Pateikiama organizacijos gyvavimo ciklo samprata didelis dėmesys rinkos tyrimų literatūroje. Gyvavimo ciklas naudojamas paaiškinti, kaip produktas išgyvena gimimo ar formavimosi, augimo, brandos ar nuosmukio etapus. Organizacijos turi keletą išskirtinių savybių, dėl kurių reikia šiek tiek modifikuoti gyvavimo ciklo koncepciją. Vienas iš būdų padalinti įmonės gyvavimo ciklą į tinkamus laikotarpius apima šiuos etapus.
- 1. Verslumo etapas. Organizacija yra formavimosi stadijoje, formuojasi produkto gyvavimo ciklas. Tikslai vis dar neaiškūs kūrybinis procesas teka laisvai, pereiti į kitą etapą reikia stabilaus išteklių tiekimo.
- 2. Kolektyvumo etapas. Plėtojami ankstesnio etapo inovatyvūs procesai, formuojama organizacijos misija. Komunikacija ir struktūra organizacijoje iš esmės išlieka neformali. Organizacijos nariai daug laiko praleidžia kurdami mechaninius kontaktus ir demonstruoja didelį įsipareigojimą.
- 3. Įforminimo ir valdymo etapas. Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Sprendimus priimantys ir sprendimus priimantys organai tampa pagrindiniais organizacijos komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės.
- 4. Struktūros kūrimo etapas. Organizacija didina produktų gamybą ir plečia paslaugų rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnis ir tobulesnis. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.
- 5. Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos ir besitraukiančios rinkos organizacija susiduria su savo produktų ar paslaugų paklausos sumažėjimu. Vadovai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Didėja darbuotojų, ypač vertingiausių specialybių, poreikis. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovybę ateina nauji žmonės, bandydami sustabdyti mažėjimo tendenciją. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.
Yra ir kitas požiūris į įmonės gyvavimo ciklo svarstymą – tai penkių etapų plėtros ciklo identifikavimas. Kiekvienas etapas atitinka tam tikrus organizacijos būklės požymius. Šios savybės taip pat apibūdina organizacijos tipą.
Pirmasis etapas vadinamas eksplerentiniu. Jis apibūdina įmonės atsiradimą rinkos ekonominėje aplinkoje ir jos pradinės struktūros susiformavimą. Tai paslėpto, latentinio ateities vientisumo vystymosi etapas. Įmonė dar nėra visiškai susiformavusi, bet jau tiekia rinkai eksperimentinius pavyzdžius, naujas idėjas ar paslaugas, zonduoja rinkos paklausą. Paprastai tai yra rizikinga veikla.
Todėl čia iškyla krizės pavojus, kuris slypi tame, kad įmonė gali išnykti jau šiame atsiradimo etape. Šios komandos vadovas – gebantis sužavėti idėja, mėgaujantis autoritetu, pasižymintis tvirtu ir valingu charakteriu. Pradėti verslą sunku ir pavojinga.
Tam reikia ryžto ir valios, pasitikėjimo ir pagarbos, aktyvumo ir užsispyrimo. Šis etapas yra panašus į ankstesnės teorijos „įmonės gimimo“ ir „vaikystės“ etapus.
Sėkmingai vystantis, įmonė toliau auga ir plečiasi bei įeina į rinką naujas etapas- patentas. Tai bet kurio rinkos segmento užkariavimo, pozicijų rinkoje stiprinimo, konkurencingos strategijos kūrimo, rinkodaros vaidmens įmonės valdyme didinimo etapas. Dažniausiai šis etapas laikomas kiekybinio augimo etapu ir prilyginamas „paauglystės“ stadijai. Šiame etape taip pat yra krizės pavojus. Bet tai nematoma, nes vidiniam vystymuisi būdingos stabilios tendencijos.
Trečiasis vystymosi etapas vadinamas smurtiniu. Per šį laikotarpį organizacija pasiekia brandžią būseną ir stabilią poziciją rinkoje. Jos konkurencingumas didelis, ji jaučiasi pasitikinti savimi. Šį etapą galima apibūdinti kaip „brandumą“. Tačiau čia yra savas suskirstymas į smurtines firmas - „išdidžiuosius liūtus“, „galingus dramblius“ ir „vangus begemotus“, kuriuos galima palyginti su „gyvenimo pradžios“, „visiškos brandos“ ir „senėjimo“ pradžios etapais. “.
Trumpai apie kiekvieną. Kai kurios smurtaujančios įmonės nepraranda savo galimybių sparčiai augti. Jie yra dinamiški ir yra ryškiausi agresyvios konkurencijos pavyzdžiai viršutiniame ešelone.
Tai „išdidūs liūtai“. Tačiau plėtros procese įmonės dažnai praranda buvusį dinamiškumą, mainais įgydamos stabilų stabilumą („galingi drambliai“), kurį daugiausia užtikrina trys veiksniai: didelis dydis, diversifikacija ir platus tarptautinis filialų tinklas. Dažnai „drambliai“ gana sąmoningai vengia garbės būti pirmaisiais. Juk pionierių rizika visada yra didelė.
Jie naudojasi savo milžiniškomis galimybėmis tik tada, kai sėkmė jau buvo apibūdinta, ir dažnai šio proceso metu atstumia novatorių. Monopolijos nuosmukis siejamas su, vaizdine išraiška, „vangaus begemoto“ būsena. Išlaikydama gigantišką apyvartą, įmonė pamažu praranda galimybę siekti proporcingo pelno, net pradeda daryti nuostolius.
Ketvirtasis etapas vadinamas komutaciniu.
Ji reprezentuoja įmonės būklę nuosmukio, senėjimo laikotarpiu, kai blogėja svarbiausi gyvenimo parametrai, o plėtra, suprantama kaip tolesnis tobulėjimas, praranda prasmę. Šis etapas yra panašus į „senėjimo“ etapą.
Penktoji stadija vadinama mirtina.
Jai būdingas įmonės destruktūrizavimas, jos egzistavimo ankstesnėje formoje nutrūkimas.
3. Ciklinės raidos tendencijų krizių pavojus ir tikimybė
Krizės galimybė ir jos atsiradimo tikimybės padidėjimas atsiranda pereinamaisiais įmonės plėtros laikotarpiais, laikotarpiais tarp plėtros ciklo etapų (žr. A, B, C, D punktus 1 pav.).
Panagrinėkime krizių pavojų ir tikimybę pasitelkdami firmų – eksportuotojų, pacientų, smurtautojų ir komutatorių – pavyzdžius. Žinoma, tai galioja ir etapams, pagrįstiems biologiniais modeliais: gimimui, vaikystėje ir kt.
Pirmasis eksportuojančios įmonės pereinamasis laikotarpis – plėtros potencialo atsiradimas. Atsiradus plėtros potencialui, kyla krizės pavojus. Krizė apibūdina pagrindinį vystymosi prieštaravimą. Tačiau tai ne visada yra destruktyvios krizės pavojus. Tai gali būti atsinaujinimo krizė, pagreičio krizė, paieškų krizė. Krizės, kai atsiranda eksportuotojų, paprastai turi mažai įtakos bendrai rinkos situacijai konkrečioje šalyje ar regione. Bet jei krizinėje situacijoje atsidūrusių tyrinėtojų skaičius pradeda viršyti krizės masę, gali atsirasti neigiamų, vadinamųjų sisteminių (išsireiškiančių ir sinergetinių) efektų, kurie jau turi didelę įtaką konkretaus regiono gyvenimui ir socialinei įtampai. joje.
Antrasis pereinamasis laikotarpis – formavimasis. Probleminiams pacientams krizės galimybė kardinaliai pasikeičia. Pradeda ryškėti ir progresuoti organizacinės ir žmogiškųjų gebėjimų problemos. Pacientų vystymosi ypatumas yra tas, kad jie yra itin agresyvūs savo veiksmuose ir nekreipia dėmesio į išorinę aplinką. Taip yra dėl to, kad pacientams reikia „užgauti“ tam tikrą rinkos nišą ir įrodyti savo vertę. Krizių prevencijos klausimų sprendimo požiūriu šios įmonės yra sunkiausiai valdomos.
Trečiasis pereinamasis laikotarpis vadinamas patvirtinimu. Smurtas yra didžiausias, turintis didelę įtaką situacijai rinkoje. Ir jiems gresia krizė. Tai yra didelė konkurencija, didelėms įmonėms būdingas organizacinis sudėtingumas, socialiniai-psichologiniai aspektai ir novatoriškas vadovų pasitenkinimas. Smurtinė krizė, tai yra, bankrotas ar žlugimas, gali sukelti rimtų. ir ne tik ekonomines, pasekmes tiek regione, kuriame yra įmonė, tiek pasaulinių ekonominių santykių mastu. Todėl šių firmų plėtrą būtina reguliuoti tiek regioniniu, tiek valstybiniu lygiu. Jiems ypač reikalingas antikrizinis valdymas, kuris turėtų atsižvelgti tiek į nacionalinius interesus, tiek į pasaulines ekonomikos vystymosi tendencijas.
Ketvirtasis pereinamasis laikotarpis vadinamas nuosmukio laikotarpiu. Jai būdingas svarbiausių įmonės gyvybinės veiklos rodiklių mažėjimas. Apskritai pagrindinių rodiklių kritimas yra jau ne pavojus, o krizės požymiai, tačiau mažėjimo tempas gali parodyti, ar tai vertintina kaip negrįžtamos krizės pradžia, ar tai yra kitas vystymosi etapas, kitas įmonės gyvenimo ratas.
Penktasis pereinamasis laikotarpis vadinamas išvykimu. Tai galutinio įmonės sunaikinimo, jos vienaip ar kitaip likvidavimo laikotarpis.
Kiekvienas pereinamasis laikotarpis, kaip ir etapai (etapai), turi savo laiko ribas ir kokybiškos savybės. Pirmuosius lemia valdymo efektyvumas, tiksliau – antikrizinė valdymo sistema, antruosius – natūrali naujų savybių atsiradimo seka įmonės plėtroje. Pereinamasis laikotarpis atspindi nuoseklius pokyčius tam tikra kryptimi iš etapo į etapą. Tačiau ne visi pokyčiai atspindi pereinamąjį laikotarpį. Pasitaiko pokyčių, apibūdinančių paprastą nestabilumą, rodiklių svyravimus dėl gamtinių ar socialinių sąlygų, konkurencijos, rinkos sąlygų ir kt.
Todėl krizių valdymo praktikoje labai svarbu mokėti atpažinti kontroliuojamų ir nekontroliuojamų procesų pokyčių pobūdį, atskirti pokyčius pereinamasis laikotarpis nuo normalios įmonės veiklos pokyčių.
Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Nedaug iš jų egzistuoja neribotą laiką; Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu metu šimtai organizacijų kasdien likviduojama visam laikui. Tie, kurie prisitaiko, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau nei kitos ir atlieka savo darbą geriau nei kitos. Vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą.
