Karmaşık hedef

Bilmek:

• bir organizasyonun gelişimini yönetmek için temel kavramlar, kategoriler ve araçlar;
• psikolojik olaylar, İlgili bireysel davranış kişidir ve kuruluştaki yaşamıyla ilgilidir.

Yapabilmek:

• psikolojik faktörler tarafından belirlenen örgütsel gelişimin sorunlarını ve görevlerini teşhis etmek ve çözmek;
• Örgütsel ve psikolojik sorunların kaynağı olarak örgütün dış ve iç çevresini analiz eder.

Sahip olmak:

• kavramsal aygıt organizasyonel gelişim alanında;
• örgütsel ve psikolojik uygulama yöntemleri ve psikolojik destek organizasyonda yenilik;
• gruplar ve ekiplerle çalışmaya yönelik teknolojiler;
• örgütsel gelişim programlarına yönelik psikolojik destek yöntemleri;
• Organizasyonel danışmanlığın temelleri.

Organizasyondaki değişiklikler ve organizasyonel gelişim kavramı

Modern organizasyonlar hızla değişen ortamlarda faaliyet göstermek zorundadır. Bu nedenle bir organizasyonun en önemli ihtiyaçlarından biri değişimi yönetebilme yeteneğidir. Bu aynı zamanda organizasyonda çalışan kişilerin üretken ve ilgili kalabilmeleri açısından da önemlidir. Örgütlerde değişim yönetimi konusu günümüzde ekonomi, siyaset bilimi, sosyoloji ve psikoloji gibi birçok bilim dalının önceliklerinden biridir. Uygulayıcılar ve yöneticiler öncelikle örgütün yaşamının doğası, ekonomik ve sosyal koşullara uyarlanması ile ilgili bilgilere başvururlar. sosyal durumlar. Şirketleri yönetmek için etkili yöntemler bulma konusunda uygulamadan gelen talep, üretim pazarında ve personel pazarında rekabetçilik ve uzun vadeli varoluş için gerçek kaynaklardan biri olarak organizasyonun gelişimini ele almaktadır. Psikologların kurumsal danışmanlar olarak dahil edilmesi, bir organizasyonun dinamik süreçlerine verilen desteğin kalitesinin artırılmasını mümkün kılar.

Bir işletme, çeşitli durumlarda bir organizasyonun geliştirilmesine ilişkin danışmanlığa ihtiyaç duyar. İşletmenin başkanı veya sahibi, organizasyonel gelişim görevlerini teknik veya dil dilinde formüle eder. ekonomik görevler. En tipik olanları şunlardır:

• – kuruluşun faaliyetlerinin herhangi bir spesifik yönüne (satış, lojistik, personel nitelikleri, pazarlama vb.) indirgenemeyen bir kriz hissi; bazen bu durum sistemik bir kriz olarak tanımlanır;
• - işletme sahiplerinin, işletmelerinin optimal organizasyonel konfigürasyonuna (yapısına) dayalı olarak belirli stratejik hedeflere uygun olarak sistematik geliştirme yapma arzusu;
• – İşletme sahiplerinin yönetim sürecinden ayrılma isteği Operasyonel faaliyetler sahipler ve işe alınan yöneticiler arasındaki mevcut güçler ayrılığı yapısını organize etmek veya yeniden dağıtmak;
• – Bir işletmenin birleşme veya satışa hazırlanması.

Üretim ve yönetim süreçlerinin (yani özünde iş süreçlerinin tasarımı ve optimizasyonu) düzenlenmesi olarak organizasyonel gelişime ekonomik yaklaşım, organizasyonel değişikliklerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar içermediğinden tamamen tatmin edici değildir. Örgütsel gelişimi anlamaya yönelik sosyal psikolojik yaklaşım, problem çözme süreçlerini iyileştirmeye yönelik uzun vadeli bir çaba olarak görülmektedir. Bu da örgütün kültürel önermelerinin daha etkin bir şekilde ortak düzenlenmesi yoluyla örgütün yenilenmesiyle mümkündür.

Biri en önemli faktörler Bir işletmenin etkinliği, personelinin faaliyetleridir. İnsanlarla ilgili herhangi bir değişiklik, ekipmanın veya finansal yatırımların değiştirilmesinden her zaman daha karmaşıktır. Bir kuruluştaki değişim yönetimi görevleri, değişimin katılımcısı veya başlatıcısı olan personelin faaliyetleri veya amaçlarıyla ilgilidir.

Faaliyet konusu olarak organizasyon gerekli özelliğe sahiptir - değişkenlik, değişme yeteneği. Değişim, hareket eden herhangi bir öznenin doğasında vardır ve dolayısıyla kendi mal veya hizmet pazarında faaliyet gösteren bir kuruluşun doğasında vardır. Üstelik tempoya, dinamiklere, güce ve yoğunluğa bağlı olarak değişim evrimsel ve devrim niteliğinde olabilir. Buna göre örgütsel değişimin amacı hayatta kalmayı, büyümeyi ve gelişmeyi teşvik etmektir.

Buna göre genelde hayatın, özelde ise bir örgütün yaşamının değişim koşullarında gerçekleştiği, değişimin lokalizasyonunun örgütün dışında veya içinde olduğu ve kökeninin kasıtlı, planlı veya tesadüfi olabileceği, eşyanın doğasından kaynaklanabileceği, dolayısıyla dinamik. İnsanlar, kuruluşların çalışanları ya iç ya da dış dünyayı yönetmeye çalışıyorlar. dış değişiklikler planlı veya rastgele olanlardır. Bu nedenle 4 sınıf değişiklik mümkündür (Tablo 3.1).

Tablo 3.1

Dört değişiklik sınıfı

Örneğin A çeyreği dahili ve planlı değişikliklerdir. Bu, devletler için yeni politikaların ve değerlendirme sistemlerinin uygulanması olabilir. İster bir kuruluş içinde oluşturulmuş, ister dışarıdan dayatılmış olsun, planlı bir değişikliği yönetmek, değişim süreçlerinin yönetilmesini içerir. Aynı zamanda dinamik değişimi yönetmek daha çok örgüt kültürünün ve tarzının doğasıyla ilgilidir.

Determinizmin tanınması çevre Organizasyonların taleplere uyduğu fikrine yol açar dış dünya ve bir kuruluşun "başarısı", dış dünyanın ihtiyaçlarını karşılama yeteneğiyle ilişkilidir. Değişimi yönetmek için faktörlerin etkisini anlamak önemlidir. Dış ortamdaki değişikliklere tepki açısından özel rolÖrgütsel değişimin iç faktörleri rol oynamaktadır. Dış faktörler şu şekilde karakterize edilebilir:

• - değişiklikler sosyal yapı toplum, normlar ve alışkanlıklar;
• – endüstrideki ve genel olarak teknolojideki teknolojik değişiklikler;
• – ekonomik – çıkarların derecelendirilmesi, bir ürün veya hizmete olan talebin özellikleri, personel pazarının göstergeleri;
• – siyasi çıkarlar, mevzuat, taraflar arasındaki ilişkiler.

