Sudėtingas tikslas

Žinoti:

• pagrindinės organizacijos plėtros valdymo sąvokos, kategorijos ir įrankiai;
• psichologiniai reiškiniai, Susijęs individualus elgesys asmuo ir susijęs su jo gyvenimu organizacijoje.

Galėti:

• diagnozuoti ir spręsti psichologinių veiksnių nulemtas organizacijos raidos problemas ir uždavinius;
• analizuoti išorinę ir vidinę organizacijos aplinką kaip organizacinių ir psichologinių problemų šaltinį.

Savo:

• koncepcinis aparatas organizacijos plėtros srityje;
• organizaciniai ir psichologiniai įgyvendinimo metodai ir psichologinė pagalba inovacijos organizacijoje;
• technologijos darbui su grupėmis ir komandomis;
• psichologinės paramos organizacijos plėtros programoms metodai;
• organizacinio konsultavimo pagrindai.

Organizacijos pokyčiai ir organizacijos plėtros samprata

Šiuolaikinės organizacijos turi veikti greitai kintančioje aplinkoje. Todėl vienas svarbiausių organizacijos poreikių yra gebėjimas valdyti pokyčius. Tai taip pat svarbu organizacijoje dirbantiems žmonėms, kad jie išliktų produktyvūs ir aktualūs. Pokyčių valdymo problemos organizacijose šiandien yra vienas iš kelių mokslų – ekonomikos, politikos mokslų, sociologijos ir psichologijos – prioritetų. Praktikai ir vadovai pirmiausia naudojasi žiniomis, susijusiomis su organizacijos gyvenimo pobūdžiu, jos pritaikymu prie ekonominių ir socialines sąlygas. Praktikos prašymas rasti veiksmingus įmonių valdymo metodus kreipiasi į organizacijos plėtrą kaip į vieną iš realių resursų konkurencingumui ir ilgalaikiam egzistavimui gamybos rinkoje ir personalo rinkoje. Psichologų, kaip organizacijų konsultantų, įtraukimas leidžia pagerinti paramos dinamiškiems organizacijos procesams kokybę.

Įmonei keliais atvejais reikia konsultuotis dėl organizacijos plėtros. Įmonės vadovas ar jos savininkas organizacines plėtros užduotis formuluoja technine ar ūkinius uždavinius. Labiausiai būdingi yra šie:

• – krizės jausmas, kuris negali būti redukuojamas į jokį konkretų organizacijos veiklos aspektą (pardavimas, logistika, personalo kvalifikacija, rinkodara ir kt.), kartais ši sąlyga apibrėžiama kaip sisteminė krizė;
• – verslo savininkų noras vykdyti sistemingą plėtrą pagal tam tikrus strateginius tikslus, remiantis optimalia savo verslo organizacine konfigūracija (struktūra);
• – verslo savininkų noras pasitraukti iš valdymo proceso operatyvinė veikla organizuoti arba perskirstyti esamą savininkų ir samdomų vadovų įgaliojimų padalijimo struktūrą;
• – verslo paruošimas jungimui ar pardavimui.

Ekonominis požiūris į organizacijos plėtrą kaip gamybos ir valdymo procesų supaprastinimą (t. y. iš esmės verslo procesų projektavimą ir optimizavimą) nėra visiškai patenkinamas, nes jame nėra mechanizmų organizaciniams pokyčiams įgyvendinti. Socialinis psichologinis požiūris į organizacijos raidos supratimą vertinamas kaip ilgalaikės pastangos tobulinti problemų sprendimo procesus. Tai įmanoma atnaujinant organizaciją per efektyvesnį bendrą organizacijos kultūrinių postulatų reguliavimą.

Vienas iš svarbiausi veiksniaiĮmonės efektyvumas yra jos darbuotojų veikla. Bet kokie su žmonėmis susiję pokyčiai visada yra sudėtingesni nei įrangos pakeitimas ar finansinės investicijos. Pokyčių valdymo užduotys organizacijoje yra susijusios su personalo, kuris yra pokyčių dalyvis, arba iniciatorius, arba jų tikslas, veikla.

Organizacija kaip veiklos subjektas turi būtiną savybę – kintamumą, gebėjimą keistis. Pokyčiai yra integruoti į bet kurio veikiančio subjekto prigimtį, todėl yra neatskiriami organizacijai, veikiančiai savo prekių ar paslaugų rinkoje. Be to, pokytis, priklausomai nuo tempo, dinamikos, jėgos ir intensyvumo, gali būti evoliucinis ir revoliucinis. Atitinkamai, organizacinių pokyčių tikslas – skatinti išlikimą, augimą ir vystymąsi.

Remiantis tuo, gyvenimas apskritai ir konkrečiai organizacijos gyvenimas vyksta pokyčių sąlygomis, pokyčių lokalizacija yra organizacijos išorėje arba viduje, o jų kilmė gali būti tyčinė, planinė ar atsitiktinė, kylanti iš daiktų prigimties, todėl dinamiškas. Žmonės, organizacijų darbuotojai stengiasi valdyti arba vidinius, arba išoriniai pokyčiai, kurie yra planiniai arba atsitiktiniai. Todėl galimos 4 pakeitimų klasės (3.1 lentelė).

3.1 lentelė

Keturios pakeitimų klasės

Pavyzdžiui, A kvadrantas yra vidiniai ir planuojami pakeitimai. Tai galėtų būti naujos politikos ir vertinimo sistemų įgyvendinimas valstybėms. Suplanuotų pokyčių valdymas, nesvarbu, ar jis sukurtas organizacijoje, ar primestas iš išorės, apima pokyčių procesų valdymą. Tuo pačiu metu dinamiškų pokyčių valdymas labiau susijęs su organizacijos kultūros ir stiliaus prigimtimi.

Determinizmo pripažinimas aplinką veda prie idėjos, kad organizacijos laikosi reikalavimų išorinis pasaulis, o organizacijos „sėkmė“ siejama su gebėjimu patenkinti išorinio pasaulio poreikius. Norint valdyti pokyčius, svarbu suprasti veiksnių įtaką. Reagavimo į išorinės aplinkos pokyčius požiūriu ypatingas vaidmuo vidiniai organizacijos pokyčių veiksniai vaidina tam tikrą vaidmenį. Išorinius veiksnius galima apibūdinti taip:

• - pokyčiai socialinė struktūra visuomenė, normos ir įpročiai;
• – technologiniai pokyčiai pramonėje ir apskritai technologijos;
• – ekonominis – interesų reitingas, prekės ar paslaugos paklausos ypatumai, personalo rinkos rodikliai;
• – politinius interesus, teisės aktai, šalių santykiai.

