સંસ્થાના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ આપવામાં આવ્યો છે મહાન ધ્યાનબજાર સંશોધન સાહિત્યમાં. જીવન ચક્રનો ઉપયોગ એ સમજાવવા માટે થાય છે કે ઉત્પાદન કેવી રીતે જન્મ અથવા રચના, વૃદ્ધિ, પરિપક્વતા અથવા ઘટાડાનાં તબક્કામાંથી પસાર થાય છે. સંસ્થાઓમાં કેટલીક અસાધારણ લાક્ષણિકતાઓ હોય છે જેને જીવન ચક્રના ખ્યાલમાં થોડો ફેરફાર કરવાની જરૂર હોય છે. કંપનીના જીવન ચક્રને યોગ્ય સમયગાળામાં વિભાજિત કરવાના વિકલ્પોમાંના એકમાં નીચેના તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે.
- 1. સાહસિકતાનો તબક્કો. સંસ્થા તેની બાલ્યાવસ્થામાં છે; ઉત્પાદન જીવન ચક્રની રચના થઈ રહી છે. ધ્યેયો હજુ અસ્પષ્ટ છે સર્જનાત્મક પ્રક્રિયામુક્તપણે વહે છે, આગલા તબક્કામાં આગળ વધવા માટે સંસાધનોના સ્થિર પુરવઠાની જરૂર છે.
- 2. સામૂહિકતા સ્ટેજ. પાછલા તબક્કાની નવીન પ્રક્રિયાઓ વિકસિત થાય છે, અને સંસ્થાનું મિશન રચાય છે. સંસ્થામાં સંચાર અને માળખું અનિવાર્યપણે અનૌપચારિક રહે છે. સંસ્થાના સભ્યો યાંત્રિક સંપર્કો વિકસાવવામાં ઘણો સમય વિતાવે છે અને ઉચ્ચ સ્તરની પ્રતિબદ્ધતા દર્શાવે છે.
- 3. ઔપચારિકતા અને સંચાલનનો તબક્કો. સંસ્થાનું માળખું સ્થિર થાય છે, નિયમો રજૂ કરવામાં આવે છે અને કાર્યવાહી વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. નવીનતા કાર્યક્ષમતા અને ટકાઉપણું પર ભાર મૂકવામાં આવે છે. નિર્ણય લેવાની અને નિર્ણય લેવાની સંસ્થાઓ સંસ્થાના અગ્રણી ઘટકો બની જાય છે. સંસ્થાના ટોચના મેનેજમેન્ટની ભૂમિકા વધી રહી છે, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા વધુ સંતુલિત અને રૂઢિચુસ્ત બની રહી છે. ભૂમિકાઓને એવી રીતે સ્પષ્ટ કરવામાં આવે છે કે સંસ્થાના ચોક્કસ સભ્યોના પ્રસ્થાનથી ગંભીર ખતરો ન સર્જાય.
- 4. રચનાના વિકાસનો તબક્કો. સંસ્થા ઉત્પાદનના ઉત્પાદનમાં વધારો કરે છે અને સેવા બજારને વિસ્તૃત કરે છે. નેતાઓ વિકાસની નવી તકો ઓળખે છે. સંસ્થાકીય માળખુંવધુ જટિલ અને શુદ્ધ બને છે. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ વિકેન્દ્રિત છે.
- 5. ઘટાડો સ્ટેજ. સ્પર્ધા અને ઘટતા બજારના પરિણામે, સંસ્થાને તેના ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની માંગમાં ઘટાડો થાય છે. મેનેજરો બજારોને જાળવી રાખવા અને નવી તકોનો લાભ લેવાના માર્ગો શોધી રહ્યા છે. કામદારોની જરૂરિયાત, ખાસ કરીને સૌથી મૂલ્યવાન વિશેષતાઓ, વધી રહી છે. તકરારની સંખ્યા વારંવાર વધી રહી છે. ડાઉનવર્ડ ટ્રેન્ડને રોકવા માટે નવા લોકો મેનેજમેન્ટમાં આવી રહ્યા છે. વિકાસ અને નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિ કેન્દ્રિય છે.
કંપનીના જીવન ચક્રને ધ્યાનમાં લેવાનો બીજો અભિગમ છે - આ પાંચ-તબક્કાના વિકાસ ચક્રની ઓળખ છે. દરેક તબક્કો સંસ્થાની સ્થિતિની ચોક્કસ લાક્ષણિકતાઓને અનુરૂપ છે. આ લક્ષણો સંસ્થાના પ્રકારને પણ દર્શાવે છે.
પ્રથમ તબક્કાને એક્સપ્લોરેન્ટ કહેવામાં આવે છે. તે બજારના આર્થિક વાતાવરણમાં કંપનીના ઉદભવ અને તેની પ્રારંભિક રચનાની લાક્ષણિકતા દર્શાવે છે. આ ભવિષ્યની અખંડિતતાના છુપાયેલા, સુપ્ત વિકાસનો તબક્કો છે. કંપનીએ હજુ સુધી સંપૂર્ણ રીતે રચના કરી નથી, પરંતુ તે પહેલાથી જ પ્રાયોગિક નમૂનાઓ, નવા વિચારો અથવા સેવાઓ સાથે બજારને સપ્લાય કરી રહી છે અને માંગ માટે બજારની તપાસ કરી રહી છે. આ સામાન્ય રીતે જોખમી પ્રવૃત્તિ છે.
તેથી, અહીં કટોકટીનો ભય છે, જે એ હકીકતમાં રહેલો છે કે કંપની તેના ઉદભવના આ તબક્કે પહેલેથી જ અદૃશ્ય થઈ શકે છે. આ ટીમનો લીડર એવી વ્યક્તિ છે જે કોઈ વિચારથી મોહિત કરવામાં સક્ષમ છે, સત્તાનો આનંદ માણે છે અને મજબૂત અને મજબૂત ઈચ્છા ધરાવતું પાત્ર ધરાવે છે. વ્યવસાય શરૂ કરવો મુશ્કેલ અને જોખમી છે.
તેને નિશ્ચય અને ઇચ્છા, વિશ્વાસ અને આદર, પ્રવૃત્તિ અને ખંતની જરૂર છે. આ તબક્કો અગાઉના સિદ્ધાંતમાં "એક એન્ટરપ્રાઇઝનો જન્મ" અને તેના "બાળપણ" ના તબક્કા સાથે તુલનાત્મક છે.
સફળ વિકાસ સાથે, કંપની સતત વિકાસ અને વિસ્તરણ અને પ્રવેશ કરે છે નવો તબક્કો- પેટન્ટ. આ કોઈપણ માર્કેટ સેગમેન્ટ પર વિજય મેળવવાનો, બજારની સ્થિતિને મજબૂત બનાવવા, સ્પર્ધાત્મક વ્યૂહરચના વિકસાવવા અને કંપની મેનેજમેન્ટમાં માર્કેટિંગની ભૂમિકા વધારવાનો તબક્કો છે. મોટેભાગે, આ તબક્કાને માત્રાત્મક વૃદ્ધિના તબક્કા તરીકે ગણવામાં આવે છે, અને તે "કિશોરાવસ્થા" તબક્કા સાથે તુલનાત્મક છે. આ તબક્કે સંકટનો ભય પણ છે. પરંતુ તે અદ્રશ્ય છે, કારણ કે આંતરિક વિકાસ સ્થિર વલણો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
વિકાસના ત્રીજા તબક્કાને હિંસક કહેવામાં આવે છે. આ સમયગાળા દરમિયાન, સંસ્થા પરિપક્વ સ્થિતિમાં અને બજારમાં સ્થિર સ્થિતિમાં પહોંચે છે. તેણીની સ્પર્ધાત્મકતા મહાન છે, તેણી આત્મવિશ્વાસ અનુભવે છે. આ તબક્કાને "પરિપક્વતા" તરીકે વર્ણવી શકાય છે. પરંતુ અહીં હિંસક કંપનીઓમાં તેનું પોતાનું વિભાજન છે - "ગૌરવપૂર્ણ સિંહ", "શક્તિશાળી હાથી" અને "સુસ્ત હિપ્પો", જેની તુલના "જીવનનો મુખ્ય ભાગ", "સંપૂર્ણ પરિપક્વતા" અને "વૃદ્ધત્વ" ની શરૂઆત સાથે કરી શકાય છે. "
દરેક વિશે સંક્ષિપ્તમાં. કેટલીક હિંસક કંપનીઓ ઝડપથી વિકાસ કરવાની તેમની ક્ષમતા ગુમાવતી નથી. તેઓ ગતિશીલ છે અને ઉપલા વર્ગમાં આક્રમક સ્પર્ધાના સૌથી આકર્ષક ઉદાહરણો પ્રદાન કરે છે.
આ "ગૌરવપૂર્ણ સિંહો" છે. પરંતુ વિકાસની પ્રક્રિયામાં, કંપનીઓ ઘણીવાર તેમની ભૂતપૂર્વ ગતિશીલતા ગુમાવે છે, બદલામાં સ્થિર સ્થિરતા ("માઇટી એલિફન્ટ્સ") પ્રાપ્ત કરે છે, જે મુખ્યત્વે ત્રણ પરિબળો દ્વારા સુનિશ્ચિત થાય છે: વિશાળ કદ, વૈવિધ્યકરણ અને શાખાઓના વિશાળ આંતરરાષ્ટ્રીય નેટવર્કની હાજરી. ઘણીવાર "હાથીઓ" ઇરાદાપૂર્વક પ્રથમ હોવાના સન્માનને ટાળે છે. છેવટે, પાયોનિયરો માટે જોખમ હંમેશા ઊંચું હોય છે.
તેઓ તેમની વિશાળ ક્ષમતાઓનો ઉપયોગ ત્યારે જ કરે છે જ્યારે સફળતા પહેલાથી જ દર્શાવેલ હોય, અને ઘણી વખત પ્રક્રિયામાં સંશોધકને બાજુએ ધકેલી દે છે. એકાધિકારનો ઘટાડો અલંકારિક અભિવ્યક્તિનો ઉપયોગ કરવા માટે, "સુસ્ત હિપ્પોપોટેમસ" ની સ્થિતિ સાથે સંકળાયેલ છે. વિશાળ ટર્નઓવર જાળવી રાખતી વખતે, કંપની ધીમે ધીમે અનુરૂપ નફો હાંસલ કરવાની ક્ષમતા ગુમાવે છે, અને નુકસાન પણ કરવાનું શરૂ કરે છે.
ચોથા તબક્કાને વિનિમયાત્મક કહેવામાં આવે છે.
તે ઘટાડા, વૃદ્ધાવસ્થાના સમયગાળામાં કંપનીની સ્થિતિનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, જ્યારે જીવનના સૌથી મહત્વપૂર્ણ પરિમાણો બગડે છે, અને વિકાસ, વધુ સુધારણા તરીકે સમજવામાં આવે છે, તેનો અર્થ ગુમાવે છે. આ તબક્કો "વૃદ્ધત્વ" તબક્કા સાથે તુલનાત્મક છે.
પાંચમા તબક્કાને ઘાતક કહેવામાં આવે છે.
તે કંપનીના વિનાશ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, તેના અગાઉના સ્વરૂપમાં તેના અસ્તિત્વની સમાપ્તિ.
3. ચક્રીય વિકાસ વલણોમાં સંકટની સંભાવના અને જોખમ
કટોકટીની શક્યતા અને તેની ઘટનાની સંભાવનામાં વધારો કંપનીના વિકાસના સંક્રમણ સમયગાળા દરમિયાન, વિકાસ ચક્રના તબક્કાઓ વચ્ચેના સમયગાળા દરમિયાન ઉદ્ભવે છે (ફિગ. 1 માં પોઈન્ટ A, B, C, D જુઓ).
ચાલો આપણે કંપનીઓ - નિકાસકારો, દર્દીઓ, હિંસક અને કમ્યુટેટર્સના ઉદાહરણોનો ઉપયોગ કરીને કટોકટીના જોખમ અને સંભાવનાને ધ્યાનમાં લઈએ. અલબત્ત, આ જૈવિક પેટર્ન પર આધારિત તબક્કાઓને પણ લાગુ પડે છે: જન્મ, બાળપણ, વગેરે.
નિકાસ કરતી કંપનીનો પ્રથમ સંક્રમણ સમયગાળો વિકાસની સંભવિતતાનો ઉદભવ છે. વિકાસની સંભાવનાનો ઉદભવ કટોકટીના ભયને જન્મ આપે છે. કટોકટી વિકાસના મુખ્ય વિરોધાભાસને દર્શાવે છે. પરંતુ આ હંમેશા વિનાશક કટોકટીનો ભય નથી. આ નવીકરણની કટોકટી, પ્રવેગકની કટોકટી, શોધની કટોકટી હોઈ શકે છે. કટોકટી જ્યારે નિકાસકારો દેખાય છે, નિયમ તરીકે, ચોક્કસ દેશ અથવા પ્રદેશમાં બજારની એકંદર સ્થિતિ પર ઓછી અસર કરે છે. પરંતુ જો સંશોધકો જેઓ પોતાને કટોકટીની સ્થિતિમાં શોધે છે તેમની સંખ્યા કટોકટીના સમૂહને ઓળંગવાનું શરૂ કરે છે, તો નકારાત્મક, કહેવાતા પ્રણાલીગત (આપાતકાલીન અને સિનર્જિસ્ટિક) અસરો ઊભી થઈ શકે છે જે પહેલાથી જ ચોક્કસ પ્રદેશના જીવન અને સામાજિક તણાવ પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે. તેમાં
બીજો સંક્રમણ સમયગાળો રચના છે. સમસ્યાવાળા દર્દીઓ માટે, કટોકટીની શક્યતા ધરમૂળથી બદલાય છે. સંસ્થાકીય અને માનવ ક્ષમતાની સમસ્યાઓ ઉદભવે છે અને પ્રગતિ કરે છે. દર્દીઓના વિકાસની વિશિષ્ટતા એ છે કે તેઓ તેમની ક્રિયાઓમાં અત્યંત આક્રમક હોય છે અને બાહ્ય વાતાવરણ પર ધ્યાન આપતા નથી. આ એ હકીકતને કારણે છે કે દર્દીઓએ ચોક્કસ બજાર વિશિષ્ટ "કેપ્ચર" કરવાની અને તેમની યોગ્યતા સાબિત કરવાની જરૂર છે. કટોકટી નિવારણના મુદ્દાઓને ઉકેલવાના દૃષ્ટિકોણથી, આ કંપનીઓનું સંચાલન કરવું સૌથી મુશ્કેલ છે.
ત્રીજા સંક્રમણ સમયગાળાને મંજૂરી કહેવામાં આવે છે. હિંસા સૌથી મોટી છે, જે બજારની સ્થિતિ પર નોંધપાત્ર અસર કરે છે. અને તેમના માટે સંકટનો ભય છે. તે તીવ્ર સ્પર્ધા, મોટી કંપનીઓની સંસ્થાકીય જટિલતા, સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક પાસાઓ અને સંચાલકોની નવીન આત્મસંતુષ્ટિમાં રહેલું છે. હિંસક કટોકટી, એટલે કે, નાદારી અથવા પતન, ગંભીર લોકો તરફ દોરી શકે છે. અને માત્ર આર્થિક જ નહીં, કંપની જ્યાં સ્થિત છે તે ક્ષેત્રમાં અને વૈશ્વિક આર્થિક સંબંધોના ધોરણે બંને પરિણામો. તેથી, પ્રાદેશિક અને રાજ્ય સ્તરે આ કંપનીઓના વિકાસનું નિયમન કરવું જરૂરી છે. તેમને ખાસ કરીને કટોકટી વિરોધી વ્યવસ્થાપનની જરૂર છે, જેમાં રાષ્ટ્રીય હિતો અને આર્થિક વિકાસમાં વૈશ્વિક વલણો બંનેને ધ્યાનમાં લેવા જોઈએ.
ચોથા સંક્રમણ સમયગાળાને પતનનો સમયગાળો કહેવામાં આવે છે. તે કંપનીની મહત્વપૂર્ણ પ્રવૃત્તિના સૌથી મહત્વપૂર્ણ સૂચકાંકોમાં ઘટાડો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. સામાન્ય રીતે, મુખ્ય સૂચકાંકોમાં ઘટાડો એ હવે જોખમ નથી, પરંતુ કટોકટીના સંકેતો છે, પરંતુ ઘટાડાનો દર બતાવી શકે છે કે શું આને બદલી ન શકાય તેવી કટોકટીની શરૂઆત તરીકે મૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ અથવા શું આ વિકાસનો આગળનો તબક્કો છે, કંપનીના જીવનનું આગલું વર્તુળ.
પાંચમા સંક્રમણ સમયગાળાને નિર્ગમન કહેવામાં આવે છે. આ કંપનીના અંતિમ વિનાશનો સમયગાળો છે, એક યા બીજી રીતે તેનું લિક્વિડેશન.
દરેક સંક્રમણ અવધિ, તેમજ તબક્કાઓ (તબક્કાઓ), તેની પોતાની સમય સીમાઓ ધરાવે છે અને ગુણવત્તા લક્ષણો. અગાઉના મેનેજમેન્ટની અસરકારકતા દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, વધુ સ્પષ્ટ રીતે કટોકટી વિરોધી વ્યવસ્થાપન પ્રણાલી દ્વારા, બાદમાં કંપનીના વિકાસમાં નવી મિલકતોના ઉદભવના કુદરતી ક્રમ દ્વારા. સંક્રમણ અવધિ તબક્કાથી તબક્કામાં ચોક્કસ દિશામાં ક્રમિક ફેરફારોને પ્રતિબિંબિત કરે છે. પરંતુ બધા ફેરફારો સંક્રમણ અવધિને પ્રતિબિંબિત કરતા નથી. એવા ફેરફારો છે જે સરળ અસ્થિરતા, કુદરતી અથવા સામાજિક પરિસ્થિતિઓના પ્રભાવ હેઠળ સૂચકોમાં વધઘટ, સ્પર્ધાની વિક્ષેપ, બજારની સ્થિતિ વગેરેને દર્શાવે છે.
તેથી, કટોકટી વ્યવસ્થાપનની પ્રેક્ટિસમાં, નિયંત્રિત અને અનિયંત્રિત પ્રક્રિયાઓમાં ફેરફારોની પ્રકૃતિને ઓળખવા માટે, ફેરફારોને અલગ કરવા માટે સક્ષમ બનવું ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે. સંક્રમણ સમયગાળોકંપનીની સામાન્ય કામગીરીમાં ફેરફારથી.
સંસ્થાઓ જન્મે છે, વિકાસ પામે છે, સફળતા હાંસલ કરે છે, નબળી પડી જાય છે અને છેવટે અસ્તિત્વ બંધ કરે છે. તેમાંના કેટલાક અનિશ્ચિતપણે અસ્તિત્વ ધરાવે છે; દરરોજ નવા સંગઠનો રચાય છે. તે જ સમયે, દરરોજ સેંકડો સંસ્થાઓ કાયમ માટે ફડચામાં જાય છે. જેઓ અનુકૂલન કરે છે તેઓ ખીલે છે, જેઓ અણનમ છે તેઓ અદૃશ્ય થઈ જાય છે. કેટલીક સંસ્થાઓ અન્ય કરતા વધુ ઝડપથી વિકાસ કરે છે અને તેમનું કામ અન્ય કરતા વધુ સારી રીતે કરે છે. મેનેજરે જાણવું જોઈએ કે સંસ્થા વિકાસના કયા તબક્કે છે અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ કે અપનાવવામાં આવેલી નેતૃત્વ શૈલી આ તબક્કાને કેટલી સારી રીતે અનુરૂપ છે.