Bir organizasyon içerisinde her zaman doğrudan dış faktörlerle ilişkili olmayan süreçler vardır. Bu güçler etkiyi güçlendirebilir veya zayıflatabilir dış faktörler. İç faktörler:

• – kilit çalışanlar;
• – işin yoğunluğu, moral, güven duygusu;
• – motivasyon;
• – grup ilişkileri, iletişim;
• – bireysel ilişkiler, onlardan memnuniyet.

Dış ve dışsallığın öneminin anlaşılmasına dayanarak iç faktörler Bunların organizasyon üzerindeki etkilerinin izlenmesine ihtiyaç vardır ve değişim yönetimi, yöneticilerin dış uyum ve iç entegrasyon arasında bir denge yaratma faaliyeti haline gelir.

Bir organizasyonda planlı değişim ve organizasyonel gelişim birbiriyle bağlantılıdır. Pratik anlamda organizasyonel gelişim, bir organizasyonu veya organizasyonel gelişim programını yönetmenin bir yoludur. Örgütsel gelişimin teori ve pratiğinde, önemli olan örgütteki belirli değişiklikler değil, daha ziyade değişiklikleri bağımsız olarak yönetebilen özel bir örgüt biçiminin yaratılmasıdır. Hem planlı hem de dinamik değişimin iç ve dış kaynaklarına sahip bir organizasyonun doğal gelişimini yönetmek.

Organizasyonel gelişimin özünde Genel kavram Kuruluşun verimliliğini artırmak için tasarlanmış bir dizi yöntem ve yaklaşımı içerir. Yaklaşım ve yöntemlerin ortak noktası, organizasyonun ve öğrenme sisteminin dönüştürülmesi ve etkili organizasyonel öğrenmenin bir değişim yönetimi yöntemine dönüştürülmesidir.

Organizasyonel Gelişim - Bir kuruluşun amaçlarını, yapısını ve çalışma tarzını değişikliklere uyarlama yeteneği açısından etkinliğini artırmanın bir yolu olarak davranış hakkındaki bilimsel bilginin sistematik ve uzun vadeli uygulanması.

Örgütsel gelişim, insani değerlere dayalı bir yönetim tarzı haline gelir. Örgütsel gelişim teorisinin, etkili uygulamaların analizine ve teorik yaklaşımların oluşturulmasına dayanan kendi tarihi vardır. Aralarında özel mekan Hem bir geliştirme yaklaşımı hem de bir geliştirme yöntemi olan ekip geliştirmeyi ele alır. Bir örgütün değişim ve gelişim teorisi anlayışı M. Woodcock ve D. Francis'in çalışmalarına dayanmaktadır. Organizasyonel tasarım, “teknik” ve “teknik” yönetimde birleşik çalışma ihtiyacına dayanmaktadır. sosyal sistemler Organizasyonda. Yönetim ve liderlik tarzının incelenmesi yönünde çalışmalar özellikle önemlidir.

Organizasyonel gelişim, organizasyonun süreçlerine planlı müdahaleler yoluyla organizasyonun etkinliğini artırmak amacıyla, yukarıdan yönetilen, organizasyonun tamamı için gerçekleştirilen bir etkidir. bilimsel bilgi. Özünde organizasyonel gelişim, bir organizasyondaki planlı bir değişim sistemidir.

Formüle edilmiş aşağıdaki özellikler organizasyonel gelişim kavramları:

• - odaklan resmi organizasyon;
• – bireysel ve kurumsal ihtiyaçlar ve hedefler arasında bir denge sağlamak;
• – sosyal etkileşime odaklanmak;
• – organizasyonel gelişim uzmanının idareye öneride bulunmasına gerek yoktur hazır çözümler ancak bu tür sorunları çözme yeteneğini geliştirmesine ve ideal bir organizasyonun yaratılmasına katkıda bulunmasına yardımcı olmalıdır;
• – değişen organizasyonu çevre koşullarındaki değişikliklere uyarlamak;
• – kuruluşun çalışanları ve danışmanları arasında açık iletişim ve derin karşılıklı güven.

Organizasyonel gelişim, bir organizasyonun performansını geliştiren ve geliştiren bir bilgi ve uygulama bütünüdür. kişisel Gelişim. Bir organizasyon, her biri kendine has niteliklere ve değişen tutarlılık derecelerine sahip diğer sistemlerden oluşan karmaşık bir sistem olarak görülmelidir. Organizasyonel gelişim bu sistemlere müdahale eder ancak özünde stratejik planlama, organizasyonel tasarım, liderlik gelişimi, değişim yönetimi, yönetim, eğitim gibi konulara yeni bir metodolojinin dahil edilmesidir.

Şu anda, organizasyonel gelişim aşağıdaki hükümlerle desteklenmektedir:

• – insan faaliyeti ve organizasyonel sistemler birbirine bağımlıdır;
• – bireyler ve kuruluşlar karşılıklı olarak uyum sağlayabilir;
• – değişime uyum sağlayan organizasyonlar daha etkilidir;
• – organizasyonda örgütsel değerlerin çatışması mümkündür;
• – bazı çatışmalar doğaldır ve yönetilebilir;
• – çoğu çatışma psikolojiktir;
• - Bireylerin ve kuruluşların ihtiyaçlarının, karşılıklı yarar sağlayan anlaşmaların yapılmasına izin verecek kadar uyumlu olması;
• – ideal bir teknik ve sosyal süreçlerçevrenin özellikleri dikkate alınmalıdır;
• – Çalışanlar hedeflerine ulaşmak için kendilerini ve organizasyonu geliştirmeye çalışırlar;
• - kuruluş, üyelerinin büyümesi ve kişisel gelişimi için uygun fırsatlar yaratır;
• – İşçilerin karar alma sürecine demokratik katılımı, hem kararların kendisini hem de bunların uygulanmasını geliştirir;
• – demokratik katılım bireylerin psikolojik olarak olgunlaşmasına yardımcı olur;
• – güvenilen çalışanlar işlerini daha iyi ve daha hızlı yaparlar;
• – açık iletişim Kişisel farkındalığın ve duygunun gelişimini teşvik eder özgüvençalışanlar arasındaki güvenin ve kuruma bağlılığın arttırılması;
• – üst düzey yönetimin kültürü, organizasyonun değişim yeteneğini etkiler;
• – işbirliği, kuruluşların hedeflere zorlamadan daha iyi bir şekilde ulaşmalarına yardımcı olur;
• – organizasyonel patolojilerin belirlenmesi ve düzeltilmesi, genellikle dışarıdan profesyonel olarak eğitilmiş bir danışmanın yardımını gerektirebilir;
• – örgütsel davranıştaki değişiklikler, bilginin yanı sıra yeni tutum, değer ve beceri normlarını da gerektirir;
• – Örgüt kültürünün değiştirilmesi, örgüt üyelerinin aktif katılımını gerektirir.