Organizacijoje vyksta procesai, kurie ne visada yra tiesiogiai susiję su išoriniais veiksniais. Šios jėgos gali sustiprinti arba susilpninti įtaką išoriniai veiksniai. Vidiniai veiksniai:

• – pagrindiniai darbuotojai;
• – darbo intensyvumas, moralė, pasitikėjimo jausmas;
• – motyvacija;
• – grupiniai santykiai, bendravimas;
• – individualūs santykiai, pasitenkinimas jais.

Remiantis supratimu apie išorinių ir vidinių veiksnių, atsiranda poreikis stebėti jų poveikį organizacijai, o pokyčių valdymas tampa vadovų veikla, kuria siekiama sukurti išorinio prisitaikymo ir vidinės integracijos balansą.

Planuojami pokyčiai organizacijoje ir organizacijos plėtra yra tarpusavyje susiję. Praktine prasme organizacijos plėtra yra organizacijos valdymo būdas arba organizacijos plėtros programa. Organizacijos plėtros teorijoje ir praktikoje svarbu ne tiek konkretūs organizacijos pokyčiai, kiek specialios organizacijos formos, gebančios savarankiškai valdyti pokyčius, sukūrimas. Organizacijos, turinčios vidinius ir išorinius planinių ir dinamiškų pokyčių šaltinius, natūralaus vystymosi valdymas.

Jos esmė yra organizacijos plėtra bendra koncepcija, kuri apima daugybę metodų ir metodų, skirtų organizacijos efektyvumui gerinti. Bendras požiūriams ir metodams yra organizacijos ir mokymosi sistemos transformacija bei efektyvaus organizacijos mokymosi transformavimas į pokyčių valdymo metodą.

Organizacijos plėtra – sistemingas ir ilgalaikis mokslo žinių apie elgesį taikymas kaip priemonė didinti organizacijos efektyvumą, atsižvelgiant į jos gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių savo tikslus, struktūrą ir darbo stilių.

Organizacijos plėtra tampa humanistinėmis vertybėmis paremtu valdymo stiliumi. Organizacijos raidos teorija turi savo istoriją, kuri remiasi efektyvios praktikos analize ir teorinių požiūrių kūrimu. Tarp jų ypatinga vieta Užima komandos vystymą, kuris yra ir vystymosi metodas, ir tobulėjimo metodas. Organizacijos pokyčių ir plėtros teorijos supratimas remiasi M. Woodcocko ir D. Franciso darbais. Organizacijos projektavimas grindžiamas poreikiu vieningai dirbti valdant „techninius“ ir socialines sistemas Organizacijoje. Ypač svarbūs darbai vadybos ir vadovavimo stiliaus studijų kryptimi.

Organizacijos plėtra – tai poveikis, atliekamas visai organizacijai, valdomas iš viršaus, siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą per planines intervencijas į organizacijos procesus, naudojant mokslo žinių. Iš esmės organizacijos plėtra yra suplanuota pokyčių organizacijoje sistema.

Suformuluota šias charakteristikas organizacijos plėtros koncepcijos:

• – sutelkti dėmesį į formali organizacija;
• – individualių ir organizacijos poreikių bei tikslų balanso užtikrinimas;
• – susitelkimas į socialinę sąveiką;
• – organizacijos plėtros specialistas neprivalo siūlyti administracijai paruoštus sprendimus, tačiau jis turi padėti jai išsiugdyti gebėjimą spręsti tokias problemas ir prisidėti prie idealios organizacijos kūrimo;
• – pritaikyti pasikeitusią organizaciją prie aplinkos sąlygų pokyčių;
• – atvira komunikacija ir gilus abipusis pasitikėjimas tarp organizacijos darbuotojų ir konsultantų.

Organizacijos plėtra yra žinių ir praktikos visuma, gerinanti organizacijos veiklą ir individualus vystymasis. Į organizaciją reikėtų žiūrėti kaip į sudėtingą sistemą, sudarytą iš kitų sistemų, kurių kiekviena turi savo požymius ir skirtingą nuoseklumo laipsnį. Į šias sistemas įsiterpia organizacijos plėtra, tačiau iš esmės tai yra naujos metodikos įtraukimas į strateginį planavimą, organizacijos projektavimą, lyderystės ugdymą, pokyčių valdymą, valdymą, mokymus.

Šiuo metu organizacijos plėtra yra papildyta šiomis nuostatomis:

• – žmogaus veikla ir organizacinės sistemos yra tarpusavyje susijusios;
• – asmenys ir organizacijos gali tarpusavyje prisitaikyti;
• – prie pokyčių prisitaikančios organizacijos yra efektyvesnės;
• – organizacijoje galimi organizacijos vertybių konfliktai;
• – kai kurie konfliktai yra natūralūs ir gali būti suvaldomi;
• – dauguma konfliktų yra psichologiniai;
• – asmenų ir organizacijų poreikiai yra pakankamai suderinami, kad būtų galima sudaryti abipusiai naudingus susitarimus;
• – nėra idealių techninių ir socialiniai procesai, reikėtų atsižvelgti į aplinkos ypatybes;
• – darbuotojai siekia tobulinti save ir organizaciją, siekdami savo tikslų;
• – organizacija sudaro palankias galimybes savo nariams augti ir tobulėti;
• – demokratinis darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmimo procese pagerina tiek pačius sprendimus, tiek jų įgyvendinimą;
• – demokratinis dalyvavimas padeda individams bręsti psichologiškai;
• – darbuotojai, kuriais pasitikima, savo darbą atlieka geriau ir greičiau;
• – atviras bendravimas skatina savimonės ir jausmų vystymąsi savigarba, pasitikėjimo tarp darbuotojų ir lojalumo organizacijai didinimas;
• – aukštesnės vadovybės kultūra daro įtaką organizacijos gebėjimui keistis;
• – bendradarbiavimas padeda organizacijoms pasiekti tikslus geriau nei prievarta;
• – nustatant ir koreguojant organizacines patologijas gali prireikti profesionaliai apmokyto konsultanto pagalbos, dažniausiai iš išorės;
• – organizacinės elgsenos pokyčiai lemia naujas nuostatų, vertybių ir įgūdžių bei žinių normas;
• – besikeičianti organizacijos kultūra reikalauja aktyvaus organizacijos narių dalyvavimo.