તેથી જ સંસ્થાઓના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ સમય જતાં રાજ્યોના ચોક્કસ ક્રમ સાથે તેમના અનુમાનિત ફેરફારો તરીકે વ્યાપક છે. જીવનચક્રની વિભાવનાને લાગુ કરતાં, આપણે જોઈ શકીએ છીએ કે સંસ્થાઓ જેમાંથી પસાર થાય છે તે અલગ-અલગ તબક્કાઓ છે અને એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં સંક્રમણ અનુમાનિત છે, રેન્ડમ નથી.
બજાર સંશોધન સાહિત્યમાં જીવન ચક્રના ખ્યાલને ખૂબ ધ્યાન આપવામાં આવ્યું છે. જીવન ચક્રનો ઉપયોગ એ સમજાવવા માટે થાય છે કે ઉત્પાદન કેવી રીતે જન્મ અથવા રચના, વૃદ્ધિ, પરિપક્વતા અને ઘટાડાનાં તબક્કામાંથી પસાર થાય છે. સંસ્થાઓમાં કેટલીક અસાધારણ લાક્ષણિકતાઓ હોય છે જેને જીવન ચક્રના ખ્યાલમાં થોડો ફેરફાર કરવાની જરૂર હોય છે.
સંસ્થાના જીવન ચક્રને યોગ્ય સમયગાળામાં વિભાજીત કરવાના વિકલ્પોમાંના એકમાં નીચેના તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે.
1. સાહસિકતાનો તબક્કો.સંસ્થા તેની બાલ્યાવસ્થામાં છે. ધ્યેયો હજુ અસ્પષ્ટ છે, સર્જનાત્મક પ્રક્રિયા મુક્તપણે વહે છે, અને આગલા તબક્કામાં પ્રગતિ માટે સંસાધનોના સ્થિર પુરવઠાની જરૂર છે.
2. સામૂહિકતા સ્ટેજ.પાછલા તબક્કાની નવીન પ્રક્રિયાઓ વિકસિત થાય છે, અને સંસ્થાનું મિશન રચાય છે. સંસ્થામાં સંચાર અને માળખું અનિવાર્યપણે અનૌપચારિક રહે છે.
3. ઔપચારિકતા અને સંચાલનનો તબક્કો.સંસ્થાનું માળખું સ્થિર થાય છે, નિયમો રજૂ કરવામાં આવે છે અને કાર્યવાહી વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. નવીનતા કાર્યક્ષમતા અને ટકાઉપણું પર ભાર મૂકવામાં આવે છે. નિર્ણય લેવાની અને નિર્ણય લેવાની સંસ્થાઓ સંસ્થાના અગ્રણી ઘટકો બની જાય છે. સંસ્થાના ટોચના મેનેજમેન્ટની ભૂમિકા વધી રહી છે, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા વધુ સંતુલિત અને રૂઢિચુસ્ત બની રહી છે. ભૂમિકાઓને એવી રીતે સ્પષ્ટ કરવામાં આવે છે કે સંસ્થાના ચોક્કસ સભ્યોના પ્રસ્થાનથી ગંભીર ખતરો ન સર્જાય.
4. રચનાના વિકાસનો તબક્કો.સંસ્થા તેના ઉત્પાદનોના ઉત્પાદનમાં વધારો કરે છે અને સેવાઓની જોગવાઈ માટે બજારને વિસ્તૃત કરે છે. નેતાઓ વિકાસની નવી તકો ઓળખે છે. સંસ્થાકીય માળખું વધુ જટિલ અને પરિપક્વ બને છે. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ વિકેન્દ્રિત છે.
5. ઘટાડો સ્ટેજ. સ્પર્ધા અને ઘટતા બજારના પરિણામે, સંસ્થાને તેના ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની માંગમાં ઘટાડો થાય છે. નેતાઓ બજારો પર કબજો જમાવવા અને નવી તકો મેળવવાની રીતો શોધી રહ્યા છે. કામદારોની જરૂરિયાત વધી રહી છે, ખાસ કરીને જેઓ સૌથી મૂલ્યવાન કુશળતા ધરાવે છે. તકરારની સંખ્યા ઘણીવાર વધે છે. પતનને રોકવા માટે નવા લોકો નેતૃત્વમાં આવી રહ્યા છે. વિકાસ અને નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિ કેન્દ્રિય છે.
ગ્રાફિકલી રીતે, સંસ્થાના જીવન ચક્રના મુખ્ય તબક્કાઓ આકૃતિ દર્શાવે છે, એક ચડતી રેખા સાથે, સંસ્થાની રચના, વૃદ્ધિ અને પરિપક્વતા, તેમજ તેના ઘટાડા, ઉતરતા વળાંક દ્વારા સૂચવવામાં આવે છે.
ચાલુ સંશોધન અને સંચિત અનુભવના સામાન્યીકરણના આધારે, સંસ્થાના જીવન ચક્રના તબક્કાઓને વધુ વિગતવાર રજૂ કરી શકાય છે, જેમ કે કોષ્ટકમાં કરવામાં આવ્યું છે:
- તબક્કાઓનો સમૂહ કે જે સંસ્થા તેની કામગીરી દરમિયાન પસાર થાય છે: જન્મ, બાળપણ, કિશોરાવસ્થા, પ્રારંભિક પરિપક્વતા, જીવનનો મુખ્ય ભાગ, સંપૂર્ણ પરિપક્વતા, વૃદ્ધત્વ, નવીકરણ.
જન્મ. સંસ્થાના સ્થાપકો અપૂર્ણ ગ્રાહક જરૂરિયાતો અથવા સામાજિક જરૂરિયાતોને ઓળખે છે. નિશ્ચય, જોખમ લેવું અને સમર્પણ આ તબક્કાનું લક્ષણ છે. ડાયરેક્ટિવનો વારંવાર ઉપયોગ થાય છે માર્ગદર્શન પદ્ધતિ,
બાળપણ. આ ખતરનાક સમયગાળો, કારણ કે સંસ્થાની સ્થાપના પછીના પ્રથમ વર્ષો દરમિયાન નિષ્ફળતાઓની સૌથી મોટી સંખ્યા જોવા મળે છે. વિશ્વના આંકડા પરથી તે જાણી શકાય છે મોટી સંખ્યાઅસમર્થ અને બિનઅનુભવી સંચાલનને કારણે નાના પાયાની સંસ્થાઓ નિષ્ફળ જાય છે. દરેક બીજો નાનો વ્યવસાય બે વર્ષમાં નિષ્ફળ જાય છે, પાંચમાંથી ચાર વ્યવસાય તેના અસ્તિત્વના પાંચ વર્ષમાં નિષ્ફળ જાય છે. આ સમયગાળાનું લક્ષ્ય ઝડપી સફળતા છે. ધ્યેયો સ્વસ્થ અસ્તિત્વ અને વિકાસ છે, સામાન્ય અસ્તિત્વ નથી. ઘણીવાર તમામ કાર્ય ક્ષમતાઓની મર્યાદામાં કરવામાં આવે છે, જેથી વધતી સફળતાની ગતિ ગુમાવી ન શકાય. સંચાલન સક્રિય અને પ્રશિક્ષિત નેતા અને તેની પ્રારંભિક ટીમ દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે.
કિશોરાવસ્થા. આ સંક્રમણ સમયગાળા દરમિયાન, સંસ્થાની વૃદ્ધિ, નિયમ પ્રમાણે, બિનવ્યવસ્થિત રીતે, ઉછાળામાં થાય છે; સંગઠન વધુને વધુ તાકાત મેળવી રહ્યું છે, પરંતુ સંકલન શ્રેષ્ઠ સ્તરથી નીચે છે. વધુ સંગઠિત પ્રક્રિયાઓ ધીમે ધીમે સફળતા માટે જોખમી જુસ્સાને બદલી રહી છે. આયોજન, વિકાસ બજેટ અને આગાહીની સ્થાપના કરવામાં આવી રહી છે. નિષ્ણાતોની ભરતી વિસ્તરી રહી છે, જે અગાઉની રચના સાથે ઘર્ષણનું કારણ બને છે. સંસ્થાના સ્થાપકોને વ્યવસ્થિત આયોજન, સંકલન, સંચાલન અને નિયંત્રણ હાથ ધરવા, ઉદ્યોગસાહસિકોને બદલે તાત્કાલિક સંચાલકોની ભૂમિકા વધુ ભજવવાની ફરજ પડે છે.
પ્રારંભિક પરિપક્વતા.આ સમયગાળાની વિશિષ્ટતાઓ વિસ્તરણ, ભિન્નતા અને સંભવતઃ વૈવિધ્યકરણ છે. માળખાકીય વિભાગો રચાય છે, જેના પરિણામો પ્રાપ્ત નફા દ્વારા માપવામાં આવે છે. ઘણી સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે, નોકરીનું વર્ણન, સત્તાનું પ્રતિનિધિમંડળ, કામગીરીના ધોરણો, કુશળતા, તાલીમ અને વિકાસનું સંગઠન. જો કે, નોકરિયાતની વૃત્તિઓ, સત્તા માટે સંઘર્ષ, સ્થાનિકવાદ અને કોઈપણ ભોગે સફળતા હાંસલ કરવાની ઈચ્છા પ્રગટ થવા લાગે છે.
શક્તિનો વિકાસ. બોર્ડમાં શેરધારકો હોવાથી, સંસ્થા આ તબક્કે સંતુલિત વૃદ્ધિનું લક્ષ્ય નક્કી કરે છે. માળખું, સંકલન, સ્થિરતા અને નિયંત્રણ નવીનતા, તમામ ભાગોમાં સુધારો અને વિકેન્દ્રીકરણ જેટલું જ મહત્વપૂર્ણ હોવું જોઈએ. ખ્યાલ સ્વીકારવામાં આવે છે માળખાકીય વિભાગો, જેનાં પરિણામો પ્રાપ્ત નફા દ્વારા માપવામાં આવે છે. નવા ઉત્પાદનો, બજારો અને તકનીકોનું સંચાલન કરવું આવશ્યક છે, અને મેનેજમેન્ટ કર્મચારીઓની લાયકાત વધુ શુદ્ધ હોવી જોઈએ. અગાઉના તબક્કાઓની સરખામણીમાં વૃદ્ધિનો દર ઝડપી થતો હોવાથી, સંસ્થા ઘણીવાર તેની સફળતાઓ અને ક્ષમતાઓને વધારે પડતો અંદાજ આપે છે.
સંપૂર્ણ પરિપક્વતા.સક્ષમ, પરંતુ હંમેશા જવાબદાર નેતૃત્વ ધરાવતું નથી, સંસ્થા વ્યવહારીક રીતે તેના પોતાના પર કાર્ય કરે છે. ઘણી વાર સામાન્ય ખુશામતની અનિચ્છનીય સ્થિતિ સ્થાપિત થાય છે. જ્યારે કમાણીનું ચિત્ર સ્વસ્થ છે, વૃદ્ધિ ધીમી છે. બાહ્ય દબાણને કારણે સંસ્થા તેના મૂળ ધ્યેયોથી વિચલિત થઈ શકે છે. તે જ સમયે, નબળાઇઓ ખૂબ સ્પષ્ટ છે. આ લક્ષણોને ઘણીવાર મેનેજમેન્ટ દ્વારા અવગણવામાં આવે છે.
વૃદ્ધત્વ. જો સંસ્થાના નેતૃત્વને નવીકરણની જરૂરિયાત વિશે સતત જાણ હોત તો આ પ્રકાર ક્યારેય ન બન્યો હોત. સ્પર્ધકો હંમેશા સંસ્થાના બજાર હિસ્સા પર અતિક્રમણ કરે છે. અમલદારશાહી લાલ ટેપ, હંમેશા ન્યાયી નથી વ્યૂહરચના, બિનઅસરકારક પ્રેરણા પ્રણાલી, બોજારૂપ નિયંત્રણ પ્રણાલી, નવા વિચારોની નિકટતા - આ બધું એકસાથે લેવામાં આવે છે "ધમનીઓ ભરાઈ જવા" માટેની પરિસ્થિતિઓ બનાવે છે. પ્રેક્ટિસ બતાવે છે તેમ, બિનઉત્પાદક કાર્ય કરવાનું બંધ કરવું અને બંધ કરવું ખૂબ જ મુશ્કેલ છે. પરિણામે, સંસ્થા ધીમે ધીમે વિઘટન કરવાનું શરૂ કરે છે. તેને કાં તો નવીકરણની કઠોર પ્રણાલી સ્વીકારવાની ફરજ પાડવામાં આવે છે, અથવા તેને પ્રાપ્ત કરનાર કોર્પોરેશન સાથે ભળીને સ્વતંત્ર માળખા તરીકે નાશ પામે છે. સંગઠન પાછું વળે છે, અને તેના અસ્તિત્વ માટેનો સંઘર્ષ ફરીથી શરૂ થાય છે.
અપડેટ કરો. સંસ્થા ફોનિક્સની જેમ રાખમાંથી ઉગવા સક્ષમ છે. આ પુનઃરચના હાથ ધરવા અને આંતરિક સંગઠનાત્મક વિકાસના આયોજિત કાર્યક્રમને અમલમાં મૂકવાની સત્તા ધરાવતી નવી મેનેજમેન્ટ ટીમ દ્વારા કરી શકાય છે.
પરિચય 3
પ્રકરણ 1. જીવન ચક્રના ખ્યાલનો સાર
સંસ્થા અને તેના મુખ્ય તબક્કાઓ 5
પ્રકરણ 2: જીવન ચક્ર કેસ સ્ટડી
OJSC "કોગલિમ ડેરી પ્લાન્ટ" ના સાહસો 13
2.1. OJSC "કોગલિમ ડેરી પ્લાન્ટ" ના વર્તનનું વિશ્લેષણ
પરિપક્વતાના તબક્કે 16
2.2. OJSC "કોગલિમ ડેરી પ્લાન્ટ" 17 ની સ્પર્ધા માટેની વ્યૂહરચના
નિષ્કર્ષ 23
સંદર્ભો 24
પરિચય
દરરોજ અનેક નવી કંપનીઓ બની રહી છે. તે બધા સફળતાપૂર્વક વિકાસ કરવા, સફળતા પ્રાપ્ત કરવા અને તેમના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવામાં સક્ષમ નથી. બહુ ઓછી સંસ્થાઓ અનિશ્ચિત સમય સુધી ટકી શકે છે, અને કોઈ પણ પરિવર્તન વિના ટકી શકતું નથી. જે સાહસો સતત બદલાતા બાહ્ય વાતાવરણને સ્વીકારવામાં નિષ્ફળ જાય છે તે નાશ પામે છે. તે જ સમયે, જે કંપનીઓનું નેતૃત્વ લવચીક છે અને બાહ્ય ફેરફારોની અપેક્ષા અને પ્રતિસાદ આપવા સક્ષમ છે તેઓ સમૃદ્ધ થાય છે. જોકે માટે અસરકારક સંચાલનકોઈ સંસ્થા માટે ઘટનાઓની આગાહી કરવામાં સક્ષમ હોવું પૂરતું નથી. મેનેજમેન્ટને એ જાણવાની જરૂર છે કે કંપની તેના વિકાસના કયા તબક્કે છે તે કાર્યો પર પ્રયત્નો કેન્દ્રિત કરવા માટે કે જે આ તબક્કે પહેલા હલ કરવાની જરૂર છે.
"સંગઠન વિકાસ" શબ્દના અર્થને વ્યાખ્યાયિત કરવા માટેનો એક અભિગમ એ છે કે આ ખ્યાલને "સંસ્થામાં ગુણાત્મક ફેરફારોની કુદરતી પ્રક્રિયા, જે તેની ઉંમરથી પ્રાપ્ત થાય છે અથવા જેને સાહિત્યમાં "સંસ્થાના જીવન ચક્ર" તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. પ્રાયોગિક રીતે, એવું જાણવા મળ્યું છે કે કોઈપણ કંપની તેના વિકાસમાં ચોક્કસ તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે, જે તમામ કદ અને આકારોની સંસ્થાઓ માટે સાર્વત્રિક છે. તદુપરાંત, એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં સંક્રમણ અનુમાનિત છે, રેન્ડમ નથી.
આ કાર્યનો ઉદ્દેશ્ય "સંગઠન જીવન ચક્ર" ની વિભાવનાનો અભ્યાસ કરવાનો છે.
વસ્તુ કોર્સ વર્ક- OJSC કોગલિમ ડેરી પ્લાન્ટના જીવન ચક્રના તબક્કાઓનું વિશ્લેષણ.
આ કાર્યની સુસંગતતા સંસ્થાની કામગીરીના સૈદ્ધાંતિક પાયા પર યોગ્ય ધ્યાન આપવાની જરૂરિયાતને કારણે છે. મેનેજરો દ્વારા અમલમાં મૂકાયેલી વિકાસ પદ્ધતિઓ સંસ્થાના કુદરતી વિકાસના સ્તરને અનુરૂપ છે તેની ખાતરી કરવા માટે આ મહત્વપૂર્ણ છે. જીવન ચક્ર સિદ્ધાંતના આધારે નિર્ધારિત કંપનીના વિકાસના વલણોને નિર્ધારિત કરવા માટે ગ્રાફિકલ અને વિઝ્યુઅલ મોડલ્સનો ઉપયોગ, કંપનીની રાહ જોઈ રહેલા આંતરિક ફેરફારોની વધુ સંભવિત આગાહી કરવાનું શક્ય બનાવે છે. વધુમાં, વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયામાં સુધારો કરવા માટે, મેનેજરે સંસ્થાના જીવન ચક્ર સિદ્ધાંતના પાસાઓનું નિરીક્ષણ કરવાની જરૂર છે જે નવા સંશોધનના પરિણામે ઉભરી આવે છે.
આ કાર્યનો હેતુ તેમના જીવન ચક્રની પરિસ્થિતિઓમાં સાહસોનું વિશ્લેષણ કરવાનો છે, કારણ કે જીવન ચક્રના તબક્કામાં વર્તન માટે સંદર્ભ વ્યૂહરચના છે.
ધ્યેયના આધારે, નીચેના કાર્યો સેટ કરવામાં આવ્યા હતા:
આ વિષય પર સાહિત્યનો અભ્યાસ કરો;
સંસ્થાના જીવન ચક્રની વિભાવનાનો અભ્યાસ કરો;
જીવન ચક્રના મોડલને ધ્યાનમાં લો;
OJSC કોગાલિમ ડેરી પ્લાન્ટના જીવન ચક્રના મુખ્ય તબક્કાઓને ટ્રેસ કરો;
પરિપક્વતાના તબક્કે OJSC કોગલિમ ડેરી પ્લાન્ટની પ્રવૃત્તિઓનું વિશ્લેષણ કરો.
હેતુ અને ઉદ્દેશો કોર્સ વર્કનું માળખું નક્કી કરે છે, જેમાં પરિચય, બે પ્રકરણો, નિષ્કર્ષ અને સંદર્ભોની સૂચિ હોય છે.
પ્રથમ પ્રકરણ સંસ્થાના જીવન ચક્રના સિદ્ધાંતનું વર્ણન કરે છે, અને બીજો પ્રકરણ વ્યવહારમાં ચોક્કસ એન્ટરપ્રાઇઝના જીવન ચક્રની તપાસ કરે છે.
પ્રકરણ 1. સંસ્થાના જીવન ચક્રના ખ્યાલનો સાર અને તેના મુખ્ય તબક્કાઓ.
