinama, kai užduotis keičiasi. Ne kiekviena struktūra yra veiksminga kiekvienai užduočiai. Jei prireiktų optimizuoti kaštus, įsigaliotų decentralizacijos strategija, o įmonės centro vaidmuo susiaurėtų iki finansų kontrolės, esu tikras, kad vėl pritaikysime ir optimizuosime struktūrą bei ieškosime „koregavimų“ prie naujos strategijos. . Korporatyvinis universitetas tiesiog neatitiko naujų realijų.
Kad būtų išvengta konotacijos nauja struktūra buvo nuspręsta pavadinti Personalo pritraukimo ir plėtros skyriumi. Į naują vystymosi etapą - su nauju pavadinimu! ...Ir su nauju pavaldumo principu.
Vieta organizacinėje struktūroje
Dabar valdymas yra ne atskiras padalinys, o vidinis įmonės padalinys. „Net psichologiškai tai suvokiama kitaip“, – sako Filatova. „Dabar vadovybė yra vienas iš įmonės centro padalinių. Aš, kaip Personalo pritraukimo ir plėtros skyriaus vedėjas, pavaldus „Severstal“ generalinio direktoriaus pavaduotojui Andrejui Mityukovui. Mano struktūroje yra padalinių vadovai, kurie turi tiesioginių ar funkcinių pavaldinių komandą. Pavyzdžiui, vadybos mokymų vadovas man atsiskaito tiesiogiai (tiesiškai).
Regionų specialistai jam atsiskaito funkciškai, tai yra pagal tematiką. Mes, kaip kompetencijos centras, esame atsakingi už užduočių nustatymą įmonės temomis, jie pritaiko įmonės įrankius ir procesus (įmonės produktus, mokymus ir kt.) savo padaliniui. Su jais glaudžiai bendradarbiaujame, metų pabaigoje pateikiame atsiliepimus – tai yra funkcinis valdymas“ Tai gana rimtas pokytis įmonių mokymo ir plėtros sistemoje, nes anksčiau padaliniai kėlė uždavinius korporatyviniam universitetui.
Be procesų ir metodų kompetencijos centro, konsultavimo ir vietinės personalo pagalbos, Departamentas įgyvendina programas, skirtas įmonės aukščiausio lygio vadovams. „To taip pat niekada nebuvo, nes KU teikė paslaugas jas užsakiusiems. Be to, nebeturime techninės priežiūros paslaugų, kuriose buvome turėję dideli kiekiai Pasirinkta dukra turi advokatus, apsaugą, buhalteriją. Mes vėl tapome tik ekspertų grupe. Šiuo metu mano padalinyje, kuris yra atsakingas už visos įmonės talentų valdymą, dirba tik 20 žmonių. Mūsų akivaizdžiai mažiau, bet darome daugiau.
Natasha Grishakova, „Amplua“ tyrimų ir analizės centro „Amplua Insights“ vykdomoji direktorė:
„Severstal korporacinio universiteto raida parodo keletą esminių efektyvios įmonių mokymo ir plėtros (CSR) sistemos aspektų. Pirma - glaudus ryšysĮSA modeliai su verslo strategija ir verslo tvarka. Antrasis – nuolatinis vidinių klientų atsiliepimas apie jų pasitenkinimą jos darbu. Trečia, integracija su kitomis įmonės personalo sistemomis, ypač įdarbinimo ir teisių perėmimo valdymu. Net jei ĮSA jūsų įmonėje atstovauja korporatyvinis universitetas, jis turėtų glaudžiai bendradarbiauti su kitomis žmogiškųjų išteklių funkcijomis. Stebėkite savo vidinių klientų pulsą.
Apie projektą
„Sėkmės kūrėjas“
Kaip rasti savo vietą gyvenime, daryti tai, kas lengva ir neša laimę? Norėdami tai padaryti, turite teisingai pritaikyti žinias, kurias jums suteikė universitetas ir pats gyvenimas. Projekte „Sėkmės kūrėjas“ kalbame apie Aukštosios ekonomikos mokyklos absolventus, realizavusius save įdomiame versle ar netikėtoje profesijoje. Herojai dalijasi savo patirtimi – pasakoja, į kokius guzelius atsitrenkė ir kaip išnaudojo jiems suteiktas progas.