Organizacijos plėtra yra kompleksinė strategija, kuria siekiama pakeisti įsitikinimus, požiūrį, vertybes, organizacijos kultūrą ir struktūrą, kad ji galėtų geriau prisitaikyti prie naujų technologijų, rinkų ir problemų.

Darant prielaidą, kad strateginis tikslas moderni organizacija gali būti apibrėžiamas kaip konkurencinių pranašumų sukūrimas ir palaikymas, tuomet vienas iš pagrindinių sėkmingo organizacijos išlikimo konkurencinėje kovoje veiksnių yra gebėjimas adekvačiai laiku reaguoti į išorinėje aplinkoje vykstančius pokyčius.

Šis gebėjimas pasiekiamas keliais būdais, vienas iš jų – paversti organizaciją į besimokanti organizacija. Pagrindinis veiksnys kuriant „besimokančią“ organizaciją yra nuolatinis organizacijos tobulėjimo procesas. Simptomai, patvirtinantys organizacijos vystymąsi, yra įvairūs ir daugiausia apima:

• 1) taikymas technologinei lyderystei;
• 2) turto augimas;
• 3) segmento išplėtimas;
• 4) įsitraukimas į dideles integruotas pramonės struktūras;
• 5) žmogiškųjų išteklių plėtra.

Organizacijos plėtra yra susijusi su ekonomine ir technologiniai procesai. Kartu būtina atsižvelgti į tai, kad technologinei lyderystei reikia daug išteklių, o „suspaustas“ technologiniam ciklui iš organizacijos atimama galimybė susigrąžinti investicijas į technologinį produktyvumą. Turto augimas yra kupinas neatitikimų tarp valdymo ir valdomų posistemių. Segmento išplėtimas lemia vartotojų elgsenos nuspėjamumo praradimą, o susiformavus integruotoms struktūroms prarandamas organizacijos unikalumas. Tik žmogiškųjų išteklių plėtra neturi nuolatinio neigiamo poveikio ir geriausias būdas užtikrina visos organizacijos vystymąsi. Štai kodėl organizacijos plėtra iš esmės apima žmogiškųjų išteklių plėtrą.

Pagrindinis besimokančios organizacijos formavimosi veiksnys yra nuolatinis organizacijos tobulėjimo procesas. Besimokančiąja organizacija galima vadinti organizaciją, kuri sudaro sąlygas visų darbuotojų mokymui, tobulėjimui ir, būdama nuolatinio savęs tobulinimo procese, keičia aplinkinį pasaulį.

Vidinės aplinkos, kurioje vystymasis vyksta individo, grupės ir organizacijos lygmeniu, sukūrimas yra sudėtingas procesas, kurio reikia sistemingas požiūris, tiesioginių vadovų įtraukimas, aukštesnės vadovybės parama, modernių inovatyvių metodų ir technologijų taikymas.

Įdomu pasvarstyti apie organizacijos vystymąsi remiantis kompetencija pagrįstu požiūriu. Norint sukurti tvarius konkurencinius pranašumus, būtinas nuolatinis, nuolatinis darbuotojų mokymas ir tobulėjimas, kuris, sąveikaujant, užtikrina tobulėjimą grupės ir organizacijos lygmeniu, kuriant, keičiantis ir taikant žinias ir įgūdžius, kurių reikalauja ne tik išorinę aplinką, bet ją formuoti.

Aktyvus sisteminis pokyčių įgyvendinimas „organizacijos“, „grupės“, „individo“ lygmenyse suteikia organizacijos struktūrai „brendusios“ statusą. Struktūrinė branda yra tam tikras struktūros išsivystymo lygis, kuriame visa struktūrinės ir funkcinės sąveikos sistema vienu metu atnaujinama didžiausios sinergijos poveikiu. Tai apie ne tik apie struktūrinį lankstumą – struktūros kintamumą, dėl santykių mobilumo tarp struktūriniai padaliniai. Panašus turtas yra adaptyvi – sistema turi galimybę prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių. O brandi struktūra suteikia galimybių inicijuoti pokyčius, tobulėti ir kurti pagrindines kompetencijas.

Vienas iš organizacijos plėtros sistemos tikslų yra atnaujinti sąveikų visumą skirtingų lygių: asmenybė – asmenybė, asmenybė – organizacija – organizacijos plėtros sistemos tikslas. Svarbu suprasti, kad mokymasis yra vystymosi pagrindas, nes vystymasis apima ne tik kiekybinius, bet ir kokybinius pokyčius, perėjimą į kitą lygmenį. Mokymas gali būti priverstinis. Plėtra reikalauja vidinė motyvacija darbuotojų. Jeigu bus sukurta darbuotojų tobulėjimą skatinanti organizacinė kultūra, skatinimo sistema, palaikanti žinių įgijimą ir mainus, tai padidės darbuotojų įsipareigojimas, įsitraukimas į organizacijos veiklą, dalijimasis jos tikslais. Tik tokiu būdu galima įgyvendinti organizacijos strategiją. Be karjeros planavimo sistemos neįmanomas personalo rezervo ir kitų plėtros funkcijos elementų sukūrimas, efektyvus struktūrinės ir funkcinės sąveikos įgyvendinimas, pagrindinių kompetencijų kūrimas ir besimokančios organizacijos savybių atitikimas.

Plėtros funkciją galima apibrėžti kaip tvaraus konkurencinio pranašumo ir organizacijos struktūrinės brandos suteikimą įgyvendinant visą struktūrinės ir funkcinės sąveikos kompleksą. Kadangi plėtra vyksta sąveikaujant, reikėtų apsvarstyti įgyvendinimą įvairių metodų plėtra organizacinių sąveikų sistemoje.

Vystymo metodai, diegiami sąveikos procese grupės viduje, yra efektyviausi ir turi didžiausią įtaką personalo bei organizacijos raidai. Žinių gavimas yra glaudžiausiai susijęs su jų pritaikymu praktikoje ir atneša realius veiklos pokyčius.