Štai kodėl plačiai paplitusi samprata apie organizacijų gyvavimo ciklą kaip jų numatomus pokyčius su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Taikant gyvavimo ciklo sampratą, matome, kad organizacijos išgyvena skirtingus etapus, o perėjimai iš vieno etapo į kitą yra nuspėjami, o ne atsitiktiniai.
Rinkos tyrimų literatūroje gyvavimo ciklo koncepcija sulaukė daug dėmesio. Gyvavimo ciklas naudojamas paaiškinti, kaip produktas pereina gimimo ar formavimosi, augimo, brandos ir nuosmukio etapus. Organizacijos turi keletą išskirtinių savybių, dėl kurių reikia šiek tiek modifikuoti gyvavimo ciklo koncepciją.
Vienas iš variantų, kaip padalinti organizacijos gyvavimo ciklą į tinkamus laikotarpius, apima šiuos etapus.
1. Verslumo etapas. Organizacija yra pradiniame etape. Tikslai vis dar neaiškūs, kūrybinis procesas teka laisvai, o pereiti į kitą etapą reikia stabilaus resursų tiekimo.
2. Kolektyvumo etapas. Plėtojami ankstesnio etapo inovatyvūs procesai, formuojama organizacijos misija. Komunikacija ir struktūra organizacijoje iš esmės išlieka neformali.
3. Įforminimo ir valdymo etapas. Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Sprendimus priimantys ir sprendimus priimantys organai tampa pagrindiniais organizacijos komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės.
4. Struktūros kūrimo etapas. Organizacija didina savo gaminių gamybą ir plečia paslaugų teikimo rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnė ir brandesnė. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.
5. Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos ir besitraukiančios rinkos organizacija susiduria su savo produktų ar paslaugų paklausos sumažėjimu. Lyderiai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Darbuotojų poreikis didėja, ypač turinčių vertingiausių įgūdžių. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovus ateina nauji žmonės, kurie bandys sustabdyti nuosmukį. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.
Grafiškai pateikiami pagrindiniai organizacijos gyvavimo ciklo etapai. Paveikslėlyje pavaizduota didėjančia linija organizacijos kūrimasis, augimas ir branda bei jos nuosmukis, pažymėtas mažėjančia kreive.
Remiantis atliekamais tyrimais ir sukauptos patirties apibendrinimu, galima išsamiau pristatyti organizacijos gyvavimo ciklo etapus, kaip tai daroma lentelėje:
– etapų rinkinys, kurį organizacija išgyvena savo funkcionavimo metu: gimimas, vaikystė, paauglystė, ankstyva branda, gyvenimo pradžia, pilna branda, senėjimas, atsinaujinimas.
Gimimas. Organizacijos steigėjai nustato nepatenkintus vartotojų poreikius ar socialinius poreikius. Šiam etapui būdingas ryžtas, rizikavimas ir atsidavimas. direktyva dažnai naudojama orientavimo metodas,
Vaikystė. Tai pavojingas laikotarpis, nes daugiausiai gedimų įvyksta per pirmuosius metus po organizacijos įkūrimo. Iš pasaulio statistikos žinoma didžiulis skaičius Mažos organizacijos žlunga dėl nekompetentingo ir nepatyrusio valdymo. Kas antras mažas verslas žlunga per dvejus metus, keturi iš penkių įmonių žlunga per penkerius metus nuo savo gyvavimo. Šio laikotarpio tikslas – greita sėkmė. Tikslai yra sveikas egzistavimas ir vystymasis, o ne paprastas išgyvenimas. Dažnai visi darbai atliekami iki galimybių ribos, kad neprarastų didėjančios sėkmės pagreitis. Valdymą vykdo aktyvus ir apmokytas vadovas bei jo pradinė komanda.
Paauglystė. Šiuo pereinamuoju laikotarpiu organizacijos augimas, kaip taisyklė, vyksta nesistemingai, spurtais; Organizacija vis stiprėja, tačiau koordinavimas yra žemiau optimalaus lygio. Rizikingą sėkmės aistrą pamažu keičia organizuotesnės procedūros. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas ir prognozės. Plečiasi specialistų samdymas, o tai sukelia trintį su ankstesne sudėtimi. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti tiesioginių vadovų, o ne verslininkų, sistemingą planavimą, koordinavimą, valdymą ir kontrolę, vaidmenį.
Ankstyva branda.Šio laikotarpio bruožai yra plėtra, diferenciacija ir galbūt diversifikacija. Formuojami struktūriniai padaliniai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Naudojama daug visuotinai pripažintų veiklos vertinimo metodų, pareigybių aprašymai, įgaliojimų delegavimas, veiklos standartai, kompetencija, mokymų organizavimas ir tobulinimas. Tačiau pradeda reikštis biurokratizmo tendencijos, kova dėl valdžios, lokalizmas, noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.
Jėgos klestėjimas. Turėdama akcininkus valdyboje, organizacija šiame etape išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turi būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų dalių tobulinimas ir decentralizacija. Koncepcija priimta struktūriniai padaliniai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Turi būti valdomi nauji produktai, pardavimo rinkos ir technologijos, labiau šlifuojama vadovaujančio personalo kvalifikacija. Augimui spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacija dažnai pervertina savo sėkmę ir galimybes.
Pilna branda. Turėdama kompetentingą, bet ne visada atsakingą vadovavimą, organizacija veikia praktiškai savarankiškai. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nors pajamų vaizdas yra geras, augimas lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų dėl išorinio spaudimo. Tuo pačiu metu trūkumai yra pernelyg akivaizdūs. Į šiuos simptomus vadovybė dažnai nepaiso.
Senėjimas. Tokio tipo niekada nebūtų pasitaikę, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų apie būtinybę atsinaujinti. Konkurentai visada kėsinasi į organizacijos rinkos dalį. Biurokratinė našta, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, artumas naujoms idėjoms – visa tai kartu sukuria sąlygas „užkimšti arterijas“. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija palaipsniui pradeda irti. Ji priversta arba susitaikyti su griežta atsinaujinimo sistema, arba žūti kaip savarankiška struktūra, susiliejanti su ją įgyjančia korporacija. Organizacija atsitraukia ir vėl prasideda kova už jos išlikimą.
Atnaujinti. Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota atlikti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.
3 įvadas
1 skyrius. Gyvavimo ciklo sampratos esmė
Organizacija ir pagrindiniai jos etapai 5
2 skyrius: gyvavimo ciklo atvejo tyrimas
UAB „Kogalym pieno kombinatas“ įmonės 13
2.1. OJSC „Kogalym Dairy Plant“ elgesio analizė
brandos stadijoje 16
2.2. UAB „Kogalym pieno kombinatas“ konkurencijos strategija 17
23 išvada
Literatūra 24
Įvadas
Kasdien susidaro daug naujų įmonių. Ne visi jie sugeba sėkmingai tobulėti, pasiekti sėkmės ir siekti užsibrėžtų tikslų. Labai mažai organizacijų gali išgyventi neribotą laiką, ir nė viena neišgyvena be pokyčių. Įmonės, kurios nesugeba prisitaikyti prie nuolat kintančios išorinės aplinkos, žūva. Kartu klesti įmonės, kurių vadovybė yra lanksti ir geba numatyti bei adekvačiai reaguoti į išorinius pokyčius. Tačiau už efektyvus valdymas Organizacijai nepakanka, kad ji sugebėtų numatyti įvykius. Vadovybė turi žinoti, kokiame savo vystymosi etape yra įmonė, kad galėtų sutelkti jėgas į tas užduotis, kurias reikia išspręsti pirmiausia šiame etape.
Vienas iš būdų apibrėžti termino „organizacijos plėtra“ prasmę yra laikyti šią sąvoką „natūraliu organizacijos kokybinių pokyčių procesu, kilusiu iš jos amžiaus arba to, kas literatūroje vadinama „organizacijos gyvavimo ciklu“. Empiriškai buvo nustatyta, kad bet kuri įmonė savo raidoje pereina tam tikrus etapus, kurie yra universalūs visų dydžių ir formų organizacijoms. Be to, perėjimas iš vieno etapo į kitą yra nuspėjamas, o ne atsitiktinis.
Šio darbo tikslas – ištirti „organizacijos gyvavimo ciklo“ sąvoką.
Prekė kursinis darbas– OJSC Kogalym Dairy Plant gyvavimo ciklo etapų analizė.
Šio darbo aktualumą lemia būtinybė skirti deramą dėmesį teoriniams organizacijos funkcionavimo pagrindams. Tai svarbu siekiant užtikrinti, kad vadovų diegiami plėtros metodai atitiktų natūralų organizacijos išsivystymo lygį. Grafinių ir vizualinių modelių panaudojimas nustatant įmonės plėtros tendencijas, paremtas gyvavimo ciklo teorija, leidžia labiau prognozuoti įmonės laukiančius vidinius pokyčius. Be to, vadovui, siekiant tobulinti valdymo procesą, reikia stebėti organizacijos gyvavimo ciklo teorijos aspektus, kurie atsiranda naujų tyrimų metu.
Šio darbo tikslas – išanalizuoti įmones jų gyvavimo ciklo sąlygomis, kadangi yra orientacinės strategijos, kaip elgtis gyvavimo ciklo etapuose.
Atsižvelgiant į tikslą, buvo iškeltos šios užduotys:
studijuoti literatūrą šia tema;
studijuoti organizacijos gyvavimo ciklo sampratą;
apsvarstyti gyvavimo ciklo modelius;
atsekti pagrindinius OJSC Kogalym pieno gamyklos gyvavimo ciklo etapus;
atlikti OJSC „Kogalym Dairy Plant“ veiklos brandos stadijoje analizę.
Tikslas ir uždaviniai nulėmė kursinio darbo struktūrą, kurią sudaro įvadas, du skyriai, išvados ir literatūros sąrašas.
Pirmame skyriuje aprašoma organizacijos gyvavimo ciklo teorija, o antrajame – praktikoje nagrinėjamas konkrečios įmonės gyvavimo ciklas.
1 skyrius. Organizacijos gyvavimo ciklo sampratos esmė ir pagrindiniai jo etapai.
Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Nedaug iš jų egzistuoja neribotą laiką; Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu metu šimtai organizacijų kasdien likviduojama visam laikui. Tie, kurie prisitaiko, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau nei kitos ir atlieka savo darbą geriau nei kitos. Vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą.
Štai kodėl plačiai paplitusi samprata apie organizacijų gyvavimo ciklą kaip jų numatomus pokyčius su tam tikra būsenų seka laikui bėgant.