Skiltyje „Sėkmės kūrėjas“ HSE absolventė Olga Filatova, „Mail.Ru Group“ viceprezidentė personalo ir personalo klausimais edukaciniai projektai, pasakoja apie nacionalinės specialistų medžioklės ypatumus, darbą JAV ir ar svarbu, ką stojantieji rašo socialiniuose tinkluose.
Kaip gavote darbą – studijuodamas ar po to?
Vadybos fakulteto pradžioje buvo keli kursai, kuriuose mokydavomės vakarais. Todėl turėjau galimybę dirbti dieną – ir dirbau nuo 16 metų. Vakarinėje pamokoje mus mokė geriausi ir patyrę dėstytojai, nes per 20 paskaitų gali pasakoti bet ką ir bet ką, bet pabandyk tai padaryti per 10 vakarinių paskaitų. Mokytojai atsižvelgė į tai, kad dirbame – tarp mūsų susiformavo tarpusavio supratimo, pagarbos, partnerystės kultūra.
Vienas pirmųjų tavo darbų buvo JUKOS. Ar buvo lengva studentui patekti į tokią didelę kompaniją?
Tai istorija, susijusi su HSE. Vieną iš vakarinių užsiėmimų vedė mokslų kandidatė Tatjana Lobanova. Vieną dieną po pamokų ji priėjo prie manęs, pagyrė už diskusiją grupėje ir pasiūlė vykti stažuotis į JUKOS – jie ten tik verbavo jaunus vaikinus, kurie mokytųsi dėl bylų įmonėje. „Aš ten skaitau paskaitas ir tau rekomenduosiu“, – pažadėjo ji. Oho! Taip atsidūriau personalo skyriuje pagal praktikos programą, kur iš mokytojos konsultantės greitai pradėjau augti į projektų vadovą.
Anksčiau darbdavys patalpindavo skelbimą laikraštyje, surasdavo gyvenimo aprašymą ir apklausdavo žmogų. Dabar pirmąjį interviu atlieka botas, kuris jus rado socialiniuose tinkluose
Kaip naujokas jaučiasi didelėje korporacijoje?
Tai priklauso nuo individo. Žinoma, būtų malonu išbandyti viską, kad suprastumėte, kas yra jūsų. Vieni nori pradėti startuolyje, kiti – šeimos įmonėje, bet aš pasirinkau skalę, kad galėčiau iš karto patekti į įmonės kolosą ir iš karto daug išmokti. Manau, kad tai kaip tik karjerą pradedančiam specialistui, tačiau visada turėsite laiko startuoliui ir šeimos įmonei. Nesvarbu, ar esate naujokas, ar patyręs specialistas – jei nesate iš prigimties tinkamas įmonei, darbas joje truks neilgai. Bet kuriuo atveju bus naudingos patirties kad suprastumėte jūsų kryptį. Jaučiausi gerai. Mail.ru grupė man yra mažiausia įmonė, kurioje dirbau. Jukos, Severstal, Marsas ir kt. yra milžinai, turintys 140 tūkstančių „vadų“.
Kokios yra personalo specialisto pareigos ir skyriaus hierarchija?
Žmogiškųjų išteklių srityje yra keli vaidmenys, vienas iš jų – personalo vadovas, padedantis darbuotojams ir padalinių vadovams efektyviai dirbti komandoje, mėgautis darbu ir realizuoti save profesionaliai. Taip pat – personalo įrašų tvarkymas, personalo darbuotojas kaip administratorius, palaikantis procesus įmonėje. Jie atlieka atlygio, atrankos, mokymo, tobulinimo ekspertų centro vaidmenį, kuriame jie stebi vidaus praktika skirtinguose padaliniuose ir rinkos pokyčius bei pristatyti viską, kas geriausia įmonėje.
Ar universitetai atsižvelgia į tokį sudėtingą būsimų personalo specialistų kompetencijų rinkinį?
Pavyzdžiui, jie pateikia visus teorijos ir praktikos pagrindus, po kurių pravartu praktikuotis didelėje įmonėje, norint aprėpti visą HR pareigų spektrą ir išbandyti save įvairiuose vaidmenyse. Arba dar geriau, eikite į įmonę, kurioje HR yra pinigų uždirbimo funkcija. Dėl specifinio Mail.ru grupės verslo pobūdžio mes dažnai samdome vaikinus su techninis išsilavinimas, bet pas mus dirba ir Vadybos fakulteto HSE absolventai. Šiuo metu žmogiškųjų išteklių srityje vyksta aktyvūs technologiniai pokyčiai, kurių edukacinės programos ne visada spėja. Anksčiau darbdavys patalpindavo skelbimą laikraštyje, surasdavo gyvenimo aprašymą ir apklausdavo žmogų. Dabar pirmąjį interviu atlieka botas, kuris jus rado socialiniuose tinkluose. Po to jis išsiunčiamas bandomoji užduotis bylai išspręsti. Ir tik tada kandidatus kalbina gyvas žmogus.