Darbuotojo ir organizacijos sąveika leidžia įgyvendinti metodus, reikalaujančius vienkartinės ar nereguliarios organizacijos darbuotojų sąveikos.

Ir galiausiai metodai, darantys įtaką partnerystės sąveikai (organizacijų lyderių mokymai) – savarankiškas mokymas arba išorinių specialistų perduotos žinios. Plėtros funkcijos ateitis didžiąja dalimi priklauso nuo to, kiek galima tiksliai įvertinti ir išmatuoti lyderių teikiamą vertę.

Jei apie besimokančią organizaciją galvojame kaip apie vietą, kurioje žmonės nuolat plečia savo gebėjimus siekti iš tikrųjų norimų rezultatų, kurioje ugdomi nauji, ekspansyvūs mąstymo būdai, kurioje žmonės nuolat mokosi, kaip mokytis kartu, tada yra penkios tokios besimokančios organizacijos charakteristikos: organizacijos.

• 1. Asmeninis meistriškumas. Ši disciplina skatina žmones nuolatos patiems aiškintis, kas jiems svarbu, t.y. mano savo koncepciją. Tuo pačiu jie turi nuolat iš naujo įvertinti, kaip viskas vyksta dabar, t.y. Dabartinė situacija. Įtampa tarp sampratos ir tikrovės generuoja energiją. Ši energija skatina asmeninį augimą.
• 2. Bendros vizijos kūrimas. Ši disciplina yra orientuota į bendruosius tikslus, o ne į priskiriamus tikslus. Tai leidžia atrasti įgūdžius, būtini grupėms arba organizacijas, kad pasiektų norimą ateitį. Bendra koncepcija skatina nuoširdų susidomėjimą, o ne kvailą pasitenkinimą.
• 3. Komandos treniruotės. Tai yra sąveikos grupėje disciplina. Komandos užmezga ryšį per dialogą ir gerai struktūrizuotą diskusiją. Jie mąsto kolektyviai. Visuma tampa didesnė už dalių sumą.
• 4. Kognityviniai modeliai. Žmonės, patys to nežinodami, yra apdovanoti paslėptais įsitikinimais ir įsitikinimais, kurie aktyviai veikia mąstymą. Šie įsitikinimai yra labai galingi ir gali trukdyti tęsti mokslą. Iškeliant juos į šviesą ir išnagrinėjus atsiranda erdvės pokyčiams.
• 5. Sisteminis mąstymas. Tai penktoji disciplina, kuri vienija visas ankstesnes. Tai yra pagrindinė žinių ašis ir įrankių rinkinys, leidžiantis žmonėms pamatyti sudėtingų sistemų modelius.

Vadovo veikloje kintančioje organizacijoje modifikuojamos tradicinės valdymo funkcijos, atsiranda naujų - palaikančių ir didinančių nestabilumą, ugdančių kintamumą, lankstumą, nenuspėjamus pokyčius. Šis požiūris į didesniu mastu atitinka naujųjų laikų realijas, kurios egzistuoja nuolat besikeičiančioje ir menkai prognozuojamoje aplinkoje. Vadovas kelia naujas užduotis, tokias kaip gebėjimo keistis ugdymas, remiantis gebėjimu pastebėti, pokyčių ir tobulėjimo galimybe, pasirengimu vidiniams pokyčiams.

Organizacijos, siekiančios organizacinio augimo, turi atsižvelgti į aplinkos ypatybes ir prisitaikyti prie sąlygų, remdamosi intelektualine ir intelektualine patirtimi. emocinės pamokos. Tai iš esmės dinamiški pokyčiai.

Tikslinės valdymo įtakos organizacijai mechanizmas susideda iš tikslų išsikėlimo ir tikslo įgyvendinimo, kurių vienybė yra socialinio valdymo efektyvumo pagrindas. Įdomi mintis, kad kažkokios tvarkos nebuvimas nereiškia nevaldomumo. Kontrolės mechanizmas kuriamas remiantis spontaniškų reguliuotojų (tradicijų, normų, papročių) sąveika. Įmonės prigimtyje yra socialinis automatizmas, būdinga organizacinė tvarka, kurią sukuria ir sukuria valdymo aparatas (vadybinio darbo produktai - režimai, užduotys, dokumentai ir kt.). Socialinio valdymo mechanizmas neapsiriboja tiksliniais kontrolės veiksmais, bet apima organizavimo ir saviorganizacijos procesus. Valdymo integravimas – tai valdomo objekto vidinių organizacinės energijos šaltinių sutelkimas, teigiamų saviorganizavimosi galimybių panaudojimas, leidžiantis „sutaupyti“ tikslinei įtakai iš išorės. Valdyme kovoja dvi tendencijos: efektyvumo didinimas detalizuojant, sudėtingesnis tikslinių valdymas ir saviorganizacijos ugdymas.

Organizacijos raidą lemia organizacijos vertybės. Trys bendrosios tarpusavyje susijusios vertybės – valdomumas, klientų aptarnavimas ir inovacijos – įtakoja prioritetus, nulemiančius ir metodus, ir turinį.

Vertybių nešėjai yra organizacijos kūrėjai (steigėjai), taip pat įmonių vadovai ir samdomi vadovai. Esamos vertybės įgyvendinamos vadyboje ir apskritai organizacijos bei personalo valdymo būduose.

Valdomumas kaip vertė pasireiškė tikslų ir veiksmų, susijusių su vykdymu, nuoseklumu. Tikslų nustatymas visos organizacijos ir jos personalo vystymuisi atitinka vadovo efektyvaus darbuotojo viziją, kuri rodo tokias pagrindines savybes kaip darbštumas, disciplina ir lojalumas.

Organizacinė vertė "novatyvumas" reiškia dėmesį pokyčiams. Jis grindžiamas organizacijos gebėjimu kurti inovacijas ir diegti naujoves (pasireiškia atvirumu naujoms technologijoms ir kontaktams, iniciatyvus valdymas). Inovacijų formos diegiamos skirtingose ​​plotmėse – gamybos technologijos (naujos technologinės linijos įvedimas, naujų mašinų kūrimas), organizacinės struktūros pokyčiai. Visos naujovės yra pagrįstos mokymu ir apima žmogiškųjų išteklių plėtrą.