Gyvenimo ciklas yra etapų, kuriuos organizacija išgyvena savo funkcionavimo metu, visuma. Taikant gyvavimo ciklo sampratą, matome, kad organizacijos išgyvena skirtingus etapus, o perėjimai iš vieno etapo į kitą yra nuspėjami, o ne atsitiktiniai. Šiuo metu šiuolaikinėje literatūroje yra keletas variantų, kaip padalinti organizacijos gyvavimo ciklą į tinkamus laikotarpius. Kiekvienas iš jų siūlo skirtingas įvykusių pokyčių priežastis. Viena iš parinkčių apima šiuos veiksmus:
gimimas – siejamas su poreikiu tenkinti vartotojų interesus, ieškoti ir užimti laisvosios rinkos nišą. Pagrindinis tikslas Organizacija šiame etape yra išlikimas. Būdingas mažas partnerių skaičius, ypatinga prasmė
vaikystė – šiam etapui būdingas didelis rizikos laipsnis; Per šį laikotarpį organizacija auga neproporcingai, palyginti su potencialo augimu. Šiame etape dauguma organizacijų žlunga dėl vadovų nepatyrimo ir nekompetencijos. Pagrindinis organizacijos uždavinys šiame etape – stiprinti savo pozicijas rinkoje, pagrindinis tikslas – trumpalaikė sėkmė ir spartaus augimo užtikrinimas.
Paauglystė – tai pereinamasis laikotarpis nuo valdymo, kurį atlieka nedidelė bendraminčių komanda, prie diferencijuoto valdymo, naudojant paprastos formos finansavimas, planavimas ir prognozavimas. Pagrindinis organizacijos tikslas – užtikrinti paspartintą augimą ir visišką savo rinkos dalies užgrobimą, nebepakanka intuityvaus rizikos vertinimo. Organizacijai reikia labai specializuotų specialistų.
branda – šis etapas siejamas su organizacijos skverbimu į naujas veiklos sritis (diversifikacija).
Šiuo laikotarpiu valdyme aktyviai kyla biurokratija, nes Vadovą dažniausiai tenkina valdymo sistemos nuoseklumas, todėl sumažėja jo susidomėjimas atnaujinimu ir decentralizavimu. Pirmenybė teikiama patyrusiems administratoriams, o gabius specialistus keičia paklusnūs. senėjimas – iš viso pasižymi biurokratija valdymo etapai, naujų idėjų mirtis.
Pagrindinė užduotis
Organizacijos šiame etape kovoja už išlikimą ir stabilumą.
struktūros kūrimo etapas – organizacija didina savo produktų produkciją ir plečia paslaugų teikimo rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnė ir brandesnė. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.
atgimimas – į organizaciją ateina nauja vadovų komanda ir pradeda pertvarkyti valdymo sistemą.
Vadovybėje atsiranda lyderis. Pagrindinis tikslas – atgaivinti organizaciją.
formalizavimas ir valdymas - stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros.
Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Sprendimus priimantys ir sprendimus priimantys organai tampa pagrindiniais organizacijos komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės.
nuosmukis – dėl konkurencijos, besitraukiančios rinkos organizacija susiduria su savo produktų ar paslaugų paklausos sumažėjimu. Lyderiai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Darbuotojų poreikis didėja, ypač turinčių vertingiausių įgūdžių. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovus ateina nauji žmonės, kurie bandys sustabdyti nuosmukį. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.
Grafiškai pagrindiniai organizacijos gyvavimo ciklo etapai pateikti pav. 1.
Ryžiai. 1. Organizacijos gyvavimo ciklas
Rusijos ir pasaulio literatūroje pakankamai išsamiai aprašytas organizacijos gyvavimo ciklas. Organizacijos gyvavimo ciklo ideologija lemia, kad kiekviena savo gyvenimo kelyje turi tam tikrą raidos etapą ir, remiantis etapu, joje kuriama valdymo sistema.
2 pav. Organizacijos gyvavimo ciklas
organizacijos susikūrimas – įmonės veiklos pradžia, organizacijos gimimas. Struktūra yra neformali, jai vadovauja savininkas-vadybininkas. Organizacijos biudžetas mažas ir nėra aiškiai nusistovėjusių verslo procesų. Kai pinigų srautai didėja ir veikla stabilizuojasi, organizacija pereina į kitą plėtros etapą. intensyvus augimas – organizacija patenka į spartaus vystymosi etapą, pradedami formalizuoti verslo procesai, įveikiamas lėšų trūkumas. Įmonei atsiveria didžiulės perspektyvos, ir čia svarbiausia apsispręsti
stabilizavimas – organizacija vis dar auga, bet augimo tempai mažėja.
Formuojasi organizacinė struktūra, auga pardavimai ir pelnas. Organizacija pasiekia piką, po kurio prasideda nuosmukio fazė. krizė - šiam etapui būdingas biurokratizacijos lygio padidėjimas, didelis skaičius
nereikalingi ir pertekliniai procesai, pardavimų kritimas. Organizacija atsidūrė kelio šakutėje: arba kovoja už savo išlikimą ir pereina į aukštesnį išsivystymo lygį, arba žlugs.
Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos auga užtikrintai per visą savo gyvavimo ciklą, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius; pertvarkyti, kai nebeatitinka pasirinktų tikslų; miršta, kai negali atlikti savo užduočių. Kad organizacija dirbtų efektyviai, vadovas kiekviename jos gyvavimo ciklo etape turi skirti ypatingą dėmesį dominuojančioms užduotims:
1. organizacijos kūrimo etapas – vadovas turi atidžiai išstudijuoti vartotojų paklausą tam tikram produktui ar paslaugai konkrečiose rinkose; rinkti ir vertinti informaciją apie konkurentų veiklą ir ketinimus, lyginti ją su įmonės galimybėmis, turimais ištekliais ir strategija; pasverti poreikį ir galimybes didinti įmonės potencialą ir atitinkamai pakoreguoti strategiją; imtis reikiamų priemonių papildomiems resursams pritraukti iš vidaus ir išorės šaltinių; racionaliai organizuoti valdymo procesą, įskaitant personalo įdarbinimą, atsakomybės sistemos, patikimo sprendimų priėmimo mechanizmo, motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimą.
Įvadas
Organizacijos gyvavimo ciklo samprata
Gyvenimo ciklo modeliai
Konkretūs vystymosi etapai
Gyvenimo ciklo kreivė
Gyvenimo ciklo etapo nustatymo kriterijai
Išvada
1. organizacijos kūrimo etapas – vadovas turi atidžiai išstudijuoti vartotojų paklausą tam tikram produktui ar paslaugai konkrečiose rinkose; rinkti ir vertinti informaciją apie konkurentų veiklą ir ketinimus, lyginti ją su įmonės galimybėmis, turimais ištekliais ir strategija; pasverti poreikį ir galimybes didinti įmonės potencialą ir atitinkamai pakoreguoti strategiją; imtis reikiamų priemonių papildomiems resursams pritraukti iš vidaus ir išorės šaltinių; racionaliai organizuoti valdymo procesą, įskaitant personalo įdarbinimą, atsakomybės sistemos, patikimo sprendimų priėmimo mechanizmo, motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimą.
gyvavimo ciklo etapo organizavimas
Temos aktualumą lemia tai, kad vertinant organizaciją kaip ekonominę sistemą iš jos gyvavimo ciklo etapų perspektyvos, galima tiksliai numatyti būsimas organizacijos charakteristikas, siekiant optimizuoti valdymo poveikį. Organizacijos gyvavimo ciklo tyrimas leidžia su tam tikra tikimybe numatyti krizinių situacijų pradžią ir parinkti priemones, kurios efektyviausiai neutralizuos neigiamas jų pasekmes.
Tikslas – apžvelgti gyvavimo ciklo koncepciją.
Tikslai: apsvarstyti organizacijos gyvavimo ciklo sampratą ir etapus; išryškinti pagrindinius organizacijos plėtros modelius.
Tema – organizacijos gyvavimo ciklas.
Šį darbą sudaro įvadas, penki skyriai, išvados ir naudotų šaltinių sąrašas.
Organizacijos gyvavimo ciklo tyrimas yra skirtas didelis skaičius literatūra. Tačiau šis klausimas išsamiai išnagrinėtas vadovėlyje B.Z. Milneris, T. Yu. Bazarova, G.R. Latfullina, A.V. Raičenko.
1. Organizacijos gyvavimo ciklo samprata
Organizacijos gyvavimo ciklas – tai visuma vystymosi etapų, kuriuos įmonė išgyvena per savo egzistavimą.
Ši teorija nagrinėjama vadybos rėmuose ir reiškia, kad organizacija pereina kelis vystymosi etapus (analogiją su gyvomis būtybėmis): formavimąsi, augimą, brandą, mirtį. Bet paskutinis etapas nėra visiškai taikoma organizacijai, nes ne kiekvienas dirbtinis kūrinys turi mirti.
Be to, anot Milnerio, organizacijos gyvavimo ciklas yra nuspėjamų pokyčių visuma su tam tikra būsenų seka laikui bėgant.
Organizacijos gyvavimo ciklas gali būti vadinamas įmonės augimo vystymosi etapais ir krizėmis. Taip pat reikėtų pažymėti, kad pokyčiai organizacijoje nevyksta pagal formalią logiką, jie priklauso nuo įvairių išoriniai veiksniai. Taigi organizaciją galima prilyginti gyvam organizmui. Jos raidos modeliavimas gali būti atliktas naudojant gyvavimo ciklų teoriją.
Svarstant organizacijos gyvenimą, reikėtų pagalvoti apie dėsningumus, kurie galėtų ne tik paaiškinti praeitį, bet ir leisti numatyti organizacijos raidą ateityje. Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu kasdien likviduojama šimtai organizacijų. Tie, kurie gali prisitaikyti, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Vadinasi, vadovas turi žinoti, kokioje raidos stadijoje yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą. Štai kodėl organizacijos gyvavimo ciklo samprata yra plačiai paplitusi.
Gyvenimo ciklas turi tokią formą: atsiradimas ir formavimasis, augimas, kai įmonė aktyviai užpildo pasirinktą rinkos segmentą, branda, kai įmonė stengiasi išlaikyti turimą rinkos dalį savo kontrolėje ir senatvė, kai įmonė greitai praranda savo rinkos dalį ir ją pakeičia konkurentai. Vėliau organizacija arba likviduojama, sujungiama į didesnę, arba išskaidoma į smulkesnes organizacijas, kurios, priklausomai nuo situacijos, gali atsidurti augimo ar brandos stadijoje (rečiau – kituose etapuose).
Norint efektyviai valdyti organizaciją, neužtenka mokėti numatyti įvykius. Vadovybė turi žinoti, kokiame savo vystymosi etape yra įmonė, kad galėtų sutelkti jėgas į tas užduotis, kurias reikia išspręsti pirmiausia šiame etape.
Nepaisant to, kad terminas „organizacijos plėtra“ atsirado praėjusio amžiaus šeštojo dešimtmečio pabaigoje ir šeštojo dešimtmečio pradžioje, per pastarąjį pusšimtį metų šia tema buvo paskelbta daug gerbiamų (ir ne tokios geros reputacijos) publikacijų, o mūsų šalyje yra keli mokymo centrai ir įmonės, rengiančios organizacijos plėtros specialistus, šiuo metu yra ne tik bendras supratimas apie organizacijos vystymo vaidmenį ir vietą šiuolaikinėje įmonėje, bet netgi vienas jo apibrėžimas.