સંસ્થાઓ જન્મે છે, વિકાસ કરે છે, સફળતા હાંસલ કરે છે, નબળી પડી જાય છે અને છેવટે, અસ્તિત્વ બંધ કરે છે. તેમાંના કેટલાક અનિશ્ચિતપણે અસ્તિત્વ ધરાવે છે; દરરોજ નવા સંગઠનો રચાય છે. તે જ સમયે, દરરોજ સેંકડો સંસ્થાઓ કાયમ માટે ફડચામાં જાય છે. જેઓ અનુકૂલન કરે છે તેઓ ખીલે છે, જેઓ અણનમ છે તેઓ અદૃશ્ય થઈ જાય છે. કેટલીક સંસ્થાઓ અન્ય કરતા વધુ ઝડપથી વિકાસ કરે છે અને તેમનું કામ અન્ય કરતા વધુ સારી રીતે કરે છે. મેનેજરે જાણવું જોઈએ કે સંસ્થા વિકાસના કયા તબક્કે છે અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ કે અપનાવવામાં આવેલી નેતૃત્વ શૈલી આ તબક્કાને કેટલી સારી રીતે અનુરૂપ છે.
તેથી જ સંસ્થાઓના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ સમય જતાં રાજ્યોના ચોક્કસ ક્રમ સાથે તેમના અનુમાનિત ફેરફારો તરીકે વ્યાપક છે.
જીવન ચક્રતે તબક્કાઓનો સમૂહ છે જે સંસ્થા તેની કામગીરી દરમિયાન પસાર થાય છે. જીવનચક્રની વિભાવનાને લાગુ કરતાં, આપણે જોઈ શકીએ છીએ કે સંસ્થાઓ જેમાંથી પસાર થાય છે તે અલગ-અલગ તબક્કાઓ છે અને એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં સંક્રમણ અનુમાનિત છે, રેન્ડમ નથી. હાલમાં, આધુનિક સાહિત્યમાં સંસ્થાના જીવન ચક્રને યોગ્ય સમયગાળામાં વિભાજીત કરવા માટે ઘણા વિકલ્પો છે. તેમાંના દરેક ફેરફારો થવાના વિવિધ કારણો સૂચવે છે. વિકલ્પોમાંથી એકમાં નીચેના પગલાં શામેલ છે:
જન્મ - ગ્રાહકોના હિતોને સંતોષવા, મુક્ત બજારના વિશિષ્ટ સ્થાનને શોધવા અને કબજે કરવાની જરૂરિયાત સાથે સંકળાયેલ. મુખ્ય ધ્યેયઆ તબક્કે સંસ્થા અસ્તિત્વ છે. લાક્ષણિકતા એ ભાગીદારોની નાની સંખ્યા છે,વિશેષ અર્થ
બાળપણ - આ તબક્કો ઉચ્ચ સ્તરના જોખમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે; આ સમયગાળા દરમિયાન, સંસ્થા સંભવિત વૃદ્ધિની તુલનામાં અપ્રમાણસર વૃદ્ધિ પામે છે. આ તબક્કે, મોટાભાગની સંસ્થાઓ મેનેજરોની બિનઅનુભવી અને અસમર્થતાને કારણે નિષ્ફળ જાય છે. આ તબક્કે સંસ્થાનું મુખ્ય કાર્ય બજારમાં તેની સ્થિતિને મજબૂત બનાવવાનું છે, મુખ્ય ધ્યેય ટૂંકા ગાળાની સફળતા અને ઝડપી વૃદ્ધિની ખાતરી છે.
કિશોરાવસ્થા એ મેનેજમેન્ટમાંથી સંક્રમણનો સમયગાળો છે જે સમાન વિચારધારા ધરાવતા લોકોની એક નાની ટીમ દ્વારા અલગ-અલગ વ્યવસ્થાપનનો ઉપયોગ કરીને કરવામાં આવે છે. સરળ આકારોધિરાણ, આયોજન અને આગાહી. સંસ્થાનો મુખ્ય ધ્યેય એ છે કે ઝડપી વૃદ્ધિ અને બજારના તેના ભાગને સંપૂર્ણ કેપ્ચર કરવું એ હવે પૂરતું નથી. સંસ્થાને અત્યંત વિશિષ્ટ નિષ્ણાતોની જરૂર છે.
પરિપક્વતા - આ તબક્કો પ્રવૃત્તિના નવા ક્ષેત્રો (વિવિધીકરણ) માં સંસ્થાના પ્રવેશ સાથે સંકળાયેલ છે.
આ સમયગાળા દરમિયાન, સંચાલનમાં અમલદારશાહી સક્રિયપણે ઊભી થાય છે, કારણ કે મેનેજર સામાન્ય રીતે મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમની સુસંગતતાથી સંતુષ્ટ હોય છે, તેથી તેને અપડેટ અને વિકેન્દ્રીકરણમાં રસ ઘટે છે. અનુભવી વહીવટકર્તાઓને પ્રાધાન્ય આપવામાં આવે છે, અને પ્રતિભાશાળી નિષ્ણાતોને આજ્ઞાકારી લોકો દ્વારા બદલવામાં આવે છે.વૃદ્ધત્વ - અમલદારશાહી દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે સંચાલનના તબક્કા, નવા વિચારોનું મૃત્યુ.
મુખ્ય કાર્ય
આ તબક્કે સંસ્થાઓ અસ્તિત્વ અને સ્થિરતા માટે લડી રહી છે.
માળખું વિકસાવવાનો તબક્કો - સંસ્થા તેના ઉત્પાદનોના ઉત્પાદનમાં વધારો કરે છે અને સેવાઓની જોગવાઈ માટે બજારને વિસ્તૃત કરે છે. નેતાઓ વિકાસની નવી તકો ઓળખે છે. સંસ્થાકીય માળખું વધુ જટિલ અને પરિપક્વ બને છે. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ વિકેન્દ્રિત છે.
પુનરુત્થાન - એક નવી મેનેજમેન્ટ ટીમ સંસ્થામાં આવે છે અને મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમનું પુનર્ગઠન કરવાનું શરૂ કરે છે.
નેતૃત્વમાં એક નેતા દેખાય છે. મુખ્ય ધ્યેય સંસ્થાને પુનર્જીવિત કરવાનો છે.
ઔપચારિકતા અને સંચાલન - સંસ્થાનું માળખું સ્થિર થાય છે, નિયમો રજૂ કરવામાં આવે છે, પ્રક્રિયાઓ વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે.
નવીનતા કાર્યક્ષમતા અને ટકાઉપણું પર ભાર મૂકવામાં આવે છે. નિર્ણય લેવાની અને નિર્ણય લેવાની સંસ્થાઓ સંસ્થાના અગ્રણી ઘટકો બની જાય છે. સંસ્થાના ટોચના મેનેજમેન્ટની ભૂમિકા વધી રહી છે, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા વધુ સંતુલિત અને રૂઢિચુસ્ત બની રહી છે. ભૂમિકાઓને એવી રીતે સ્પષ્ટ કરવામાં આવે છે કે સંસ્થાના ચોક્કસ સભ્યોના પ્રસ્થાનથી ગંભીર ખતરો ન સર્જાય.
ઘટાડો - સ્પર્ધાના પરિણામે, ઘટતું બજાર, સંસ્થા તેના ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની માંગમાં ઘટાડોનો સામનો કરે છે. નેતાઓ બજારો પર કબજો જમાવવા અને નવી તકો મેળવવાની રીતો શોધી રહ્યા છે. કામદારોની જરૂરિયાત વધી રહી છે, ખાસ કરીને જેઓ સૌથી મૂલ્યવાન કુશળતા ધરાવે છે. તકરારની સંખ્યા ઘણીવાર વધે છે. પતનને રોકવા માટે નવા લોકો નેતૃત્વમાં આવી રહ્યા છે. વિકાસ અને નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિ કેન્દ્રિય છે.
ગ્રાફિકલી, સંસ્થાના જીવન ચક્રના મુખ્ય તબક્કાઓ ફિગમાં રજૂ કરવામાં આવ્યા છે. 1.
ચોખા. 1. સંસ્થાનું જીવન ચક્ર
સંસ્થાના જીવન ચક્રનું રશિયન અને વિશ્વ સાહિત્યમાં પૂરતી વિગતમાં વર્ણન કરવામાં આવ્યું છે. સંસ્થાના જીવન ચક્રની વિચારધારા એ નક્કી કરે છે કે દરેકના જીવન માર્ગમાં વિકાસનો ચોક્કસ તબક્કો હોય છે અને સ્ટેજના આધારે, તેમાં મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ બનાવવામાં આવે છે.
ફિગ.2. સંસ્થાનું જીવન ચક્ર
સંસ્થાની રચના - કંપનીની પ્રવૃત્તિઓની શરૂઆત, સંસ્થાનો જન્મ. માળખું અનૌપચારિક છે, જેનું નેતૃત્વ માલિક-મેનેજર કરે છે. સંસ્થાનું બજેટ નાનું છે અને ત્યાં કોઈ સ્પષ્ટ રીતે સ્થાપિત વ્યવસાય પ્રક્રિયાઓ નથી. જ્યારે રોકડ પ્રવાહ વધે છે અને કામગીરી સ્થિર થાય છે, ત્યારે સંસ્થા વિકાસના આગલા તબક્કામાં જાય છે.સઘન વૃદ્ધિ - સંસ્થા ઝડપી વિકાસના તબક્કામાં પ્રવેશ કરે છે, વ્યવસાય પ્રક્રિયાઓ ઔપચારિક થવાનું શરૂ થાય છે, અને ભંડોળના અભાવને દૂર કરવામાં આવે છે. કંપની માટે વિશાળ સંભાવનાઓ ખુલી રહી છે, અને અહીં મુખ્ય વસ્તુ નક્કી કરવાની છે
સ્થિરીકરણ - સંસ્થા હજુ પણ વધી રહી છે, પરંતુ વૃદ્ધિ દર ઘટી રહ્યો છે.
એક સંગઠનાત્મક માળખું બનાવવામાં આવી રહ્યું છે, અને વેચાણ અને નફો વધી રહ્યો છે. સંસ્થા તેની ટોચ પર પહોંચે છે, ત્યારબાદ પતનનો તબક્કો શરૂ થાય છે. કટોકટી - આ તબક્કો અમલદારશાહીના સ્તરમાં વધારો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે,મોટી સંખ્યામાં
બિનજરૂરી અને બિનજરૂરી પ્રક્રિયાઓ, વેચાણમાં ઘટાડો. સંસ્થા રસ્તાના કાંટા પર છે: કાં તો તેના અસ્તિત્વ માટે લડવું અને વિકાસના ઉચ્ચ સ્તરે જવું, અથવા પતન.
અસંખ્ય અભ્યાસો દર્શાવે છે કે સંગઠનો તેમના સમગ્ર જીવન ચક્ર દરમિયાન આત્મવિશ્વાસપૂર્વક વૃદ્ધિ કરે છે જ્યારે તેમની પાસે યોગ્ય વ્યૂહરચના હોય છે અને સંસાધનોનો અસરકારક રીતે ઉપયોગ કરે છે; પુનઃરચના જ્યારે તેઓ હવે પસંદ કરેલા લક્ષ્યોને પૂર્ણ કરતા નથી; જ્યારે તેઓ તેમના કાર્યો કરવામાં અસમર્થ હોય ત્યારે મૃત્યુ પામે છે. સંસ્થા અસરકારક રીતે કાર્ય કરે તે માટે, તેના જીવન ચક્રના દરેક તબક્કે મેનેજરે પ્રભાવશાળી કાર્યો પર વિશેષ ધ્યાન આપવું જોઈએ:
1. સંસ્થા બનાવવાનો તબક્કો - મેનેજરે ચોક્કસ બજારોમાં આપેલ ઉત્પાદન અથવા સેવા માટે ગ્રાહકની માંગનો કાળજીપૂર્વક અભ્યાસ કરવાની જરૂર છે; સ્પર્ધકોની પ્રવૃત્તિઓ અને ઇરાદાઓ વિશેની માહિતી એકત્રિત કરો અને તેનું મૂલ્યાંકન કરો, કંપનીની ક્ષમતાઓ, ઉપલબ્ધ સંસાધનો અને વ્યૂહરચના સાથે તેની તુલના કરો; કંપનીની સંભવિતતા વધારવાની અને તેની વ્યૂહરચનામાં યોગ્ય ગોઠવણો કરવાની જરૂરિયાત અને શક્યતાનું વજન કરો; આંતરિક અને બાહ્ય સ્ત્રોતોમાંથી વધારાના સંસાધનોને આકર્ષવા માટે જરૂરી પગલાં લો; કર્મચારીઓની પ્લેસમેન્ટ, જવાબદારીની સિસ્ટમની રચના, વિશ્વસનીય નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ, પ્રેરણા અને પ્રોત્સાહનોની સિસ્ટમ સહિતની વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાને તર્કસંગત રીતે ગોઠવો.
પરિચય
સંસ્થાના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ
જીવન ચક્ર મોડેલો
વિકાસના ચોક્કસ તબક્કાઓ
જીવન ચક્ર વળાંક
જીવન ચક્રના તબક્કાને નક્કી કરવા માટેના માપદંડ
નિષ્કર્ષ
1. સંસ્થા બનાવવાનો તબક્કો - મેનેજરે ચોક્કસ બજારોમાં આપેલ ઉત્પાદન અથવા સેવા માટે ગ્રાહકની માંગનો કાળજીપૂર્વક અભ્યાસ કરવાની જરૂર છે; સ્પર્ધકોની પ્રવૃત્તિઓ અને ઇરાદાઓ વિશેની માહિતી એકત્રિત કરો અને તેનું મૂલ્યાંકન કરો, કંપનીની ક્ષમતાઓ, ઉપલબ્ધ સંસાધનો અને વ્યૂહરચના સાથે તેની તુલના કરો; કંપનીની સંભવિતતા વધારવાની અને તેની વ્યૂહરચનામાં યોગ્ય ગોઠવણો કરવાની જરૂરિયાત અને શક્યતાનું વજન કરો; આંતરિક અને બાહ્ય સ્ત્રોતોમાંથી વધારાના સંસાધનોને આકર્ષવા માટે જરૂરી પગલાં લો; કર્મચારીઓની પ્લેસમેન્ટ, જવાબદારીની સિસ્ટમની રચના, વિશ્વસનીય નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિ, પ્રેરણા અને પ્રોત્સાહનોની સિસ્ટમ સહિતની વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાને તર્કસંગત રીતે ગોઠવો.
જીવન ચક્ર સ્ટેજ સંસ્થા
વિષયની સુસંગતતા એ હકીકત દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે કે, સંસ્થાને તેના જીવન ચક્રના તબક્કાઓના પરિપ્રેક્ષ્યમાં આર્થિક પ્રણાલી તરીકે ધ્યાનમાં લેતા, મેનેજમેન્ટ પ્રભાવને શ્રેષ્ઠ બનાવવા માટે સંસ્થાની ભાવિ લાક્ષણિકતાઓની ચોક્કસ આગાહી કરવી શક્ય છે. સંસ્થાના જીવન ચક્રનો અભ્યાસ કરવાથી, અમુક ચોક્કસ અંશે સંભાવના સાથે, કટોકટીની પરિસ્થિતિઓની શરૂઆતની આગાહી કરવામાં આવે છે અને એવા સાધનો પસંદ કરવામાં આવે છે જે તેમના નકારાત્મક પરિણામોને સૌથી વધુ અસરકારક રીતે નિષ્ક્રિય કરશે.
ધ્યેય જીવન ચક્ર ખ્યાલની સમીક્ષા કરવાનો છે.
ઉદ્દેશ્યો: સંસ્થાના જીવન ચક્રના ખ્યાલ અને તબક્કાઓને ધ્યાનમાં લો; સંસ્થાકીય વિકાસના મુખ્ય મોડલને પ્રકાશિત કરો.
વિષય - સંસ્થાનું જીવન ચક્ર.
આ કાર્યમાં પરિચય, પાંચ પ્રકરણો, નિષ્કર્ષ અને ઉપયોગમાં લેવાતા સ્ત્રોતોની સૂચિનો સમાવેશ થાય છે.
સંસ્થાકીય જીવન ચક્ર સંશોધન માટે સમર્પિત છે મોટી સંખ્યામાંસાહિત્ય જો કે, B.Z દ્વારા પાઠ્યપુસ્તકમાં આ મુદ્દાનો સૌથી વધુ વ્યાપક અભ્યાસ કરવામાં આવ્યો છે. મિલ્નર, ટી.યુ. બઝારોવા, જી.આર. લાતફુલીના, એ.વી. રાયચેન્કો.
1. સંસ્થાના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ
સંસ્થાનું જીવન ચક્ર એ વિકાસના તબક્કાઓનો સમૂહ છે જે કંપની તેના અસ્તિત્વ દરમિયાન પસાર થાય છે.
આ સિદ્ધાંતને મેનેજમેન્ટના માળખામાં ગણવામાં આવે છે અને સૂચિત કરે છે કે સંસ્થા વિકાસના અનેક તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે (જીવંત માણસો સાથે સામ્યતા): રચના, વૃદ્ધિ, પરિપક્વતા, મૃત્યુ. પણ છેલ્લો તબક્કોસંસ્થાને સંપૂર્ણપણે લાગુ પડતું નથી, કારણ કે દરેક કૃત્રિમ સર્જન મૃત્યુ પામવું જોઈએ નહીં.
ઉપરાંત, મિલ્નરના મતે, સંસ્થાનું જીવન ચક્ર એ સમયાંતરે રાજ્યોના ચોક્કસ ક્રમ સાથે અનુમાનિત ફેરફારોનો સમૂહ છે.
સંસ્થાના જીવન ચક્રને વિકાસના તબક્કાઓ અને કંપનીના વિકાસની કટોકટી કહી શકાય. એ પણ નોંધવું જોઈએ કે સંસ્થામાં ફેરફારો ઔપચારિક તર્ક અનુસાર થતા નથી; બાહ્ય પરિબળો. આમ, સંસ્થાને જીવંત જીવ સાથે સરખાવી શકાય. જીવન ચક્રના સિદ્ધાંતનો ઉપયોગ કરીને તેના વિકાસનું મોડેલિંગ કરી શકાય છે.
સંસ્થાના જીવનને ધ્યાનમાં લેતી વખતે, વ્યક્તિએ એવા દાખલાઓ વિશે વિચારવું જોઈએ જે ફક્ત ભૂતકાળને જ સમજાવી શકતું નથી, પરંતુ ભવિષ્યમાં સંસ્થાના વિકાસની આગાહી કરવાની પણ મંજૂરી આપે છે. સંસ્થાઓ જન્મે છે, વિકાસ કરે છે, સફળતા હાંસલ કરે છે, નબળી પડી જાય છે અને છેવટે, અસ્તિત્વ બંધ કરે છે. દરરોજ નવા સંગઠનો રચાય છે. તે જ સમયે, દરરોજ સેંકડો સંસ્થાઓ ફડચામાં જાય છે. જેઓ અનુકૂલન કરી શકે છે તેઓ ખીલે છે, જેઓ અણનમ છે તેઓ અદૃશ્ય થઈ જાય છે. પરિણામે, મેનેજરે જાણવું જોઈએ કે સંસ્થા વિકાસના કયા તબક્કે છે અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ કે અપનાવેલ નેતૃત્વ શૈલી આ તબક્કાને કેટલી સારી રીતે અનુરૂપ છે. તેથી જ સંસ્થાના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ વ્યાપક છે.