Patarkite, kaip kandidatas gali sudominti personalo specialistą?
Egzistuoja techninė paslaptis: atnaujinkite savo profilį ar gyvenimo aprašymą įvairiose svetainėse ir socialiniuose tinkluose, o kai verbuotojas žiūri į paraiškas pateikusius žmones, sistema jam dažnai parodo tuos, kurių informacija internete reitinguojama kaip šviežia. Svarbu padaryti turima informacija apie jus, skelbkite savo projektus, išsakykite savo nuomonę įvairiais aktualiais klausimais. Mail.ru grupės darbdaviai puikiai išmano IT temas: skaito techninius straipsnius, dalyvauja diskusijose techniniuose forumuose ir pokalbiuose. Todėl būkite aktyvūs, parodykite savo iniciatyvą postuose, parodykite savo profesionalumą. Visa tai turės įtakos jūsų sėkmei.
Kokiose svetainėse ieškote darbuotojų?
Dažnai tai yra Habrahabr ir kitos specializuotos internetinės bendruomenės. Daugeliui yra draudimas skelbti laisvas darbo vietas, todėl tereikia dalyvauti diskusijose, žiūrėti į žmones ir bendrauti asmeniškai. Taip, ir į laisvas darbo vietas aktyviai reaguos tik kandidatai ieškančių darbo, ir dažnai reikia sudominti ne to ieškantį ekspertą, tada skelbimas neveiks, net jei jis bus asmeniškai adresuotas jums naudojant tikslinę reklamą.
Yra daug HR programinės įrangos. Pavyzdžiui, jūs medžiojate šaunus dizaineris sąsajų, tačiau jis šiuo metu neieško darbo, o kai ką nors pakeičia savo viešajame statuse, gaunate pranešimą – galbūt būtent šiuo metu turėtumėte jam paskambinti.
JAV 33 metai yra pradedančiojo specialisto, kuris geriausiu atveju dirbs su nedideliu projektu
Ar įdarbintojai tiria asmeninius kandidatų profilius socialiniuose tinkluose?
Tai šiuo metu karšta tema. Viena vertus, Europoje jie skatina teisės aktus, pagal kuriuos darbdaviai negali peržiūrėti viešos informacijos socialiniuose tinkluose, neinformavę potencialaus kandidato. Be to, jie negali atsisakyti remdamiesi informacija iš socialinių tinklų. Tame etape, kai kandidatas jau yra perėjęs įvairius etapus, įdarbintojas gali žiūrėti atvira informacija apie asmenį, kad pasiruoštų asmeniniam susitikimui. Tačiau tai, ką žmogus skelbia socialiniuose tinkluose, vargu ar gali aiškiai apibūdinti jį kaip darbuotoją. Jis gali komandiruoti kates ir būti techniniu direktoriumi. Tai ką, aš jo neimsiu dėl kačių? Tik jei esame būrys žmonių, kurie nekenčia kačių. O gal jis skelbia juos, nes nekenčia jų. Tačiau bet kokiu atveju įdomūs ir ekspertų įrašai socialiniuose tinkluose šia tema visada yra originalumo ir kūrybiškumo pranašumas.
Ar visada išėjote pokalbį iš pirmo karto ir gavote darbą ten, kur norėjote?
Rusijoje - taip, taip atsitiko, kad aš beveik neieškojau darbo. Viskas įvyko savaime. JUKOS rekomendavo mane, Severstal siūlė, bet pats susiradau Marsą. Kai atsidarė laisva vieta „Severstalio“ Amerikos padalinyje, nuėjau ir nusprendžiau padidinti savo laisvės laipsnį. Valstijose nebuvo lengva, bet buvo puiku, ir kai Aleksejus Mordašovas pardavė visą Amerikos turtą, aš vis tiek nusprendžiau ten likti ir rasti įdomią laisvą vietą. Žinoma, buvau išlepintas: būdamas 33 metų buvau žmogiškųjų išteklių viceprezidentas trijose didžiulėse gamyklose, bendrose įmonėse su profsąjungomis, kurių nariai dažnai vėliau paaukštindavo iki Obamos administracijos. Buvo sugadintas sudėtingos užduotys, dinamiką, sudėtingas derybas ir norėjo panašios pozicijos. O JAV 33 metai – pradedančiojo specialisto, kuris geriausiu atveju dirbs prie nedidelio projekto, amžius. Pokalbių metu jie buvo draugiški, patikau, sakydavo „kietas“, bet netikėjo, kad tokio amžiaus žmogus gali sąžiningai pasiekti tokią sėkmę.