Organizacijos plėtra skirtingose įmonėse reiškia skirtingas veiklos sritis. Organizacinės plėtros veikla gali apsiriboti vieno ar dviejų specialistų darbu, užtikrinančiu pareigybių aprašymų ir skyrių nuostatų parengimą ir priežiūrą, arba susideda iš didžiulių, hipertrofuotų direktoratų ir padalinių, dalyvaujančių formuojant ir įgyvendinant įmonės kultūrą, darbo, vidinė komunikacija, ir įmonių renginių organizavimas (renginių valdymas), veiklos valdymo sistemos (veiklos valdymo sistemos) ar kokybės vadybos sistemos, KVS (kokybės vadybos sistemos) sukūrimas, personalo rezervo formavimas ir plėtra, organizacinis projektavimas, plėtra. programų, skirtų darbuotojams suteikti teises ir pareigas (darbuotojų įgalinimas), verslo procesų optimizavimą ir apskritai viską, kas susiję su pokyčių valdymu.
Organizacijos gyvavimo ciklo samprata
Iki šiol žinoma bent dešimt skirtingu laiku sukurtų organizacijų plėtros modelių. Pastebėtina, kad dauguma modelių pasirodė JAV 1967–1983 m. Kiekvienas iš jų numato skirtingas įvykusių pokyčių priežastis. Trumpai panagrinėkime kai kuriuos modelius jų istorinėje įvykių sekoje.
A. Downesas: „Augimo varikliai“ (1967).
Tai vienas iš labiausiai ankstyvieji modeliai, kuris atsirado iš vyriausybės komitetų pavyzdžio. Downsas pasiūlė tris pagrindinius organizacijų augimo ir plėtros etapus:
pirmoji stadija („kova už autonomiją“) įvyksta prieš formalų gimdymą arba iškart po jo ir jai būdingas noras įgyti teisėtumą ir būtinus išteklius iš aplinkos „išlikimo slenksčiui“ pasiekti;
antrasis etapas („greitas augimas“) apima greita plėtra, kur akcentuojamos naujovės ir kūrybiškumas;
trečiajam etapui („sulėtėjimui“) būdingas taisyklių ir procedūrų išaiškinimas ir įforminimas.
Apskritai šis modelis atspindi vyriausybinių organizacijų vystymąsi nuo jų egzistavimo pagrindo nustatymo iki inovacijų ir plėtros, o vėliau iki formalizavimo ir kontrolės.
G. Lippitt ir W. Schmidt: „Vadybinis dalyvavimas“ (1967).
Šie mokslininkai sukūrė vieną pirmųjų privačiame sektoriuje veikiančių organizacijos gyvavimo ciklų modelių.
Jie pasiūlė tris įmonės plėtros etapus:
gimdymas, kurio metu sukuriamos kontrolės sistemos ir pasiekiamas gyvybingumas;
paauglystė, kuriai būdingas reputacijos vystymasis ir stabilumas;
branda, kurios metu korporacijos veikla siekiama išskirtinumo ir prisitaikymo besikeičiančiose veiklos srityse.
Šis modelis apibūdina šešias pagrindines valdymo užduotis, kurios keičiasi įmonei pereinant iš vieno etapo į kitą.
L. Greineris: „Lyderystės problemos evoliucijos ir revoliucijos stadijose“ (1972).
Kurdamas šį modelį, autorius remiasi Europos psichologų teorija, kad elgesį lemia ankstesni įvykiai, o ne ateitis. Perkeldamas šią analogiją į organizacijos vystymąsi, jis teigia, kad organizacijos ateitį labiau lemia jos organizacijos istorija nei išorinės jėgos. Remdamasis šia teorija, Greineris svarsto keletą etapų, kuriuos turi pereiti augančios įmonės.
Taigi, organizacijos gyvenimas susideda iš įmonės judėjimo etapais, kur kiekvienas evoliucijos laikotarpis sukuria savo revoliuciją. Revoliucija yra neramus laikotarpis organizacijos raidoje, reikalaujantis rimtai peržiūrėti valdymo metodus. Organizacijos kelias iš vieno vystymosi etapo į kitą eina per atitinkamo pereinamojo laikotarpio krizės įveikimą.
W. Torbertas: „Organizacijos narių mentalitetas“ (1974).
Šiame modelyje organizacijos vystymasis yra glaudžiai susijęs su personalo bendruomeniškumo jausmo ugdymu. Organizacijos raida lygiagrečiai vyksta nuo individualumo ir grupių susiskaldymo iki priklausymo kolektyvui jausmo. Plėtros mechanizmai nenurodyti.
F. Lidenas: „ Funkcinės problemos“ (1975).
Įvairiuose savo vystymosi etapuose organizacijos turi problemų, trukdančių normaliai įmonės veiklai: prisitaikymo prie aplinką, tam tikro rinkos segmento užfiksavimas, išteklių įgijimas, tikslų siekimas, elgesio modelių palaikymas.
pirmas dalykas, į kurį naujoji organizacija kreipia dėmesį, pasak Lideno, yra prisitaikymas ir savo nišos užkariavimas besikeičiančioje išorinėje aplinkoje. Tai daugiausia pasiekiama pasitelkiant naujoves.
antrajame etape pagrindiniai uždaviniai – išteklių įsigijimas ir procedūrų darbo metodų kūrimas.
Trečiajam etapui būdingas dėmesys tikslo išsikėlimui ir pelno siekimui.
ketvirtajame etape akcentuojamas elgesio modelių palaikymas ir struktūrų institucionalizavimas.
D. Katzas ir R. Kahnas: „Organizacinė struktūra“ (1978).
Organizacinė struktūra, anot šių tyrinėtojų, yra organizacijoje vykstančių pokyčių, priklausomai nuo jos raidos etapo, atspindys. Remiantis tuo, nagrinėjami trys pagrindiniai organizacijos vystymosi etapai:
paprastų sistemų etapas;
tvarus organizavimo etapas;
konstrukcijų vystymosi stadija.
Atstovavimas visuomeninei organizacijai kaip atvira sistema, aktyviai sąveikaujant su išorine aplinka, autoriams leido daryti prielaidą, kad pagrindinės sėkmingos veiklos prielaidos yra ne organizacijos viduje, o už jos ribų. Šis vaizdas taip pat atlieka funkciją metodinis principas duomenų, gautų kaip konkrečios organizacijos diagnostikos rezultatas, organizavimas ir analizė.
R. Quinn ir K. Cameron: „Integratyvus modelis“ (1983).
1983 m. Quinnas ir Cameronas pasiūlė variantą, apibendrinantį anksčiau sukurtus modelius. Išskirdami keturis vystymosi etapus, pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijos efektyvumui ir jos kriterijų nustatymui įvairiuose etapuose.
I. Adizes: „Organizacijos gyvavimo ciklų teorija“ (1979).
Savo tyrime autorius pateikia organizacijos evoliucijos analogiją su panašiomis biologiniai procesai, vykstantis gyvų organizmų vystymuisi, o tai leidžia apibūdinti šį modelį kaip evoliucinį-teologinį. Organizacijos plėtros procesas pristatomas kaip natūralus, užprogramuotas ir iš anksto numatantis neišvengiamą ir laipsnišką organizacijos eigą plėtojant daugybę privalomų fazių (etapų). Koncepcija nurodo, kad neįmanoma peršokti šių fazių. Tačiau mokslininkas nustatė pagrindinį skirtumą tarp organizacijos plėtros ir biologinio vystymosi: organizacija gali būti klestėjimo būsenoje. ilgą laiką užtikrinant teisingą strateginį ir taktinį valdymą. Be to, organizacija gali atsigauti ir tęsti savo augimą, net ir šiuo metu išgyvenusi recesiją, su sąlyga, kad bus įdiegtas iš esmės naujas vadovavimo stilius, o prireikus – pakeitus gaires, vertybes, nuostatas ir pan.
Apsvarstę įvairių modelių organizacijos gyvavimo ciklas, matome, kad kiekvienas iš jų yra paremtas ypatinga unikalia idėja. Tačiau visi modeliai vienu ar kitu laipsniu atspindi įmonės evoliucijos esmę ir reiškia, kad organizacija pereina kelis vystymosi etapus:
kilmė (susidarymas)
stagnacija (sotumas)
Vėliau organizacija arba likviduojama, sujungiama į didesnę, arba išskaidoma į smulkesnes organizacijas, kurios, priklausomai nuo situacijos, gali atsidurti augimo ar brandos stadijoje (rečiau – kituose etapuose).
Be to, laikas, kurio reikia ciklo etapams užbaigti, įvairiose organizacijose labai skiriasi. Vidutinė organizacijos gyvavimo trukmė priklauso nuo daugelio veiksnių, įskaitant: įmonės dydį, taikymo sritį, produkto tipą, derinimo laipsnį, diversifikaciją, horizontalią ir vertikalią integraciją, techninį lygį, bendra būklė nacionalinės ir pasaulinės rinkos sąlygos, valdymo sėkmė (struktūra, strategija, įvaizdis, įmonės ideologija, įmonės kultūra, išlaidų lygis) ir daugelis kitų.
Gyvenimo ciklo modelis leidžia numatyti pokyčius, kurių tikimasi organizacijoje bet kuriame vystymosi etape. Žinodamas, kuriame etape yra įmonė, vadovas gali tiksliau ir užtikrinčiau įvertinti priimto vadovavimo stiliaus teisingumą. Be to, tai padeda numatyti neigiami reiškiniai, laukiantys įmonės kitame etape ir iš anksto užkirsti kelią jų atsiradimui arba (jei jų atsiradimas neišvengiamas) joms pasiruošti ir užkirsti kelią galimoms pasekmėms.
3. Konkretūs vystymosi etapai
Taigi pirmasis etapas, pavadinkime jį atsiradimu (formavimu), yra labai svarbus, nors gali atrodyti, kad jis nėra griežtai organizacinis, nes kol kas tik kuriamas gyvybingumo potencialas.
Panagrinėkime du variantus. Pirma, dar nėra organizacijos. Buvo tik mintis sukurti naują viešbutį, restoraną ar kelionių agentūrą. Kol kas organizacija egzistuoja tik vaizduotėje, o jos plėtros potencialas priklauso nuo atsidavimo idėjai lygio. Jei jis žemas, tai yra rimta grėsmė organizacijos ar naujovių ateičiai, arba idėja mirs kūdikystėje, arba, dar blogiau, ji vis tiek taps kažkuo tikru, bet vėliau pasirodys neperspektyvi. Antras variantas – organizacija jau yra, ji jau valdoma, tačiau sumanyta radikali, itin rimta pertvarka. Abu šie variantai yra lygiaverčiai siūlomos organizacijos evoliucijos teorijos požiūriu. Svarbu, kad būtų sukurtas reikiamas atsidavimo lygis, o tai visų pirma pasiekiama dėl idėjos patrauklumo asmeniškai kūrėjui. Jis ieško sąjungininkų, pasakoja jiems apie tai, ką yra suplanavęs, išbando su jais idėjos įgyvendinamumą. Jis išlieja visą savo „vidinį karštį“ būsimiems darbuotojams ir dosniai dalija sėkmės, pripažinimo, paaukštinimo pažadus, geresnis gyvenimas ir tt Tai jam brangiai kainuos vėliau (jei pasiseks), bet tai vėliau, bet kol kas rožiniai pažadai taip pat sudaro aukštą jo atsidavimo lygį, nes jis tikrai turi judėti toliau ir dėl to, kad kažkam kažkas buvo pažadėta.