Örgütsel gelişim, bir örgütün yeni teknolojilere, pazarlara ve sorunlara daha iyi uyum sağlayabilmesi için inançlarını, tutumlarını, değerlerini, kültürünü ve yapısını değiştirmeyi amaçlayan karmaşık bir stratejidir.

Stratejik hedef olduğunu varsayarsak modern organizasyon Rekabet avantajının yaratılması ve sürdürülmesi olarak tanımlanabileceğine göre, bir organizasyonun rekabette başarılı bir şekilde hayatta kalabilmesinin ana faktörlerinden biri, dış ortamda meydana gelen değişikliklere zamanında ve yeterli şekilde yanıt verebilme yeteneğidir.

Bu yetenek çeşitli yollarla elde edilir ve bunlardan biri, organizasyonu bir organizasyona dönüştürmektir. öğrenme organizasyonu. “Öğrenen” bir organizasyon yaratmanın temel faktörü, sürekli organizasyonel gelişim sürecidir. Organizasyonel gelişimi doğrulayan belirtiler çeşitlidir ve temel olarak şunları içerir:

• 1) teknolojik liderlik başvurusu;
• 2) varlık büyümesi;
• 3) segment genişletme;
• 4) büyük entegre sanayi yapılarına katılım;
• 5) insan kaynaklarının geliştirilmesi.

Organizasyonel gelişim ekonomik ve teknolojik süreçler. Aynı zamanda, teknolojik liderliğin kaynak yoğun olduğunu ve teknolojik döngü "sıkıştırıldığında" organizasyonun teknolojik üretkenliğe yapılan yatırımları telafi etme fırsatından mahrum kaldığını dikkate almak gerekir. Varlıkların büyümesi, yönetilen ve yönetilen alt sistemler arasındaki tutarsızlıklarla doludur. Bir segmentin genişlemesi tüketici davranışının öngörülebilirliğinin kaybına, entegre yapıların oluşması ise organizasyonel benzersizliğin kaybına yol açmaktadır. Yalnızca insan kaynakları geliştirmenin kalıcı olumsuz etkileri yoktur ve en iyi yolÖrgütün bir bütün olarak gelişmesini sağlar. Bu nedenle örgütsel gelişim temel olarak insan kaynaklarının geliştirilmesini içermektedir.

Öğrenen organizasyonun oluşumundaki anahtar faktör, sürekli organizasyonel gelişim sürecidir. Öğrenen organizasyon, tüm çalışanların eğitimi ve gelişimi için koşullar yaratan, sürekli kendini geliştirme sürecinde olan ve böylece etrafındaki dünyayı değiştiren bir organizasyon olarak adlandırılabilir.

Bireysel, grup ve örgütsel düzeyde gelişimin gerçekleştiği bir iç ortam yaratmak karmaşık bir süreçtir. sistematik yaklaşım, bölüm yöneticilerinin katılımı, üst yönetimin desteği, modern yenilikçi yöntem ve teknolojilerin uygulanması.

Organizasyonel gelişimi yetkinlik bazlı bir yaklaşım temelinde düşünmek ilginçtir. Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak için, çalışanların sürekli, sürekli eğitimi ve gelişimi gereklidir; bu, etkileşim içinde gerçekleştirilir, yalnızca talep edilmeyen bilgi ve becerilerin yaratılması, paylaşılması ve uygulanması yoluyla grup ve organizasyon düzeyinde gelişmeyi sağlar. dış çevre, ancak onu şekillendirir.

Değişikliklerin "organizasyon", "grup", "bireysel" düzeyindeki aktif sistemli uygulaması, organizasyon yapısına "olgun" statüsü kazandırır. Yapısal olgunluk, tüm yapısal ve işlevsel etkileşim sisteminin en büyük sinerjinin etkisiyle eşzamanlı olarak güncellendiği belirli bir yapı gelişimi düzeyidir. Hakkında sadece yapısal esneklikle ilgili değil - arasındaki ilişkilerin hareketliliğinden dolayı yapının değişkenliği yapısal birimler. Benzer mülk uyarlanabilir - sistem dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneğine sahiptir. Olgun bir yapı ise değişiklikleri başlatmak, kendini geliştirmek ve temel yetkinlikleri yaratmak için fırsatlar sağlar.

Kuruluşun geliştirme sisteminin hedeflerinden biri, etkileşimlerin bütününü güncellemektir. farklı seviyeler: kişilik – kişilik, kişilik – organizasyon – organizasyonun gelişim sisteminin amacı. Öğrenmenin gelişimin temeli olduğunu anlamak önemlidir, çünkü gelişim sadece niceliksel değil aynı zamanda niteliksel değişiklikleri, başka bir düzeye geçişi de içerir. Eğitim zorunlu olabilir. Gelişim gerektirir içsel motivasyonçalışanlar. Çalışanların gelişimini destekleyen bir örgüt kültürü, bilgi edinimini ve alışverişini destekleyen bir teşvik sistemi oluşturulursa çalışanların örgüte bağlılığı, örgütün faaliyetlerine katılımı ve örgütün hedeflerinin paylaşımı artacaktır. Kuruluşun stratejisi ancak bu şekilde uygulanabilir. Bir kariyer planlama sistemi olmadan, personel rezervinin oluşturulması ve gelişim fonksiyonunun diğer unsurları, yapısal ve işlevsel etkileşimin etkin bir şekilde uygulanması, temel yetkinliklerin oluşturulması ve öğrenen bir organizasyonun özelliklerine uyum mümkün değildir.

Geliştirme işlevi, yapısal ve işlevsel etkileşimin tamamının uygulanması yoluyla organizasyonun sürdürülebilir rekabet avantajını ve yapısal olgunluğunu sağlamak olarak tanımlanabilir. Geliştirme etkileşim halinde gerçekleştiğinden uygulama dikkate alınmalıdır. çeşitli metodlar Organizasyonel etkileşim sisteminin gelişimi.

Grup içi etkileşim sürecinde uygulanan geliştirme yöntemleri, personelin ve organizasyonun gelişimi üzerinde en etkili ve en büyük etkiye sahip olanlardır. Bilginin elde edilmesi, bilginin pratikte uygulanmasıyla yakından ilgilidir ve faaliyette gerçek değişiklikleri beraberinde getirir.