જીવન ચક્રમાં નીચેના સ્વરૂપ છે: ઉત્પત્તિ અને રચના, વૃદ્ધિ, જ્યારે કંપની સક્રિયપણે તેના પસંદ કરેલા માર્કેટ સેગમેન્ટને ભરે છે, પરિપક્વતા, જ્યારે કંપની તેના નિયંત્રણ હેઠળનો હાલનો બજાર હિસ્સો જાળવી રાખવાનો પ્રયાસ કરે છે, અને વૃદ્ધાવસ્થા, જ્યારે કંપની ઝડપથી તેનો ગુમાવે છે. માર્કેટ શેર અને સ્પર્ધકો દ્વારા બદલવામાં આવે છે. ત્યારબાદ, સંસ્થાને કાં તો ફડચામાં લઈ જવામાં આવે છે, મોટામાં મર્જ કરવામાં આવે છે અથવા નાની સંસ્થાઓમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે, જે પરિસ્થિતિના આધારે, વૃદ્ધિ અથવા પરિપક્વતાના તબક્કે પોતાને શોધી શકે છે (ઓછી વાર, અન્ય તબક્કામાં).
સંસ્થાને અસરકારક રીતે સંચાલિત કરવા માટે, તે ઘટનાઓની આગાહી કરવામાં સક્ષમ હોવું પૂરતું નથી. મેનેજમેન્ટને એ જાણવાની જરૂર છે કે કંપની તેના વિકાસના કયા તબક્કે છે તે કાર્યો પર પ્રયત્નો કેન્દ્રિત કરવા માટે કે જે આ તબક્કે પહેલા હલ કરવાની જરૂર છે.
"સંસ્થાકીય વિકાસ" શબ્દ 50 ના દાયકાના અંતમાં અને છેલ્લી સદીના 60 ના દાયકાની શરૂઆતમાં દેખાયો હોવા છતાં, છેલ્લા અડધી સદીમાં આ વિષય પર ઘણા પ્રતિષ્ઠિત (અને એટલા પ્રતિષ્ઠિત નથી) પ્રકાશનો પ્રકાશિત થયા છે, અને આપણા દેશમાં તે છે. ઘણા તાલીમ કેન્દ્રો અને કંપનીઓ કે જેઓ સંસ્થાકીય વિકાસમાં નિષ્ણાતોને તાલીમ આપે છે, હાલમાં, આધુનિક કંપનીમાં સંસ્થાકીય વિકાસની ભૂમિકા અને સ્થાનની સામાન્ય સમજ નથી, પરંતુ તેની એક જ વ્યાખ્યા પણ છે.
વિવિધ કંપનીઓમાં સંસ્થાકીય વિકાસ પ્રવૃત્તિના વિવિધ ક્ષેત્રોનો સંદર્ભ આપે છે. સંસ્થાકીય વિકાસ પ્રવૃત્તિઓ એક અથવા બે નિષ્ણાતોના કાર્ય સુધી મર્યાદિત હોઈ શકે છે, જે વિભાગો પરના જોબ વર્ણન અને નિયમોની તૈયારી અને જાળવણીને સુનિશ્ચિત કરી શકે છે, અથવા કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિની રચના અને અમલીકરણ સાથે સંકળાયેલા વિશાળ, હાઇપરટ્રોફાઇડ ડિરેક્ટોરેટ અને વિભાગોના કાર્યનો સમાવેશ કરે છે, આંતરિક સંદેશાવ્યવહાર, અને કોર્પોરેટ ઇવેન્ટ્સનું સંગઠન (ઇવેન્ટ-મેનેજમેન્ટ), પરફોર્મન્સ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ (પરફોર્મન્સ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ) અથવા ગુણવત્તા વ્યવસ્થાપન સિસ્ટમનું નિર્માણ, ક્યુએમએસ (ગુણવત્તા સંચાલન સિસ્ટમ), કર્મચારી અનામતની રચના અને વિકાસ, સંસ્થાકીય ડિઝાઇન, વિકાસ. અધિકારો અને જવાબદારીઓ (કર્મચારી સશક્તિકરણ) સાથે કર્મચારીઓને સશક્ત બનાવવા માટેના કાર્યક્રમો, વ્યવસાય પ્રક્રિયાઓનું ઑપ્ટિમાઇઝેશન અને સામાન્ય રીતે પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન સંબંધિત બધું.
સંસ્થાના જીવન ચક્રનો ખ્યાલ
આજની તારીખે, જુદા જુદા સમયે બનાવેલ સંસ્થાઓના વિકાસના ઓછામાં ઓછા દસ મોડલ જાણીતા છે. નોંધનીય છે કે 1967 થી 1983 ના સમયગાળા દરમિયાન મોટાભાગના મોડલ યુએસએમાં દેખાયા હતા. તેમાંના દરેક ફેરફારો માટે જુદા જુદા કારણો ધારે છે. ચાલો આપણે તેમની ઘટનાના ઐતિહાસિક ક્રમમાં કેટલાક મોડેલોને ટૂંકમાં ધ્યાનમાં લઈએ.
એ. ડાઉન્સ: "ધ ડ્રાઇવર્સ ઓફ ગ્રોથ" (1967).
આ એક સૌથી વધુ છે પ્રારંભિક મોડેલો, જે સરકારી સમિતિઓના ઉદાહરણમાંથી ઉદભવે છે. ડાઉન્સે સંસ્થાઓના વિકાસ અને વિકાસના ત્રણ મુખ્ય તબક્કાઓ સૂચવ્યા:
પ્રથમ તબક્કો ("સ્વાયત્તતા માટે સંઘર્ષ") ઔપચારિક જન્મ પહેલાં અથવા તરત જ થાય છે અને "અસ્તિત્વની થ્રેશોલ્ડ" હાંસલ કરવા માટે પર્યાવરણમાંથી કાયદેસરતા અને જરૂરી સંસાધનો મેળવવાની ઇચ્છા દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે;
બીજા તબક્કામાં ("ઝડપી વૃદ્ધિ") શામેલ છે ઝડપી વિસ્તરણ, જ્યાં નવીનતા અને સર્જનાત્મકતા પર ભાર મૂકવામાં આવે છે;
ત્રીજો તબક્કો ("મંદી") નિયમો અને પ્રક્રિયાઓની સ્પષ્ટતા અને ઔપચારિકીકરણ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
એકંદરે, આ મોડેલ સરકારી સંસ્થાઓના તેમના અસ્તિત્વ માટેના તર્કની સ્થાપનાથી લઈને નવીનતા અને વિસ્તરણ અને ત્યારબાદ ઔપચારિકીકરણ અને નિયંત્રણ સુધીના વિકાસનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે.
જી. લિપિટ અને ડબલ્યુ. શ્મિટ: "મેનેજરીયલ પાર્ટિસિપેશન" (1967).
આ સંશોધકોએ ખાનગી ક્ષેત્રમાં કાર્યરત સંસ્થાકીય જીવન ચક્રના પ્રથમ મોડલમાંથી એક વિકસાવ્યું છે.
તેઓએ કોર્પોરેટ વિકાસના ત્રણ તબક્કાનો પ્રસ્તાવ મૂક્યો:
જન્મ, જે દરમિયાન નિયંત્રણ સિસ્ટમો બનાવવામાં આવે છે અને જીવનશક્તિ પ્રાપ્ત થાય છે;
કિશોરાવસ્થા, જે પ્રતિષ્ઠા અને સ્થિરતાના વિકાસ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે;
પરિપક્વતા, જે દરમિયાન કોર્પોરેશનની પ્રવૃત્તિઓનો હેતુ પ્રવૃત્તિના બદલાતા ક્ષેત્રોમાં વિશિષ્ટતા અને અનુકૂલનક્ષમતા હાંસલ કરવાનો છે.
આ મોડેલ છ મુખ્ય સંચાલન કાર્યોનું વર્ણન કરે છે જે કંપની એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં જાય છે ત્યારે બદલાય છે.
એલ. ગ્રેનર: "ઇવોલ્યુશન એન્ડ રિવોલ્યુશનના તબક્કામાં નેતૃત્વની સમસ્યાઓ" (1972).
આ મોડેલ બનાવતી વખતે, લેખક યુરોપિયન મનોવૈજ્ઞાનિકોના સિદ્ધાંત પર આધાર રાખે છે કે વર્તન અગાઉની ઘટનાઓ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે, ભવિષ્ય દ્વારા નહીં. આ સાદ્રશ્યને સંસ્થાના વિકાસમાં સ્થાનાંતરિત કરીને, તે સૂચવે છે કે સંસ્થાનું ભાવિ તેના સંગઠનાત્મક ઇતિહાસ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. બાહ્ય દળો. આ સિદ્ધાંતનો આધાર તરીકે ઉપયોગ કરીને, ગ્રીનર તબક્કાઓની શ્રેણીને ધ્યાનમાં લે છે જેના દ્વારા વધતી જતી કંપનીઓએ જવું જોઈએ.
આમ, સંસ્થાના જીવનમાં કંપનીને તબક્કાવાર ખસેડવાનો સમાવેશ થાય છે, જ્યાં દરેક ઉત્ક્રાંતિ સમયગાળો તેની પોતાની ક્રાંતિ બનાવે છે. ક્રાંતિ એ સંસ્થાના વિકાસમાં એક તોફાની સમયગાળો છે, જેમાં મેનેજમેન્ટ પદ્ધતિઓના ગંભીર સુધારાની જરૂર હોય છે. સંસ્થાના વિકાસના એક તબક્કાથી બીજા તબક્કા સુધીનો માર્ગ આપેલ સંક્રમણ સમયગાળાના અનુરૂપ કટોકટીને દૂર કરીને રહેલો છે.
ડબલ્યુ. ટોર્બર્ટ: "ધ મેન્ટાલિટી ઓફ ઓર્ગેનાઈઝેશનલ મેમ્બર" (1974).
આ મોડેલમાં, સંસ્થાકીય વિકાસ સ્ટાફમાં સમુદાયની ભાવનાના વિકાસ સાથે ગાઢ રીતે જોડાયેલો છે. સંસ્થાકીય વિકાસ વ્યક્તિત્વ અને જૂથના વિભાજનથી સમુદાયની ભાવના સુધીની પ્રક્રિયાને સમાંતર કરે છે. વિકાસની પદ્ધતિઓ સ્પષ્ટ નથી.
એફ. લિડેન: " કાર્યાત્મક સમસ્યાઓ"(1975).
તેમના વિકાસના વિવિધ તબક્કે, સંસ્થાઓને એવી સમસ્યાઓ છે જે કંપનીના સામાન્ય કાર્યમાં દખલ કરે છે: અનુકૂલન કરવાની સમસ્યા પર્યાવરણ, ચોક્કસ માર્કેટ સેગમેન્ટને કબજે કરવું, સંસાધનો પ્રાપ્ત કરવા, લક્ષ્યો હાંસલ કરવા, વર્તન પેટર્નને ટેકો આપવો.
લિડેનના જણાવ્યા મુજબ, નવી સંસ્થા જે પ્રથમ વસ્તુ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, તે બદલાતા બાહ્ય વાતાવરણમાં તેના સ્થાનને અનુકૂલન અને જીતી રહ્યું છે. આ મુખ્યત્વે નવીનતા દ્વારા પ્રાપ્ત થાય છે.
બીજા તબક્કામાં, મુખ્ય કાર્યો એ સંસાધનોનું સંપાદન અને કાર્યપદ્ધતિઓની કાર્ય પદ્ધતિઓનો વિકાસ છે.
ત્રીજો તબક્કો ધ્યેય નિર્ધારણ અને નફો નિર્માણ પર ભાર દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
ચોથા તબક્કામાં, વર્તણૂકની પેટર્ન જાળવવા અને માળખાને સંસ્થાકીય બનાવવા પર ભાર મૂકવામાં આવે છે.
ડી. કાત્ઝ અને આર. કાહ્ન: "સંસ્થાકીય માળખું" (1978).
સંસ્થાકીય માળખું, આ સંશોધકો અનુસાર, તેના વિકાસના તબક્કાના આધારે સંસ્થામાં થતા ફેરફારોનું પ્રતિબિંબ છે. તેના આધારે, સંસ્થાના વિકાસના ત્રણ મુખ્ય તબક્કાઓ ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે:
સરળ સિસ્ટમોનો તબક્કો;
સંસ્થાના ટકાઉ તબક્કા;
માળખાના વિકાસનો તબક્કો.
તરીકે સામાજિક સંસ્થાનું પ્રતિનિધિત્વ ઓપન સિસ્ટમ, બાહ્ય વાતાવરણ સાથે સક્રિય રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરીને, લેખકોને એમ ધારવાની મંજૂરી આપી કે સફળ પ્રવૃત્તિ માટેની મુખ્ય પૂર્વજરૂરીયાતો સંસ્થાની અંદર નથી, પરંતુ તેની બહાર છે. આ દૃશ્ય પણ કાર્ય કરે છે પદ્ધતિસરના સિદ્ધાંતચોક્કસ સંસ્થાના ડાયગ્નોસ્ટિક્સના પરિણામે મેળવેલા ડેટાનું સંગઠન અને વિશ્લેષણ.
આર. ક્વિન અને કે. કેમેરોન: “ધ ઈન્ટિગ્રેટિવ મોડલ” (1983).
1983 માં, ક્વિન અને કેમેરોને એક પ્રકારનો પ્રસ્તાવ મૂક્યો જે અગાઉ બનાવેલા મોડલ્સને સામાન્ય બનાવે છે. વિકાસના ચાર તબક્કાઓને ઓળખીને, તેઓ સંસ્થાની અસરકારકતા અને વિવિધ તબક્કે તેના માપદંડો નક્કી કરવા પર મુખ્ય ભાર મૂકે છે.
I. Adizes: “The Theory of Organization Life Cycles” (1979).
તેમના અભ્યાસમાં, લેખક સમાનતા ધરાવતી સંસ્થાના ઉત્ક્રાંતિની સામ્યતા દોરે છે જૈવિક પ્રક્રિયાઓ, જીવંત સજીવોના વિકાસમાં બનતું હોય છે, જે આપણને આ મોડેલને ઉત્ક્રાંતિ-ધર્મશાસ્ત્ર તરીકે દર્શાવવા દે છે. સંખ્યાબંધ ફરજિયાત તબક્કાઓ (તબક્કાઓ) ના વિકાસ દરમિયાન સંસ્થાના વિકાસની પ્રક્રિયાને સ્વાભાવિક, પ્રોગ્રામ કરેલ અને સંસ્થા દ્વારા અનિવાર્ય અને પગલું-દર-પગલાની પેસેજ માટે પૂર્વ-પૂરી પાડવામાં આવે છે. ખ્યાલ આ તબક્કાઓ પર કૂદવાની અશક્યતા સૂચવે છે. જો કે, સંશોધકે સંસ્થાકીય વિકાસ અને જૈવિક વિકાસ વચ્ચેનો મુખ્ય તફાવત ઓળખ્યો છે: સંસ્થા સમૃદ્ધિની સ્થિતિમાં હોઈ શકે છે. લાંબા સમય સુધીયોગ્ય વ્યૂહાત્મક અને વ્યૂહાત્મક સંચાલન સુનિશ્ચિત કરવાને આધીન. વધુમાં, સંસ્થા પુનઃપ્રાપ્ત કરી શકે છે અને તેની વૃદ્ધિ ચાલુ રાખી શકે છે, ભલે તે હાલમાં મંદીમાં હોય, જો મૂળભૂત રીતે નવી નેતૃત્વ શૈલી રજૂ કરવામાં આવે, અને જો જરૂરી હોય તો, માર્ગદર્શિકા, મૂલ્યો, વલણ વગેરેમાં ફેરફાર કરવામાં આવે.
વિચારણા કર્યા વિવિધ મોડેલોસંસ્થાનું જીવન ચક્ર, આપણે જોઈએ છીએ કે તેમાંના દરેક એક વિશિષ્ટ અનન્ય વિચાર પર આધારિત છે. જો કે, તમામ મોડેલો, એક અંશે અથવા અન્ય, કંપનીના ઉત્ક્રાંતિના સારને પ્રતિબિંબિત કરે છે અને સૂચિત કરે છે કે સંસ્થા વિકાસના ઘણા તબક્કાઓમાંથી પસાર થાય છે:
મૂળ (રચના)
સ્થિરતા (સંતૃપ્તિ)
ત્યારબાદ, સંસ્થાને કાં તો ફડચામાં લઈ જવામાં આવે છે, મોટામાં મર્જ કરવામાં આવે છે અથવા નાની સંસ્થાઓમાં વિભાજિત કરવામાં આવે છે, જે પરિસ્થિતિના આધારે, વૃદ્ધિ અથવા પરિપક્વતાના તબક્કે પોતાને શોધી શકે છે (ઓછી વાર, અન્ય તબક્કામાં).
તદુપરાંત, ચક્રના તબક્કાઓ પૂર્ણ કરવામાં જે સમય લાગે છે તે વિવિધ સંસ્થાઓમાં નોંધપાત્ર રીતે બદલાય છે. સંસ્થાનું સરેરાશ આયુષ્ય ઘણા પરિબળોથી પ્રભાવિત થાય છે, જેમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે: કંપનીનું કદ, એપ્લિકેશનનો ઉદ્યોગ, ઉત્પાદનનો પ્રકાર, સંયોજનની ડિગ્રી, વૈવિધ્યકરણ, આડી અને ઊભી એકીકરણ, તકનીકી સ્તર, સામાન્ય સ્થિતિરાષ્ટ્રીય અને વૈશ્વિક બજારની સ્થિતિ, સંચાલન સફળતા (માળખું, વ્યૂહરચના, છબી, કોર્પોરેટ વિચારધારા, કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ, ખર્ચનું સ્તર) અને અન્ય ઘણા.
જીવન ચક્ર મોડેલ તમને વિકાસના કોઈપણ તબક્કે સંસ્થામાં અપેક્ષિત ફેરફારોની આગાહી કરવાની મંજૂરી આપે છે. કંપની કયા તબક્કે છે તે જાણીને, મેનેજર અપનાવેલ નેતૃત્વ શૈલીની સાચીતાનું વધુ સચોટ અને વિશ્વાસપૂર્વક મૂલ્યાંકન કરી શકે છે. વધુમાં, તે આગાહી કરવામાં મદદ કરે છે નકારાત્મક ઘટના, આગલા તબક્કે કંપનીની રાહ જોવી અને તેમની ઘટનાને અગાઉથી અટકાવો, અથવા (જો તેમની ઘટના અનિવાર્ય હોય તો) તેમના માટે તૈયારી કરો અને સંભવિત પરિણામોને અટકાવો.
3. વિકાસના ચોક્કસ તબક્કા
તેથી, પ્રથમ તબક્કો, ચાલો તેને ઉદભવ (રચના) કહીએ, તે ખૂબ જ મહત્વપૂર્ણ છે, જો કે એવું લાગે છે કે તે સખત રીતે સંગઠનાત્મક નથી, કારણ કે અત્યાર સુધી ફક્ત સદ્ધરતાની સંભાવનાઓ જ બનાવવામાં આવી રહી છે.