Kuo skiriasi HR praktika JAV ir Rusijoje?
Dirbdamas valstijose susidūriau teismų praktika. Amerikoje paduoti į teismą darbdavį už bet ką yra tokia pat populiari praktika, kaip ryte valytis dantis. Pirmuosius mokymus, kuriuos išklausiau atvykusi į JAV, vedė darbo teisės teisininkė, kuri man per bylas paaiškino, kaip čia viskas rimta. Negali nei paglostyti per petį, nei atidaryti moteriai durų – ir tai ne mitas, arba jei tris kartus pasakai komplimentą, o jie neatsiliepia, reikia skubiai sustoti, kitaip tai prilygsta priekabiavimas. Sunku smegenis atsiversti po Rusijos – čia jei moteris nesulaukia komplimento darbe, laikoma, kad diena buvo veltui.
Ar personalo specialistas gilinasi į sritį, kurioje dirba? Turėjai Severstalą, o paskui staiga IT.
Turėjau gerą tiltą. Tai, kad Mail.ru Group mane laikė kandidate į šias pareigas, lėmė tarptautinės patirties. Grįžęs į Rusiją, pusantrų metų dirbau investicijų direktoriumi personalo ir EDUTech versle, todėl turėjau supratimą apie industriją, darbuotojus, sunkumus ir kt. Labai sunku tiesiog pereiti iš gamybos įmonės į IT – tai iš tikrųjų du skirtingi kosmosai.
Asmuo gali komandiruoti kates ir būti techniniu direktoriumi. Tai ką, aš jo neimsiu dėl kačių?
Kokios yra Mail.ru struktūros ypatybės Ar įmonės darbuotojai skiriasi nuo savo pramonės kolegų?
Mail.ru grupę sudaro 40 skirtingų komandų ir prekių ženklų plejada. Struktūroje labai svarbi sinergija tarp komandų. Turime daug teminių subkultūrų, tai yra „VKontakte“, „Odnoklassniki“, žaidimų studijų, pašto, pristatymo klubo kultūrą, tačiau visus vienija praktiškumas: visi yra protingi, laisvi, greiti, stengiasi, drąsūs.
Mail.ru grupė turi tokį reiškinį: naujoko sindromas, kai jis pasiklysta biure ir nepasiekia savo darbo vietos. Ryte gėriau šviežiai spaustas sultis, tada nusikirpau barzdą, sportavau ir sėdėjau masažo kėdėje, tada dalyvavau užduotyje, nuėjau į kokio nors projekto gimtadienį, žaidžiau konsolę, tada stalo žaidimą, tada miegojau, išgėrė kavos, nuėjo pabendrauti su kolegomis, o jau pietūs iš maisto sunkvežimio, ir ledai desertui. Taip kartais nutinka pradedantiems specialistams, kurie dar nėra išsiugdę saviorganizacijos įgūdžių. Apie tai visus įspėjame orientaciniuose mokymuose, nes kyla didžiulė pagunda pasinaudoti visais liberaliais biuro privalumais ir prarasti dėmesį rezultatams darbe. Ar matėte mūsų biurą?
Visi labai neformalūs, laisvi ir ne todėl, kad jauni, o todėl, kad čia nedraudžiama reikštis. Daugelyje didelių įmonių įprasta dirbti pagal instrukcijas, su aprangos kodu, su būrio skyrių ir vadovų nurodymais ir pritarimu, tačiau pas mus kiekvienas projektų vadovas yra nepriklausomas ir asmeniškai atsakingas.
Per metus surengiame apie 150 renginių, įskaitant profesinių bendruomenių susitikimus, projektų gimtadienius, vasaros įmonių renginius, Naujieji metai, didžiulė suma sporto renginiai, atostogos darbuotojų šeimoms, įmonės gimtadieniai ir daug daugiau (tai be 250 mokymo renginių). Tai taip pat svarbu ir gerina darbuotojų bendravimą.