Bir çalışan ile bir kuruluş arasındaki etkileşim, bir kuruluşun çalışanları arasında tek seferlik veya düzensiz etkileşimler gerektiren yöntemlerin uygulanmasını mümkün kılar.

Ve son olarak, ortaklık etkileşimini etkileyen yöntemler (organizasyon liderlerinin eğitimi) - kendi kendine eğitim veya dış uzmanlar tarafından aktarılan bilgiler. Geliştirme fonksiyonunun geleceği büyük ölçüde liderlerin getirdiği değerin ne ölçüde doğru değerlendirilip ölçülebileceğine bağlıdır.

Öğrenen bir organizasyonu, insanların gerçekten arzu ettikleri sonuçları yaratmak için yeteneklerini sürekli olarak geliştirdikleri, yeni, kapsamlı düşünme tarzlarının beslendiği ve insanların sürekli olarak birlikte öğrenmeyi öğrendikleri bir yer olarak düşünürsek, o zaman Böyle bir öğrenen organizasyonun beş özelliği: Organizasyonlar.

• 1. Kişisel uzmanlık. Bu disiplin, insanları kendileri için neyin önemli olduğunu sürekli olarak netleştirmeye teşvik eder; Benim kendi konsepti. Aynı zamanda işlerin şu anda nasıl gittiğini sürekli olarak yeniden değerlendirmeleri gerekiyor. Mevcut durum. Kavram ile gerçeklik arasındaki gerilim enerji üretir. Bu enerji kişisel gelişimi teşvik eder.
• 2. Ortak bir vizyon yaratmak. Bu disiplin, atfedilen hedeflere değil, genel hedeflere odaklanır. Becerileri keşfetmenizi sağlar, gruplar için gerekli veya kuruluşların arzu ettikleri geleceğe ulaşmaları. Genel konsept aptalca bir kayıtsızlık yerine gerçek ilgiyi teşvik eder.
• 3. Takım antrenmanı. Bu, bir gruptaki etkileşim disiplinidir. Ekipler diyalog ve iyi yapılandırılmış tartışma yoluyla bağ kurar. Kolektif düşünüyorlar. Bütün, parçaların toplamından daha büyük olur.
• 4. Bilişsel modeller. İnsanlar, bilmeden, düşünmeyi aktif olarak etkileyen gizli inanç ve inançlarla donatılmıştır. Bu inançlar çok güçlüdür ve eğitiminize devam etmenizi engelleyebilir. Bunları gün ışığına çıkarmak ve incelemek değişim için alan yaratır.
• 5. Sistem düşüncesi. Bu, öncekilerin hepsini birleştiren beşinci disiplindir. İnsanların karmaşık sistemlerdeki kalıpları görmesine olanak tanıyan temel bir bilgi ekseni ve bir dizi araçtır.

Değişen bir organizasyondaki bir yöneticinin faaliyetlerinde, geleneksel yönetim fonksiyonları değişir, yenileri ortaya çıkar - istikrarsızlığı destekler ve arttırır, değişkenliği, esnekliği ve öngörülemeyen değişiklikleri geliştirir. Bu yaklaşım daha büyük ölçüde sürekli değişen ve öngörülemez bir ortamda var olan modern zamanların gerçeklerine karşılık gelir. Yönetici, fark etme yeteneğine dayalı olarak değişim yeteneğini geliştirmek, değişim ve gelişme olasılığı, içsel değişimlere hazır olmak gibi yeni görevler belirler.

Örgütsel büyüme arayışında olan organizasyonlar, çevrenin özelliklerini dikkate almalı ve deneyimlerden, entelektüel ve maneviyattan yararlanarak koşullara uyum sağlamalıdır. duygusal dersler. Bunlar aslında dinamik değişikliklerdir.

Bir kuruluş üzerindeki hedefli yönetim etkisi mekanizması, birliği sosyal yönetimin etkinliğinin temeli olan hedef belirleme ve hedefin uygulanmasından oluşur. Bir düzenin yokluğunun kontrol edilemezlik anlamına gelmemesi ilginç bir fikir. Kontrol mekanizması, kendiliğinden düzenleyicilerin (gelenekler, normlar, gelenekler) etkileşimi temelinde inşa edilmiştir. Bir işletmenin doğasında, yönetim aygıtı (yönetim emeğinin ürünleri - rejimler, görevler, belgeler vb.) tarafından yaratılan ve yaratılan doğal bir organizasyon düzeni olan sosyal otomatizm vardır. Sosyal yönetim mekanizması, hedeflenen kontrol eylemleriyle sınırlı olmayıp, organizasyon ve öz-örgütlenme süreçlerini de içerir. Yönetimin entegrasyonu, yönetilen nesnenin iç organizasyonel enerji kaynaklarının harekete geçirilmesi, kendi kendine organizasyon için olumlu fırsatların kullanılması anlamına gelir; bu, dışarıdan hedeflenen etkiden "tasarruf etmenize" olanak tanır. Yönetimde iki eğilim mücadele ediyor: detaylandırma yoluyla verimliliğin artırılması, hedef yönetiminin karmaşıklaştırılması ve öz-organizasyonun geliştirilmesi yoluyla.

Bir örgütün gelişimi örgütsel değerler tarafından belirlenir. Birbiriyle bağlantılı üç genel değer (yönetilebilirlik, müşteri hizmetleri ve yenilik), hem yöntemleri hem de içeriği belirleyerek öncelikleri etkiler.

Değerlerin taşıyıcıları, kuruluşun yaratıcıları (kurucuları), şirket liderleri ve işe alınan yöneticilerdir. Mevcut değerler yönetimde ve genel olarak organizasyonu ve personeli yönetme yollarında uygulanır.

Kontrol edilebilirlik Değerin, icraya ilişkin hedef ve eylemlerin tutarlılığında tezahürünü nasıl bulduğu. Kuruluşun bir bütün olarak ve personelinin gelişimine yönelik hedeflerin belirlenmesi, yöneticinin çalışkanlık, disiplin ve sadakat gibi önde gelen özellikleri gösteren etkili bir çalışan vizyonuyla tutarlıdır.

Organizasyonel değer "yenilikçilik" değişime odaklanmayı temsil eder. Kuruluşun yenilik üretme ve yenilikleri uygulama becerisine dayanır (yeni teknolojilere ve temaslara açıklık yoluyla kendini gösterir, proaktif yönetim). Yenilik biçimleri farklı düzlemlerde uygulanmaktadır - üretim teknolojileri (yeni bir teknolojik hattın tanıtılması, yeni makinelerin geliştirilmesi), organizasyon yapısındaki değişiklikler. Tüm yenilikler eğitime dayalıdır ve insan kaynağının geliştirilmesini içerir.