Klientai – organizacijos atitikimo rinkos poreikiams vertė. Įmonės, siekiančios identifikuoti ir tenkinti vartotojų poreikius, klientų aptarnavimą laiko viena iš pagrindinių vertybių ir deklaruoja tai kaip įmonės viduje vykstančių pokyčių pagrindą ir tikslą. Organizacinės elgsenos formos ir turinys, reakcijos į organizacijos išorės pokyčius yra tarpininkaujamos produkto paklausos ir reguliuoja santykius su klientu.

Įvertinus pagrindines organizacijos vertybes, randamos galimybės plėtoti ir tobulinti įmonės veiklą. Išorinės aplinkos iššūkiai organizacijai kelia naujus iššūkius, susijusius su jos plėtra. Tam tikrame organizacijos vystymosi etape ar krizės laikotarpiu įmonė susiduria su iššūkiais, susijusiais su vertybių suvokimu ir kartais prisitaikymu. Pavyzdžiui, įmonė, kuri turi stabilią vietą prekių gamybos rinkoje ir pažįstama vieta personalo rinkoje, susiduria su paklausos pokyčiais arba personalo rinkos pokyčiais regione. Tuomet organizacinių pokyčių būdų paieška veda prie klausimo apie organizacijos, vadovybės ir personalo vertybių suvokimą. Jei neatitikimas tarp esamų ir būtinus būdus valdymas, vertybės peržiūrimos.

Organizacijos plėtra (OD)- yra kolekcija teorinės sąvokos ir praktika, skirta padėti organizacijoms tapti lankstesnėmis ir prisitaikyti prie pokyčių, o vadovams – ugdyti tam reikalingus įgūdžius.

Skirtingai nuo tradicinių požiūrių į pokyčių valdymą, organizacijos plėtros požiūriai keičiasi kaip nuolatinis procesas atnaujinimus, turinčius įtakos visiems organizacijos veiklos aspektams įvairių lygių. Pokyčiai turėtų tapti nuolatine organizacijos praktika, o ne Skubus atvėjis sukeldamas darbuotojų šoką ir paniką. Žinoma, tokioje dinamiškoje organizacijoje valdymo sistema turi skirtis nuo vadybos sistemos, naudojamos organizacijose, kurių vidinė aplinka stabilus ir statiškas. Pagrindinis OD tikslas – padėti organizacijai sukurti tinkamą valdymo sistemą, kuri suteiktų organizacijai maksimalų lankstumą ir dinamiškumą siekiant užsibrėžtų tikslų.

Organizacijos plėtrai naudojamos įvairios technikos ir metodai, siekiant pagerinti organizacijų efektyvumą sisteminio požiūrio į ją kaip į vieną organizmą požiūriu. Viena iš pagrindinių OD prielaidų yra ta, kad pokyčiai turi įvykti visuose organizacijos veikimo lygiuose, apimantys visą organizaciją kaip sistemą.

Organizacijos plėtra gali būti apibrėžiama kaip ilgalaikė veikla, kuria siekiama didinti organizacijos gebėjimą spręsti problemas ir atsinaujinti, vykdoma, visų pirma, efektyviau valdant organizacijos kultūrą (ypač kultūrą). darbo kolektyvai) naudojant taikomosios psichologijos sąvokas ir praktikas. Tačiau šis apibrėžimas ilgam laikui laikoma klasikine, šiuolaikinėse organizacijos plėtros koncepcijose buvo atlikta reikšmingų peržiūrų ir patikslinimų. Per beveik pusę amžiaus organizacijos raidos istoriją jos teoriniai pagrindai buvo plečiami ir praturtinti atsižvelgiant į organizacijų gyvavimo konteksto dinamiką ir kintančias valdymo praktikas.

Klasikinėse organizacijos plėtros sampratose ir apibrėžimuose buvo daroma prielaida, kad pagrindinis organizacijos plėtros specialistų uždavinys yra padėti organizacijai spręsti problemas, kurios trukdo. efektyvus naudojimasžmogiškųjų išteklių, kurti organizacinė aplinka, palankias kiekvieno organizacijos darbuotojo tobulėjimui ir savęs tobulėjimui bei siekiant sėkmingesnio ir produktyvesnio visos organizacijos funkcionavimo. Šiuolaikinės OD koncepcijos akcentuoja maksimalią individualių darbuotojų poreikių ir interesų bei visos organizacijos tikslų ir uždavinių integravimą bei struktūrų, sistemų ir procesų kūrimą, kurie leistų nuolat gerinti organizacijos veiklą.

Nepaisant to, kad OR turi daug bendro su tradicinės formos valdymo konsultavimas ir žmogiškųjų išteklių valdymas, tarp jų yra didelių skirtumų. OD skiriasi nuo tradicinio konsultavimo tuo, kad orientuojasi į organizacijoje vykstančius procesus, o ne į darbo turinį, aktyviai įtraukia klientą į pokyčių procesą, o ne tiesiog teikia rekomendacijas, į pokyčius žiūri kaip į nuolatinį, nuolatinį procesą. OR nuo žmogiškųjų išteklių valdymo skiriasi tuo pagrindinė užduotis OD yra sukurti organizacijos struktūras, sistemas ir procesus, kurie prisideda prie organizacijos efektyvumo gerinimo, o žmogiškųjų išteklių valdymas yra orientuotas į asmeninį organizacijos sistemos individų augimą.

Organizacijos plėtra gali būti laikoma kompleksu, apimančiu tai, ką galima pavadinti „OD filosofija“, tai yra pagrindinės vertybės ir principai, kuriais dalijasi OD praktikai; sąvokų ir modelių rinkinys teorinis pagrindas organizacijos plėtra; didelis skaičius metodai ir priemonės, kurių pagalba OD programos įgyvendinamos praktiškai. Visi trys OD komponentai bus išsamiai išanalizuoti tolesniuose skyriuose. Tačiau norint geriau suprasti dabartinę padėtį organizacijos plėtros srityje, pirmiausia reikia atkreipti dėmesį į jos atsiradimo ir formavimosi istoriją.

Bet koks organizacinis tobulinimas įmonėje prasideda kaip naujovė ir baigiasi kaip pasenusi organizacinė forma, kuri sukelia naujų problemų ir reikalauja tolesnio tobulinimo.