Kiek praktikantų, kuriuos įdarbinate iš technikos universitetų, lieka čia dirbti?
Specialiai ruošiame daugiau studentų nei mums reikia, tokia yra mūsų misija – plėtoti IT išsilavinimą Rusijoje, perduoti naujoves studentams iš pirmų lūpų. Į komandą priimame apie 100 auklėtinių iš srauto. Edukacinėse programose į geriausių penketuką technikos universitetai Daugiau nei 200 mūsų darbuotojų moko Rusijoje ir dažnai priima geriausius vyrukus į savo skyrių. IT sfera labai mobili, vis atsiranda naujų praktikų, tad pagrindinių žinių iš universiteto neužtenka.
Šiek tiek apie ateitį: kokias kompetencijas studentai turėtų ugdyti dabar, kad ateityje būtų paklausūs kaip specialistai?
Prisimenu tyrimo pavyzdį iš Superjob, kur specialistai iš skirtingų profesijų: "Kada manote, kad jus pakeis robotai?" Apklausos lyderiais tapo kepėjai, siūlę, kad netrukus bandelės bus kepamos 3D spausdintuvu. Ir vairuotojai tikėjo, kad niekas jų nepakeis, nepaisant to, kad buvo pristatyti automobiliai be vairuotojo. Sritys, kuriose daug intelektualinio darbo ir sprendimų priėmimo išliks – keisis tik įrankiai. Kiekviena industrija skaitmenėja, todėl populiariausia profesija bus programuotojas. Na, didelių duomenų specialistas.
Kaip likimas jus atvedė į HSE?
HSE atsirado mano gyvenime, nes mano sesuo ten studijavo ir rekomendavo man čia eiti. Tuo metu ekonomikos niekur nebuvo dėstoma taip giliai, labai vertinu šį požiūrį ir visą universitetą. Tai buvo puikus laikas. Nepaisant to, kad buvau vakaro studentė, neatsilikau nuo studentiškos veiklos: vaidinau teatre, vaidinau festivaliuose, lankiau šokių studiją, tada pradėjau dirbti HSE. Mano diena buvo 24 valandos HSE gyvenime. Dabar ateinu į Žmogiškųjų išteklių valdymo katedrą ir kalbu apie personalo profesiją, tada vežuosi vaikinus iš HSE į ekskursiją į Mail.ru grupę. Taip pat esu HSE Distinguished Alumni Society narys ir patikėtinis, todėl skatinsime gabių HSE studentų mokslinius tyrimus ir stažuotes. HSE gavau daug ir dabar džiaugiuosi galėdamas grąžinti.
05.06.2017
Talentai gali būti 100% personalo
Esu įsitikinęs, kad IT srityje „talentai“ nėra elitas, 100% darbuotojų gali būti talentai. Įmonės tikslas – kiekvienam darbuotojui suteikti galimybę atrasti, tobulinti ir pritaikyti savo gebėjimus. Norėdami tai padaryti, turite atsižvelgti į skirtingų „auditorijų“ poreikius: kūrėją ir projekto vadovą dažniausiai domina visiškai skirtingos edukacinės programos, konferencijos – ir sąrašas tęsiasi.
Jei įmonė nėra monoprekės įmonė, tai prie kiekvieno projekto dirbančių žmonių kultūra, motyvacija ir poreikiai gali turėti savo ypatybių. Tai daugiausia susiję su produkto, kurį žmogus dirba, kūrimo ciklu.
Apie produkto kūrimo etapus
IT pramonės ypatybė yra labai didelis jos vystymosi greitis: produkto gyvavimo ciklas yra trumpesnis nei kitose srityse. Per dvejus ar trejus metus specialistas, prisijungęs prie produkto pradžioje, su juo gali pereiti visus kūrimo etapus.
Kiekviename etape reikia naujų žinių ir įgūdžių - ir žmogui dažnai sunku prisitaikyti prie to, kad pasikeitė reikalavimai ir sąlygos (ypač jei tai, pavyzdžiui, vakarykštis studentas, neturintis didelės darbo patirties). O jei kalbėtume apie talentų valdymą, mūsų užduotis yra ne tik padėti vadovams ir produktui visuose jo vystymosi etapuose, bet ir padėti žmonėms prisitaikyti.
|
Pirmas etapas: projekto paleidimas Pagrindinis uždavinys šiame etape – surasti žmones, turinčius verslininko savybių ir gebančius daugumą darbų atlikti savarankiškai ir labai greitai. Antrasis etapas: aktyvaus augimo fazė Trečias etapas: brandos fazė | 11 |  |
Tame pačiame etape specialistams kyla egzistencinių klausimų. Ar aš tobulėju? Ar kam nors reikia to, ką darau? Čia labai svarbu nustatyti grįžtamąjį ryšį komandoje, kad darbuotojai reguliariai gautų grįžtamąjį ryšį iš vadovo – ir ne formalizuotos anketos forma iš serijos „Įvertink darbuotojo veiklą dešimties balų skalėje“, o kaip įprasto žmonių pokalbio forma.