ચાલો બે વિકલ્પો ધ્યાનમાં લઈએ. પ્રથમ એ છે કે હજી સુધી કોઈ સંસ્થા નથી. નવી હોટેલ, રેસ્ટોરન્ટ કે ટ્રાવેલ એજન્સી બનાવવાનો વિચાર જ હતો. હમણાં માટે, સંસ્થા ફક્ત કલ્પનામાં અસ્તિત્વ ધરાવે છે, અને તેની વિકાસની સંભાવના વિચાર પ્રત્યેના સમર્પણના સ્તર પર આધારિત છે. જો તે ઓછું હોય, તો પછી આ સંસ્થા અથવા નવીનતાના ભાવિ માટે એક ગંભીર ખતરો છે, કાં તો વિચાર તેની બાળપણમાં જ મરી જશે, અથવા, વધુ ખરાબ, તે તેમ છતાં કંઈક વાસ્તવિક બનશે, પરંતુ પછીથી તે અવ્યવહારુ બનશે. વિકલ્પ બે - સંસ્થા પહેલેથી જ અસ્તિત્વમાં છે, તે પહેલાથી જ સંચાલિત છે, પરંતુ આમૂલ, અત્યંત ગંભીર પરિવર્તનની કલ્પના કરવામાં આવી રહી છે. આ બંને વિકલ્પો સંસ્થાકીય ઉત્ક્રાંતિના પ્રસ્તાવિત સિદ્ધાંતના દૃષ્ટિકોણથી સમાન છે. તે મહત્વનું છે કે ભક્તિનું જરૂરી સ્તર બનાવવામાં આવે, અને આ મુખ્યત્વે સર્જક માટે વ્યક્તિગત રીતે વિચારના આકર્ષણ દ્વારા પ્રાપ્ત થાય છે. તે સાથીઓની શોધ કરે છે, તેણે શું આયોજન કર્યું છે તે વિશે તેમને જણાવે છે, તેમની સાથે વિચારની સંભવિતતાનું પરીક્ષણ કરે છે. તે ભવિષ્યના કર્મચારીઓ પર તેની તમામ "આંતરિક ગરમી" છાંટી દે છે અને ઉદારતાથી સફળતા, માન્યતા, પ્રમોશનના વચનોનું વિતરણ કરે છે. વધુ સારું જીવનવગેરે આ તેને પાછળથી (જો સફળ થાય છે) મોંઘું પડશે, પરંતુ તે પછીથી છે, પરંતુ હમણાં માટે, ગુલાબી વચનો પણ તેની નિષ્ઠાનું ઉચ્ચ સ્તર બનાવે છે, કારણ કે તેણે ચોક્કસપણે આગળ વધવું જોઈએ કારણ કે કોઈને કંઈક વચન આપવામાં આવ્યું છે.
આ સમયે, સર્જક પર બજારની અજ્ઞાનતા અને સામાન્ય રીતે પરિસ્થિતિનો તદ્દન વ્યાજબી આરોપ લગાવી શકાય છે. આમ, વ્યક્તિએ વિચાર માટે કટ્ટર ભક્તિ (ઉચ્ચ સ્તરનો ઉત્સાહ) વિકસાવવો જોઈએ. તમારે ફક્ત ધ્યાનમાં રાખવું પડશે: એક તબક્કા માટે જે સામાન્ય અને ઇચ્છનીય છે તે બીજા માટે પેથોલોજી હોઈ શકે છે.
આ તબક્કે નેતાના વર્તન માટે વિશિષ્ટ શું છે? ઉચ્ચ સ્તરની નિખાલસતા, જ્યારે તમારે ઘણીવાર બહિર્મુખની અસામાન્ય ભૂમિકામાં પણ અભિનય કરવો પડે છે. શંકા સામાન્ય અને યોગ્ય છે. તેનાથી વિપરીત, તેમની ગેરહાજરી બિનસલાહભર્યું છે. સામાન્ય શંકાઓ અને પ્રશ્નોનું નિરાકરણ કરવામાં આવે છે: આપણે બરાબર શું કરવા જઈ રહ્યા છીએ? આ ક્યારે કરવું જોઈએ? આપણે આ કેવી રીતે કરી શકીએ? આ કોણ અને શા માટે કરવા જઈ રહ્યું છે? આપણા સિવાય કોને આની જરૂર છે?
આ પ્રશ્નોના જવાબ આપવાનો પ્રયાસ કરવો એ શક્તિની કસોટી છે; પરંતુ જ્યારે આરંભ કરનાર પોતાની જાતને કોઈ વ્યવહારુ પ્રશ્નો પૂછતો નથી, ત્યારે પેથોલોજીકલ સમસ્યાઓ ઊભી થઈ શકે છે. સાચું, આ તબક્કે તેઓ એવા દેખાતા નથી, કારણ કે બધું ગુલાબી દેખાય છે, પરંતુ તેથી જ તેઓ ખાસ કરીને જોખમી છે. સંસ્થા ઊભી થઈ શકે છે, પરંતુ જો વિચાર કાલ્પનિક સ્તરે રહે છે અને તેનું પરીક્ષણ કરવામાં આવ્યું નથી, તો પછીના તબક્કે - "બનવું -1" - સંસ્થા, વાસ્તવિકતાને પહોંચી વળવા તૈયાર ન હોવાથી, તૂટી શકે છે. જ્યારે કોઈ સંસ્થા રજીસ્ટર થાય છે ત્યારે તેનો જન્મ થતો નથી, અને કોઈ નવીનતા ત્યારે જીવવાનું શરૂ થાય છે જ્યારે તેની જાહેરાત કરવામાં આવે છે, પરંતુ જ્યારે કોઈ જોખમ લે છે. ચાલો કહીએ કે મેં છોડી દીધું જૂની નોકરીનિર્માતાએ તેને ઓફર કરી છે તે ખાતર નવી સંસ્થા, જો કોઈ નવી સંસ્થા બનાવવામાં આવી રહી છે, અથવા દરેકની સામે કાર્ય કરવાનું શરૂ કર્યું છે, તમે જે નવીનતાનું આયોજન કર્યું છે તેને ટેકો આપીને, તમારી પ્રતિષ્ઠા અથવા અન્ય કર્મચારીઓ સાથેના સંબંધોને જોખમમાં મૂકતા. શરૂઆતના તબક્કે, જ્યારે સંસ્થા તેના ભવિષ્યના વિઝનનું નિર્માણ કરી રહી છે, ત્યારે વ્યવસાયમાં ભાવિ સહભાગીઓના સામાન્ય હિતો હમણાં જ ઉભરી રહ્યાં છે. વિશ્વાસનું વાતાવરણ ઊભું થાય છે, તેના વિના કશું જ સર્જાતું નથી. આ વિચાર હજુ સુધી સાકાર થયો નથી અને જીવન, બધું વિશ્વાસ પર આધારિત છે, એવી માન્યતા પર કે પહેલ કરનાર ખાતરી કરશે કે ભવિષ્યમાં સંસ્થા સફળ થશે અને તમામ સહભાગીઓને પુરસ્કાર આપવામાં આવશે.
સમર્પણ અને જોખમો લેવાની ઇચ્છા દ્વારા ટ્રસ્ટની "પરીક્ષણ" થવી જોઈએ. સંસાધનો (સમય, બુદ્ધિ) એક સામાન્ય કારણમાં નાખવામાં આવે છે, લોકો સમર્પિત કરે છે મોટા ભાગનાતેઓનું જીવન કામ પર હોય છે અને તેઓ જે ધંધો શરૂ કરે છે તેના ભવિષ્ય વિશે વિચારવામાં અને દલીલ કરવામાં ઊંઘ વિનાની રાતો વિતાવે છે.
આગળનો તબક્કો વૃદ્ધિનો તબક્કો છે (સામૂહિકતા) - સંસ્થાના ઝડપી વિકાસનો સમયગાળો, તેના મિશનની જાગૃતિ અને વિકાસ વ્યૂહરચના (અનૌપચારિક સંચાર અને માળખું, ઉચ્ચ પ્રતિબદ્ધતાઓ) ની રચના.
કંપની વધી રહી છે: બજાર સક્રિય રીતે વિકસિત થઈ રહ્યું છે, એકીકરણની વૃદ્ધિ ખાસ કરીને તીવ્ર છે.
આ તબક્કે સંસ્થાના વિકાસની સફળતા આના પર નિર્ભર છે:
સંસ્થાના સભ્યો નેતાના વિચારોને કેવી રીતે સંપૂર્ણ રીતે સમજે છે તેના પર;
સંસ્થાના સભ્યો નેતાને વિચારોથી કેટલી હદે સમૃદ્ધ બનાવે છે;
નેતાના નિર્ણયોને અમલમાં મૂકવા માટે સંસ્થાના સભ્યોની તૈયારી પર;
તે કેટલી અસરકારક રીતે બાંધવામાં આવે છે તેના પર ટીમ વર્ક.
જો આપણે સંસ્થાના નેતા અને સભ્યો બંનેની વ્યક્તિગત લાક્ષણિકતાઓને અવગણીએ, તો આ બધા પરિબળો જૂથ વિચારો અને મૂલ્યો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે - જે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિનો આધાર બનાવે છે. આ તબક્કાને પરંપરાગત રીતે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના આધારની રચનાનો સમયગાળો કહી શકાય. તેના પર, સંસ્થાની સફળતા અને નિષ્ફળતાઓ સંસ્થાના તમામ સ્તરે સક્રિયપણે પ્રક્રિયા કરવામાં આવે છે: વ્યક્તિગત, જૂથ, સંસ્થાકીય.
તે એ હકીકત દ્વારા જટિલ છે કે કંપનીના સ્થાપકોએ ઉદ્યોગસાહસિકોમાંથી વ્યાવસાયિક મેનેજરો તરફ વળવું આવશ્યક છે. આનો અર્થ મેનેજમેન્ટ શૈલીમાં મોટો ફેરફાર છે, જેના માટે ઘણા સાહસિકો તૈયારી વિનાના છે. તેથી, આ તબક્કે, બહારથી વ્યાવસાયિક સંચાલકોને આમંત્રિત કરવા અને તેમને સ્થાનાંતરિત કરવા અસામાન્ય નથી વ્યક્તિગત કાર્યોમેનેજમેન્ટ, તેમજ એકાઉન્ટિંગ અને નિયંત્રણ સ્થાપિત કરવા માટે સલાહકારોનો સંપર્ક કરવો. સામાન્ય રીતે, વૃદ્ધિના તબક્કાની લાક્ષણિકતા છે:
કર્મચારીઓની સંખ્યામાં વધારો;
શ્રમનું વિભાજન અને વિશેષતામાં વધારો;
વધુ ઔપચારિક અને નૈતિક સંચાર;
પ્રોત્સાહક પ્રણાલીનો પરિચય, બજેટિંગ અને કામનું માનકીકરણ, વગેરે.
સંસ્થાના મુખ્ય ઉદ્દેશ્યો છે: આર્થિક વૃદ્ધિ માટે શરતો બનાવવી અને તેની ખાતરી કરવી ઉચ્ચ ગુણવત્તામાલ અને સેવાઓ.
અગાઉના તબક્કે સંચિત અનુભવ સક્રિય પ્રક્રિયામાંથી પસાર થાય છે. બાહ્યકરણની પ્રક્રિયાઓ (એટલે કે આંતરિકથી બાહ્યમાં ક્રિયાનું સંક્રમણ) અને જ્ઞાનના સંયોજનો વ્યક્તિગત ઓન્ટોલોજીકલ સ્તરથી આગળ વધે છે અને જૂથ અને સંસ્થાકીય સ્તરે વધે છે: વ્યક્તિગત ટીમના સભ્યોના મૂલ્યો જૂથ મૂલ્યોમાં પરિવર્તિત થાય છે, લક્ષ્યો સંમત થાય છે. તેના પર, એક અલગ એન્ટિટી તરીકે સંસ્થાની દ્રષ્ટિ રચાય છે, બાહ્ય વાતાવરણ સાથેના તેના સંબંધને જાગૃત કરે છે, સંસ્થાના બંને સભ્યોના પરસ્પર સહઅસ્તિત્વના નિયમો અને બાહ્ય વાતાવરણના વિષયોના સંબંધમાં રચાય છે.
આ તબક્કે સંસ્થાના સૌથી સર્વતોમુખી અને ઝડપી વિકાસ માટે, સંગઠનાત્મક સ્તરે જ્ઞાનના સંયોજન અને આંતરિકકરણની પ્રક્રિયાઓ (બાહ્ય રચનાઓમાં નિપુણતા મેળવવાની પ્રક્રિયા, જેના પરિણામે તેઓ આંતરિક નિયમનકારો બને છે) પર વિશેષ ધ્યાન આપવું જોઈએ. . આ સુનિશ્ચિત કરશે કે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિના ઘટકો સંસ્થાના તમામ સભ્યોમાં પ્રસારિત થાય.
એન્ટરપ્રાઇઝ ડેવલપમેન્ટના તબક્કાઓમાંનું એક સંતૃપ્તિ સ્ટેજ છે. થોડા સમય પછી, વિકાસ દરમાં ધીમે ધીમે પરંતુ સ્પષ્ટ અને અવિશ્વસનીય ઘટાડો થાય છે. પ્રેક્ટિસ બતાવે છે તેમ, આના ઘણા કારણો છે, પરંતુ મુખ્ય, નિઃશંકપણે, નીચેના છે: મનોવૈજ્ઞાનિક પ્રકૃતિ.
બ્રેકથ્રુ ઓરિએન્ટેશન ઉચ્ચ પ્રવૃત્તિઅને સમય જતાં વધુ કાર્યક્ષમતા મેનેજર અને કર્મચારીઓની વધતી થાક દ્વારા બદલવામાં આવે છે. ભૂતપૂર્વ માટે, આ એ હકીકતને કારણે છે કે અસ્તિત્વ ટકાવી રાખવાની વ્યૂહરચના લાગુ કરવામાં આવી છે, સંસ્થાનું લક્ષ્ય - બજારમાં સફળ થવાનું - પ્રાપ્ત થયું છે, અને કાર્યના પરિણામોથી સંતોષ આંતરિક શાંતિ અને આરામ તરફ દોરી જાય છે. અલબત્ત, આ કિસ્સામાં, વ્યવસાયને વધારવા અને વિસ્તૃત કરવાની વિનંતીઓ ઊભી થાય છે, પરંતુ તેઓ, તેના બદલે, ઇચ્છાઓના સ્તરે જ રહે છે, બન્યા વિના. વાસ્તવિક ક્રિયા. અલબત્ત, એવા ઉદ્યોગસાહસિકો પણ છે જેઓ આ તબક્કે જે હાંસલ કરવામાં આવ્યા છે તેનાથી પોતાને મર્યાદિત રહેવા દેતા નથી અને તે જ ગતિએ અને સમાન અસરકારકતા સાથે આગળ વધવાનો પ્રયત્ન કરે છે. જો કે, અહીં, એક નિયમ તરીકે, કર્મચારીઓનો થાક શરૂ થાય છે, ચૂકી ગયેલી રજાઓ, ત્યજી દેવાયેલા પરિવારો અને અંગત હિતોને ભૂલીને યાદ કરે છે. તેઓ હવે ગ્રાહકોને તેમની કંપની પસંદ કરવા માટે મનાવવા માટે કામ પર એટલો સમય પસાર કરવા માંગતા નથી. જુદા જુદા બોસ તરફથી સતત આવતા કાર્યો પણ થાકવા લાગે છે.
સંસ્થામાં સ્થિરતા શરૂ થાય છે, જે સંપૂર્ણ મનોવૈજ્ઞાનિક પ્રકૃતિની છે અને સંસ્થાકીય જીવનના માનવ પરિબળ સાથે સંકળાયેલ છે. જો કે, એક તબક્કે આ તબક્કાની અવધિ સામાન્ય રીતે બહુ ઓછી હોતી નથી. આ સમજી શકાય તેવું છે. છેવટે, એક વ્યવસાય, ખાસ કરીને જે પૂરતો પરિપક્વ નથી, તે અટકી શકે તેમ નથી, અને વ્યવસાય સંગઠન હજી એટલું મજબૂત બન્યું નથી કે તે હવે યોગદાન પર નિર્ભર ન રહી શકે. ચોક્કસ લોકો. લાંબા સમય સુધી સંતુલન જાળવવું શક્ય નથી (આ તબક્કો છ મહિનાથી એક વર્ષ સુધી ટકી શકે છે), અને સંસ્થા ધીમે ધીમે પતનના તબક્કામાં પ્રવેશ કરે છે.
જો એન્ટરપ્રાઇઝ નવા ટેકઓફ માટે સ્પ્રિંગબોર્ડ તૈયાર કરવામાં અસમર્થ હતું - નવું ઉત્પાદન મળ્યું ન હતું અને બજારમાં લોન્ચ કરવા માટે તૈયાર કરવામાં આવ્યું ન હતું, તો જૂનું ઉત્પાદન, જીવન ચક્ર અનુસાર અથવા સ્પર્ધાને કારણે, તેના સંસાધનને સમાપ્ત કરી દીધું છે, સંસ્થા પતનના તબક્કામાં જાય છે. પ્રાપ્ત કરેલા લક્ષ્યોને જાળવી રાખવું અશક્ય છે, ક્લાયંટ છોડી દે છે, કંપનીને ઉત્પાદન વોલ્યુમ ઘટાડવા, સ્ટાફ ઘટાડવા, સંસ્થાકીય માળખું ઘટાડવા, ખર્ચને ન્યૂનતમ ઘટાડવાની ફરજ પડે છે. ઘણીવાર કટોકટીની પરિસ્થિતિ નાદારી સાથે હોય છે, જે નાદારી તરફ દોરી જાય છે.
IN સમાન પરિસ્થિતિએન્ટરપ્રાઇઝના મેનેજમેન્ટ કર્મચારીઓએ ગંભીર વિશ્લેષણ કરવું જોઈએ અને નિર્ણય લેવો જોઈએ શક્ય વિકલ્પો વધુ વિકાસ. ત્યાં ઘણા વિકલ્પો છે:
એન્ટરપ્રાઇઝનું વેચાણ - સંપૂર્ણ લિક્વિડેશન, સંપત્તિનું વેચાણ, કર્મચારીઓની બરતરફી અને પ્રવૃત્તિઓનો સંપૂર્ણ સમાપ્તિ;
બાહ્ય વ્યવસ્થાપનનો પરિચય - નવા મેનેજરને આમંત્રણ આપવું (તેને લેણદારો, એન્ટરપ્રાઇઝના કર્મચારીઓ, આર્બિટ્રેશન કોર્ટ દ્વારા પ્રસ્તાવિત કરી શકાય છે);
ચોક્કસ પ્રોજેક્ટ માટે રોકાણો શોધો, ભંડોળનું રોકાણ - મેનેજરને બદલ્યા વિના ઉત્પાદનનું પુનર્ગઠન.
બીજા અને ત્રીજા બંને કિસ્સાઓમાં, પ્રવૃત્તિઓને સામાન્ય બનાવવાનું કાર્ય બાકી છે, અને આ માટે નાણાકીય સ્થિતિનું વિશ્લેષણ કરવું, પુનર્ગઠનનાં માર્ગો શોધવા, કટોકટી વિરોધી માર્કેટિંગ, રોકાણ અને સંગઠનાત્મક-ઉત્પાદન વ્યૂહરચના વિકસાવવી અને નવા ભાગીદારો શોધવા જરૂરી છે. રોકાણકારો
જે કટોકટી ઊભી થઈ છે તેને દૂર કરવા માટે, કર્મચારીઓ સાથે કામ કરવું ખાસ કરીને મહત્વનું છે. આ તબક્કે કર્મચારી સેવાની પ્રવૃત્તિઓમાં એન્ટરપ્રાઇઝની કર્મચારીઓની સંભવિતતાનું નિદાન, પુનર્ગઠન વ્યૂહરચના વિકસાવવી અને પુનર્ગઠનને સમર્થન આપવા માટે કર્મચારીઓના કાર્યક્રમો, કર્મચારીઓમાં ઘટાડો, શ્રમ ઉત્પાદકતામાં વધારો અને આ સમયગાળા દરમિયાન ખાસ કરીને ઉગ્ર બનેલા સંઘર્ષોનું નિરાકરણ શામેલ હોવું જોઈએ.