Šiuo metu kūrėją galima visiškai pagrįstai apkaltinti rinkos ir apskritai situacijos neišmanymu. Taigi reikia išsiugdyti fanatišką atsidavimą (didelį entuziazmą) idėjai. Tiesiog reikia nepamiršti: kas yra normalu ir pageidautina vienam etapui, kitam gali būti patologija.
Kas būdinga lyderio elgesiui šiame etape? Aukštas atvirumo lygis, kai dažnai tenka vaidinti net neįprastame ekstraverto vaidmenyje. Abejonės yra normalios ir tinkamos. Priešingai, jų nebuvimas yra kontraindikuotinas. Įprastos abejonės ir klausimai, kuriuos reikia išspręsti, yra šie: ką mes tiksliai darysime? Kada tai turėtų būti padaryta? Kaip tai darome? Kas tai darys ir kodėl? Kam to reikia be mūsų?
Bandymas atsakyti į šiuos klausimus yra jėgų išbandymas, jei to nepadarėte, visas atsidavimas išgaruoja per pirmąjį susitikimą su kliūtimis. Bet kai iniciatorius neužduoda sau jokių praktinių klausimų, gali kilti patologinių problemų. Tiesa, šiuo etapu jie taip neatrodo, nes viskas atrodo rožinė, tačiau būtent todėl jie yra ypač pavojingi. Organizacija gali atsirasti, bet jei idėja lieka fantazijos lygmenyje ir nebuvo išbandyta, tada kitame etape - „tapimas-1“ - organizacija, nepasirengusi susitikti su realybe, gali žlugti. Organizacija negimsta tada, kai ji yra įregistruota, o naujovė pradeda gyvuoti ne tada, kai apie ją paskelbiama, o tada, kai kas nors surizikuoja. Tarkime, aš pasitraukiau senas darbas dėl to, kurį kūrėjas jam pasiūlė nauja organizacija, jei kuriama nauja organizacija arba visų akivaizdoje ėmė veikti, palaikydami suplanuotą naujovę, rizikuodami savo reputacija ar santykiais su kitais darbuotojais. Įkūrimo etape, kai organizacija kuria savo ateities viziją, bendri būsimų verslo dalyvių interesai dar tik išryškėja. Kuriamas pasitikėjimo atmosfera, be jos nieko negalima sukurti. Idėja dar neįgyvendinta ir gyvenimas, viskas remiasi į pasitikėjimą, tikėjimą, kad iniciatorius pasirūpins, kad ateityje organizacija būtų sėkminga ir visi dalyviai bus apdovanoti.
Pasitikėjimą turi „išbandyti“ atsidavimas ir noras rizikuoti. Ištekliai (laikas, intelektas) išmetami bendram reikalui, kurį žmonės skiria dauguma savo gyvenimus darbe ir bemieges naktis galvodami ir ginčydamiesi apie pradėto verslo ateitį.
Kitas etapas yra augimo (kolegialumo) etapas – spartaus organizacijos augimo, savo misijos suvokimo ir plėtros strategijos formavimo (neformali komunikacija ir struktūra, dideli įsipareigojimai) laikotarpis.
Įmonė auga: rinka aktyviai vystoma, ypač intensyvus integracijos augimas.
Organizacijos plėtros sėkmė šiame etape priklauso nuo:
apie tai, kaip visapusiškai organizacijos nariai supranta lyderio idėjas;
apie tai, kiek organizacijos nariai praturtina lyderį idėjomis;
apie organizacijos narių pasirengimą įgyvendinti vadovo sprendimus;
nuo to, kaip efektyviai jis pastatytas komandinis darbas.
Jei atsisakome individualių tiek vadovo, tiek organizacijos narių savybių, tai visus šiuos veiksnius lemia grupės idėjos ir vertybės – tai, kas sudaro organizacijos kultūros pagrindą. Šis etapas sutartinai gali būti vadinamas organizacijos kultūros pagrindų formavimosi laikotarpiu. Joje organizacijos sėkmė ir nesėkmės aktyviai apdorojamos visuose organizacijos lygiuose: individualiame, grupiniame, organizaciniame.
Ją apsunkina tai, kad įmonės steigėjai iš verslininkų turi virsti profesionaliais vadovais. Tai reiškia esminį valdymo stiliaus pokytį, kuriam daugelis verslininkų nėra pasiruošę. Todėl šiame etape neretai kviečiami profesionalūs vadovai iš išorės ir juos perkeliama individualios funkcijos vadovybę, taip pat kreiptis į konsultantus dėl apskaitos ir kontrolės nustatymo. Apskritai augimo stadijai būdinga:
darbuotojų skaičiaus didinimas;
darbo pasidalijimas ir padidėjusi specializacija;
formalesnis ir neasmeninis bendravimas;
skatinimo sistemų diegimas, biudžeto sudarymas ir darbo standartizavimas ir kt.
Pagrindiniai organizacijos tikslai: sudaryti sąlygas ekonomikos augimui ir užtikrinti aukštos kokybės prekes ir paslaugas.
Ankstesniame etape sukaupta patirtis aktyviai apdorojama. Eksternalizacijos procesai (tai reiškia veiksmo perėjimą iš vidinio į išorinį) ir žinių deriniai peržengia individualų ontologinį lygmenį ir pakyla į grupės bei organizacijos lygmenį: atskirų komandos narių vertybės transformuojamos į grupės vertybes, susitariama dėl tikslų. formuojasi organizacijos kaip atskiro subjekto vizija, suvokiamas jos santykis su išorine aplinka, formuojasi abiejų organizacijos narių tarpusavio sambūvio taisyklės ir išorinės aplinkos subjektų atžvilgiu.
Norint, kad organizacija šiame etape būtų kuo universalesnė ir sparčiausia, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas žinių derinimo ir internalizavimo procesams (išorinių struktūrų įsisavinimo procesui, dėl kurio jos tampa vidiniais reguliatoriais) organizacijos lygmeniu. . Taip bus užtikrinta, kad organizacinės kultūros elementai būtų skleidžiami tarp visų organizacijos narių.
Vienas iš įmonės plėtros etapų yra prisotinimo etapas. Po kurio laiko įvyksta laipsniškas, bet akivaizdus ir nenumaldomas augimo tempų mažėjimas. Kaip rodo praktika, tam yra daug priežasčių, tačiau pagrindinės, be abejonės, yra šios: psichologinis pobūdis.
Proveržio orientacija didelis aktyvumas o didelį energijos grąžinimą laikui bėgant pakeičia didėjantis vadovų ir darbuotojų nuovargis. Pirmiesiems taip yra dėl to, kad buvo įgyvendinta išlikimo strategija, pasiektas organizacijos tikslas – sėkmingai veikti rinkoje, o pasitenkinimas darbo rezultatais veda į vidinę ramybę ir atsipalaidavimą. Žinoma, tokiu atveju kyla potraukių didinti ir plėsti verslą, tačiau jie veikiau lieka norų lygyje, netapdami realus veiksmas. Žinoma, pasitaiko ir verslininkų, kurie neleidžia savęs apriboti to, kas pasiekta šiame etape, ir siekia judėti tuo pačiu tempu ir tokiu pat efektyvumu. Tačiau čia, kaip taisyklė, ima spardytis darbuotojų nuovargis, prisimenant praleistas atostogas, paliktas šeimas ir pamirštus asmeninius interesus. Jie tikrai nebenori tiek daug laiko praleisti darbe, įtikinėdami klientus pasirinkti savo įmonę. Taip pat pradeda pavargti nuolat iš skirtingų viršininkų kylančios užduotys.
Organizacijoje prasideda sąstingis, kuris yra grynai psichologinio pobūdžio ir siejamas su žmogiškuoju organizacijos gyvenimo faktoriumi. Tačiau šio etapo trukmė viename etape paprastai nėra labai trumpa. Tai suprantama. Juk verslas, ypač dar nepakankamai subrendęs, negali pakęsti sustojimo, o verslo organizacija dar nesutvirtėjo tiek, kad nebegalėtų priklausyti nuo indėlio konkretūs žmonės. Ilgai išlaikyti pusiausvyros nepavyksta (šis etapas gali trukti nuo šešių mėnesių iki metų), o organizacija pamažu pereina į nuosmukio stadiją.
Jei įmonė nesugebėjo paruošti tramplino naujam pakilimui – naujas produktas nebuvo rastas ir neparengtas paleisti į rinką, senas produktas pagal gyvavimo ciklą ar dėl konkurencijos išnaudojo savo išteklius, organizacija pereina į nuosmukio stadiją. Neįmanoma išlaikyti pasiektų etapų, klientas išeina, įmonė priversta mažinti gamybos apimtis, mažinti personalą, minimalizuoti organizacinę struktūrą, sumažinant išlaidas iki minimumo. Dažnai krizinę situaciją lydi nemokumas, kuris veda į bankrotą.
IN panaši situacijaĮmonės vadovaujantys darbuotojai turi atlikti rimtą analizę ir priimti sprendimą galimi variantai tolesnė plėtra. Yra keletas variantų:
įmonės pardavimas - visiškas likvidavimas, turto pardavimas, personalo atleidimas ir visiškas veiklos nutraukimas;
išorinio valdymo įvedimas - naujo vadovo pakvietimas (jį gali siūlyti kreditoriai, įmonės darbuotojai, arbitražo teismas);
investicijų paieška konkrečiam projektui, lėšų investavimas – gamybos restruktūrizavimas nekeičiant vadovo.
Tiek antruoju, tiek trečiuoju atveju išlieka veiklos normalizavimo užduotis, o tam būtina išanalizuoti finansinę būklę, ieškoti reorganizavimo būdų, parengti antikrizinės rinkodaros, investicijų ir organizacines-gamybos strategijas, ieškoti naujų partnerių ir investuotojams.
Norint įveikti kilusią krizę, ypač svarbus darbas su personalu. Personalo tarnybos veikla šiame etape turėtų apimti įmonės personalo potencialo diagnozavimą, reorganizavimo strategijos ir personalo programų, skirtų reorganizacijai remti, kūrimą, personalo mažinimą, darbo našumo didinimą, konfliktų, ypač šiuo laikotarpiu paaštrėjusių, sprendimą.
Kuriant antikrizinę darbo su organizacijos personalu programą, krizinę situaciją svarbu suvokti kiek plačiau nei tik krizę gamybos sumažėjimo ir kliento praradimo situacijoje.