Gamybos organizacijos būklė apibūdina jos dabartinę sistemą įmonėje ir atspindi kiekybinius ir kokybinius padėties, kurioje ji yra tam tikru laikotarpiu, parametrus, taip pat jos mokslinių principų įgyvendinimo laipsnį.

Organizacinės būklės analizė gamybos sistema Visų pirma, tai yra įvertinimas, kaip jis atitinka esamas ir būsimas užduotis ir veikimo sąlygas.

Organizacinis gamybos lygis yra santykinė gamybos, darbo ir valdymo organizavimo charakteristika, pagrįsta gamybos organizacinio išsivystymo rodiklių faktinių verčių palyginimu su atitinkamomis pagrindinėmis vertėmis.

Gamybos organizavimo būklės analizė yra priemonių rinkinys, skirtas nustatyti teigiamų aspektų ir gamybos organizavimo įmonėje bei tikslų ir konkrečių jos tobulinimo krypčių formavimo trūkumai.

Sukurkite organizacijos tobulinimo planą.

Remiantis sistemos analizės rezultatais, sudaromas gamybos organizavimo tobulinimo planas.

Gamybos techninį ir organizacinį plėtros planą sudaro šie skyriai: naujų produktų rūšių kūrimas ir kūrimas bei gaminių kokybės gerinimas; pažangių technologijų diegimas, gamybos mechanizavimas ir automatizavimas; darbo organizavimo tobulinimas; gamybos valdymo ir organizavimo tobulinimas; kapitalinis remontas ir ilgalaikio turto modernizavimas; žaliavų, medžiagų, kuro, energijos taupymo priemonės; mokslinių tyrimų ir plėtros darbas; pagrindiniai gamybos ir gaminių lygio techniniai ir ekonominiai rodikliai.

Techninės plėtros ir gamybos organizavimo planas rengiamas dviem etapais.

Įjungta Pirmas lygmuo atliekama gamybos ir gaminių organizacinio ir techninio lygio techninė ir ekonominė analizė, nustatomos jos tobulinimo galimybės ir būdai.

Įjungta antrasis etapas kuriamos priemonės, kurios yra tarpusavyje susijusios tikslais, ištekliais, terminais, vykdytojais, reguliavimo mechanizmais, finansavimo šaltiniais ir apskaičiuojamas jų ekonominis naudingumas.

Ekonominio efekto, gaunamo įgyvendinus organizacines ir technines priemones, skaičiavimas. Logistikos kaštai, jų įvertinimas ir planavimas.

Bendras ekonominis įgyvendinimo efektas organizacinis renginys (E) apskaičiuojamas pagal formulę

E = (Z 0 – Z 1) – Yong × Zm,

Kur Z 0 – gamybos kaštai iki organizacinio renginio įgyvendinimo, rub.; Z 1 – gamybos kaštai įgyvendinus priemones, rub.; Yong– standartinis ekonominio naudingumo koeficientas; Zm– organizacinio renginio įgyvendinimo išlaidos, rub.

Logistikos išlaidos– tai išlaidos, susijusios su logistikos operacijų vykdymu, t.y. užsakymų pateikimu produkcijos tiekimui, pirkimui, gaunamų žaliavų saugojimui, produkcijos transportavimui gamyboje, nebaigtos produkcijos sandėliavimu, sandėliavimu. gatavų gaminių, išorinis transportas ir kt.

Logistikos sistemos eksploatavimo kaštai gali būti įvertinti naudojant tokius rodiklius kaip administracinių ir valdymo kaštų dydis; pridėtinė vertė logistikos grandinėse; išlaidos, susijusios su vartotojo atliekamu garantiniu aptarnavimu ir prekių grąžinimu.

Paimama nemaža dalis logistikos išlaidų sandorio išlaidos,T. e. susiję su sandorių sudarymu logistikos sistemoje. Jie būdingi pirkimo, paskirstymo, paslaugų ir muitinės logistikai ir atsiranda prieš ir po sandorių sudarymo įvairaus lygio logistikos sistemose.

48. „Traukimo sistema“, skirta valdyti medžiagų srautą įmonėje. KANBAN sistema. „Just-in-time“ sistema.

Logistikos procesų organizavimo „traukimo būdas“. gamyboje – tai gamybos organizavimo sistema, kurioje pagal poreikį detalės ir pusgaminiai tiekiami tolimesnėms technologinėms operacijoms. Čia centrinė valdymo sistema netrukdo keistis medžiagų srautais tarp skirtingų įmonės dalių ir nenustato joms esamų gamybos užduočių. Atskiros technologinės grandies gamybos programa nustatoma pagal sekančios grandies užsakymo dydį. Centrinė valdymo sistema kelia užduotį tik galutinei gamybos technologinės grandinės grandžiai.

Mikrologistikos sistema KANBAN Essence KANBAN sistema yra ta, kad visi įmonės gamybos padaliniai, įskaitant galutinio surinkimo linijas, tiekiami materialiniais ištekliais tik tiek ir laiku, kiek reikia vartotojų padalinio nurodytam užsakymui įvykdyti.

Raktas elementaišios sistemos yra:

· racionalus gamybos organizavimas ir balansas;

· visiška kontrolė kokybė visuose gamybos proceso etapuose ir pradinių materialinių išteklių iš tiekėjų kokybė;

· partnerystė tik su patikimais tiekėjais ir vežėjais;

· padidėjusi viso personalo profesinė atsakomybė ir aukšta darbo moralė.

Plačiausiai pasaulyje naudojama mikrologistikos „traukimo“ sistema koncepcija« pačiu laiku“ (JIT) . mikrologinė sistema „pačiu laiku“. moderni koncepcija sukurti logistikos sistemą gamyboje, tiekime ir paskirstyme, pagrįstą materialinių išteklių, nebaigtos produkcijos, gatavų gaminių pristatymo reikiamais kiekiais procesų sinchronizavimu iki to momento, kai jų prireiks logistikos sistemos grandinei, kad būtų sumažintos išlaidos, susijusios su inventoriai.

Logistikos koncepcija „tiesiog laiku“ pasižymi šiais pagrindiniais bruožais: minimalios (nulinės) materialinių išteklių atsargos, nebaigta produkcija, gatava produkcija; trumpi gamybos (logistikos) ciklai; nedidelės gatavos produkcijos gamybos apimtys ir atsargų (atsargų) papildymas; materialinių išteklių pirkimo santykiai su nedideliu patikimų tiekėjų ir vežėjų skaičiumi; veiksminga informacinė pagalba; aukšta gatavų produktų kokybė ir logistikos paslaugos.