સંસ્થાના કર્મચારીઓ સાથે કામ કરવા માટે કટોકટી વિરોધી કાર્યક્રમ વિકસાવતી વખતે, ઉત્પાદનમાં ઘટાડો અને ગ્રાહકની ખોટની પરિસ્થિતિમાં કટોકટી કરતાં કટોકટીની પરિસ્થિતિને કંઈક અંશે વ્યાપક સમજવી મહત્વપૂર્ણ છે.
ટકી રહેવા માટે, એક સંસ્થા કે જે પોતાને મંદીમાં શોધે છે તેને ખૂબ જ વિશેષ નિષ્ણાતોની જરૂર છે જે વિકાસકર્તાઓ, વેચાણ લોકો અને ટેક્નોલોજિસ્ટની કુશળતાને જોડી શકે. બદલાતા ધોરણો અને નિયમોના દૃષ્ટિકોણથી, એવું માની શકાય છે કે સંસ્થાના કર્મચારીઓને સંબંધોની સંપૂર્ણ વિશિષ્ટ શૈલીની જરૂર પડશે - નેતા-લક્ષી. કટોકટીને દૂર કરવા માટે, દેખીતી રીતે, જેને સામાન્ય રીતે નેતાનો કરિશ્મા કહેવામાં આવે છે તેનું વિશેષ મહત્વ હશે. તદુપરાંત, સંસ્થાની વિશિષ્ટતાઓને આધારે, આ નેતા, સુપર પ્રોફેશનલ અથવા કોમ્યુનિકેટરનો કરિશ્મા હોઈ શકે છે.
જેમ જેમ કોઈ સંસ્થા વિકાસના એક તબક્કામાંથી બીજા તબક્કામાં જાય છે તેમ, સંસ્થાકીય સમસ્યાઓ એકઠા થાય છે. તે સમજવું અગત્યનું છે કે શું આ સમસ્યાઓ ખોટી રીતે અપનાવવાના પરિણામે ઊભી થઈ છે મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોશું આ સમસ્યાઓ મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમમાં નાના ગોઠવણો દ્વારા ઉકેલી શકાય છે અથવા આ પુરાવા છે કે કંપની જીવન ચક્રના આગલા તબક્કામાં આગળ વધી રહી છે. તદનુસાર, સંસ્થાના દરેક જીવન ચક્રના સંચાલકોનું યોગ્ય મૂલ્યાંકન એન્ટરપ્રાઇઝની અસરકારક અને ટકાઉ કામગીરી તરફ દોરી જાય છે.
4. જીવન ચક્ર વળાંક
વિશિષ્ટ સાહિત્યમાં, મેક્રો- અને માઇક્રોઇકોનોમિક સિસ્ટમ્સના વિકાસમાં ચક્રીય વધઘટને ધ્યાનમાં લેતા, વ્યવસાયિક સંસ્થાઓના સંચાલનમાં નાણાકીય અને આર્થિક નિર્ણયો પર નોંધપાત્ર ધ્યાન આપવામાં આવે છે. સંસ્થાની નાણાકીય નીતિ વિકસાવતી વખતે ચક્રીય પરિબળને ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ, જેનો હેતુ નાણાકીય અને આર્થિક પ્રક્રિયાઓના વિકાસ માટે લક્ષ્યો, શરતો અને વિકલ્પો, કાર્યો, માપદંડો, પદ્ધતિઓ અને સંસ્થાના નાણાકીય વ્યવસ્થાપન માટેના મોડલ, અમલીકરણ માટેના સાધનો નક્કી કરવાનો છે. એન્ટિટીની કામગીરીના વિવિધ તબક્કામાં નાણાકીય અને આર્થિક નિર્ણયો.
જીવન ચક્ર વળાંક (એલસીસી) નો અભ્યાસ તમને સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓના પૃથ્થકરણની દૃષ્ટિબિંદુથી સંપર્ક કરવાની મંજૂરી આપે છે. વર્તમાન સ્થિતિ, પણ ભૂતકાળ, તેમજ ભવિષ્યનો વિકાસ, સંભવિત કટોકટીની અપેક્ષા રાખવામાં મદદ કરે છે. તે જ સમયે, એલસીસીના ઉપયોગ અંગે સંખ્યાબંધ લેખકોની ચેતવણીઓ પર ધ્યાન આપવું જોઈએ. બજાર સંબંધોમાં ઘણા વર્ષોનો અનુભવ દર્શાવે છે કે ચક્ર સિદ્ધાંત પર આધાર રાખવો અને આગાહીની વ્યૂહરચના જીવન ચક્ર મોડેલ સાથે ખૂબ નજીકથી બાંધવી હંમેશા શક્ય નથી. સંસ્થાના જીવન ચક્રનો અભ્યાસ સામાન્ય અને વ્યૂહાત્મક સંચાલનના પરિપ્રેક્ષ્યથી કરવામાં આવે છે અને નાણાકીય અભિગમના પ્રિઝમ દ્વારા તેનું વિશ્લેષણ કરવામાં આવે છે. ઉત્પાદનના જીવન ચક્ર અને વ્યવસાયના પ્રકારનો ખ્યાલ ચેસ-પ્રકારના મેટ્રિસિસના નિર્માણ પર આધારિત પોર્ટફોલિયો વ્યૂહાત્મક વિશ્લેષણને અન્ડરલે કરે છે, જેમાં બોસ્ટન એડવાઇઝરી ગ્રૂપ (BCG), જનરલ ઇલેક્ટ્રિક (GE) અને આર્થર ડીના મેટ્રિસિસનો સમાવેશ થાય છે. લિટલ એડવાઈઝરી ગ્રુપ ડી. લિટલ - ADL), હોફર/શેંડેલ, થોમસન-સ્ટ્રિકલેન્ડ, વગેરે. ફ્રેન્ચ વૈજ્ઞાનિકો અને પ્રેક્ટિશનરો જે. ફ્રેંચન અને આઈ. રોમનેટ દ્વારા વિકસિત નાણાકીય વ્યૂહરચના પસંદ કરવા માટેના ઘટકો પણ હોવા જોઈએ. જીવન ચક્ર વળાંક સંગઠનો અનુસાર ગણવામાં આવે છે. નામના મેટ્રિક્સમાં સંસ્થાની નાણાકીય સ્થિતિ વિભાવનાઓ દ્વારા સૂચવવામાં આવે છે: "સ્થિર સંતુલન", " અસ્થિર સંતુલન", "એપિસોડિક ડેફિસિટ", "દુવિધા", "હુમલો", વગેરે.
આર્થિક પ્રણાલીઓના જીવન ચક્રની વિવિધતાઓ, તેમના રૂપરેખાંકનો, રચના અને વિશિષ્ટ સાહિત્યમાં પ્રસ્તુત જીવન ચક્રના સેગમેન્ટ્સના નામોના વિશ્લેષણને ધ્યાનમાં લીધા વિના, અમે સંસ્થાના કાર્ય માટે નાણાકીય નીતિની રચના માટે જરૂરી શરતોને ધ્યાનમાં લઈશું. જીવન ચક્રના વિવિધ તબક્કાઓ, જીવન ચક્ર પર સંસ્થાની સ્થિતિ નક્કી કરવા માટેના માપદંડો, મેનેજમેન્ટ ઑબ્જેક્ટ્સ માટે સૂચિત ઉકેલો, તેમના અમલીકરણ માટેના સાધનો. જીવન ચક્રના મુખ્ય તબક્કાઓ છે: જન્મ (બાળપણ), ઝડપી વૃદ્ધિ (કિશોરાવસ્થા), મંદી (પરિપક્વતા) અને ઘટાડો (વૃદ્ધાવસ્થા).
સંસ્થાના કાર્ય માટેની શરતોનું વર્ણન કરતા, એ નોંધવું જોઇએ કે સંસ્થાની સ્થાપના (બાળપણ) ના તબક્કે હાથ ધરવામાં આવે છે, બજારમાં તેનો પરિચય, જેની સાથે છે. મજબૂત પ્રભાવબાહ્ય પરિબળો, બિન-વર્તમાન અસ્કયામતોમાં મોટા રોકાણો, ઉત્પાદનમાં નિપુણતાની જટિલતા, પ્રમોશન અને માલની જાહેરાતના ઊંચા ખર્ચ. કાચા માલની સપ્લાય અને વેચાણ ચેનલો હોવાથી તૈયાર ઉત્પાદનોડીબગ કરેલ નથી, ઉત્પાદન, પુરવઠા અને વેચાણમાં મુશ્કેલીઓ ઊભી થાય છે; સપ્લાયર્સ, લેણદારો અને ગ્રાહકો નવી સંસ્થાથી સાવચેત છે. પસંદ કરેલા વ્યવસાય ક્ષેત્રની આકર્ષકતા હોવા છતાં, સ્પર્ધામાં સ્થાન અને સંસ્થાનો સંબંધિત બજાર હિસ્સો ઓછો છે, ઉદ્યોગસાહસિક વિચારની કટોકટી શક્ય છે. આ તબક્કો ઉછીના લીધેલા ભંડોળના નોંધપાત્ર હિસ્સા, વ્યવસાયને ટેકો આપવા માટે વર્તમાન પ્રવૃત્તિઓમાંથી અપર્યાપ્ત રોકડ પ્રવાહ, વપરાશના સમય અને સંસાધનોની પ્રાપ્તિના ડિસિંક્રોનાઇઝેશનને કારણે ઉચ્ચ નાણાકીય જોખમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
ઝડપી વૃદ્ધિ (યુવા) ના તબક્કે, ઉત્પાદનનો વિકાસ પૂર્ણ થાય છે અને તેનો વિકાસ થાય છે. બજારમાં વધુ પરિચય સાથે, આર્થિક ક્ષેત્રના આકર્ષણને લીધે, ઉત્પાદનનું પ્રમાણ અને ઉત્પાદનો (સામાન, કાર્યો, સેવાઓ) ના વેચાણમાં વધારો થાય છે. જો બજાર હિસ્સો વધારવા અને ઉત્પાદનોની ગુણવત્તામાં સુધારો કરવો જરૂરી હોય તો સંસ્થાની ચાલુ પ્રવૃત્તિઓને સુનિશ્ચિત કરવી એ મુખ્ય સમસ્યાઓમાંની એક છે. વિકાસ માટે ધિરાણ માટે નોંધપાત્ર સંસાધનોની જરૂર છે. હકીકત એ છે કે વ્યવસાયિક એન્ટિટી નફાકારકતાના થ્રેશોલ્ડ સુધી પહોંચે છે છતાં, ઉધારમાં વધારો જરૂરી છે, જે ઉચ્ચ નાણાકીય જોખમમાં પરિણમે છે.
વૃદ્ધિમાં મંદીના તબક્કે, વેચાણની ગતિ સતત વધતી જાય છે, સંસ્થાને ગ્રાહકો, સપ્લાયરો અને લેણદારો દ્વારા ઓળખવામાં આવે છે; ઉત્પાદન સુવ્યવસ્થિત કરવામાં આવ્યું છે, ખર્ચમાં ઘટાડો કરવામાં આવી રહ્યો છે; વિતરણ ચેનલો અને જાહેરાતની સ્થાપના કરવામાં આવી છે. તે જ સમયે, મેનેજમેન્ટ ઝોનની આકર્ષકતામાં થોડી નબળી પડી છે, જો કે સ્પર્ધામાં સ્થિતિ ઊંચી રહે છે. કંપની તેનું દેવું ઘટાડે છે અને મુખ્યત્વે તેના પોતાના ભંડોળથી સંચાલન કરે છે. સ્ટેજ નાણાકીય જોખમમાં ઘટાડો દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, પરંતુ ઉચ્ચ ઉત્પાદન જોખમ છે.
પરિપક્વતાના તબક્કાની વિશેષતા એ વિકસિત પ્રકારની પ્રવૃત્તિના આકર્ષણમાં ઘટાડો છે, પરંતુ બજારના વિકાસ દર અને સ્પર્ધકોની તુલનામાં તેના હિસ્સાને જાળવી રાખીને સ્પર્ધામાં સ્થાન જાળવી શકાય છે. આંતરિક ઉત્પાદન, નાણાકીય અને આર્થિક સ્થિતિ સ્થિર છે, જો કે રાજ્યમાં વ્યાપક પરિબળો અને સંસાધનોનો ઉપયોગ વધી રહ્યો છે. ઉચ્ચ ઉત્પાદન જોખમ, ખાસ કરીને, એ હકીકત દ્વારા સમજાવવામાં આવે છે કે એન્ટિટી વ્યૂહરચના કટોકટી અથવા વેચાણની આવકમાં ઘટાડાનો સામનો કરી શકે છે. કાર્યકારી મૂડીમાં સમયાંતરે મોટા રોકાણોની જરૂરિયાત નકારાત્મક રોકડ પ્રવાહના સંભવિત ઉદભવ તરફ દોરી જાય છે સામાન્ય પ્રજાતિઓપ્રવૃત્તિઓ અને નાણાકીય જોખમમાં વધારો. શ્રમ, વર્ગીકરણ અને ઉત્પાદનને શુદ્ધ કરવાના પ્રયાસો કરવામાં આવી રહ્યા છે કિંમત નીતિ, જોખમોનું વૈવિધ્યકરણ અને સ્પર્ધાત્મક લાભોનું સંપાદન, જે રોકાણ જોખમ નક્કી કરે છે.
મંદીના તબક્કામાં, સંસ્થાના વ્યવસાય ક્ષેત્રનું આકર્ષણ નબળું છે; સ્પર્ધાત્મક સ્થિતિ અને સંબંધિત બજાર હિસ્સો ઓછો છે. વેચાણની માત્રામાં ઘટાડો છે; બજારમાં નવા, વધુ અદ્યતન ઉત્પાદનોના દેખાવને કારણે કિંમતમાં ઘટાડો અને ખર્ચમાં વધારો શક્ય છે. સ્પર્ધકોની આક્રમકતા, સપ્લાયરો અને લેણદારોનો વિશ્વાસ ગુમાવવો. બજારમાં નવા ઉત્પાદનને વિકસાવવા અને રજૂ કરવા માટે નોંધપાત્ર ખર્ચ જરૂરી છે. સંસ્થા રોકાણ, વિવિધ પ્રકારની નાણાકીય સહાય અને નાના સાહસોમાં વિભાજનનો આશરો લે છે. નવી માર્કેટિંગ નીતિ વિકસાવવાના કિસ્સામાં, વ્યવસાયિક એન્ટિટીને જીવન ચક્રના નવા તબક્કામાં જવાની તક મળે છે. સ્ટેજ ઉચ્ચ સંચિત જોખમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
5. જીવન ચક્રના તબક્કાને નક્કી કરવા માટેના માપદંડ
સંસ્થાના જીવન ચક્રના તબક્કાને નિર્ધારિત કરવા માટેના માપદંડો પસંદ કરવાનું મહત્વ વિચારણા હેઠળના ક્ષેત્રમાં વૈજ્ઞાનિકો અને પ્રેક્ટિશનરોનું આ સમસ્યા તરફ ધ્યાન દોરે છે. ચાલો નોંધ લઈએ કે નાણાકીય નીતિ બનાવતી વખતે, સંસ્થાના વિકાસના તબક્કાને નક્કી કરવા માટે જ નહીં, પણ નાણાકીય અને આર્થિક નિર્ણયોની પસંદગી અને મૂલ્યાંકન માટે પણ માપદંડો પસંદ કરવાની સમસ્યા સંબંધિત છે. આર્થિક એન્ટિટીની પ્રવૃત્તિઓના નાણાકીય અને આર્થિક પાસાઓના સંચાલન માટેના માપદંડોનો સારાંશ સંસ્થાની નાણાકીય નીતિ બનાવવા માટેની પદ્ધતિઓની સમીક્ષામાં આપવામાં આવે છે. નિર્ણયો પસંદ કરવા અને મૂલ્યાંકન કરવા માટેના સૂચકો, લેખકના મતે, સંસ્થાની કાર્યક્ષમતાનું વિશ્લેષણ કરવાના માપદંડોને અનુરૂપ છે.
I. V. Ivashkovskaya અને D. O. Yangel અનુસાર, લગભગ તમામ કેસોમાં પ્રશ્ન ખુલ્લો રહે છે કે કયું પરિમાણ કંપનીની ચોક્કસ સ્થિતિને સૌથી સચોટ રીતે પ્રતિબિંબિત કરે છે: વ્યવસાયની રચના, વૃદ્ધિ, સ્થિરતા અથવા ઘટાડો. એવા માપદંડની પસંદગી પર નિર્ણય કરવો જરૂરી છે કે જેના પરિવર્તનની ગતિશીલતા આપણને કંપનીની વિકાસ પ્રક્રિયાનું જ વધુ યોગ્ય મૂલ્યાંકન કરવાની મંજૂરી આપે.
કેટલાક લેખકો સંસ્થાના જીવન ચક્રના તબક્કાઓ અનુસાર માપદંડની રચનાને અલગ પાડે છે. તેથી, એમ.વી.ના મતે. કુરાનોવ શરૂઆતના તબક્કે, સંપત્તિના બંધારણમાં ફેરફારો પર વિશેષ ધ્યાન આપવું જોઈએ. વૃદ્ધિના તબક્કાને સંસાધનના ઉપયોગ અને રોકાણ (ટર્નઓવર) ના સૂચકાંકો દ્વારા વધુ અંશે દર્શાવવામાં આવે છે, જેની અસર સૌથી વધુ પ્રભાવજથ્થામાં ફેરફાર, ઉત્પાદન અને વેચાણના વૃદ્ધિદર, નફો, વેચાણ પરનું વળતર, અસ્કયામતો, ઇક્વિટી મૂડી વગેરે પર. ઘટાડાનો તબક્કો એન્ટરપ્રાઇઝની નાણાકીય સ્થિતિને દર્શાવતા સંખ્યાબંધ સૂચકાંકો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. એન્ટરપ્રાઇઝ માટે "બાળપણ" ના સમયગાળા દરમિયાન ઓ.એન. લિખાચેવા અને એસ.એ. શચુરોવ દ્વારા પ્રસ્તુત કર્યા મુજબ સૌથી મોટી ભૂમિકાનાણાકીય સ્થિરતા ભૂમિકા ભજવે છે. "યુવા" ના સમયગાળા દરમિયાન, લક્ષ્યો નાણાકીય સ્થિરતામાંથી સ્થાનાંતરિત થવું જોઈએ આર્થિક વૃદ્ધિ. "વૃદ્ધાવસ્થા" સમયગાળા દરમિયાન, સંસ્થા ફરીથી નાણાકીય સ્થિરતા સુનિશ્ચિત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. નોંધ કરો કે સંસ્થાના જીવન ચક્રના તબક્કાઓ અનુસાર માપદંડનો ભિન્નતા યોગ્ય સમર્થન સાથે નથી.