Müşteri – Bir organizasyonu pazar ihtiyaçlarıyla eşleştirmenin değeri. Tüketici ihtiyaçlarını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan işletmeler, müşteri hizmetini temel değerlerden biri olarak görmekte ve bunu şirket içi değişikliklerin temeli ve hedefi olarak ilan etmektedir. Örgütsel davranışın biçimleri ve içeriği, kuruluş dışındaki değişikliklere verilen tepkiler, ürüne olan talebe aracılık eder ve müşteriyle ilişkileri düzenler.

Kuruluşun temel değerlerinin değerlendirilmesi, işletmenin faaliyetlerini geliştirme ve iyileştirme fırsatlarını bulur. Dış çevrenin zorlukları, kuruluşun gelişimiyle ilgili yeni zorluklar doğurur. Bir kuruluşun gelişiminin belirli bir aşamasında veya bir kriz döneminde, bir işletme, değerlerin farkındalığını ve bazen de ayarlamaları içeren zorluklarla karşı karşıya kalır. Örneğin, mal ve hizmet üretimine yönelik piyasada istikrarlı bir yere sahip olan bir işletme, tanıdık yer Personel pazarında talep değişiklikleri veya bölgedeki personel pazarındaki değişikliklerle karşılaşılmaktadır. Daha sonra örgütsel değişimin yollarını aramak, örgütün, yönetimin ve personelin değerlerinin farkındalığı sorununa yol açmaktadır. Mevcut ve mevcut arasında bir tutarsızlık varsa gerekli yollar yönetim, değerler revize ediliyor.

Organizasyonel Gelişim (OD)- bir koleksiyon teorik kavramlar Organizasyonların daha esnek olmasına ve değişime uyum sağlamasına ve yöneticilerin bunun için gerekli becerileri geliştirmesine yardımcı olmak için tasarlanmış uygulamalar ve uygulamalar.

Değişim yönetimine yönelik geleneksel yaklaşımların aksine, organizasyonel gelişim görüşleri değiştikçe değişir. sürekli süreç Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yönlerini etkileyen güncellemeler çeşitli seviyeler. Değişiklikler kuruluşun kalıcı bir uygulaması haline gelmeli, acil durumçalışanlar arasında şok ve paniğe neden oluyor. Elbette böylesine dinamik bir organizasyonda yönetim sisteminin, organizasyonlarda kullanılan yönetim sisteminden farklı olması gerekir. İç ortam istikrarlı ve statik. OD'nin temel amacı, kuruluşun hedeflerine ulaşması için maksimum esneklik ve dinamizm sağlayacak uygun bir yönetim sistemi geliştirmesine yardımcı olmaktır.

Organizasyonel gelişim, organizasyonların verimliliğini tek bir organizma olarak sistematik bir yaklaşımla geliştirmek için çok çeşitli teknik ve yöntemler kullanır. ÖG'nin altında yatan temel varsayımlardan biri, değişimin bir organizasyonun işleyişinin tüm seviyelerinde meydana gelmesi ve bir sistem olarak organizasyonun tamamına yayılması gerektiğidir.

Örgütsel gelişim, örgütün sorun çözme ve kendini yenileme yeteneğini artırmayı amaçlayan, özellikle örgüt kültürünün (özellikle kültür) daha etkin yönetimi yoluyla gerçekleştirilen uzun vadeli bir faaliyet olarak tanımlanabilir. emek kolektifleri) Uygulamalı psikolojinin kavram ve uygulamalarını kullanma. Ancak bu tanım uzun zamandır Klasik olarak kabul edilen modern organizasyonel gelişim kavramlarında önemli revizyon ve açıklama yapılmıştır. Yarım yüzyıla yakın bir geçmişe sahip örgütsel gelişim tarihi, örgütlerin var olduğu bağlamın dinamikleri ve değişen yönetim uygulamalarına uygun olarak teorik temellerini genişletmiş ve zenginleştirmiştir.

Organizasyonel gelişimin klasik kavramları ve tanımları, organizasyonel gelişim uzmanlarının asıl görevinin organizasyonun önündeki engelleri çözmesine yardımcı olmak olduğunu varsayıyordu. etkili kullanım insan kaynakları, yarat Örgütsel çevre Kuruluşun her bir çalışanının gelişimine ve kendini geliştirmesine yardımcı olmak ve kuruluşun bir bütün olarak daha başarılı ve verimli işleyişini sağlamak. Modern ÖG kavramları, çalışanların bireysel ihtiyaçları ve çıkarları ile bir bütün olarak kuruluşun amaç ve hedeflerinin maksimum entegrasyonunu ve ayrıca kuruluşun performansının sürekli iyileştirilmesini sağlayacak yapıların, sistemlerin ve süreçlerin oluşturulmasını vurgular.

OR'un pek çok ortak noktası olmasına rağmen geleneksel formlar yönetim danışmanlığı ve insan kaynakları yönetimi arasında önemli farklar vardır. OD, işin içeriğinden ziyade organizasyonda meydana gelen süreçlere odaklanması, sadece tavsiyelerde bulunmak yerine müşteriyi aktif olarak değişim sürecine dahil etmesi ve değişimi devam eden, devam eden bir süreç olarak görmesi açısından geleneksel danışmanlıktan farklıdır. OR'yi insan kaynakları yönetiminden ayıran şey şudur: Ana görev OD, bir kuruluş içinde, kuruluşun etkinliğini artırmaya katkıda bulunan yapıları, sistemleri ve süreçleri geliştirmektir; insan kaynakları yönetimi ise, organizasyon sistemindeki bireylerin kişisel gelişimine odaklanır.

Organizasyonel gelişim, “ÖG felsefesi” olarak adlandırılabilecek şeyi içeren bir kompleks olarak düşünülebilir. temel değerlerÖG uygulayıcıları tarafından paylaşılan ilkeler ve ilkeler; oluşturan kavram ve modeller bütünü teorik temel organizasyonel Gelişim; çok sayıdaÖG programlarının pratikte uygulandığı yöntemler ve araçlar. ÖG'nin her üç bileşeni de sonraki bölümlerde ayrıntılı olarak analiz edilecektir. Ancak örgütsel gelişim alanındaki mevcut durumu daha iyi anlamak için öncelikle onun ortaya çıkış ve oluşum tarihine dikkat etmek gerekir.

Bir işletmedeki herhangi bir organizasyonel iyileştirme, hayatına bir yenilik olarak başlar ve yeni sorunlara yol açan ve daha fazla iyileştirme gerektiren eski bir organizasyonel form olarak sona erer.