Kad išgyventų, recesijoje atsidūrusi organizacija reikalauja labai ypatingų specialistų, galinčių derinti kūrėjų, pardavėjų ir technologų įgūdžius. Kalbant apie normų ir taisyklių keitimą, galima daryti prielaidą, kad organizacijos personalui reikės visiškai ypatingo santykių stiliaus – orientuoto į lyderį. Norint įveikti pačią krizę, matyt, ypač svarbu bus tai, kas paprastai vadinama lyderio charizma. Be to, priklausomai nuo organizacijos specifikos, tai gali būti lyderio, super profesionalo ar komunikatoriaus charizma.
Organizacijai pereinant iš vieno vystymosi etapo į kitą, organizacinės problemos kaupiasi. Svarbu suprasti, ar šios problemos kilo dėl neteisingo priėmimo valdymo sprendimai ar šias problemas galima išspręsti nedideliais valdymo sistemos koregavimais, ar tai yra įrodymas, kad įmonė pereina į kitą gyvavimo ciklo etapą. Atitinkamai, teisingas kiekvieno organizacijos gyvavimo ciklo vadovų įvertinimas lemia efektyvią ir tvarią įmonės veiklą.
4. Gyvavimo ciklo kreivė
Specializuotoje literatūroje nemažas dėmesys skiriamas finansiniams ir ekonominiams verslo subjektų valdymo sprendimams, atsižvelgiant į ciklinius makro- ir mikroekonominių sistemų raidos svyravimus. Kuriant organizacijos finansų politiką, kuria siekiama nustatyti finansinių ir ekonominių procesų plėtros tikslus, sąlygas ir galimybes, uždavinius, kriterijus, organizacijos finansų valdymo metodus ir modelius, reikia atsižvelgti į ciklinį veiksnį, finansinių ir ekonominių sprendimų įgyvendinimo įvairiose subjekto veiklos stadijose įrankiai.
Gyvenimo ciklo kreivės (LCC) tyrimas leidžia pažvelgti į organizacijos veiklos analizę ne tik iš jos dabartinė būklė, bet ir praeities, taip pat ateities raida, padeda numatyti galimas krizes. Kartu atkreiptinas dėmesys į kai kurių autorių perspėjimus dėl LCC naudojimo. Ilgametė rinkos santykių patirtis rodo, kad ne visada galima pasikliauti ciklo teorija ir prognozavimo strategiją per glaudžiai susieti su gyvavimo ciklo modeliu. Organizacijos gyvavimo ciklas tiriamas bendrojo ir strateginio valdymo požiūriu ir analizuojamas per finansinio požiūrio prizmę. Produkto gyvavimo ciklo ir verslo tipo samprata yra portfelio strateginės analizės, pagrįstos šachmatų tipo matricų, apimančių Bostono patarėjų grupės (BCG), „General Electric“ (GE) ir „Arthur D“ matricas, sudarymu. Little Advisory Group – ADL), Hofer/Schendel, Thomson-Strickland ir kt. Prancūzų mokslininkų ir praktikų J. Franchon ir I. Romanet sukurtos matricos elementai. laikomos pagal gyvavimo ciklo kreivės organizacijas. Organizacijos finansinę būklę įvardintoje matricoje nurodo sąvokos: „stabili pusiausvyra“, „ nestabili pusiausvyra“, „epizodinis deficitas“, „dilema“, „ataka“ ir kt.
Nesigilindami į specializuotoje literatūroje pateiktą ekonominių sistemų gyvavimo ciklų atmainų, jų konfigūracijų, sudėties ir gyvavimo ciklo segmentų pavadinimų analizę, nagrinėsime sąlygas, būtinas formuoti finansų politiką organizacijos funkcionavimui. įvairūs gyvavimo ciklo etapai, organizacijos pozicijos gyvavimo cikle nustatymo kriterijai, siūlomi valdymo objektų sprendimai, jų įgyvendinimo priemonės. Pagrindiniai gyvenimo ciklo etapai yra: gimimas (vaikystė), greitas augimas (paauglystė), sulėtėjimas (brendimas) ir nuosmukis (senėjimas).
Apibūdinant organizacijos funkcionavimo sąlygas, pažymėtina, kad įkūrimo stadijoje (vaikystėje) vykdomas organizacijos kūrimas, įvedimas į rinką, kurį lydi stiprią įtaką išoriniai veiksniai, didelės investicijos į ilgalaikį turtą, gamybos įsisavinimo sudėtingumas, didelės prekių skatinimo ir reklamos išlaidos. Kadangi žaliavų tiekimo ir pardavimo kanalai gatavų gaminių nėra derinami, kyla gamybos, tiekimo ir pardavimo sunkumų; Tiekėjai, kreditoriai ir vartotojai yra atsargūs dėl naujos organizacijos. Nepaisant pasirinktos verslo srities patrauklumo, pozicijos konkurencijoje ir organizacijos santykinės rinkos dalies yra žemos, galima verslumo idėjos krizė. Šis etapas pasižymi didele finansine rizika dėl nemažos skolintų lėšų dalies, nepakankamo pinigų srauto iš einamosios veiklos verslui palaikyti, vartojimo ir išteklių gavimo laiko desinchronizavimo.
Spartaus augimo (jaunystės) stadijoje gamybos plėtra baigiama ir vyksta jos plėtra. Toliau einant į rinką, dėl ekonominės zonos patrauklumo didėja produkcijos (prekių, darbų, paslaugų) gamybos ir realizavimo apimtys. Viena iš pagrindinių problemų – užtikrinti nuolatinę organizacijos veiklą, jei reikia plėsti rinkos dalį ir gerinti gaminių kokybę. Augimui finansuoti reikia didelių išteklių. Nepaisant to, kad verslo subjektas pasiekia pelningumo ribą, reikalingas skolinimosi didinimas, o tai lemia didelę finansinę riziką.
Augimo lėtėjimo stadijoje pardavimų tempai toliau didėja, organizaciją pripažįsta vartotojai, tiekėjai, kreditoriai; supaprastinta gamyba, mažinamos sąnaudos; sukurti platinimo kanalai ir reklama. Tuo pačiu metu šiek tiek susilpnėja valdymo zonos patrauklumas, nors padėtis konkurencijoje išlieka aukšta. Įmonė mažina skolą ir daugiausia tvarkosi savo lėšomis. Etapas pasižymi finansinės rizikos sumažėjimu, tačiau yra didelė gamybos rizika.
Brandos etapo ypatybė yra plėtojamos veiklos rūšies patrauklumo mažėjimas, tačiau pozicijas konkurencijoje galima išlaikyti išlaikant rinkos augimo tempą ir jos dalį konkurentų atžvilgiu. Vidaus gamybos, finansinės ir ekonominės sąlygos yra stabilios, nors didėja ekstensyvūs valstybės ir išteklių naudojimo veiksniai. Didelė gamybos rizika visų pirma paaiškinama tuo, kad įmonė gali susidurti su strategijos krize arba sumažėti pardavimo pajamos. Periodinių didelių investicijų į apyvartinį kapitalą poreikis lemia galimą neigiamų pinigų srautų atsiradimą iš dažnos rūšys veikla ir padidėjusi finansinė rizika. Bandoma išgryninti darbo produktą, asortimentą ir kainų politika, rizikos diversifikavimas ir konkurencinių pranašumų įgijimas, o tai lemia investavimo riziką.
Recesijos stadijoje organizacijos verslo srities patrauklumas yra silpnas; konkurencinė padėtis ir santykinė rinkos dalis yra mažos. Sumažėja pardavimų apimtis; kainos sumažinimas ir sąnaudų padidėjimas galimi dėl naujų, pažangesnių gaminių atsiradimo rinkoje. Atsiranda konkurentų agresyvumas, prarandamas tiekėjų ir kreditorių pasitikėjimas. Norint sukurti ir pateikti rinkai naują produktą, reikia didelių išlaidų. Organizacija griebiasi investicijų, įvairių rūšių finansinės paramos, skaidymosi į mažas įmones. Kuriant naują rinkodaros politiką, verslo subjektas turi galimybę pereiti į naują gyvavimo ciklo etapą. Etapai būdinga didelė kumuliacinė rizika.
5. Gyvenimo ciklo etapo nustatymo kriterijai
Organizacijos gyvavimo ciklo etapo nustatymo kriterijų pasirinkimo svarba lemia šios srities mokslininkų ir praktikų dėmesį šiai problemai. Atkreipkime dėmesį į tai, kad formuojant finansų politiką aktuali kriterijų parinkimo problema ne tik nustatant organizacijos raidos etapą, bet ir pasirenkant bei vertinant finansinius ir ekonominius sprendimus. Ūkio subjekto veiklos finansinių ir ekonominių aspektų valdymo kriterijai apibendrinami organizacijos finansinės politikos formavimo metodų apžvalgoje. Pasirinkimo ir sprendimų vertinimo rodikliai, autoriaus nuomone, atitinka organizacijos gyvybingumo analizės kriterijus.
Pasak I. V. Ivaškovskajos ir D. O. Yangelio, beveik visais atvejais lieka atviras klausimas, kuris parametras tiksliausiai atspindi konkrečią įmonės būklę: verslo formavimąsi, augimą, stabilumą ar nuosmukį. Būtina apsispręsti dėl kriterijaus, kurio kitimo dinamika leistų teisingiau įvertinti patį įmonės plėtros procesą, pasirinkimą.
Kai kurie autoriai kriterijų sudėtį išskiria pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Taigi, M. V. nuomone. Kuranovo veiklos pradžioje ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas turto struktūros pokyčiams. Augimo etapui labiau būdingi išteklių naudojimo ir investicijų (apyvartos) rodikliai, kurie turi įtakos didžiausią įtaką apie apimčių pokyčius, gamybos ir pardavimų augimo tempus, pelną, pardavimų grąžą, turtą, nuosavą kapitalą ir kt. Nuosmukio stadiją lemia daugybė įmonės finansinę būklę apibūdinančių rodiklių. Kaip pristatė O. N. Likhačiova ir S. A. Ščurovas įmonės „vaikystės“ laikotarpiu didžiausias vaidmuo finansinis stabilumas vaidina svarbų vaidmenį. „Jaunystės“ laikotarpiu tikslai turėtų būti perkeliami iš finansinio stabilumo į ekonomikos augimas. „Senatvės“ laikotarpiu organizacija vėl stengiasi užtikrinti finansinį stabilumą. Atkreipkite dėmesį, kad kriterijų diferencijavimas pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus nėra lydimas atitinkamo pagrindimo.