વિશિષ્ટ સાહિત્યમાં, જીવન ચક્રના વળાંક પર ઉત્પાદન અને સંસ્થાની સ્થિતિ નક્કી કરવા માટે, તમામ તબક્કે સૂચકોના એકસમાન સેટનો ઉપયોગ કરવાની દરખાસ્ત છે. એમ.વી. કુરાનોવ સંસ્થાની નાણાકીય સ્થિતિનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે નીચેના માપદંડોનો ઉપયોગ કરે છે: વેચાણમાંથી નફાની ગતિશીલતા, ઇક્વિટીનો હિસ્સો, વર્તમાન પ્રવાહિતા ગુણોત્તર, રચનાના સ્ત્રોતો સાથે અનામતની જોગવાઈ, સ્વાયત્તતા. ના કામમાં વી.એલ. પોઝદેવે એવા પરિબળોને ઓળખ્યા જે ચક્ર-રચના તરીકે સંતુલન મોડલને અન્ડરલાઈન કરે છે. સહિત - ઉત્પાદન સૂચકાંકો (આઉટપુટ અને ખર્ચ); પુરવઠો અને માંગ; પૈસા અને ક્રેડિટ (તમામ ચૂકવણીનો સરવાળો અને તમામ માલસામાનની કિંમતોનો સરવાળો); રોકાણ અને બચત; ઉદ્યોગસાહસિકોની અપેક્ષાઓ. જે. ફ્રાન્કોન અને આઈ. રોમનેટના મેટ્રિક્સના આધારે, જીવન ચક્ર ચક્ર પર સંસ્થાની સ્થિતિ મુખ્યત્વે આર્થિક (RHD), નાણાકીય (RFD) અને નાણાકીય-આર્થિક (RFHD) ના પરિણામોના સૂચકોના આધારે નક્કી કરવામાં આવે છે. ) પ્રવૃત્તિઓ. RHD નફો, અવમૂલ્યન, ચૂકવવાપાત્ર ખાતાઓમાં વધારો કરીને અને પ્રાપ્ત રકમમાંથી રોકાણ બાદ કરીને, ઇન્વેન્ટરીઝમાં વધારો કરીને અને પ્રાપ્તિપાત્ર ખાતાઓને બદલીને નક્કી કરવામાં આવે છે. RFD ની ગણતરી ઉછીના લીધેલી લોનની રકમમાંથી ચૂકવેલ ઉધાર ભંડોળ અને માલિકોના મહેનતાણા બાદ કરીને કરવામાં આવે છે. આરએફએચડી આર્થિક અને નાણાકીય પ્રવૃત્તિઓના પરિણામોના સારાંશ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. સંસ્થાના પ્રદર્શનના નામાંકિત સૂચકાંકોના મૂલ્યોનું વિક્ષેપ આપણને જીવન ચક્ર પર તેની સ્થિતિને ઓળખવા દે છે.
સંસ્થાના વિકાસનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે, I. V. Ivashkovskaya અને D. O. Yangel, વ્યવસાયની વિશિષ્ટતાઓને આધારે, નીચેના સૂચકાંકોનો ઉપયોગ કરવાની ભલામણ કરે છે: સેગમેન્ટ સહિત, માર્કેટ શેરમાં વધારો; વેચાણ વૃદ્ધિ દર; કાર્યક્ષમતામાં વધારો; વર્તમાન વ્યવસાય મૂલ્ય, મૂડી માળખું, પ્રવાહિતા, રોકાણ જોખમના સૂચકાંકો. લેખકોએ વ્યવસાયના વિકાસનું મૂલ્યાંકન કરવા, મુખ્ય પરિબળોને સંયોજિત કરવા અને સંસ્થાના જીવન ચક્રના તબક્કાના આધારે ગતિશીલ રીતે બદલાતા વજનને અનુરૂપ એકંદર માપદંડની પણ દરખાસ્ત કરી હતી. મુખ્ય પરિબળોમાં, ખાસ કરીને, સમાવેશ થાય છે: બજાર હિસ્સો, વેચાણ વોલ્યુમ, મફત રોકડ પ્રવાહ, સંચાલન મૂલ્યો, ચોખ્ખો અને આર્થિક નફો, રોકાણ રોકાણોની ટકાવારી અને ચોખ્ખા નફાની રકમમાંથી ડિવિડન્ડ ચૂકવણી (રોકાણ અને ડિવિડન્ડ ચુકવણી ગુણોત્તર) . દરેક પરિબળનું વજન તેના મહત્વ અને વ્યવસાયના વિકાસ દર પર પ્રભાવની ડિગ્રી નક્કી કરે છે ચોક્કસ તબક્કોકંપની જીવન ચક્ર. ચોક્કસ વજનના ઉત્પાદનોનો સરવાળો અને મુખ્ય પરિબળોના વાસ્તવિક મૂલ્યો જીવન ચક્રના તબક્કાને અનુરૂપ ચોક્કસ સમયગાળા સાથે સંબંધિત વૃદ્ધિ માપદંડના અભિન્ન મૂલ્યને દર્શાવે છે.
પદાનુક્રમ વિશ્લેષણ (HAI) ની પદ્ધતિ સહિત વિશ્લેષણની સંશોધનાત્મક પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ, અવિભાજ્ય એકંદર માપદંડની રચના માટેના મુખ્ય પરિબળોની રચનાને પ્રમાણિત કરવાનું શક્ય બનાવે છે, તેમજ તેના આધારે પરિબળોના વજનના મૂલ્યોને નિર્ધારિત કરવાનું શક્ય બનાવે છે. સંસ્થાના જીવન ચક્રનો તબક્કો. આ પેપર સંસ્થાની કાર્યક્ષમતાનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે મલ્ટિફેક્ટર માપદંડો બનાવવા માટે MAI નો ઉપયોગ કરવાની સંભાવનાની તપાસ કરે છે.
IN વૈજ્ઞાનિક કાર્યદ્વારા સંપાદિત જી.કે. તાલ જીવન ચક્રના દરેક તબક્કે ખર્ચ અને ઉત્પાદન ખર્ચની રચનાની લાક્ષણિકતાઓ દર્શાવે છે. પ્રારંભિક તબક્કા ઊંચા પ્રારંભિક (રોકાણ) ખર્ચ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. વૃદ્ધિના તબક્કે, કિંમતનું માળખું સામાન્ય રીતે નિયત ખર્ચ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે. પરિપક્વતાના તબક્કે, સ્પર્ધાત્મક લાભ મેળવવાના પ્રયાસો અને ઉત્પાદનને રિફાઇન કરવાની જરૂરિયાતને કારણે ખર્ચ વધી શકે છે. મંદીનો તબક્કો વધતા ખર્ચ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. આ સમયે, નવા ઉત્પાદનને વિકસાવવા માટે નોંધપાત્ર ખર્ચ જરૂરી છે. તે જ સમયે, જીવન ચક્રના તબક્કામાં ફેરફારોને ઓળખવા માટેના માપદંડ તરીકે સમીક્ષા હેઠળના કાર્યમાં ઉત્પાદન અને વેચાણની માત્રાનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે.
એ નોંધવું જોઇએ કે વિશિષ્ટ સાહિત્યમાં, વ્યવસાયિક સંસ્થાઓની પ્રવૃત્તિઓનું મૂલ્યાંકન કરવાના માપદંડના ભાગ રૂપે, ખર્ચ અને વેચાણની આવકના ગુણોત્તર પર પ્રમાણમાં ભાગ્યે જ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છે.
આવક અને ખર્ચ સૂચકાંકોનું વ્યવસ્થિત દેખરેખ તમને જીવન ચક્રના વળાંક સાથે સંસ્થાની હિલચાલના માર્ગને અવલોકન કરવાની મંજૂરી આપે છે, જે માત્ર ટૂંકા ગાળાના જ નહીં, પરંતુ નાદારીને રોકવા માટે લાંબા ગાળાના પગલાં લેવા માટે પણ મહત્વપૂર્ણ છે.
જીવન ચક્ર પર સંસ્થાની સ્થિતિનું મૂલ્યાંકન કરવા માટેના માપદંડોની રચનાને એકીકૃત કરવાના પ્રયાસો લેખકના મતે, પદ્ધતિસરના નિષ્કર્ષ તરફ દોરી ગયા: ચક્રીય વધઘટ સૂચકોના સંયોજન દ્વારા નહીં, પરંતુ તેમના મૂલ્યોના સંયોજન દ્વારા વર્ગીકૃત કરવામાં આવે છે. આ તારણઉત્પાદન અને નાણાકીય ક્ષેત્રો બંનેમાં સંસ્થાકીય વિકાસ વ્યૂહરચના પસંદ કરવા માટે મેટ્રિસિસના આધારે અમલમાં મૂકાયેલા અભિગમો દ્વારા પુષ્ટિ મળે છે. એમ.વી. કુરાનોવે વેચાણમાંથી નફાની ગતિશીલતા, વર્તમાન પ્રવાહિતા ગુણોત્તર, રચનાના સ્ત્રોતો સાથે અનામતની જોગવાઈ, સ્વાયત્તતા ગુણાંક, પોતાના ભંડોળનો હિસ્સો, જે, લેખકના જણાવ્યા મુજબ, મંજૂરી આપે છે, માટે માપદંડોના મૂલ્યો રજૂ કર્યા. , લેખકના જણાવ્યા મુજબ, અનુક્રમે, કટોકટી ઓળખવા માટે, અસ્થિર સ્થિતિજન્મ, યુવાની, વૃદ્ધિ, પરિપક્વતા અને વૃદ્ધાવસ્થાના તબક્કામાં સામાન્ય અને સંપૂર્ણ સ્થિરતા. જો કે, જીવન ચક્રના તબક્કાઓ માટેના માપદંડના માત્રાત્મક મૂલ્યોમાં વધુ સંશોધન જરૂરી છે.
લગભગ તમામ લેખકોમાં માર્કેટિંગ સંશોધન, બિન-વર્તમાન અસ્કયામતોમાં રોકાણને કારણે થતી રોકાણ પ્રક્રિયાઓ, રોકડ પ્રવાહની રચના અને સપ્લાયર્સ અને લેણદારો સાથેના સંબંધોની સ્થાપના પ્રાથમિકતાના સંચાલનના વિષયો છે જે શરૂઆતના તબક્કે નાણાકીય અને આર્થિક નિર્ણયો નક્કી કરે છે. તે જ સમયે, ઉત્પાદન ઉત્પાદનમાં નિપુણતા મેળવવાની, કાર્યકારી મૂડીનું સંચાલન કરવાની, ઉત્પાદન ખર્ચને ઑપ્ટિમાઇઝ કરવાની અને બજારનો હિસ્સો મેળવવા અને જાળવી રાખવાની જરૂરિયાત યોગ્ય રીતે દર્શાવવામાં આવી છે. તે જ સમયે, સંસાધનોને વિશ્વસનીય અને આશાસ્પદ ઉત્પાદનો (પ્રવૃત્તિના પ્રકારો) તરફ નિર્દેશિત કરવા જોઈએ.
ઝડપી વૃદ્ધિના તબક્કે, સ્થિતિ સુધારવા, બજારના શેરમાં વધારો, વેચાણનું પ્રમાણ, વ્યાપાર વિકાસ અને જાળવણીમાં રોકાણ, ઉત્પાદન પોર્ટફોલિયોમાં વૈવિધ્યીકરણ અને નવીનતા વિકસાવવાના સીધા પ્રયાસો જરૂરી છે. આ લોજિસ્ટિક્સ પ્રક્રિયાઓના સંગઠન, ઉત્પાદન અને વેચાણ, રોકાણ પ્રવૃત્તિઓ, ખર્ચ અને કાર્યકારી મૂડી વ્યવસ્થાપન અને મજૂર ઉત્પાદનોની ગુણવત્તામાં સુધારો કરવા પર ધ્યાન નક્કી કરે છે.
વૃદ્ધિ મંદીના તબક્કે, I.V. Ivashkovskaya અને D.O. યેન્જેલ, ઑબ્જેક્ટ્સ અને સોલ્યુશન્સને નીચેના ક્ષેત્રો અનુસાર અલગ પાડવામાં આવે છે: પ્રવૃત્તિના ધોરણને વિસ્તૃત કરવા માટે કાર્યકારી મૂડીમાં રોકાણ; વિકાસને વેગ આપવા માટે લાંબા ગાળાના મૂડી રોકાણમાં વધારો; સ્પર્ધાત્મકતા જાળવવા માટે કાર્યક્ષમતામાં વૃદ્ધિ માટે ધિરાણ. તે જ સમયે, સપ્લાય, ઉત્પાદન અને વેચાણ પ્રક્રિયાઓમાં સુધારો કરવો, ઉત્પાદન ખર્ચ અને ઉત્પાદન ખર્ચમાં ઘટાડો કરવો અને સપ્લાયર્સ અને ગ્રાહકો સાથે સંબંધો વિકસાવવા જરૂરી છે. કાર્યકારી મૂડી, ખર્ચ અને નાણાકીય પરિણામોનું સંચાલન કરવાની નીતિ સર્વોચ્ચ મહત્વ ધરાવે છે. એમ.વી. કુરાનોવ સંસ્થાની માર્કેટિંગ વ્યૂહરચના અને ઉધાર નીતિમાં સુધારો કરવાની જરૂરિયાત દર્શાવે છે.
ઓ.એન. લિખાચેવા અને એસ.એ. શ્ચુરોવનું કાર્ય ભારપૂર્વક જણાવે છે કે પરિપક્વતાના તબક્કે, સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓના તમામ પાસાઓને સંચાલનના પદાર્થો ગણવામાં આવે છે. ઉત્પાદનને શુદ્ધ કરવાના હેતુથી માર્કેટિંગ, સંશોધન અને વિકાસની પ્રક્રિયાઓ, બજાર હિસ્સો અને સ્પર્ધાત્મક લાભ જાળવવા, રોકાણ પ્રવૃત્તિઓ, ઉત્પાદન અને વેચાણ, કાર્યકારી મૂડીનું સંચાલન, ખર્ચ, નાણાકીય પરિણામો, વ્યવસાયની કિંમત સહિત. જો કે, વિકસિત પ્રકારની પ્રવૃત્તિઓમાં મૂડી રોકાણો પર કડક નિયંત્રણ સ્થાપિત કરવું જરૂરી છે, કારણ કે બાદમાંના વિકાસનું મુખ્ય ધ્યેય તેમની નફાકારકતા હોવી જોઈએ, વૃદ્ધિ નહીં. ચાલો કામના લેખકોના વાજબી નિવેદન પર ધ્યાન આપીએ, એડ. G.K. તાલ: જો સંસ્થાની પરિપક્વતાના સમયગાળા દરમિયાન નવા વ્યવસાયિક વિચારની શોધ, બજારમાં નવા સ્પર્ધાત્મક ઉત્પાદનો વિકસાવવા અને લોન્ચ કરવા, નવા બજાર વિભાગોની શોધ, માંગ બનાવવા માટેની વ્યૂહરચના બદલવા અને વેચાણને ઉત્તેજીત કરવા જેવી પ્રવૃત્તિઓ હાથ ધરવામાં આવી હતી. , પછી તે ચોક્કસપણે વૃદ્ધાવસ્થા ટાળવા માટે શક્ય હશે અને મોટી ખોટ.
મંદીના તબક્કે, ઓછી આકર્ષણ ધરાવતી પ્રવૃત્તિઓમાં ડિસઇન્વેસ્ટમેન્ટ, ઘટાડો અથવા લિક્વિડેશન વ્યૂહરચના લાગુ કરવાની ભલામણ કરવામાં આવે છે. તે જ સમયે, શરૂઆતના તબક્કા જેવી સમસ્યાઓ સંબંધિત છે: નવા પ્રોજેક્ટ્સમાં રોકાણનું સંચાલન કરવું; ધિરાણ, ઉત્પાદન વિકાસ, માર્કેટિંગ, લોજિસ્ટિક્સના સ્ત્રોતોને આકર્ષિત કરવા; સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓના અન્ય પાસાઓમાં સુધારો.
જીવન ચક્રના તબક્કાઓ દ્વારા નાણાકીય અને આર્થિક નિર્ણયોના અમલીકરણ માટેના સાધનોના સંદર્ભમાં, વિશેષ સાહિત્ય આર્થિક એન્ટિટીની પ્રવૃત્તિઓને ધિરાણના સ્ત્રોતો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. આમ, શરૂઆતના તબક્કે, સ્થાપકોના યોગદાન, સિક્યોરિટીઝના મુદ્દા, લાંબા ગાળાની બેંક લોન અને ઉધાર અને રોકાણ ટેક્સ ક્રેડિટ દ્વારા ભંડોળ ઊભું કરવાની ભલામણ કરવામાં આવે છે. ઝડપી વૃદ્ધિના તબક્કે, ધિરાણના સ્ત્રોતોમાં લાંબા ગાળાની અને ટૂંકા ગાળાની લોન અને ઉધાર, તેમજ નવા સ્થાપકો પાસેથી ભંડોળનો સમાવેશ થાય છે. ધીમી વૃદ્ધિના તબક્કે, ધિરાણના ઇન્જેક્શનને વધારીને જરૂરી પ્રવેગક હાંસલ કરવાની સમસ્યાઓનું નિરાકરણ, વધતા જોખમોને કારણે માલિકો નફાકારકતા માટે વધેલી જરૂરિયાતોને આગળ ધપાવે છે; પરિપક્વતાના તબક્કે, ટૂંકા ગાળાની ક્રેડિટ અને લોન સાથે, આનો આશરો લેવાની ભલામણ કરવામાં આવે છે. નાણાકીય સાધનો, જેમ કે ભાડું, લીઝ, જપ્ત કરવું, વગેરે.
મંદીના તબક્કે, લાંબા ગાળાના ધિરાણ, ટેક્સ ક્રેડિટ્સ, ડેટ રિસ્ટ્રક્ચરિંગ, તેમજ ભાગીદારો પાસેથી ભંડોળ આકર્ષવાની સલાહ આપવામાં આવે છે. સહિત - શરતો પર સંયુક્ત પ્રવૃત્તિઓ, ફેક્ટરિંગ, કંપની લોન, ચૂકવવાપાત્ર એકાઉન્ટ્સ, વિનિમય બિલ અને અન્ય સાધનો.
કેટલાક કાર્યો ઉછીના ભંડોળની રકમમાં ફેરફારના વલણો સૂચવે છે: મોટો હિસ્સો - શરૂઆતના તબક્કે અને ઝડપી વૃદ્ધિ; શેરમાં ઘટાડો - વૃદ્ધિ મંદીના તબક્કે; શેરમાં વધારો - ઘટાડાના તબક્કે. ચાલો એ હકીકત પર ધ્યાન આપીએ કે વર્ક એડમાં. જી.કે. તાલ સંસ્થાના જીવનના લગભગ તમામ તબક્કામાં એક મેનેજમેન્ટ ટૂલ તરીકે કિંમતો નોંધે છે. પ્રારંભિક તબક્કે, એક પેઢી પેનિટ્રેશન પ્રાઇસિંગ વ્યૂહરચના દ્વારા ઝડપથી બજાર હિસ્સો મેળવવાનો પ્રયાસ કરી શકે છે, એવી અપેક્ષા સાથે કે નીચા ભાવ વેચાણનું પ્રમાણ જનરેટ કરશે જે ટૂંક સમયમાં ઊંચા પ્રારંભિક ખર્ચને પુનઃપ્રાપ્ત કરશે.
જીવન ચક્રના તબક્કાઓ દ્વારા કંપનીની નાણાકીય નીતિ બનાવવા માટેની પદ્ધતિનો વિકાસ, લેખકના મતે, અનુમાન કરે છે: પરિભાષાનું એકીકરણ. આ જીવન ચક્ર વળાંક પર સંસ્થાની સ્થિતિ નક્કી કરવામાં, વિવિધ લેખકો દ્વારા ઉપયોગમાં લેવાતા અર્થઘટન અને સૂચિત ઉકેલોને સમજવામાં વ્યક્તિત્વ અને અસ્પષ્ટતા ઘટાડશે.