47. „Stumimo sistema“, skirta valdyti medžiagų srautą įmonėje. Medžiagų ir gamybos išteklių reikalavimų planavimo sistemos.

« stūmimo sistema"yra gamybos organizavimo sistema, kurioje darbo objektai, atvykstantys į gamybos vietą, nėra tiesiogiai užsakomi šioje vietoje iš ankstesnės technologinės nuorodos. Medžiagos srautas yra „nustumiamas“ gavėjui, gavus komandą, kuri ateina į siuntimo nuorodą centrinė sistema gamybos valdymas. „Push System“ valdo gamybą pagal pagrindinį gamybos planą ir, priklausomai nuo jo, nuosekliai nustato produkcijos atsargų apimtį.

Koncepcijos idėja« reikia planavimo (išteklių)“ slypi tame, kad pirmiausia nustatoma, kiek ir per kokį laikotarpį reikia pagaminti gatavų gaminių. Šiuo atveju pagrindinis gamybos planas yra padalintas į pagrindinius galutinio produkto atskirų komponentų gamybos planus. Tada nustatomas laikas ir reikalinga suma materialinių išteklių, kad būtų laikomasi gamybos grafiko.

MRP klasės logistikos sistemoje, trys baziniai blokai:

1. Pagrindinio plano formavimas remiantis klientų užsakymais ir paklausos prognoze. Šis organizacinis ir algoritminis procesas apima procedūrą, leidžiančią greitai patikrinti išteklių plano įgyvendinamumą – vadinamąjį „apdorotų pajėgumų planavimą“.

2. Reikia planavimo t.y. gaminių partijų gamybos grafiko sudarymas savos gamybos ir medžiagų bei komponentų pirkimo grafikas. Tuo pačiu metu jie veikia gana gerai tam tikri algoritmai užsakymų dydžių ir užsakymų paleidimo datų apskaičiavimas pagal tinklo modelius. Šiame etape taip pat atliekamas išteklių apkrovos apskaičiavimas arba grafiko subalansavimas pagal išteklius - „pajėgumų planavimo“ procedūra.

3. Operatyvinis valdymas , kuri apima užsakymų užbaigtumo tikrinimo ir paleidimo procedūras, gamybos eigos valdymo per gamybos ciklų mechanizmus, prioritetus, užsakymų dydžius, taip pat operacijų ir užsakymų atlikimo apskaitą, sandėlio apskaitą.

Šiuolaikinėje gamyboje naudojami keli RP (resursų planavimo) tipo „push sistemų“ variantai, būtent MRP-I ir MRP-II, taip pat MAP (medžiagų prieinamumo planavimas – dinaminis materialinių išteklių poreikio planavimas). Parduodant naudojamos tokios programos kaip DRP (paskirstymo išteklių planavimas). Kiekvienas iš jų, kartu su bendrų bruožų turi savo ypatybes.

49. Logistikos požiūrio į gamybos organizavimą pagal ISO susiejimas su Japonijos nuolatinio tobulinimo sistema („kaizen“) ir Amerikos sistema liesa gamyba („leanproduction“).

Kaizen yra japonų filosofija arba praktika, kuri orientuota į nuolatinį gamybos, kūrimo, verslo ir valdymo procesų palaikymą ir visus gyvenimo aspektus tobulinimą. „Kaizen“ versle – tai nuolatinis tobulėjimas, pradedant nuo gamybos ir baigiant aukščiausia vadovybe, nuo direktoriaus iki paprasto darbuotojo. Kaizen sistemos tikslas – tobulinti standartizuotus veiksmus ir procesus, kuriant gamybą be nuostolių.

Nustatyti pagrindiniai principai, kuriais grindžiama Kaizen filosofija:

· dėmesys klientams – įmonei svarbiausia, kad jos produktai ir paslaugos atitiktų klientų poreikius;

· nuolatiniai pokyčiai (principas, apibūdinantis pačią šios filosofijos esmę), t.y., nuolatiniai nedideli pokyčiai turėtų būti stebimi visose organizacijos srityse: tiekimo, gamybos, pardavimo, asmeninių santykių ir kt.;

· atviras problemų pripažinimas – visos problemos atvirai iškeliamos diskusijoms;

· skatinti atvirumą – mažą izoliacijos laipsnį (ypač lyginant su Vakarų įmonėmis) tarp padalinių ir darbo vietų;

· darbo komandų kūrimas - kiekvienas darbuotojas tampa darbo kolektyvo ir atitinkamo kokybės rato nariu (naujas organizacijoje darbuotojas taip pat yra „pirmakursių klubo“ narys); ir kt.

Mikrologinė sistema „liesi gamyba“(išversta iš angliškai– liesa, liesa, lanksti, „liesa“, pigi, liesa gamyba). Ši koncepcija iš esmės yra JIT (just-in-time) koncepcijos plėtra, apima KANBAN ir MRP (medžiagų, gamybos išteklių planavimo) sistemų elementus ir yra pagrįsta lanksčių gamybos technologijų naudojimu.

Vidinės gamybos logistikos „liesos gamybos“ koncepcijos esmė išreiškiama kūrybiškai įgyvendinant šiuos dalykus principus:

· pasiekti aukštos kokybės produktus;

· sumažinamas pagamintos produkcijos partijų dydis ir gamybos laikas;

· nuostata žemas lygis atsargos;

· aukštos kvalifikacijos personalo mokymas;

· lanksčios įrangos naudojimas ir trumpi keitimo laikotarpiai.

„Lieknos gamybos“ principais paremtų sistemų naudojimo praktika parodė, kad defektus galima sumažinti 90%, gamybos ciklo laiką 90%, atsargas 90%, bendros kaštus 73%, pristatymo laiką į rinką – nuo 50–75 proc.

50. Orientacija į klientą. Kokybės kontrolės puodeliai. Six Sigma sistema. Nuolatinių patobulinimų sistema „varoma iš apačios“. Gamybos ląstelių koncepcija.

„Dėmesio klientui“ principas – tai su vartotoju susiję procesai, kurie apima tris poskyrius: reikalavimų, susijusių su preke, nustatymas, reikalavimų, susijusių su preke, analizė, keitimasis informacija su vartotoju.