Üretim organizasyonunun durumu, işletmedeki mevcut sistemi karakterize eder ve belirli bir zaman diliminde bulunduğu konumun niceliksel ve niteliksel parametrelerinin yanı sıra bilimsel ilkelerinin uygulanma derecesini yansıtır.

Organizasyonel durumun analizi üretim sistemi Her şeyden önce, mevcut ve gelecekteki görevlere ve işleyiş koşullarına ne kadar iyi uyduğunun değerlendirilmesinden oluşur.

Organizasyonel üretim seviyesiÜretimin örgütsel gelişim göstergelerinin gerçek değerlerinin karşılık gelen temel değerlerle karşılaştırılmasına dayanan, üretim, emek ve yönetim organizasyonunun göreceli bir özelliğidir.

Üretim organizasyonunun durumunun analizi belirlemeyi amaçlayan bir dizi önlemdir. olumlu yönler ve işletmede üretim organizasyonundaki eksiklikler ve iyileştirilmesi için hedeflerin ve özel yönlerin oluşturulması.

Bir organizasyonel iyileştirme planı geliştirin.

Sistem analizinin sonuçlarına dayanarak, üretim organizasyonunu iyileştirmek için bir plan geliştirilir.

Üretime yönelik teknik ve organizasyonel gelişim planı aşağıdaki bölümleri içerir: yeni ürün türlerinin oluşturulması ve geliştirilmesi ve ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi; ileri teknolojinin tanıtılması, üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu; işgücü organizasyonunun iyileştirilmesi; üretimin yönetimi ve organizasyonunun iyileştirilmesi; sabit varlıkların büyük onarımları ve modernizasyonu; hammadde, malzeme, yakıt ve enerji tasarrufuna yönelik önlemler; araştırma ve geliştirme çalışmaları; Üretim ve ürün seviyesinin ana teknik ve ekonomik göstergeleri.

Teknik geliştirme ve üretim organizasyon planı iki aşamada geliştirilmektedir.

Açık ilk aşamaÜretim ve ürünlerin organizasyonel ve teknik seviyesinin teknik ve ekonomik analizi yapılır, fırsatlar ve iyileştirme yolları belirlenir.

Açık ikinci sahne Hedefler, kaynaklar, termin tarihleri, uygulayıcılar, düzenleyici mekanizmalar açısından birbirine bağlı önlemler geliştirilir, finansman kaynakları belirlenir ve ekonomik verimlilikleri hesaplanır.

Organizasyonel ve teknik önlemlerin uygulanmasından kaynaklanan ekonomik etkinin hesaplanması. Lojistik maliyetleri, değerlendirilmesi ve planlanması.

Uygulamanın genel ekonomik etkisi organizasyonel etkinlik (e) aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır

e = (Z 0 – Z 1) – Yong × Zm,

Nerede Z 0 – organizasyonel etkinliğin uygulanmasından önceki üretim maliyetleri, ruble; Z 1 – önlemlerin uygulanmasından sonraki üretim maliyetleri, rub.; Yong– standart ekonomik verimlilik katsayısı; Zm– organizasyonel bir etkinliğin uygulanmasının maliyetleri, ovmak.

Lojistik maliyetleri- bunlar lojistik operasyonların uygulanmasıyla ilgili maliyetlerdir, yani ürünlerin tedariki için sipariş verilmesi, satın alınması, gelen hammaddelerin depolanması, ürünlerin üretim içi nakliyesi, devam eden işlerde üretim içi depolama, depolama bitmiş ürün, harici ulaşım vb.

Bir lojistik sistemini işletme maliyetleri, idari ve yönetim maliyetlerinin miktarı; lojistik zincirlerinde katma değer; garanti hizmeti ve tüketici tarafından malların iadesi ile ilgili maliyetler.

Lojistik maliyetlerin önemli bir kısmı karşılanıyor işlem maliyetleri,T. e.Lojistik sistemindeki işlemlerin sonuçlandırılmasıyla ilgili. Bunlar satın alma, dağıtım, hizmet ve gümrük lojistiği için tipiktir ve çeşitli seviyelerdeki lojistik sistemlerinde işlemlerin sonuçlanmasından önce ve sonra ortaya çıkarlar.

48. Bir işletmede malzeme akışını yönetmek için “çekme sistemi”. KANBAN sistemi. Tam zamanında sistem.

Lojistik süreçleri organize etmenin “Çekme Yolu”üretimde, parça ve yarı mamullerin ihtiyaç halinde sonraki teknolojik işlemlere tedarik edildiği bir üretim organizasyon sistemidir. Burada merkezi kontrol sistemi, işletmenin farklı bölümleri arasındaki malzeme akış alışverişine müdahale etmez ve onlar için mevcut üretim hedeflerini belirlemez. Bireysel bir teknolojik bağlantının üretim programı, sonraki bağlantının sipariş büyüklüğüne göre belirlenir. Merkezi kontrol sistemi, üretim teknolojisi zincirinin yalnızca son halkasına bir görev teşkil etmektedir.

Mikrolojistik sistemi KANBAN Essence KANBAN sistemi, son montaj hatları da dahil olmak üzere işletmenin tüm üretim departmanlarına, yalnızca tüketici departmanı tarafından belirlenen siparişi yerine getirmek için gerekli miktarda ve zamanında malzeme kaynaklarının sağlanmasıdır.

Anahtar elementler bu sistemin şunlardır:

· rasyonel organizasyon ve üretim dengesi;

· toplam kontrolüretim sürecinin her aşamasındaki kalite ve tedarikçilerden gelen ilk malzeme kaynaklarının kalitesi;

· yalnızca güvenilir tedarikçiler ve taşıyıcılarla ortaklık;

· Tüm personelin artan mesleki sorumluluğu ve yüksek iş morali.

Dünyada en yaygın olarak kullanılan mikrolojistik “çekme” sistemi kavram« tam zamanında"(JİT) . Mikrolojik sistem “tam zamanında” modern konseptÜretim, tedarik ve dağıtımda, malzeme kaynaklarının, tamamlanmamış ürünlerin, bitmiş ürünlerin, lojistik sistemindeki bir bağlantının ihtiyaç duyduğu zamanda gerekli miktarlarda teslim edilmesi süreçlerinin senkronize edilmesine dayalı bir lojistik sistemi oluşturmak, bununla ilgili maliyetleri en aza indirmek için envanterler.

"Tam zamanında" lojistik konsepti aşağıdaki ana özelliklerle karakterize edilir: minimum (sıfır) malzeme kaynağı envanteri, tamamlanmamış ürünler, bitmiş ürünler; kısa üretim (lojistik) döngüleri; küçük miktarlarda bitmiş ürün üretimi ve stokların (tedariklerin) yenilenmesi; az sayıda güvenilir tedarikçi ve taşıyıcıyla maddi kaynakların satın alınmasına yönelik ilişkiler; etkili bilgi desteği; yüksek kalitede bitmiş ürünler ve lojistik hizmetler.