જીવન ચક્રના તબક્કાને નક્કી કરવા માટેના માપદંડ
આમ, સંસ્થાનું જીવન ચક્ર એ સમયાંતરે અવસ્થાઓના ચોક્કસ ક્રમ સાથે અનુમાનિત ફેરફારોનો સમૂહ છે. સંસ્થાના સંપૂર્ણ જીવન ચક્રમાં સંસ્થાની રચના, તેની સઘન વૃદ્ધિ અથવા "પ્રજનન", સ્થિરીકરણ અને કટોકટી (મંદી) જેવા તબક્કાઓ આવશ્યકપણે શામેલ હોય છે. સંસ્થાકીય વિકાસના સંબંધમાં, સંસ્થાના જીવન ચક્રના મૂળ મોડલ એલ. ગ્રેનર અને આઈ. એડાઈઝ દ્વારા પ્રસ્તાવિત કરવામાં આવ્યા હતા. I. Adizes એ સંસ્થાના વિકાસના દરેક તબક્કે એન્ટરપ્રાઇઝની "સામાન્ય" અને "પેથોલોજીકલ" સમસ્યાઓનું વર્ણન કર્યું છે, જે સામાન્ય રીતે કંપનીની કામગીરીના ચાર મૂળભૂત તબક્કાઓ બનાવે છે: બનાવટ, વૃદ્ધિ, પરિપક્વતા અને ઘટાડો, જેમાંથી દરેક સાથે સંકળાયેલ છે. કંપનીની અંદર ધ્યેયો અને ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના મિકેનિઝમ કર્મચારીઓની રચનામાં લક્ષણો. એલ. ગ્રેનર સંસ્થાકીય વિકાસના પાંચ ચક્રોને ઓળખે છે, જે સંસ્થાકીય કટોકટીની ક્ષણો દ્વારા એકબીજાથી અલગ પડે છે. કટોકટી, એક નિયમ તરીકે, નફાકારકતાના માર્જિનથી નીચે ઓપરેટિંગ કાર્યક્ષમતામાં ઘટાડો, બજારમાં સ્થાન ગુમાવવું અને સંસ્થાના મૃત્યુની સંભાવના દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
વપરાયેલ સ્ત્રોતોની યાદી
1. એકોફ આર. કોર્પોરેશનના ભાવિનું આયોજન. - એમ.: પ્રગતિ, 2005. - 139 પૃષ્ઠ.
અકુલોવ વી.બી., રૂડાકોવ એમ.એન. વ્યૂહાત્મક સંચાલન વિષયની લાક્ષણિકતાઓ માટે. // મેનેજમેન્ટ થિયરી અને પ્રેક્ટિસની સમસ્યાઓ. 2006. - નંબર 4. - 12-15 પૃ.
બાગીવ જી.એલ., સોલોવ્યોવા યુ.એન. માર્કેટિંગ, ઉદ્યોગસાહસિકતા અને વ્યવસાય માટે અસરકારક તકનીકો માટે શોધો. - સેન્ટ પીટર્સબર્ગ: પબ્લિશિંગ હાઉસ. SPbGUEF, 2004. - 389 પૃ.
બોગાચેવ વી.એફ., કાબાકોવ વી.એસ., ખોડાચેક એ.એમ. નાના બિઝનેસ વ્યૂહરચના. - સેન્ટ પીટર્સબર્ગ: કોર્વસ, 2005. - 347 પૃષ્ઠ.
બોલોટોવ એસ.પી. એન્ટરપ્રાઇઝ વ્યૂહરચનાનો વિકાસ: પાઠયપુસ્તક. ભથ્થું -એસપીબી.: નેવા, 2002. - 129 પૃ.
વોરોબીવ એસ.ઓ. ક્યાં અને કેટલું માથું મેળવવું. // નિષ્ણાત. 2006. - નંબર 13. -36-41 સે.
ગેર્ચિકોવા આઈ.એન. સંચાલન: પાઠયપુસ્તક. 2જી આવૃત્તિ. - એમ.: બેંકો અને એક્સચેન્જ, યુનિટી, 2005. - 193 પૃ.
ગોલુબકોવ ઇ.પી. માર્કેટિંગ સંશોધન: સિદ્ધાંત, પ્રેક્ટિસ અને પદ્ધતિ. - એમ.: ફિનપ્રેસ, 2002. - 410 પૃષ્ઠ.
ગ્લુખોવ વી.વી. મેનેજમેન્ટની મૂળભૂત બાબતો. - સેન્ટ પીટર્સબર્ગ: વિશેષ સાહિત્ય, 2005. - 297 પૃષ્ઠ.
ઇવાનવ ડી.ઇ. સંસ્થાના જીવનના તબક્કા અને ચક્ર. - એમ.: પાર્ટા, 2005. - 75 પૃ.
કોટલર એફ. માર્કેટિંગ, મેનેજમેન્ટ. - સેન્ટ પીટર્સબર્ગ: પીટર, 2006. - 299 પૃષ્ઠ.
લેવિઝિના ઓ.વી. સંસ્થાના જીવન ચક્ર વ્યવસ્થાપનના કેટલાક પાસાઓ, જેમને સમજાય છે સામાજિક વ્યવસ્થા. // સોસીસ. - 2006. - નંબર 12. - 37-42 પૃ.
મિલ્નર બી.ઝેડ. સંસ્થા સિદ્ધાંત: પાઠયપુસ્તક. - એમ.: ઇન્ફ્રા-એમ, 2002. - 180 પૃ.
ટ્યુટરિંગ
વિષયનો અભ્યાસ કરવામાં મદદની જરૂર છે?
અમારા નિષ્ણાતો તમને રુચિ ધરાવતા વિષયો પર સલાહ આપશે અથવા ટ્યુટરિંગ સેવાઓ પ્રદાન કરશે.
તમારી અરજી સબમિટ કરોપરામર્શ મેળવવાની સંભાવના વિશે જાણવા માટે હમણાં જ વિષય સૂચવો.
સંસ્થાઓ જન્મે છે, વિકાસ પામે છે, સફળતા હાંસલ કરે છે, નબળી પડી જાય છે અને છેવટે અસ્તિત્વ બંધ કરે છે. તેમાંના કેટલાક અનિશ્ચિતપણે અસ્તિત્વ ધરાવે છે; દરરોજ નવા સંગઠનો રચાય છે. તે જ સમયે, દરરોજ સેંકડો સંસ્થાઓ કાયમ માટે ફડચામાં જાય છે. જેઓ અનુકૂલન કરી શકે છે તેઓ ખીલે છે, જેઓ અણનમ છે તેઓ અદૃશ્ય થઈ જાય છે. કેટલીક સંસ્થાઓ અન્ય કરતા વધુ ઝડપથી વિકાસ કરે છે અને તેમનું કામ અન્ય કરતા વધુ સારી રીતે કરે છે. મેનેજરે જાણવું જોઈએ કે સંસ્થા વિકાસના કયા તબક્કે છે અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ કે અપનાવવામાં આવેલી નેતૃત્વ શૈલી આ તબક્કાને કેટલી સારી રીતે અનુરૂપ છે. તેથી જ ખ્યાલ વ્યાપક છે સંસ્થાઓનું જીવન ચક્રસમય જતાં અવસ્થાઓના ચોક્કસ ક્રમ સાથે અનુમાનિત ફેરફારો તરીકે.
સંસ્થાનું આયુષ્ય અને તેના ચક્રના તબક્કાઓની લંબાઈ ઘણા પરિબળો દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે:
વ્યવસાયનું ઉદ્યોગ જોડાણ
કામની તીવ્રતા અને જટિલતા
સંસાધનોની ઉપલબ્ધતા
માહિતી અવરોધોની હાજરી
સંસ્થાના કર્મચારીઓની તાલીમનું સ્તર
જીવન ચક્રના તબક્કાઓની ઘણી લાક્ષણિકતાઓ છે. ચાલો મિલનર અનુસાર સામાન્યકૃત સંસ્કરણને ધ્યાનમાં લઈએ:
સાહસિકતાનો તબક્કો (જન્મ).સંસ્થા તેના પ્રારંભિક તબક્કામાં છે; લક્ષ્યો હજી અસ્પષ્ટ છે, સર્જનાત્મક પ્રક્રિયા મુક્તપણે વહે છે, પ્રતિબંધો વિના, સંસાધનો, એક નિયમ તરીકે, ગેરહાજર છે. સંસ્થાને બાહ્ય વાતાવરણમાં ખાસ રસ નથી
સંસ્થાના સ્થાપકો અપૂર્ણ ગ્રાહક જરૂરિયાતો અથવા સામાજિક જરૂરિયાતોને ઓળખે છે. આ તબક્કે, નિશ્ચય, જોખમ લેવાની ક્ષમતા અને સમર્પણ જેવા માનવીય ગુણો ખાસ કરીને મહત્વપૂર્ણ છે. નેતૃત્વની એક નિર્દેશક પદ્ધતિનો વારંવાર ઉપયોગ કરવામાં આવે છે, જે જરૂરી છે ઝડપી અમલઅને સાવચેત નિયંત્રણ. મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ, એક નિયમ તરીકે, ગેરહાજર છે. આ સમયગાળા દરમિયાન જેઓ સંસ્થામાં કામ કરે છે તેઓ ઉત્સાહ, વિચારો અને મંતવ્યો પર આધારિત એકતા દર્શાવે છે અને સર્જનાત્મક રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે. તકો અસ્તિત્વના જોખમો પર પ્રભુત્વ ધરાવે છે.
સામૂહિકતાનો તબક્કો (બાળપણ). પાછલા તબક્કાની નવીન પ્રક્રિયાઓ વિકસિત થાય છે, અને સંસ્થાનું મિશન રચાય છે. સંસ્થા અને તેની રચનામાં સંચાર અનિવાર્યપણે અનૌપચારિક રહે છે. સંસ્થાના સભ્યો વિકાસ અને અપનાવવામાં ઘણો સમય વિતાવે છે સામૂહિક નિર્ણયો. સંસ્થામાં કાર્ય સુવ્યવસ્થિત થાય છે, મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમની મૂળભૂત બાબતો દેખાય છે, અને ભૂમિકાઓ (નોકરીની જવાબદારીઓ) વહેંચવામાં આવે છે. આ સમયગાળો સંસાધનોની અછત દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે.
આ એક ખતરનાક સમયગાળો છે, કારણ કે સંસ્થાની પ્રવૃત્તિઓના પ્રથમ વર્ષોમાં સૌથી વધુ નિષ્ફળતાઓ થાય છે. તે તેના અસ્તિત્વ અને વર્તનના નિયમોના ઔપચારિકકરણ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે; અસમર્થતા, ઘમંડ અને સંચાલનની બિનઅનુભવીતા. મુખ્ય ધ્યેય અસ્તિત્વ છે. માટે જવાબદારીનું સ્તર નિર્ણયો લીધા, એક વ્યવસ્થાપન માળખું ધીમે ધીમે આકાર લઈ રહ્યું છે, અને શ્રમનું વિભાજન થાય છે. સત્તાની વહેંચણીને લઈને તકરાર સર્જાય છે. ઉત્પાદન પ્રક્રિયા (સિંગલ અથવા અનન્ય) ગોઠવવામાં આવે છે. સૂચિત બજારનું સંશોધન અને માંગ પેદા કરવા માટેની પ્રવૃત્તિઓ હાથ ધરવામાં આવે છે.
ઔપચારિકીકરણ અને સંચાલનનો તબક્કો (યુવા).સંસ્થાનું માળખું સ્થિર થાય છે, નિયમો રજૂ કરવામાં આવે છે અને કાર્યવાહી વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. નવીનતા કાર્યક્ષમતા અને ટકાઉપણું પર ભાર મૂકવામાં આવે છે. સંસ્થાઓ કે જે વિકાસ કરે છે અને નિર્ણય લે છે તે તેની રચનાના અગ્રણી ઘટકો બની જાય છે. સંસ્થાના ટોચના સંચાલનનું મહત્વ વધે છે, નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા વધુ સંતુલિત અને રૂઢિચુસ્ત બને છે. ભૂમિકાઓને એવી રીતે સ્પષ્ટ કરવામાં આવે છે કે સંસ્થાના ચોક્કસ સભ્યોના પ્રસ્થાનથી ગંભીર ખતરો ન સર્જાય. ઉત્પાદન શ્રેણી બનાવવામાં આવી રહી છે. મહત્તમ શક્ય સેગમેન્ટ અથવા માર્કેટ સેગમેન્ટ્સની સંખ્યા કબજે કરવામાં આવે છે અને ગ્રાહકને જીતી લેવામાં આવે છે. સંસ્થાકીય કાર્યો વધુને વધુ વિશિષ્ટ બની રહ્યા છે. પૂરતા સંસાધનો છે, તેમના સંચયની પ્રક્રિયા શરૂ થાય છે.
સંસ્થાની મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ આખરે આકાર લઈ રહી છે. નાણાકીય પ્રવાહ અને ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓ સ્થિર છે. માલ અને સેવાઓના નવા વિકાસની જરૂર છે. શ્રમનું વિભાજન ઊંડું થઈ રહ્યું છે, મેટ્રિક્સ સંગઠનાત્મક માળખાં ઉભરી રહ્યાં છે. પ્રથમ તબક્કામાં મેળવેલા પરિણામોના વિતરણમાં તકરાર થઈ શકે છે. આયોજન, અંદાજપત્ર અને આગાહીમાં સુધારો કરવામાં આવી રહ્યો છે. નવા નિષ્ણાતોની ભરતી વિસ્તરી રહી છે, જે અગાઉના સ્ટાફ સાથે ઘર્ષણનું કારણ બને છે. સર્જનાત્મક કામદારો ઘણીવાર છોડી દે છે.
સંસ્થા તેની વ્યૂહાત્મક સુગમતા વધારવા અને જોખમી નિર્ણયોની સંખ્યા ઘટાડીને તેની નબળાઈ ઘટાડવા માંગે છે. તે જ સમયે, સંસાધનોને એક વિસ્તારમાંથી બીજા વિસ્તારમાં ઝડપથી સ્થાનાંતરિત કરવાની કોઈ શક્યતા નથી. સંગઠન આકારહીન જૂથમાંથી સિસ્ટમમાં ફેરવાય છે, કારણ કે સ્પષ્ટ રીતે ઔપચારિક લક્ષ્યો દેખાય છે. કુલ ખર્ચ અને ચોખ્ખા નફાના ગુણોત્તર દ્વારા માપવામાં આવતી કાર્યક્ષમતા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છે;
લાંબા ગાળાની રચના (પરિપક્વતા) વિકસાવવાનો તબક્કો.આ તબક્કે, સંસ્થા ઉત્પાદન ઉત્પાદનમાં વધારો કરે છે અને ઉત્પાદનના પ્રકારમાં ફેરફાર કરે છે
અને પૂરી પાડવામાં આવેલ સેવાઓની શ્રેણીને વિસ્તૃત કરે છે. નેતાઓ ઓળખે છે
નવી વિકાસ તકો. સંસ્થાકીય માળખું વ્યાપક અને તર્કસંગત બને છે. નિર્ણય લેવાની પદ્ધતિની રચના કરવામાં આવી છે, મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ અમલદારશાહી બની રહી છે. સ્પર્ધા તીવ્ર બની રહી છે. મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ ધીમે ધીમે તેની અનુકૂલનશીલ ક્ષમતાઓ ગુમાવી રહી છે. સંસ્થા નોંધપાત્ર રીતે તેના સ્કેલને વિસ્તૃત કરી રહી છે. સંસાધનો એકઠા કરવામાં આવી રહ્યા છે.
સંસ્થાનું માળખું અત્યંત વિશિષ્ટ (નોકરશાહી) બને છે. શ્રમ વ્યવસ્થાપનના આદેશ સ્વરૂપો બહાર આવે છે. નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાનું વિકેન્દ્રીકરણ છે. બજારો વૈવિધ્યીકરણ કરી રહ્યા છે અને પ્રવૃત્તિઓ વધુને વધુ જટિલ બની રહી છે. સ્થિર સામગ્રી અને બિન-ભૌતિક પ્રેરણાની સિસ્ટમ, કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિ આખરે રચાય છે, અને સંસ્થાની છબી બનાવવામાં આવે છે. કામગીરીના મૂલ્યાંકનની સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત પદ્ધતિઓ, જોબ વર્ણન, કામગીરીના ધોરણો, કુશળતા, સત્તા અને જવાબદારીનું પ્રતિનિધિત્વ, તાલીમનું સંગઠન અને કર્મચારીઓના વિકાસનો ઉપયોગ કરવામાં આવે છે. જો કે, નોકરિયાતની વૃત્તિઓ, સત્તા માટે સંઘર્ષ, સ્થાનિકવાદ અને કોઈપણ ભોગે સફળતા મેળવવાની ઈચ્છા દેખાવા લાગે છે.
અગાઉના તબક્કાઓની તુલનામાં સૂચકોનો વિકાસ દર ઝડપી બને છે, સંસ્થાઓ ઘણીવાર સફળતાઓ અને તકોને વધારે પડતો અંદાજ આપે છે. ઘણી વાર સામાન્ય ખુશામતની અનિચ્છનીય સ્થિતિ સ્થાપિત થાય છે. હકીકત એ છે કે આવક સ્તર તદ્દન સ્વીકાર્ય હોવા છતાં, તેમનો વિકાસ દર ધીમો પડી રહ્યો છે. બાહ્ય દબાણને કારણે સંસ્થા તેના મૂળ ધ્યેયોથી વિચલિત થઈ શકે છે.
ઘટાડો સ્ટેજ. સ્પર્ધાના પરિણામે, સંસ્થાના ઉત્પાદનો અથવા સેવાઓની માંગ અને તેના બજાર હિસ્સામાં ઘટાડો થાય છે. મેનેજરો માર્કેટ શેર જાળવી રાખવા માટે નવી તકો શોધી રહ્યા છે. કામદારોની જરૂરિયાત વધી રહી છે, ખાસ કરીને જેઓ સંસ્થા માટે સૌથી મૂલ્યવાન વિશેષતા ધરાવે છે. તકરારની સંખ્યા વધી રહી છે. વિકાસ અને નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિ કેન્દ્રિય છે. સંસ્થા ઉત્પાદન બંધ કરે છે અને એવી સ્થિતિમાં પાછી ફરે છે જ્યાં તેની પાસે વિચારો, લોકો અને પ્રારંભિક તકનીકી વિકાસ હોય છે: આને અગાઉના તબક્કામાં સંચિત ભૌતિક સંસાધનો દ્વારા સમર્થન આપવામાં આવે છે. ચક્ર પૂર્ણ થયું છે, પરંતુ વ્યવસાય પ્રક્રિયા સમાપ્ત થઈ નથી.
સંસ્થાની નફાકારકતા અને કાર્યક્ષમતા ઘટી રહી છે. તેમાં ક્રિયાઓ અસંકલિત બની જાય છે. સંકલન મુશ્કેલ છે. સ્ટાફનું ઊંચું ટર્નઓવર છે. આ તબક્કો અમલદારશાહી લાલ ટેપ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે, એક વ્યૂહરચના જે હંમેશા ન્યાયી નથી, એક બિનઅસરકારક પ્રેરણા પ્રણાલી, એક બોજારૂપ નિયંત્રણ પ્રણાલી અને નવા વિચારોનો કર્મચારીનો અસ્વીકાર. જો સંસ્થાના નવીકરણ માટે પગલાં લેવામાં આવે તો તેનું પુનરુત્થાન શક્ય છે. પુનઃરચના અને આયોજિત સંસ્થાકીય વિકાસ કાર્યક્રમને અમલમાં મૂકવાની સત્તા ધરાવતી નવી મેનેજમેન્ટ ટીમ દ્વારા આ કરી શકાય છે.