Kokybės ratas (kokybės kontrolės ratas) yra gamyklos (gamyklos) darbuotojų grupė, kuri nuolat savanoriškai renkasi siekdama nustatyti gamybos efektyvumą ir produkcijos kokybę įtakojančias problemas ir rengti pasiūlymus joms pašalinti. Pagrindinis visos teorinės ir praktinės veiklos organizuojant kokybės būrelius tikslas, žinoma, yra užtikrinti pergalę konkurencijoje ir padidinti įmonės pelną.

Six Sigma sistema. Siekiant sumažinti veiklos veiklos defektų tikimybę, naudojama Six Sigma valdymo sistema – aukštųjų technologijų verslo procesų koregavimo technika.

Rimtas įrankis įmonės produktyvumui didinti, siekiant ir išlaikyti jos konkurencingumą nuolatinio tobulinimo sistema« pradėtas iš apačios", arba sistema" visapusiškas kokybės valdymas (TQM)“, kuri reiškia integruoto valdymo praktiką, kuri sutelkia visas organizacijos funkcijas ir lygius į kokybę ir nuolatinį tobulėjimą. Šios pastangos turėtų padidėti klientų pasitenkinimui dėl bendros veiklos tikslų, tokių kaip kokybė, kaina, planavimas, personalo tobulinimas ir naujų produktų kūrimas.

Vienas iš liesos gamybos metodų, leidžiantis įmonėms gaminti su mažiausiai nuostolių tam tikras produktų asortimentas savo klientams yra " ląstelių gamyba» . Gamybos ląstelė apima personalą ir įrangą arba darbo vietas, kurių reikia atskiriems etapams arba visam gamybos proceso segmentui atlikti; šiuo atveju įranga yra išdėstyta tokia tvarka, kuri atitinka darbo objektų apdorojimo seką.

1. Įmonės samprata, jos uždaviniai ir pagrindiniai bruožai.

2.Įmonė kaip gamybos sistema.

3.Gamybos logistika: esmė, tikslai, uždaviniai.

4.Įmonė kaip logistikos valdymo objektas.

5.Įmonės gamybos struktūra kaip erdvinė struktūra logistikos sistema.

6. Pagrindinės gamybos struktūra. Darbo vieta kaip pirminė grandis organizuojant gamybos procesą.

7. Įmonės struktūrą apibūdinantys rodikliai.

8. Gamybos organizavimas: esmė ir tikslai. Gamybos organizavimo logistikos samprata.

9.Gamybos procesas ir jo principai racionali organizacija. Gamybos proceso etapai, fazės, rūšys logistikoje.

10.Gamybos proceso organizavimas laikui bėgant.

11. Stūmimas (centralizuotas) ir traukimas (decentralizuotas)
lizuotas) srauto valdymas.

12.Gamybos organizavimo tipai: vienetinis, serijinis, masinis.

13.Gamybos organizavimo būdai: nelinijinė (vienkartinė), partija, linija.

14. Srauto linijos gamybos organizavimo būdas:

15.Įrangos išdėstymo modeliavimas.

16. Įmonės gamybinio pajėgumo samprata ir jį lemiantys veiksniai.

17. Įmonės gamybinis turtas, jo klasifikacija.

18. Įmonės gamybinių pajėgumų apskaičiavimas.

19.Gamybos pajėgumų išnaudojimo rodikliai.

20. Logistikos valdymo vaidmuo didinant gamybos įrenginių naudojimo efektyvumą.

22. Veiklos planavimas tarp cechų ir parduotuvės viduje įmonėje.

23. Ritminis įmonės darbas ir jo nustatymo metodai.

24. Įmonės kalendorinių ir planavimo standartų kūrimas.

25.Kalendorinių ir planavimo normatyvų skaičiavimas individualioje gamyboje.

26. Operatyvus gamybos planavimas masinėje gamyboje.

27. Tinkliniai planavimo metodai įmonėje.

28.Šiuolaikinės logistikos įmonės valdymo sistemos.

29. Inovacijų (inovacijų) samprata ir logistinė parama gyvenimo ciklas Nauji produktai.

30. Gamybos mokslinio ir techninio paruošimo naujiems gaminiams išleisti esmė ir etapai.

31. Įmonės instrumentinių įrenginių sudėtis, uždaviniai ir struktūra.

32. Įrankių ir technologinės įrangos poreikio nustatymo metodika.

Instrumentinės ekonomikos organizavimo formos ir veiklos rodikliai.

33. Įmonės remonto patalpos: esmė, uždaviniai, sudėtis, valdymo struktūra.

34. Remonto organizavimo formos ir būdai bei Priežiūraįranga.

35.Įrenginių remonto organizavimas ir techninis paruošimas.

36.Remonto objektų organizavimo tobulinimo analizė ir būdai.

37. Prekės kokybė, rodikliai ir jos lygio įvertinimas.

38. Atitikties vertinimas. Produkto sertifikavimas.

39. Standartizacijos samprata ir funkcijos. Tarptautinė standartizacija.

40. Gaminių kokybės valdymo sistema įmonėje.

41. Visuotinės kokybės vadybos sistema.

42.Gamybos organizavimo projektavimas.

43. Įmonės organizacinio projekto sudėtis.

44.Organizacinis gamybos sistemų tobulinimas.

45. Organizacijos tobulinimo plano parengimas.

46. ​​Ekonominio efekto iš organizacinių ir techninių priemonių įgyvendinimo apskaičiavimas. Logistikos kaštai, jų įvertinimas ir planavimas.

47. „Stumimo sistema“, skirta valdyti medžiagų srautą įmonėje. Medžiagų ir gamybos išteklių reikalavimų planavimo sistemos.

48. „Traukimo sistema“, skirta valdyti medžiagų srautą įmonėje. KANBAN sistema. „Just-in-time“ sistema.

49. Logistikos požiūrio į gamybos organizavimą pagal ISO susiejimas su Japonijos nuolatinio tobulinimo sistema ("kaizen") ir amerikietiška liesos gamybos sistema ("leanproduction").

50. Orientacija į klientą. Kokybės kontrolės puodeliai. Six Sigma sistema. Nuolatinių patobulinimų sistema „varoma iš apačios“. Gamybos ląstelių koncepcija.

Susijusi informacija.