Specializuotoje literatūroje, norint nustatyti produkto ir organizacijos padėtį gyvavimo ciklo kreivėje, siūloma visuose etapuose naudoti vienodus rodiklių rinkinius. M.V. Kuranovas organizacijos finansinei būklei įvertinti naudoja šiuos kriterijus: pelno iš pardavimų dinamika, nuosavo kapitalo dalis, einamieji likvidumo rodikliai, rezervų aprūpinimas formavimo šaltiniais, savarankiškumas. Darbe V.L. Pozdejevas nustatė veiksnius, kuriais grindžiami pusiausvyros modeliai, kaip ciklą formuojančius veiksnius. Įskaitant - gamybos rodiklius (produkcijos ir kaštų); pasiūla ir paklausa; pinigai ir kreditas (visų mokėjimų suma ir visų prekių kainų suma); investicijos ir santaupos; verslininkų lūkesčius. Remiantis J. Franchon ir I. Romanet matrica, organizacijos padėtis gyvavimo ciklo cikle nustatoma daugiausia remiantis ekonominių (RHD), finansinių (RFD) ir finansinių-ekonominių (RFHD) rezultatų rodikliais. ) veikla. RHD nustatomi sumuojant pelną, nusidėvėjimą, didinant mokėtinas sumas ir iš gautos sumos atimant investicijas, didinant atsargas ir keičiant gautinas sumas. RFD apskaičiuojamas iš skolintų paskolų sumos atimant grąžintas skolintas lėšas ir atlygį savininkams. RFHD nustatomi susumavus ūkinės ir finansinės veiklos rezultatus. Įvardytų organizacijos veiklos rodiklių reikšmių sklaida leidžia nustatyti jos padėtį gyvavimo cikle.
Organizacijos plėtrai įvertinti I. V. Ivaškovskaja ir D. O. Yangel rekomenduoja naudoti šiuos rodiklius, priklausomai nuo verslo specifikos: rinkos dalies didėjimas, įskaitant pagal segmentus; pardavimų augimo tempas; efektyvumo padidėjimas; einamosios verslo vertės, kapitalo struktūros, likvidumo, investavimo rizikos rodikliai. Taip pat autoriai pasiūlė apibendrintą verslo plėtros vertinimo kriterijų, apjungiant pagrindinius veiksnius ir atitinkamus dinamiškai kintančius svorius, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapų. Pagrindiniai veiksniai, visų pirma, yra: rinkos dalis, pardavimų apimtis, laisvi pinigų srautai, veiklos, grynojo ir ekonominio pelno vertės, investicinių investicijų procentai ir dividendų išmokėjimas nuo grynojo pelno sumos (investicijų ir dividendų išmokėjimo koeficientai). . Kiekvieno veiksnio svoris lemia jo reikšmę ir įtakos verslo augimo tempui laipsnį konkretus etapasįmonės gyvavimo ciklas. Konkrečių svorių ir pagrindinių veiksnių faktinių verčių sandaugų suma apibūdina augimo kriterijaus integralią vertę, susijusią su tam tikru laikotarpiu, atitinkančiu gyvavimo ciklo etapą.
Euristinių analizės metodų, įskaitant hierarchinės analizės (HAI) metodą, naudojimas leidžia pagrįsti pagrindinių veiksnių sudėtį formuojant integralinius agregatinius kriterijus, taip pat nustatyti veiksnių svorio reikšmes, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapas. Straipsnyje nagrinėjama galimybė naudoti MAI kuriant daugiafaktorinius organizacijos gyvybingumo vertinimo kriterijus.
IN mokslinis darbas redagavo G.K. Tal charakterizuoja kaštų ir gamybos kaštų formavimosi ypatumus kiekviename gyvavimo ciklo etape. Besiformuojanti stadija pasižymi didelėmis pradinėmis (investicinėmis) sąnaudomis. Augimo stadijoje kaštų struktūrą dažniausiai lemia pastovūs kaštai, galima tikėtis kainų sumažėjimo. Brandos stadijoje išlaidos gali padidėti dėl bandymų įgyti konkurencinį pranašumą ir būtinybės tobulinti produktą. Recesijos stadijai būdingos didėjančios išlaidos. Šiuo metu norint sukurti naują produktą reikia didelių išlaidų. Tuo pačiu metu gamybos ir pardavimo apimtis nagrinėjamame darbe yra naudojama kaip kriterijai gyvavimo ciklo etapų pokyčiams nustatyti.
Pažymėtina, kad specializuotoje literatūroje, kaip dalis verslo subjektų veiklos vertinimo kriterijų, gana retai dėmesys kreipiamas į sąnaudų ir pardavimo pajamų santykį.
Sistemingas pajamų ir kaštų rodiklių stebėjimas leidžia stebėti organizacijos judėjimo gyvavimo ciklo kreive trajektoriją, o tai svarbu imantis ne tik trumpalaikių, bet ir ilgalaikių nemokumo prevencijos priemonių.
Bandymai suvienodinti organizacijos pozicijos gyvavimo ciklo atžvilgiu vertinimo kriterijų sudėtį leido padaryti svarbią, autoriaus nuomone, metodologinę išvadą: cikliniai svyravimai pasižymi ne tiek rodiklių, kiek jų vertybių deriniu. Ši išvada Tai patvirtina matricų pagrindu įgyvendinami metodai, renkantis organizacijos plėtros strategijas tiek produkto, tiek finansų srityse. M. V. Kuranovas pateikė pelno iš pardavimų dinamikos kriterijų reikšmes, esamą likvidumo koeficientą, rezervų aprūpinimą formavimo šaltiniais, autonomijos koeficientą, nuosavų lėšų dalį, kuri, pasak autoriaus, leidžia. , anot autoriaus, atitinkamai nustatyti krizę, nestabili būklė, normalus ir absoliutus stabilumas gimimo, jaunystės, augimo, brandos ir senatvės stadijose. Tačiau reikia toliau tirti gyvavimo ciklo etapų kriterijų kiekybines vertes.
Beveik visi autoriai kaip prioritetinius valdymo objektus, lemiančius finansinius ir ekonominius sprendimus veiklos pradžios stadijoje, įtraukia marketingo tyrimus, investavimo procesus, nulemtus investicijų į ilgalaikį turtą, pinigų srautų formavimą, santykių su tiekėjais ir kreditoriais užmezgimą. Kartu pagrįstai atkreipiamas dėmesys į poreikį suvaldyti gamybos gamybą, valdyti apyvartines lėšas, optimizuoti gamybos sąnaudas, įgyti ir išlaikyti rinkos dalį. Tuo pačiu metu ištekliai turėtų būti nukreipti į patikimus ir perspektyvius produktus (veiklos rūšis).
Spartaus augimo stadijoje būtina gerinti pozicijas, didinti rinkos dalis, pardavimų apimtis, investuoti į verslo plėtrą ir priežiūrą, diversifikuoti produktų portfelį, nukreipti pastangas plėtoti inovacijas. Tai lemia dėmesį logistikos procesų organizavimui, gamybai ir pardavimui, investicinei veiklai, kaštų ir apyvartinių lėšų valdymui, darbo produktų kokybės gerinimui.
Augimo lėtėjimo stadijoje, kaip teigė I.V.Ivaškovskaja ir D.O. Yangel, objektai ir sprendimai diferencijuojami pagal šias sritis: investicijos į apyvartinį kapitalą veiklos mastui plėsti; ilgalaikių kapitalo investicijų didinimas, siekiant paspartinti plėtrą; finansuoti efektyvumo augimą, siekiant išlaikyti konkurencingumą. Kartu būtina tobulinti tiekimo, gamybos, pardavimo procesus, minimalizuoti gamybos kaštus ir gaminių kaštus, plėtoti ryšius su tiekėjais ir klientais. Apyvartinių lėšų, išlaidų ir finansinių rezultatų valdymo politika yra itin svarbi. M.V. Kuranovas atkreipia dėmesį į būtinybę peržiūrėti organizacijos rinkodaros strategiją ir skolinimosi politiką.
O. N. Likhačiovos ir S. A. Ščurovo darbe pabrėžiama, kad brandos stadijoje visi organizacijos veiklos aspektai laikomi valdymo objektais. Įskaitant rinkodaros, tyrimų ir plėtros procesus, skirtus produkto patobulinimui, rinkos dalies ir konkurencinio pranašumo išlaikymui, investicinei veiklai, gamybai ir pardavimui, apyvartinių lėšų valdymui, sąnaudoms, finansiniams rezultatams, įskaitant verslo sąnaudas. Tačiau būtina nustatyti griežtą kapitalo investicijų į išplėtotas veiklos rūšis kontrolę, nes pagrindinis pastarosios plėtros tikslas turėtų būti jų pelningumas, o ne augimas. Atkreipkime dėmesį į teisingą darbo autorių pareiškimą, red. G.K. Tal: jei organizacijos brandos laikotarpiu buvo vykdoma tokia veikla kaip naujos verslo idėjos paieška, naujų konkurencingų produktų kūrimas ir įvedimas į rinką, naujų rinkos segmentų paieška, paklausos kūrimo strategijos keitimas ir pardavimų skatinimas. , tuomet tikrai būtų galima išvengti senatvės ir didelių nuostolių.
Recesijos stadijoje mažo patrauklumo veiklai rekomenduojama taikyti neinvestavimo, mažinimo ar likvidavimo strategijas. Kartu aktualios problemos, panašios į pradinį etapą: investicijų į naujus projektus valdymas; finansavimo šaltinių pritraukimas, gamybos plėtra, rinkodara, logistika; kitų organizacijos veiklos aspektų tobulinimas.
Kalbant apie finansinių ir ekonominių sprendimų įgyvendinimo priemones pagal gyvavimo ciklo etapus, specialioje literatūroje daugiausia dėmesio skiriama ūkio subjekto veiklos finansavimo šaltiniams. Taigi pradiniame etape rekomenduojama lėšas pritraukti per steigėjų įnašus, vertybinių popierių emisiją, ilgalaikes banko paskolas ir paskolas bei investicinio mokesčio kreditą. Spartaus augimo stadijoje finansavimo šaltiniai yra ilgalaikės ir trumpalaikės paskolos bei skolos, taip pat naujų steigėjų lėšos. Lėtėjančio augimo stadijoje sprendžiant masto plėtimosi problemas ir siekiant reikiamo pagreitinimo didinant kredito injekcijas, savininkai dėl padidėjusios rizikos kelia didesnius pelningumo reikalavimus. Išpirkimo stadijoje kartu su trumpalaikiais kreditais ir paskolomis rekomenduojama griebtis tokių finansines priemones, pvz., nuoma, lizingas, konfiskavimas ir kt.
Recesijos stadijoje lėšas patartina pritraukti iš ilgalaikio skolinimo, mokesčių kreditų, skolų restruktūrizavimo, taip pat partnerių lėšų. Įskaitant - pagal sąlygas bendra veikla, faktoringas, įmonės paskola, mokėtinos sumos, vekselis ir kitos priemonės.
Kai kuriuose darbuose nurodomos skolintų lėšų kiekio kitimo tendencijos: didelė dalis – atsiradimo ir spartaus augimo stadijose; dalies sumažėjimas - augimo sulėtėjimo stadijoje; dalies padidėjimas – nuosmukio stadijoje. Atkreipkime dėmesį į tai, kad darbe red. G.K. Tal pažymi kainodarą kaip valdymo įrankį beveik visuose organizacijos gyvenimo etapuose. Besikuriančioje stadijoje įmonė gali bandyti greitai užimti rinkos dalį, taikydama skverbties kainodaros strategiją, tikėdamasi, kad žemos kainos sukurs pardavimų apimtis, kurios greitai susigrąžins dideles pradines išlaidas.