47. Bir işletmede malzeme akışını yönetmek için “İtme sistemi”. Malzemeler ve üretim kaynakları için gereksinimleri planlamaya yönelik sistemler.

« itme sistemi“Bir üretim alanına gelen emek nesnelerinin önceki teknolojik bağlantıdan doğrudan bu alan tarafından sipariş edilmediği bir üretim organizasyonu sistemidir. Verici bağlantıya gelen bir komut üzerine malzeme akışı alıcıya "itilir". merkezi sistemüretim Yönetimi. "İtme Sistemi", ana üretim planı aracılığıyla üretimi kontrol eder ve buna bağlı olarak yarı mamul envanterinin hacmini tutarlı bir şekilde belirler.

Konsept fikri« planlamaya ihtiyaç var (kaynaklar)", nihai ürünün ilk olarak ne kadar ve hangi zaman diliminde üretilmesi gerektiğinin belirlenmesinden ibarettir. Bu durumda ana üretim planı, nihai ürünün ayrı ayrı bileşenlerinin üretimine yönelik ana planlara bölünür. Daha sonra zaman belirlenir ve Gerekli miktarÜretim programını karşılamak için malzeme kaynakları.

MRP sınıfı lojistik sisteminde, üç temel blok:

1. Ana planın oluşumu müşteri siparişlerine ve talep tahminlerine dayanmaktadır. Bu organizasyonel ve algoritmik süreç, bir kaynak planının fizibilitesini hızlı bir şekilde kontrol etmeye yönelik bir prosedür içerir; buna "kaba kesim kapasite planlaması" adı verilir.

2. Planlama gerekiyor, yani ürün partilerinin üretimi için bir program hazırlamak kendi üretimi ve malzeme ve bileşenlerin satın alınmasına ilişkin program. Aynı zamanda oldukça iyi çalışıyorlar belirli algoritmalar Ağ modellerine göre sipariş büyüklüklerinin ve sipariş lansman tarihlerinin hesaplanması. Bu aşamada, kaynak yükünün hesaplanması veya programın kaynaklara göre dengelenmesi de gerçekleştirilir - “kapasite planlama” prosedürü.

3. Operasyonel yönetim Siparişlerin eksiksizliğini ve başlatılmasını kontrol etmek, üretim döngüleri, öncelikler, sipariş boyutları mekanizmaları aracılığıyla üretimin ilerlemesini yönetmek, ayrıca operasyonların ve siparişlerin tamamlanmasının muhasebeleştirilmesi, depo muhasebesi prosedürlerini içerir.

Modern üretimde, RP (kaynak planlama) tipi "itme sistemlerinin" çeşitli çeşitleri, yani MRP-I ve MRP-II ve ayrıca MAP (malzeme kullanılabilirliği planlaması - malzeme kaynakları ihtiyacının dinamik planlaması) kullanılır. Satışlarda DRP (dağıtım kaynak planlaması) gibi programlar kullanılmaktadır. Her biri, beraberinde ortak özellikler kendine has özellikleri vardır.

49. Üretimi ISO'ya göre organize etmeye yönelik lojistik yaklaşımının Japon sürekli iyileştirme sistemi (“kaizen”) ile bağlantısı ve Amerikan sistemi yalın üretim (“yalın üretim”).

Kaizen, üretimde, geliştirmede, destekleyici iş ve yönetim süreçlerinde ve yaşamın her alanında sürekli iyileştirmeye odaklanan bir Japon felsefesi veya uygulamasıdır. İşletmelerde “Kaizen”, üretimden başlayarak üst yönetime, direktörden sıradan işçiye kadar sürekli iyileştirmedir. Kaizen sisteminin amacı standartlaştırılmış eylem ve süreçleri iyileştirmek ve kayıpsız üretim yaratmaktır.

Kaizen felsefesinin dayandığı temel ilkeler şunlardır:

· Müşterilere odaklanmak – ürün ve hizmetlerinin müşterilerin ihtiyaçlarını karşılaması şirket için en önemli şeydir;

· sürekli değişiklikler (bu felsefenin özünü karakterize eden bir ilke), yani organizasyonun tüm alanlarında sürekli küçük değişiklikler gözlemlenmelidir: tedarik, üretim, satış, kişisel ilişkiler vb.;

· sorunların açıkça tanınması - tüm sorunlar açıkça tartışmaya sunulur;

· Açıklığın teşvik edilmesi – departmanlar ve işyerleri arasında düşük düzeyde izolasyon (özellikle Batılı şirketlerle karşılaştırıldığında);

· çalışma ekiplerinin oluşturulması - her çalışan, çalışma ekibinin ve ilgili kalite çemberinin bir üyesi olur (organizasyona yeni katılan bir çalışan aynı zamanda “birinci yıl kulübünün” de bir üyesidir); ve benzeri.

Mikrolojistik sistem “yalın üretim”(çevirilen: İngilizce– yalın, yalın, esnek, “yalın”, düşük maliyetli, yalın üretim). Bu konsept esasen JIT (tam zamanında) konseptinin geliştirilmiş halidir, KANBAN ve MRP (malzeme, üretim kaynakları planlama) sistemlerinin unsurlarını içerir ve esnek üretim teknolojilerinin kullanımına dayanır.

Üretim içi lojistik "yalın üretim" kavramının özü, aşağıdakilerin yaratıcı bir şekilde uygulanmasında ifade edilmektedir: prensipler:

· yüksek kaliteli ürünler elde etmek;

· Üretilen ürün partilerinin boyutunun ve üretim süresinin azaltılması;

· karşılık düşük seviye hisse senetleri;

· yüksek vasıflı personelin eğitimi;

· Esnek ekipman kullanımı ve kısa süreli değişim.

"Yalın üretim" ilkelerine dayalı sistemlerin kullanılması uygulaması, kusurların %90 oranında, üretim çevrim süresinin %90 oranında, stokların %90 oranında, toplam maliyetlerin %73 oranında, piyasaya giriş sürelerinin ise %73 oranında azaltılabileceğini göstermiştir. %50 ila 75.

50.Müşteri odaklılık. Kalite kontrol kupaları. Altı Sigma sistemi. "Aşağıdan yönlendirilen" sürekli iyileştirme sistemi. Üretim hücresi konsepti.

“Müşteri odaklılık” ilkesi, ürüne ilişkin gereksinimlerin belirlenmesi, ürüne ilişkin gereksinimlerin analizi, tüketici ile bilgi alışverişi olmak üzere üç alt bölümden oluşan tüketiciyle ilgili süreçlerdir.