IT srityje dirba daug intravertų, kurie nesikreipė į vadovą su klausimu: „Ar aš išvis tai darau“, tačiau tai nereiškia, kad jiems nereikia pokalbių.
Daugelį specialistų motyvuoja pasididžiavimas savo prekės ženklu, savo produktu. Todėl, jei didelė įmonė įsigyja naują projektą, ne visada būtina jį visiškai įsisavinti ir ištirpdyti didelio prekės ženklo viduje. Naudojant net pačius efektyviausius procesus, kyla rizika prarasti unikalumą – tada komanda, o kartu ir produktas, tiesiog subyrės.
Apie tai, kaip kūrėjai tampa vadovais
Dar viena IT industrijos specifika – vadovai dažniausiai išauga iš programuotojų. Motyvacija skiriasi: didesnis atlyginimas, daugiau galių, „Galiu pradėti savo projektą ir niekas manęs nesustabdys“. Tačiau kartu su tuo atsiranda ir atsakomybė už kitus žmones – geras vadovas turi mokėti išklausyti, plėtoti kitų idėjas, žodžiu, ne tik valdyti, bet ir organizuoti, sudaryti sąlygas žmonėms efektyviai dirbti.
Mes sugalvojame įvairius diagnostikos, savidiagnostikos ir tų darbuotojų, kurie gali tapti vadovais, potencialo ugdymo metodus.
Taip pat netolimoje ateityje bus kuriama verslo programa aukšto lygio vadovams. Šiais laikais vieniems lengva rinkodara ir pardavimas, kitiems – finansai ir verslo planavimas; mūsų užduotis yra sukurti sąlygas, kad jie galėtų tapti „universaliais kovotojais“.
Apie tai, kodėl įmonės kultūros negalima „įdiegti“ IT įmonėje
Kai kuriose pramonės šakose darbas su personalu priklauso nuo to, kad HR vykdo generalinio direktoriaus nurodymus: direktorius sako: „Įmonėje diegiame 360 laipsnių vertinimą“ – o HR tiesiog vykdo savo planus. Tokie sprendimai nėra svarstomi.
Norint įgyvendinti bet kokią iniciatyvą, reikia giliai pasinerti į verslo ir komandų darbą, išstudijuoti specifiką – o tai irgi vienas talentų valdymo aspektų. Todėl HR tampa tarsi „pardavėju“ savo idėjoms: reikia sugalvoti motyvaciją, įdomų būdą atrasti darbuotojų poreikius – ir tada įrodyti, kad siūlote kažką būtino asmeniniam tobulėjimui ir verslo augimui.
Apie aukštą lojalumą
Apie 15% darbuotojų į Mail.Ru grupę ateina remdamiesi mūsų specialistų rekomendacijomis. Tai gana didelė dalis, o mūsų užduotis – ją padidinti.
Šis įdarbinimo būdas atneša mums darbuotojus, kurie turi už ką laiduoti – „rekomendacijos“ padeda jiems prisitaikyti įmonėje, tam tikra prasme prisiimti atsakomybę už juos ir yra tam tikra garantija, kad naujasis darbuotojas dalijasi mūsų vertybėmis. Ir apskritai tai yra rodiklis, kad įmonė yra mylima, vertinama ir pasiruošusi rekomenduoti draugams.
Vienas iš efektyviausių būdų pritraukti ir išlaikyti specialistą – užtikrinti, kad jam darbo vietoje nebūtų nuobodu.
Todėl stengiamės savo darbą struktūrizuoti taip, kad kiekvienas turėtų galimybę „įsiveržti“ į susijusias sritis, kad užduotys skirtųsi ir nereikėtų kasdien daryti to paties.
Taip pat skatiname komandą būti ambicingomis: kai kolegos aukštai iškelia kartelę ir siekia sukurti produktą, kuris būtų konkurencingas pasaulinėje rinkoje, tai labai pagyvina.