Įmonės finansinės politikos formavimo pagal gyvavimo ciklo etapus metodikos sukūrimas, autoriaus nuomone, suponuoja: terminijos suvienodinimą. Tai sumažins subjektyvumą ir dviprasmiškumą nustatant organizacijos poziciją gyvavimo ciklo kreivėje, suprantant įvairių autorių naudojamas interpretacijas ir siūlomus sprendimus.
Gyvenimo ciklo etapo nustatymo kriterijai
Taigi organizacijos gyvavimo ciklas yra nuspėjamų pokyčių visuma su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Visas organizacijos gyvavimo ciklas būtinai apima tokius etapus kaip organizacijos formavimasis, jos intensyvus augimas arba „atgaminimas“, stabilizavimas ir krizė (recesija). Kalbant apie organizacijos plėtrą, originalius organizacijos gyvavimo ciklo modelius pasiūlė L. Greiner ir I. Adizes. I. Adizes aprašė „normalias“ ir „patologines“ įmonės problemas kiekviename organizacijos vystymosi etape, kurios apskritai sudaro keturis pagrindinius įmonės funkcionavimo etapus: kūrimąsi, augimą, brandą ir nuosmukį, kurių kiekvienas yra susijęs su ypatumai formuojant tikslus ir sąveikos mechanizmus personalo įmonėje. L. Greineris išskiria penkis organizacijos raidos ciklus, kuriuos vieną nuo kito skiria organizacinių krizių momentai. Krizei, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos praradimas rinkoje ir organizacijos mirties galimybė.
Naudotų šaltinių sąrašas
1. Ackoff R. Korporacijos ateities planavimas. - M.: Pažanga, 2005. - 139 p.
Akulovas V.B., Rudakovas M.N. Į strateginio valdymo dalyko ypatybes. // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. 2006. - Nr 4. - 12-15 psl.
Bagiev G.L., Solovjova Yu.N. Ieškokite efektyvių rinkodaros, verslumo ir verslo technologijų. - Sankt Peterburgas: leidykla. SPbGUEF, 2004. - 389 p.
Bogačiovas V.F., Kabakovas V.S., Chodačekas A.M. Smulkaus verslo strategija. - Sankt Peterburgas: Corvus, 2005. - 347 p.
Bolotovas S.P. Įmonės strategijos kūrimas: Vadovėlis. pašalpa. -SPb.: Neva, 2002. - 129 p.
Vorobjevas S.O. Kur ir kiek gauti galvų. // Ekspertas. 2006. - Nr. 13. -36-41 s.
Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. 2-asis leidimas - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 2005. - 193 p.
Golubkovas E.P. Marketingo tyrimai: teorija, praktika ir metodika. - M.: Finpress, 2002. - 410 p.
Gluchovas V.V. Valdymo pagrindai. - Sankt Peterburgas: Specialioji literatūra, 2005. - 297 p.
Ivanovas D.E. Organizacijos gyvavimo etapai ir ciklai. - M.: Parta, 2005. - 75 p.
Kotler F. Rinkodara, vadyba. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006. - 299 p.
Lavizina O.V. Kai kurie organizacijos gyvavimo ciklo valdymo aspektai, suprantami kaip socialinė sistema. // Socis. - 2006. - Nr 12. - 37-42 p.
Milner B.Z. Organizacijos teorija: vadovėlis. - M.: Infra-M, 2002. - 180 p.
Mokymas
Reikia pagalbos studijuojant temą?
Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.
Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Nedaug iš jų egzistuoja neribotą laiką; Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu metu šimtai organizacijų kasdien likviduojama visam laikui. Tie, kurie gali prisitaikyti, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau nei kitos ir atlieka savo darbą geriau nei kitos. Vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą. Štai kodėl ši koncepcija yra plačiai paplitusi organizacijų gyvavimo ciklas kaip nuspėjami pokyčiai su tam tikra būsenų seka laikui bėgant.
Organizacijos gyvavimo trukmę ir ciklo etapų trukmę lemia keli veiksniai:
Verslo priklausomybė nuo pramonės
Darbo intensyvumas ir sudėtingumas
Išteklių prieinamumas
Informacinių barjerų buvimas
Organizacijos darbuotojų pasirengimo lygis
Yra daug gyvavimo ciklo etapų savybių. Panagrinėkime apibendrintą versiją pagal Milnerį:
Verslumo stadija (gimimas). Organizacija vystosi, remiantis idėjomis ir žiniomis, kuriamas produktas. Tikslai vis dar neaiškūs, kūrybinis procesas vyksta laisvai, be apribojimų, resursų, kaip taisyklė, nėra. Organizacija nėra ypač įdomi išorinei aplinkai
Organizacijos steigėjai nustato nepatenkintus vartotojų poreikius arba socialinius poreikius. Šiame etape ypač svarbios tokios žmogaus savybės kaip ryžtas, mokėjimas rizikuoti ir atsidavimas. Dažnai naudojamas direktyvinis vadovavimo metodas, reikalaujantis greitas vykdymas ir kruopščią kontrolę. Valdymo sistema, kaip taisyklė, nėra. Tie, kurie šiuo laikotarpiu dirba organizacijoje, demonstruoja entuziazmą, idėjomis ir pažiūromis paremtą sanglaudą, kūrybiškai bendrauja. Egzistencinėse grėsmėse dominuoja galimybės.
Kolektyvizmo etapas (vaikystė). Plėtojami ankstesnio etapo inovatyvūs procesai, formuojama organizacijos misija. Komunikacija organizacijoje ir jos struktūra iš esmės išlieka neformali. Organizacijos nariai daug laiko praleidžia kurdami ir priimdami kolektyviniai sprendimai. Darbas organizacijoje efektyvinamas, atsiranda vadybos sistemos užuomazgos, pasiskirsto vaidmenys (darbo pareigos). Šis laikotarpis pasižymi resursų trūkumu.
Tai pavojingas laikotarpis, nes daugiausiai gedimų įvyksta pirmaisiais organizacijos veiklos metais. Jai būdingas savo egzistavimo ir elgesio joje taisyklių formalizavimas; nekompetencija, arogancija ir valdymo nepatyrimas. Pagrindinis tikslas – išgyventi. Atsakomybės lygis už priimtus sprendimus, palaipsniui formuojasi valdymo struktūra ir atsiranda darbo pasidalijimas. Konfliktai kyla dėl valdžios paskirstymo. Organizuojamas gamybos procesas (vienkartinis arba unikalus). Atliekamas siūlomos rinkos ir veiklos paklausai generuoti tyrimas.
Įforminimo ir valdymo etapas (jaunimas). Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Organizacijos, kurios vystosi ir priima sprendimus, tampa pagrindiniais jos struktūros komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės svarba, sprendimų priėmimo procesas tampa labiau subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės. Formuojamas prekių asortimentas. Užfiksuojamas maksimalus įmanomas segmentas arba rinkos segmentų skaičius ir užkariaujamas vartotojas. Organizacinės funkcijos tampa vis labiau specializuotos. Išteklių pakanka, prasideda jų kaupimo procesas.
Pagaliau formuojasi organizacijos valdymo sistema. Stabilizuojami finansiniai srautai ir gamybinė veikla. Reikia naujų prekių ir paslaugų kūrimo. Gilėja darbo pasidalijimas, atsiranda matricinės organizacinės struktūros. Pirmuosiuose etapuose gautų rezultatų paskirstymo gali kilti konfliktų. Tobulinamas planavimas, biudžeto sudarymas ir prognozavimas. Plečiasi naujų specialistų priėmimas, o tai sukelia trintį su ankstesniais darbuotojais. Kūrybiniai darbuotojai dažnai pasitraukia.
Organizacija siekia padidinti savo strateginį lankstumą ir mažinti pažeidžiamumą mažindama rizikingų sprendimų skaičių. Tuo pačiu metu nėra galimybės greitai perkelti išteklių iš vienos srities į kitą. Organizacija iš amorfinės grupės virsta sistema, nes atsiranda aiškiai formalizuoti tikslai. Didžiausias dėmesys skiriamas efektyvumui, matuojamam grynojo pelno ir bendrų išlaidų santykiu;
Ilgalaikės struktūros (brendimo) formavimosi stadija.Šiame etape organizacija padidina gamybos apimtį ir keičia gamybos tipą
ir plečia teikiamų paslaugų spektrą. Lyderiai nustato
naujų plėtros galimybių. Organizacinė struktūra tampa visapusiška ir racionali. Susiformavo sprendimų priėmimo mechanizmas, valdymo sistema tampa biurokratiška. Konkurencija stiprėja. Valdymo sistema palaipsniui praranda savo prisitaikymo galimybes. Organizacija žymiai plečia savo mastą. Ištekliai kaupiami.
Organizacijos struktūra tampa labai specializuota (biurokratiška). Atsiranda komandinės darbo valdymo formos. Vyksta sprendimų priėmimo proceso decentralizacija. Rinkos įvairėja, o veikla tampa vis sudėtingesnė. Pagaliau susiformuoja stabilios materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistema, korporacinė kultūra, kuriamas organizacijos įvaizdis. Taikomi visuotinai pripažinti veiklos vertinimo metodai, pareigybių aprašymai, veiklos standartai, kompetencija, įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas, mokymų organizavimas ir personalo tobulinimas. Tačiau ima ryškėti biurokratizmo, kovos dėl valdžios, lokalizmo, noro bet kokia kaina pasiekti sėkmės tendencijos.
Rodiklių augimo tempui spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacijos dažnai pervertina sėkmę ir galimybes. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nepaisant to, kad pajamų lygis yra gana priimtinas, jų augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų dėl išorinio spaudimo.
Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos sumažėja organizacijos produktų ar paslaugų paklausa ir užimama rinkos dalis. Vadovai ieško naujų galimybių išlaikyti rinkos dalį. Darbuotojų poreikis didėja, ypač turinčių organizacijai vertingiausias specialybes. Konfliktų daugėja. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas. Organizacija nutraukia gamybą ir grįžta į būseną, kurioje ji turi idėjų, žmonių ir pradinių technologinių pažangų: tai palaiko ankstesniame etape sukaupti materialiniai ištekliai. Ciklas baigtas, bet verslo procesas nebaigtas.
Organizacijos pelningumas ir efektyvumas krenta. Veiksmai jame tampa nekoordinuoti. Koordinuoti sunku. Yra didelė darbuotojų kaita. Šiam etapui būdingas biurokratinis biurokratizmas, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, darbuotojų atmetimas naujoms idėjoms. Jei bus imtasi priemonių atnaujinti organizaciją, galimas jos atgaivinimas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota įgyvendinti reorganizaciją ir suplanuotą organizacijos plėtros programą.