Kalite çemberi (kalite kontrol çemberi)üretim verimliliğini ve ürün kalitesini etkileyen sorunları tespit etmek ve bunların giderilmesine yönelik öneriler hazırlamak amacıyla düzenli olarak gönüllü olarak bir araya gelen tesis (fabrika) çalışanlarından oluşan bir gruptur. Kalite çemberlerinin düzenlenmesinde teorik ve pratik tüm faaliyetlerin temel amacı elbette ki rekabette zaferi sağlamak ve şirketin kârını arttırmaktır.

Altı Sigma sistemi. İşletme faaliyetlerinde kusur olasılığını en aza indirmek amacıyla, iş süreçlerinde ince ayar yapmak için yüksek teknolojili bir teknik olan Altı Sigma kontrol sistemi kullanılmaktadır.

Bir şirketin rekabet gücünü yakalayıp sürdürebilmesi için verimliliğini artırmanın da ciddi bir aracıdır. sürekli iyileştirme sistemi« aşağıdan başlatıldı"veya sistem" kapsamlı kalite yönetimi (TKY) Bir organizasyonun tüm fonksiyonlarını ve seviyelerini kalite ve sürekli iyileştirmeye odaklayan entegre yönetim uygulamalarını ifade eder. Bu çabalar, kalite, maliyet, maliyet gibi kurumsal işlevler arası hedefler aracılığıyla müşteri memnuniyetinin artmasıyla sonuçlanmalıdır. planlama, personel gelişimi ve yeni ürün geliştirme.

Firmaların üretim yapmasını sağlayan yalın üretim yöntemlerinden biri en az kayıp müşterilerine yönelik belirli bir ürün yelpazesi “ hücre üretimi» . Bir üretim hücresi, üretim sürecinin tek tek adımlarını veya tüm bir bölümünü gerçekleştirmek için gereken personeli, ekipmanı veya iş istasyonlarını içerir; bu durumda ekipman, emek nesnelerinin işlenme sırasına karşılık gelen bir sıraya yerleştirilir.

1. İşletme kavramı, görevleri ve temel özellikleri.

2. Bir üretim sistemi olarak girişim.

3.Üretim lojistiği: özü, amaçları, hedefleri.

4.Lojistik yönetiminin bir nesnesi olarak girişim.

5. İşletmenin üretim yapısı mekânsal yapı lojistik sistemi.

6. Ana üretimin yapısı. İş yeriÜretim sürecini organize etmede birincil bağlantı olarak.

7. İşletmenin yapısını karakterize eden göstergeler.

8.Üretim organizasyonu: özü ve amaçları. Lojistik üretim organizasyonu kavramı.

9.Üretim süreci ve ilkeleri rasyonel organizasyon. Lojistikte üretim sürecinin aşamaları, aşamaları, türleri.

10.Üretim sürecinin zaman içindeki organizasyonu.

11. İtme (merkezi) ve çekme (merkezi olmayan)
lized) akış kontrolü.

12.Üretim organizasyonu türleri: tek, seri, toplu.

13.Üretimi organize etme yöntemleri: hatsız (tekli), partili, hatlı.

14. Üretimi organize etmenin akış hattı yöntemi:

15.Ekipman yerleşiminin modellenmesi.

16. Bir işletmenin üretim kapasitesi kavramı ve bunu belirleyen faktörler.

17. İşletmenin üretim varlıkları, sınıflandırılması.

18.İşletmenin üretim kapasitesinin hesaplanması.

19.Üretim kapasitesi kullanımına ilişkin göstergeler.

20. Üretim tesislerinin kullanım verimliliğinin arttırılmasında lojistik yönetiminin rolü.

22. İşletmede mağazalar arası ve mağaza içi operasyonel planlama.

23.Bir işletmenin ritmik çalışması ve bunu belirleme yöntemleri.

24.İşletmeye yönelik takvim ve planlama standartlarının geliştirilmesi.

25.Bireysel üretimde takvim ve planlama standartlarının hesaplanması.

26. Seri üretimde operasyonel üretim planlaması.

27.Bir işletmede ağ planlama yöntemleri.

28.Modern lojistik kurumsal yönetim sistemleri.

29. İnovasyon (inovasyon) kavramı ve lojistik destek yaşam döngüsü yeni ürünler.

30. Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi için üretimin bilimsel ve teknik hazırlığının özü ve aşamaları.

31.İşletmenin araçsal tesislerinin bileşimi, görevleri ve yapısı.

32. Araç ve teknolojik ekipman ihtiyacını belirleme metodolojisi.

Araçsal ekonominin organizasyon biçimleri ve performans göstergeleri.

33. İşletmenin onarım tesisleri: özü, görevleri, bileşimi, yönetim yapısı.

34. Onarımları organize etme formları ve yöntemleri ve Bakım teçhizat.

35.Ekipman onarımının organizasyonu ve teknik hazırlığı.

36.Onarım tesislerinin organizasyonunu iyileştirmenin analizi ve yolları.

37. Ürün kalitesi, göstergeleri ve seviyesinin değerlendirilmesi.

38. Uygunluk değerlendirmesi. Ürün sertifikası.

39. Standardizasyon kavramı ve işlevleri. Uluslararası standardizasyon.

40. İşletmedeki ürün kalite yönetim sistemi.

41. Toplam kalite yönetim sistemi.

42.Üretim organizasyonunun tasarımı.

43.İşletmenin organizasyon projesinin bileşimi.

44.Üretim sistemlerinin organizasyonel olarak iyileştirilmesi.

45. Organizasyonel iyileştirme planının geliştirilmesi.

46. ​​Organizasyonel ve teknik önlemlerin uygulanmasından kaynaklanan ekonomik etkinin hesaplanması. Lojistik maliyetleri, değerlendirilmesi ve planlanması.

47. Bir işletmede malzeme akışını yönetmek için “İtme sistemi”. Malzemeler ve üretim kaynakları için gereksinimleri planlamaya yönelik sistemler.

48. Bir işletmede malzeme akışını yönetmek için “çekme sistemi”. KANBAN sistemi. Tam zamanında sistem.

49. Üretimi ISO'ya göre organize etmeye yönelik lojistik yaklaşımın, Japon sürekli iyileştirme sistemi ("kaizen") ve Amerikan yalın üretim sistemi ("yalın üretim") ile bağlantısı.

50.Müşteri odaklılık. Kalite kontrol kupaları. Altı Sigma sistemi. "Aşağıdan yönlendirilen" sürekli iyileştirme sistemi. Üretim hücresi konsepti.

İlgili bilgi.